Download to read offline
Uploaded byYaroslav Rashevsky
Управление рисками в проектах
Документ охватывает управление рисками в проектах на основе применения различных методологий, таких как PMBOK и Prince2. Он описывает определение рисков, их источники, методы анализа и классификации, а также важность управления рисками для достижения целей проекта. Включены рекомендации по эффективным действиям для управления рисками и обсуждаются проблемы, связанные с реализацией рисков в организациях.
Управление рисками в проектах
- 1. Риски в проектах РашевскийЯрослав Александр Булгаков https://t.me/softer_ru https://www.meetup.com/SOFTER 1
- 2. • 10+ летв управлении проектами и программами в областях ИТ, телеком, строительство, ИТ-консалтинг, научных исследований, разработка ПО; • Работал в производственных компаниях, телекоммуникационных вендорах и системных интеграторах; • Имею опыт проектов в отраслях: Энергетика, Промышленность, Государственный сектор, Банки, Ритейл, Связь; • Практикую идеологии PMBOK, НТК (IPMA) и PRINCE2; icic1@mail.ru ru.linkedin.com/in/yaroslavrashevsky facebook.com/yaroslav.rashevsky Рашевский Ярослав 2
- 3. Содержание Зачем управлять рисками? 1.Термины и определения; 2. Управление рисками; 3. Система управления рисками в организации 4. Реализация рисков; 5. Ментальные ловушки; 3
- 4.
- 5.
- 6.
- 7. 1. Неопределенности ириски 1.1. Термины и определения 7 ISO 31000:2009 Влияние неопределенности на цели *Влияние рассматривается как отклонение от ожидаемого — с … последствиями. *Неопределенность — это состояние, также частично, отсутствия информации относительно понимания или знания события, его последствий или вероятности. *Риск часто выражается в комбинации: последствий событий (включая изменения в обстоятельствах) вероятности инцидентов PM BOK неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет воздействие…по меньшей мере на одну из целей проекта…сроки, стоимость, содержание или качество PRINCE2 Возможное событие в будущем или несколько таких событий, которые, если произойдут, окажут влияние на достижение целей Wikipedia характеристика ситуации, имеющей неопределённость исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий Словари * Дѣйст. по гл., отвага, смелость, решимость, предприимчивость, дѣйствіе на авось, наудачу * Возможность опасности, неудачи. * Действие наудачу в надежде на счастливый исход. На свой р. или на свой страх и р. действовать, поступать (полностью на свою ответственность).
- 8. Энтропия – меранеопределённости или непредсказуемости некоторой системы (количество возможных состояний); Информация – обозначение содержания, полученное из внешнего мира в при приспосабливании к нему (разность энтропий). Неопределённость – нехватка информации для понимания причинно- следственной связи событий, последствий; Риск – влияние неопределенности на цели; Почему возникают риски? 1. Неопределенности и риски 1.2. Генезис Почву для рисков в проектах создают: • Ограничения; • Допущения; • Изменения; РИСК Из-за неопределенности. 8 Риски возникают из-за: • Ограниченности ресурсов; • Недостаточности информации; • Человеского фактора;
- 9. Источники риска 1. Неопределенностии риски 1.3. Системная модель Источники рискаИсточники риска Факт оры Область накопления факторов риска Повод Область реализации риска После дствия Источники рискаИсточники рискаПричины риска 9 Вопросы которые помогут в управлении рисками: 1. Какова наша цель? 2. Что может повлиять на её достижение? 3. Что из этого наиболее важно? 4. Что можно с этим сделать? 5. То что мы делаем эффективно?
- 10. https://jeopardylabs.com/play/627730 Время 1. Неопределенности ириски 1.4. Модель «галстук-бабочка» 10
- 11. …..Для классификации рисковудобно выбрать следующие признаки классификации: • результат реализации риска; • процесс реализации риска; • области реализации риска; • способ инициирования риска; • факторы риска; • области накопления фактора риска; • источники риска Кроме того все риски можно разделить на 2 группы: 1. обусловленные внутренними свойствами элементов проекта. 2. обусловленные взаимоотношениями между элементами проекта. 1. Неопределенности и риски 1.5. Классификация Риски могут быть: • Известные – определены, оценены, для которых возможно планирование; • Неизвестные – не могут быть идентифицированы и спрогнозированы. 11
- 12. RBS 1. Неопределенности ириски 1.5. Классификация. Примеры. 12
- 13. Риск 1. Неопределенности ириски 1.5. Классификация. Примеры. 13
- 14. Уровень Фазы Жизненного ЦиклаКомпании 14 Выход на Рынок Рост Насыщение Спад 1. Неопределенности и риски 1.6. Толерантность к риску Толерантность к рискам – отражает приемлемый уровень риска;
- 15. 0 – ачё у нас проблема? 1 – ой, а у нас проблема … 2 – из-за того-то у нас будет проблема. 3 – что бы избежать проблемы нужно сделать то-то. 1. Неопределенности и риски 1.8. Уровни индивидуальной зрелости в управлении рисками 15
- 16. 1. Планиров ание управлен ия рисками 2. Идентифи кация рисков 3. Анализ рисков 4. Ранжиров ание рисков 5. Планиров ание реагирова ния 6. Монитор инг рисков 2. Управлениерисками 16 Результаты опросов: Какие действия по управлению рисками наиболее эффективны: • Изучение и анализ рисков – 43%; • Определение рисков – 26%; • Реагирование на риски – 22 %; • Оценка рисков – 9%; Управление рисками помогает (в порядке убывания): 1. Выявлять слабые места; 2. Обосновать создаваемые резервы; 3. Получить ощущение управляемости; 4. Наладить коммуникации со стейкхолдерами; 5. Застраховаться от неожиданных неприятностей;
- 17. 1. Планирование управлениярисками Определение способа и подходов к управлению рисками: • Методология • Роли и ответственности • Иерархическая структура рисков (RBS) • Толерантность заинтересованных сторон • Формат отчетности • Актуализация 2. Идентификация рисков Выявление рисков и их документирование: • Сбор информации и обзор документации • Анализ допущений • Анализ стейкхолдеров • Анализ сценариев • SWOT-анализ • SWIFT (что если?) • Мозговой штурм • RBS и Контрольные списки • Метод карточек Кроуфорда • … РЕЕСТР РИСКОВ • Содержит результаты анализа рисков и планирования реагирования на риски • Описывает все выявленные риски (категорию, причину, вероятность возникновения, влияние на цели, предполагаемые ответные действия, владельцев и текущее состояние и др.). 2. Управление рисками План управления рисками Реестр рисков 17
- 18. 2. Идентификация рисков Структурированныйметод («снизу-вверх») 2. Управление рисками 18
- 19. 3. Анализ рисков 3.1.Качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на цели проекта; 2. Управление рисками 19
- 20. 3. Анализ рисков 3.2.Количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект; 2. Управление рисками 20 Параметр Отражает Пояснение Размер Управляемо сть Чем меньше-тем меньше Цвет Изменение во времени Красный-рост Синий-стабилизация Зеленый-падение Цифра ID риска R = P x I R – величина; Р – вероятность; I – влияние; L = R + C C – неуправляемость; L – уровень;
- 21. 4. Ранжирование рисков Упорядочиваниеперечня рисков по величине их уровня; 2. Управление рисками 21 L = P x I + C Вероятность – это математический признак, устанавливаемый при наличии достаточного количества данных наблюдений за событием. Проект - уникален, его продукт еще не начал функционировать. Т.о. вероятность, как правило, субъективноэкспертно оцениваются. ID рис ка № рис ка Событие риска Владелец риска Влияние Вероятность Величина Неуправляемость Уровень Тенденция 1 1 Увольнение ведущего разработчика Начальник отдела разработчиков 1 0,25 0,25 1 1,25 1 1 2 Увольнение ведущего разработчика Начальник отдела кадров 1 0,25 0,25 2 2,25 1 2 3 Изменение требований после их утверждения Куратор проекта 3 0,75 2,25 1 3,25 0 3 4 Отказ вендора в поддержке платформы Ведущий архитектор 3 0,25 0,75 3 3,75 -1
- 22. Негатив Позитив 1. Принятие1. Принятие решение не изменять план проекта в связи с риском (быть может иной подходящей стратегии реагирования нет). 1.1. активное 1.1. активное до наступления рискового события разрабатываются меры, которые реализуются при резком росте вероятности. 1.2. пассивное 1.2. пассивное мер не предпринимается, при наступлении рискового событие минимизируют его негативные последствия по ситуации. 2. Эскалация 2. Эскалация передача ответственности за риск уполномоченным лицам внутри организации. 3. Уклонение 3. Использова ние оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой обеспечивает появление благоприятной возможности. 4. Передача 4. Разделение подразумевает возложение негативных последствий угрозы и обязанности реагирование на третью сторону. 5. Снижение 5. Усиление предполагает понижениеповышение: вероятности реализации риска, последствий рискованного события до приемлемых пределов. Стратегия Описание Стратегии управления: - вероятностью - последствиями 2. Управление рисками 22 5. Планирование реагирования определение процедур и методов по: 5.1. ослаблению отрицательных последствий рисковых событий; 5.2. использованию возможных преимуществ;
- 23. 6. Мониторинг определение остающихсярисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков 23 2. Управление рисками ID рис ка № рис ка Событие риска Владелец риска Влияние Вероятность Величина Неуправляемость Уровень Тенденция Цель под риском Стратегия реагиров ания Меры реагирования Ответственн ый за предупрежд ение Остаточные риски Вторичные риски 1 1 Увольнение ведущего разработчика Начальник отдела разработчиков 1 0,25 0,25 1 1,25 1 Срок, Бюджет Снижение Мотивировать Начальник отдела разработчиков 1 2 Увольнение ведущего разработчика Начальник отдела кадров 1 0,25 0,25 2 2,25 1 Срок, Бюджет Снижение формировать кадровый резерв Рекрутер отдела кадров 2 3 Изменение требований после их утверждения Куратор проекта 3 0,75 2,25 1 3,25 0 Срок, Бюджет, содержание Снижение плотнее работать с заказчиком Владелец продукта 3 4 Отказ вендора в поддержке платформы Ведущий архитектор 3 0,25 0,75 3 3,75 -1 Качество Снижение плотнее работать с вендором Технический директор
- 24. 1. Ответственности: каждыйотвечает за управление рисками на своем участке работы; 2. Достаточности: затраты на управление рисками не должны превышать эффект от управления рисками; 3. Совершенствования: управление рисками направлено на постоянное повышение эффективности деятельности; 4. Инклюзивности: управление рисками должно быть встроено в бизнес-процессы; 5. Эшелонированности: управление рисками должно реализовываться на уровнях владельцев рисков, непосредственных ответственных за управление конкретными рисками и методологическом (выработка и внедрение подходов и порядка управления рисками); 6. Непрерывности: риски управляются регулярно, обеспечивая всех причастных актуальной информацией; 7. Зрелости культуры: поощрение за своевременное информирование о рисках, наказание за замалчивание. 24 3. Система управления рисками в организации 3.1. Принципы управления рисками в организации
- 25. Проверка работоспособности СУР(тесты Ирины Красновой) 1. убедиться в том, что предусмотренная контрольная процедура, с помощью которой риск управляется и цель управления достигается: • Установлена нормативными документами; • Фактически существует; 2. убедиться в том, что контрольные процедуры из нормативных документов и фактически исполняемая идентичны; 3. убедиться в том, что разумная гарантия достижения соответствующей бизнес-цели обеспечивается: • регламентированной контрольная процедурой; • фактически исполняемая контрольная процедура; Проблемы управления рисками: 1. Это для крупных предприятий; 2. Управление рисками интуитивно; 3. Риски определяются неполно; 4. Риски управляются точечно; 5. Концентрация на легкоуправляемых рисках; 6. Стратегия управления не эффективна; 25 3. Система управления рисками в организации 3.2. Проверочные тесты Ирины Красновой
- 26. 26 t Обнаружен инцидент Причина инцидента Возможный ущерб Инцидент устранен Выполненные работы Запланированныеработы План работ 4. Реализация рисков 4.1. Понятие инцидента
- 27.
- 28. 28 tИнцидент Размножение и взаимодействие инцидентов Одиночные не взаимодействующие инциденты Исключеныусловия возникновения инцидентов Причина инцидента Предпосылки КС Катастрофа Трудоемкость Начало вязкого сопротивления “Вязкое сопротивление” организации – это ситуация, когда никто ничего не может сделать с первого раза. Лидер принимает на себя всю полноту ответственности Область максимальной результативности русской модели 4. Реализация рисков 4.3. “Вязкое сопротивление” организации
- 29. 29 t Инцидент Предпосылки КС Катастрофа Японская модель Американская модель Российская модель Причина инцидента Уважение к правилам игры.К изменению правил все быстро приспосабливаются Стабильные правила, основанные на национальной традиции Правила часто меняются. Правовой нигилизм – национальная традиция Быстро устранять КС Быстро устранять инциденты Не допускать инцидентов Начало вязкого сопротивления 4. Реализация рисков 4.2. Практика управления нештатными ситуациями в разных национальных моделях управления
- 30. Медицинская аналогия Экономический кризис иплохая экология Экономическая стабильность и хорошая экология Военные действия и катастрофическая экология 30 t Инцидент Предпосылки КС Катастрофа Профилактика Лечение болезней Военная медицина и медицина катастроф Причина инцидента Выживание Классическая лечебная медицина Здоровый образ жизни Инцидент (Триггер)Риск Реализация риска Уважение к правилам игры. К изменению правил все быстро приспосабливаются Стабильные правила, основанные на национальной традиции Правила часто меняются. Правовой нигилизм – национальная традиция Начало вязкого сопротивления Японская модель Американская модель Российская модель Быстро устранять КС Быстро устранять инциденты Не допускать инцидентов
- 31. t Инцидент (Триггер)Риск (причинаинцидента) Реализация риска (КС) Риск Менеджмент – необходимая компонента любого регулярного менеджмента Цепочка создания стоимости Менеджмент ориентированный на достижение цели Быстро устранять инциденты Кай Дзен – основа любого регулярного менеджмента Гемба – Цепочка создания ценности Менеджмент поддержки Не допускать инцидентов Аварийно-мобилизационное управление – основа любого регулярного менеджмента Обслуживание администраторов Застойный менеджмент Автономные единицы Конкуренция администраторов Менеджмент по мобилизации ресурсов Стабильное состояние Нестабильное состояние Быстро устранять КС Прорыв-Катастрофа 31
- 32. Японская Американская Российская(нестабильное) Российская (стабильное) Ценность Высокое качество товаров и услуг Финансовый результат (прибыль, стоимость компании) Выживание (“Отступать некуда, позади Москва”) “Уверенность в завтрашнем дне”, “Сохранить то, что в руках” Способ достижения Обеспечение работы Гемба (Цепочка создания ценности) Цепочка создания стоимости Конкуренция администраторов низовых ячеек, сильные личности. Управление: 1) Постановка задач администраторам, 2) Мобилизация, распределение и перераспределение ресурсов, 3) Жесткий контроль исполнения. Борьба с изменениями, “Вязкое сопротивление” Условие достижения Постоянные улучшения (Кай Дзен) Высокое качество продуктов и услуг Мобилизация ресурсов Большой расход ресурсов Нештатные ситуации Борьба с Муда, Мура, Мури и устранение предпосылок их формирования Управление рисками Преодоление кризиса и недопущение катастрофы 1) Авось, небось и как-нибудь, 2) Создание и преодоление КС Главный действующий субъект Коллектив организации Предприниматель 1) Командир “Отец родной”, 2) Команды (рабочие ячейки) в отчаянном положении 1) Администратор, ставший начальником, 2) Рабочие ячейки, которым есть что терять. Отношение к инцидентам Устранение Кейретцу, Lean, P2M Недопущение Lean Manufacturing, “6 сигм” Устранение 1) Быстрое развитие инцидента в катастрофу (опасное производство), “Бояться чихнуть”, 2) возможно использование управленческих практик американской и даже японской модели Устранение Быстрое развитие инцидента в катастрофу (опасное производство), остальное откладывается Устранение КС Недопущение инцидентов Устранение кризисов Подробные правила работы и координации в кризисных ситуациях Устранение кризисов Emergency Response, Crisis Management, Business Continuity Management, Extreme Project Management Недопущение инцидентов Аналогично устранению инцидентов Недопущение инцидентов Аналогично устранению инцидентов ъ Результат высокая финансовая эффективность во всех периодах высокая финансовая эффективность в краткосрочном и среднесрочном периоде Результативность, прорывные решения Неэффективность, нерезультативность и проедание ресурсов, добытых в нестабильном состоянии Внешние условия общество, лояльное рациональным правилам (законы, стандарты), опирающимся на национальные традиции, принято выстраивать глубокие долгосрочные партнерства. рационалистическое общество, лояльное рациональным правилам игры (законы, стандарты). Рационализм обеспечивает быструю адаптацию бизнеса к регулярным встряскам от кризисов и инноваций Состояние кризиса и близость катастрофы. Все правила в сторону. Остаются только вечные ценности “Ну кризис, ну ущерб, но это еще не катастрофа. Не такое переживали”. 32
- 33. 33 5. Ментальные ловушки 1.Чрезмерный оптимизм – недооценка неопределенности; 2. Шоры опыта и привычек – мы видим только то, что в зоне видимости; 3. Фильтр знания и веры – суждения о новом факте по базе старого знания; 4. Близость горизонта – ближний риск оценивается заведомо как более значимый, управление ближайшими рисками за счет усугубления более отдаленных; 5. Эффект псевдоуверенности – если за риском стоит существенная выгода, то риск недооценивается; 6. Зависимость от формы – формулировка риска влияет на его управление, важно правильно формулировать риски; 7. Желаемое за действительное – мнение о том, что все очевидные риски уже кем-то управляются; 8. Иллюзия управления – пример: риск попасть в ДТП кажется ниже, если мы за рулем, чем если за рулем другой; 9. Заблуждение бессилия – невозможность предотвращения приравнивается к невозможности управления, боязнь изменений; 10. Морализация негативного недеяния – оно предпочитается негативному действию по исправлению ситуации;
- 34.
- 35. Автор благодарят запомощь в работе над презентацией: Ананьина Владимира Фурту Станислава Савина Анатолия Павлова Александра Пикулева Евгения Софонова Михаила 35
Editor's Notes
- #8 Дисклэймер.