Документ представляет собой подробное описание программы 'трисс', направленной на создание конкурентоспособных социотехнических систем через использование методов бережливого менеджмента. Основное внимание уделяется инструментам и методам выявления и устранения причин, вызывающих проблемы в конкурентоспособности технологий и организаций. Также подчеркивается важность формирования соответствующих образов мышления сотрудников в зависимости от уровня развития социально-экономических систем.

1. Программа ТРиСС
ТРиСС
творец
Достоинство, честь, совесть, справедливость!!!
Никто – кроме нас!!!
ТРиСС
Модель создания социотехнических систем
О.Р.Мусина
Часть №6
Инструменты и методы решения Проблем методом Решения
исследовательских задач по выявлению и устранению Причин их
вызывающих, а так же оценка Результатов принятых Решений
(операционный этап №1 технологического уровня развития)
Автор: Мусин Олег Радикович
2015г
Доверие
Взаимодействие
Сотрудничество
Образование
Обучение
Контроль
Воспитание

2. Часть №6
Инструменты и методы решения Проблем с помощью Решения исследовательских
задач по выявлению и устранению Причин их вызывающих по программе ТРиСС
(Этап №1 технологического уровня развития)
Оглавление
Правило №20 Правила оценки образа мышления сотрудников, решающих Проблемы
Предприятия
Раздел №23 Зависимость формирования образа мышления сотрудников от уровня развития
социально – экономической среды и его влияние на качество и эффективность решения
Проблем, определяющих уровень конкурентоспособности предприятий
Правило №21 Правила формирования бережливого образа мышления по определению
Факторов, создающих Причины, влияющие на Проблемы конкурентоспособности
технологических систем разработки и производства продукции
Раздел №24 Основные 11 – ть Факторов, создающих Причины, вызывающих Проблемы, низкой
конкурентоспособности технологических систем разработки и производства продукции
(технологический уровень развития систем – этап №1- операционный)
Правило №22 Правила и методы решения исследовательских задач с помощью бережливых
Методов оценки Причин, вызывающих Проблемы (Почему?)
Раздел №25 Основные правила и методы определения Причин, вызывающих Проблемы,
необходимые для решения исследовательских задач с применением бережливых методов
(технологический уровень развития систем – этап №1-оперционный)
Правило №23 Правила и методы обучения и практического применения Инструментов
бережливого менеджмента для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности
Раздел №26 Основные правила и методы обучения и практического применения Инструментов
бережливого менеджмента устранения Причин, вызывающих Проблемы, необходимые для
решения исследовательских задач (Почему?) (технологический уровень развития систем –
этап №1-операционный)

3. Часть №6
Инструменты и методы решения Проблем с помощью Решения исследовательских
задач по выявлению и устранению Причин их вызывающих по программе ТРиСС
(Этап №1 технологического уровня развития)
Оглавление
Правило №24 Правила и методы оценки операционно – экономического эффекта от реализации
Этапа №1 (операционного) по созданию предприятия технологического уровня развития
Раздел №27 Основные правила и методы алгоритма операционно – экономической оценки
Результата реализации Этапа №1 (операционного) по созданию предприятия
технологического уровня развития
Правило №25 Правила и методы оценки социально – экономического эффекта от реализации
Этапа №1 (операционного) по созданию предприятия технологического уровня развития
Раздел №28 Основные правила и методы алгоритма социально – экономической оценки
Результата реализации Этапа №1 (операционного) по созданию предприятия
технологического уровня развития

4. Если Руководитель и Собственник не способны признать личной
ответственности за низкую конкурентоспособность своих предприятий и
организаций.
Не знают и не владеют методами:
1. Определения, оценки и группировки:
- Проблем, послуживших Результатом не конкурентоспособности,
- Причин, вызвавших эти Проблемы,
- Факторов, послуживших возникновению этих Причин
2. Внедрения на своих предприятиях Инструментов бережливого
менеджмента, способствующих устранению Причин, вызывающих Проблемы,
низкой конкурентоспособности
то не признанные Проблемы таких Собственников и Руководителей, рано или
поздно станут Проблемами основной массы трудовых коллективов их
предприятий.
«Обладая факторным (традиционным) образом мышления, невозможно
перейти не то что к технологическому уровню развития предприятий, но
даже внедрить элементарные Инструменты бережливого менеджмента»

5. При внедрении изменений скажи сотрудникам
правду – какая цель этих изменений
«Я начинаю менять компанию, я хочу поднять производительность,
радикально улучшить качество, вдвое уменьшить число уровней
иерархии… Компания может выжить только при таких условиях, это
не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить новую
компанию я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю, но не
успевающие за изменениями и Лидерами должны уйти».
Легендарный лидер компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч.
Автор технологии группировки сотрудников по группам АВС:
А – 10% талантливые сотрудники, которым надо помочь
В – 70% серые «лошадки», на которых держится компания
С – 20% бездарные сотрудники, которых можно безболезненно уволить

6. Правило №20
Правила оценки образа мышления сотрудников, решающих
Проблемы предприятия
Раздел №23
Зависимость формирования образа мышления
сотрудников от уровня развития социально – экономической
среды и его влияние на качество и эффективность решения
Проблем, определяющих уровень конкурентоспособности
предприятий

7. Зависимость формирования образа мышления сотрудников от
уровня развития социально – экономической среды
Выбор метода решения Проблем низкой конкурентоспособности
предприятий и организаций зависит от:
1. Уровня развития социальной среды (граждан)
2. Выбора метода управления (авторитарный,
демократический…), социально – экономическими системами
государства, предприятий и организаций,
которые формируют образ мышления своих граждан
(собственников предприятий и организаций, инженеров и
менеджеров, рабочих и служащих).
Например: Повышение степени идеальности организационно –
управленческих систем разработки и производства товаров и
услуг требует радикального изменения концепции
традиционного менеджмента по организации и управлению
процессами разработки и производства продукции на
концепцию бережливо – изобретательского менеджмента,
которая способствует:

8. Зависимость формирования образа мышления сотрудников от
уровня развития социально – экономической среды
- Качественному скачку в развитии системы (переход на более
высокий: технологический, инновационный уровень развития)
- Разрешению и снятию Причин и Противоречий, связанных с
многочисленными количественными изменениями,
накопившихся за время существования устаревшей системы.
Это соответствует первому закону Диалектики развития систем
Практика показывает, что зачастую высоко эффективные
Решения, связанные с радикальным изменением самого
принципа действия систем, будь – то:
- технических,
- Технологических,
- Социальных
Значительно повышающими степень их идеальности, долго не внедряются, в
связи с законами ограничения развития отдельных ресурсов, например:
образа мышления Руководителей и Собственников, от которых зависит
совершенствование и развитие профессиональных знаний и навыков
коллектива предприятий, которые совершенствуют эти системы…

9. Зависимость формирования образа мышления сотрудников от
уровня развития социально – экономической среды
Выбор метода решения Проблем низкой конкурентоспособности и
качество их решения зависти от уровня развития социально –
экономических систем предприятий и организаций.
1.Факторный уровень развития социально – экономических
систем – формирует у технических специалистов инженерный
образ мышления, направленный на исправление Проблем,
связанных с техническими системами (продукта, оборудования,
инструмента…). Не желательные эффекты в технических
системах, явление для них само собой разумеющееся и если
руководство ставит задачу решить конкретную Проблему, они
ее решают путем добавления в систему одного из элементов,
позволяющих снять эту Проблему, без учета возможности
возникновения побочных не желательных эффектов. Право на
принятие решения по привлечению технических специалистов
для совершенствования технических систем имеет только
Начальник. Инициатива – наказуема. Остальные системы –
«Священные коровы», которые не подлежат изменениям…

10. Зависимость формирования образа мышления сотрудников от
уровня развития социально – экономической среды
2. Технологический уровень развития социально - экономических
систем – формирует у всех сотрудников (инженеров и
менеджеров, рабочих и служащих) бережливый образ
мышления, направленный на исправление, совершенствование и
развитие методов организации и управления в технологических
системах разработки и производства продукции, за счет
образования, обучения и воспитания в сотрудниках
способностей к сотрудничеству и взаимодействию согласно
теории бережливого менеджмента для:
- Определения потребительской Ценности (действия,
представляющие ценность для последующей операции), в
разрабатываемой и производимой ими на своих рабочих местах
продукции,
- Выявления и устранения 8-ми видов Потерь в
технологических системах организации, управления и методах
выполнения работ в процессах разработки и производства

11. Зависимость формирования образа мышления сотрудников от
уровня развития социально – экономической среды
3. Инновационный уровень развития социально - экономических
систем – формирует у всех сотрудников (инженеров и
менеджеров, рабочих и служащих) изобретательский
(творческий) образ мышления, направленный на выявление и
устранение:
- Не желательных эффектов,
- Исправительных элементов и операций,
- Подготовительных операций,
в технических, социальных и технологических системах разработки
и производства продукции, за счет образования, обучения и
воспитания в сотрудниках способностей к сотрудничеству и
взаимодействию согласно теории изобретательского
менеджмента для определения и:
- Устранения 15 видов Резервов развития систем,
- Создания высокой степени идеальности технических, технологических и
социальных организационно – управленческих систем предприятий иннов.

12. Выводы по теме:
Обучение сотрудников инструментам и методам:
- определения и оценки,
- разработки и принятия Решений,
- разработки и реализации Мероприятий,
по устранению выявленных Проблем, зависит от Целей и уровня
социально – экономического развития систем
1. Главная цель Руководителей и Собственников социально –
экономических систем факторного уровня развития, среда
которых формирует инженерный образ мышления сотрудников
состоит в том, что бы сохранить существующие
организационно – управленческие системы по разработке и
производству продукции в традиционном виде, без радикальных
перемен, изменяющих порядок функционирования систем…

13. Выводы по теме:
Результат ф.х.д. сотрудников факторного уровня развития:
1. Стандартным методам определения и устранения Проблем,
сотрудники: не обучены, не владеют и не применяют
2. Проблемы, в основном, решаются только технического
характера, касающиеся Проблем свойств и характеристик
продукта или оборудования…
3. К решению технических Проблем допускаются только, свои
или сторонние специалисты…
4. Решения и мероприятия по устранению поставленных
руководством Проблем, техническими специалистами
принимаются и проводятся без учета возможного
возникновения и влияния не желательных эффектов на другие
элементы и операции, влияющие на эффнективность системы

14. Выводы по теме:
2. Главная цель Руководителей и Собственников социально –
экономических систем технологического уровня развития,
среда которых формирует бережливый образ мышления
сотрудников состоит в том, что бы повысить степень
идеальности технологических систем разработки и
производства продукции даже путем радикального изменения
организационно – управленческой системы, изменяющей
порядок и эффективность функционирования всей системы…
Особенностью Руководителей и Собственников социально –
экономических систем технологического уровня развития
является их готовность к:
- Обучению и практическому применению инструментов и
методов теории бережливого менеджмента совместно со

15. Выводы по теме:
Результат ф.х.д. сотрудников технологического уровня развития:
1. Стандартным, бережливым инструментам и методам
межфункционального взаимодействия и сотрудничества по
определению и устранению Проблем (Потерь), сотрудники:
обучены, владеют и применяют
2. Проблемы, в основном, решаются технологического
характера комплексно и системно, с целью оптимизации и
повышения эффективности выполнения: методов, операций,
процессов и систем разработки и производства продукции…
3. Повышение эффективности технологических систем ПСЦ –
обязанность каждого сотрудника межфункциональных команд
4. Полномочия и ресурсы для Решения и реализации Мероприятий
по устранению возникающих Проблем - предоставляются

16. Выводы по теме:
3. Главная цель Руководителей и Собственников социально –
экономических систем инновационного уровня развития, среда
которых формирует творческий образ мышления сотрудников
состоит в том, что бы повысить степень идеальности:
технических, социальных и технологических подсистем
организационно – управленческой системы разработки и
производства продукции методом их радикального изменения,
создающего инновационный порядок и эффективность
функционирования всей системы…
Особенностью Руководителей и Собственников социально –
экономических систем инновационного уровня развития,
является их новаторский и творческий подход к созданию
инновационного продукта с большой потребительской
Ценностью за счет обучения и практического применения
теории бережливо – изобретательского менеджмента,
позволяющего сотрудникам разрабатывать и реализовывать
инновационные технические и технологические решения.

17. Выводы по теме:
Результат ф.х.д. сотрудников инновационного уровня развития:
1. Стандартным бережливо – изобретательским
инструментам и методам межфункционального
взаимодействия и сотрудничества по определению и
устранению Проблем (Резервов развития), сотрудники:
обучены, владеют и применяют
2. Проблемы, решаются технического характера, которые влекут
за собой комплексное и системное изменение в технических,
технологических и социальных подсистемах организационно –
управленческих систем. Создание инновационного продукта,
влияет на создание инновационных: оборудования и
инструмента, методов, операций, процессов и систем
разработки и производства продукции…
3. Повышение потребительской Ценности технической
системы продукта – обязанность проектных межф. команд
4. Полномочия и ресурсы для Решения и реализации Мероприятий
по развитию технических систем - предоставляются

18. Правило №21
Правила формирования бережливого образа мышления по
определению Факторов, создающих Причины, влияющие на
Проблемы конкурентоспособности технологических систем
разработки и производства продукции
Раздел №24
Основные 11 – ть Факторов, создающих Причины,
вызывающих Проблемы, низкой конкурентоспособности
технологических систем разработки и производства продукции
(технологический уровень развития систем – этап №1-
операционный)

19. Главная Цель этапа №1 (операционного) на пути создания предприятия
технологического уровня развития
Традиционные системы разработки и производства продукта
(технократические системы массового производства)
Факторный
Технологический
Этап №1 Операционный
(Обучение и практическое применение TWI, инструментов и
методов концепции «бережливого» производства, нормативно – операционный
метод учета затрат)
Этап №2 Процессный
(группировка операций по процессам: производственный
ритм – такт спроса, выравнивание мощности операций,
нормативно – процессный метод учета затрат…)
Потребительская
Ценность продукта
Уровень
развития системы
Ресурсы
Этап №3 Системный
(группировка процессов по ПСЦ в семействах
продукции: производственный ритм
системы ПСЦ – такт спроса, выравнивание
производственной мощности процессов,
нормативно – системный метод учета
затрат)
Этап №4 Полисистемный
(группировка систем ПСЦ:
Поставщик-Производитель-Продавец
в единую полисистему ПСЦ…)
0
1
2
3
4
5
Этап №5
Инновационный
(создание инновационных:
продуктов, технологий,
оборудования)
Инновационный
Цель
Этапа №1
операционного

20. Основные факторы, способствующие формированию
бережливого образа мышления, направленного на
совершенствование технологических систем разработки и
производства высоко качественной продукции
1- го этапа технологического уровня развития
Бережливый образ мышления направлен на совершенствование
операций и процессов в технологических системах разработки
и производства продукции
Для совершенствования технологических систем разработки и
производства продукции сотрудникам (инженерам и
менеджерам, рабочим и служащим) необходимо: знать,
определять и устранять факторы, которые являются
Причинами, создающими Проблемы низкой
конкурентоспособности технологических систем разработки и
производства продукции (товары или услуги) предприятий

21. Основные факторы, способствующие формированию
бережливого образа мышления, направленного на
совершенствование технологических систем разработки и
производства высоко качественной продукции
1- го этапа технологического уровня развития
Основными 3 – мя Причинами, создающими Проблемы низкой
конкурентоспособности технологических систем разработки и
производства продукции являются:
1. Потери (Муда) – это все виды деятельности, которые
потребляют Ресурсы, но не создают потребительской
Ценности
2. Перегрузка (Мури) – это выполнение операций или процессов
(человеком или оборудованием) с чрезмерным
перенапряжением мощности и сил (интеллектуальных,
физических)
3. Отклонения (Мура) – это любое отклонение от стандартов
(нормативов) выполнения работ, операций или процессов

22. Таблица 11 – ти факторов, влияющих на создание Причин,
вызывающих Проблемы низкой конкурентоспособности
технологических систем разработки и производства продукции
1- го этапа технологического уровня развития
н Факторы, создающие
Причины
Причины, вызывающие Проблемы
Потери Перегрузка Отклонения
1 Людские ресурсы избыток недостаток Не соблюдение норм
2 Технологии
3 Метод
4 Время
5 Оборудование
6 Приспособления и
инструменты
7 Сырье и материалы
8 Объем производства
9 Запасы
1
0
Место
1
1
Образ мышления

23. Правило №22
Правила и методы решения исследовательских задач с
помощью бережливых Методов оценки Причин, вызывающих
Проблемы (Почему?)
Раздел №25
Основные правила и методы определения Причин,
вызывающих Проблемы, необходимые для решения
исследовательских задач с применением бережливых методов
(технологический уровень развития систем – этап №1-
оперционный)

24. Правила бережливого метода
решения исследовательских задач при определении Причин,
вызывающих Проблемы конкурентоспособности
1. Метод пять золотых правил бережливого менеджмента
решения Проблем:
1. Выдвинуться на место возникновения Проблемы
2. Проверить обстановку: сырье и материалы, оборудование и
инструмент, метод выполнения работы, условия работы,
оператор… Определить Причину
3. Принять временные меры по устранению Причины, вызвавшей
Проблему
4. Найти и устранить коренную Причину, вызвавшую Проблему
5. Стандартизировать новый метод, внести изменения в
документацию порядка выполнения работы для
предотвращения возникновения аналогичных Проблем

25. Схема применения золотого правила бережливого менеджмента
(этап №1 – технологического уровня развития)
Проб
лема
Место возникновения Проблемы
2.Оценка
обстановки
1
Материа
л,
комплек
тующие
Резуль
тат
(деталь)
Операт
ор
Оборуд
ование,
инструм
ент
3.Определит
ь и устранить
Причину
4.Определить и
устранить
коренную Причину
5.Изментиь метод,
стандартизировать

26. Правила бережливого метода
решения исследовательских задач при определении Причин,
вызывающих Проблемы конкурентоспособности
2. Метод 5W – пять вопросов Почему?
1. Метод 5W – применяется для определения коренной
Причины, вызвавшей Проблему предприятия?
2. Метод 5W – помогает не отвлекать ресурсы на устранение,
второстепенных Причин, которые являются следствием
коренной Причины
Обща
я
Проб
лема
Потому
ЧТО-2
Потом
у
ЧТО-1
Потому
ЧТО-3
Потому
ЧТО-4
Потому
ЧТО-5
Почему1?
Почему3? Почему4? Почему5?Почему2?
Причина1 Причина2 Причина3 Причина4
Коренная
причина
Устранение
коренной
Причины
Обща
я
Проб
лема
Проблема1 Проблема3 Проблема4
Коренная
Проблема
Проблема2

27. Пример: применения метода 5W – Пять вопросов – ПОЧЕМУ?
Спрашивать "Почему?" до тех пор, пока не доберетесь до коренной
Причины, вызвавшей Проблемы
 Перегрузочный
предохранитель
перегорел
 Масляный
насос не
подает
достаточное
количество
масла
 Потому что
масляный
фильтр засо-
рился отрабо-
танным смазоч-
ным маслом с
примесью
металлической
пыли
 Потому что
износился
вал
1 Почему
установка
прекратила
работу?
 Вал не был
хорошо смазан
маслом
Почему
перегрузоч-
ный
предохра-
нитель
перегорел?
2 Почему в нем
не оказалось
необходимого
количества
масла?
3 Почему
нормально
не работает
масляный
насос?
4 Почему
износился
вал?
5
Основная
ПРОБЛЕМА
поломка
Причина №1
Проблема №1
Причина №2
Причина №3
Причина №4
Проблема №2 Проблема №4Проблема №3
Коренная
причина

28. Правила бережливого метода
решения исследовательских задач при определении Причин,
вызывающих Проблемы конкурентоспособности
3. Метод 5W2H (5 whys - 5 почему, 2 how's - 2 как)
1. Кто это делает и почему он? Кто может сделать лучше?
2. Что нужно сделать и что делается? Как сделать лучше?
3. Где это делается и где нужно? Где лучше сделать?
4. Когда это сделано и когда надо? Когда следует делать?
5. Почему он это делает и почему это надо делать? Почему
сейчас?
6. Как это надо делать и как сделано? Как должно быть?
7. Сколько надо сделать и сколько это будет стоить? Можно
ли сделать дешевле и качественней?

29. Выводы:
Главная цель обучения и практического применения
бережливым методам решения исследовательских задач на 1-
ом этапе перехода к созданию технологического уровня
развития систем, заключается в том, что бы нацелить
сотрудников (инженеров и менеджеров, рабочих и служащих)
на совершенствование технологических систем разработки и
производства продукции через совершенствование
применяемых ими методов выполнения операций и
процессов.
Для достижения этой цели необходимо сформировать у
сотрудников бережливый образ мышления, способствующий к
пониманию, видению и выявлению коренных Причин,
вызывающих Проблемы конкурентоспособности предприятий,
за счет обучения и развития способностей к выявлению и
устранению основных 11-ти Факторов, способствующих к
возникновению Причин, вызывающих Проблемы

30. Общая схема правил решения Проблем технологических
систем разработки и производства продукции
(этап №1 перехода к созданию технологического уровня развития)
1. Качество
2. Затраты
3. Сроки
4. Безопасность
5. Психология
1.Проблемы,
влияющие на
конкурентоспособность
1 Людские ресурсы
2 Технологии
3 Метод
4 Время
5 Оборудование
6 Приспособления и
инструменты
7 Сырье и материалы
8 Объем производства
9 Запасы
10
Место
11 Образ мышления
1. Потери
2. Перегрузка
3. Несоответствие
2.Причины,
создающие Проблемы
3.Факторы,
вызывающие Причины

31. Правило №23
Правила и методы обучения и практического применения
Инструментов бережливого менеджмента для устранения
Причин, вызывающих Проблемы конкурентоспособности
Раздел №26
Основные правила и методы обучения и практического
применения Инструментов бережливого менеджмента
устранения Причин, вызывающих Проблемы, необходимые для
решения исследовательских задач (Почему?)
(технологический уровень развития систем – этап №1-
операционный)

32. Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Инструмент №1
Программа «Производственного инструктажа»
Основная цель программы «Производственного инструктажа»
– это разработка, стандартизация и обучение сотрудников
оптимальным и эффективным методам выполнения
операций и процессов в технологической системе разработки
и производства продукции.
Программа «Производственного инструктажа» состоит из 2 – ух
программ:
1. Программа обучения для менеджеров (МТР), которая
состоит из 3- ех разделов:
Раздел №1 О важности человеческих отношений и вовлечении
сотрудников в процесс непрерывного совершенствования

33. Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Раздел №2 О методах и ценности непрерывного
совершенствования процессов и продукции
Раздел №3 О пользе научно – рационального подхода к
управлению людьми и технологическими системами
разработки и производства продукции, основанными на
методах Деминга - Шухарта:
- S – D – C – A - стандартизируй – делай – контролируй –
воздействуй
- P – D – C – A – планируй – делай – контролируй – воздействуй
2. Программа внутрипроизводственного обучения (TWI) для
мастеров и бригадиров, которая состоит из 3 – разделов:
Раздел №1 Обучение на рабочем месте (JIT) – предназначена для
осознания мастерами важности надлежащего обучения

34. Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Раздел №2 Обучение методам работы (JMT) – программа
сфокусирована на том, как разрабатывать и внедрять новые
методы совершенствования
Раздел №3 Обучение в сфере внутрипроизводственных
отношений – программа предназначена для обучения взаимо
уважительному отношению между рабочими и мастерами, а так
же лидерство.
На данном этапе рассмотрим раздел обучения методам работы
(JMT) – как разрабатывать и внедрять новые методы
совершенствования операций и процессов.
Для проведения мероприятий по совершенствованию методов
выполнения операции или процесса необходимо:
1. Воспользоваться методом дробления операции выполнения
работы на элементы

35. Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
2. Знать, что каждая операция или процесс состоит из 4 – ех
основных элементов:
1. Обработка 2. Контроль
3.Перемещение 4. Ожидания (задержка партии или процесса)
3. Знать факторы влияния каждого элемента метода работы по
выполнению операции или процесса на:
1. Качество 2.Затраты
3. Сроки 4.Безопасность
4. Составить для каждого рабочего места (офис, производство)
стандартную операционную карту (СОК) выполнения
операций
5. Оценить эффективность выполнения операций (Кэф.оп.) и
эффективность использования человеческих ресурсов (Кэф.ч.р.)

36. Пример составления СОК поэлементного выполнения работ
для операции №1
н
н
Наименов
ание
элементов
работ
Время
мин
сек
Назначение элемента работ Воздействие элемента работ
на:
Обр. Контр Пере Ожид Кач. Затр. Срок Безоп.
1
2
3
4
5
Итого:
Показатели оценки эффективности выполнения операции:
Кэф.оп. = (Тобр.Тобщ.оп.)*100%
Показатели оценки эффективности использования человеческих ресурсов:
Кэф.исп.чел.рес. = ((Тобщ.оп. – Тобр.)Тобщ.оп.)*100%

37. Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
6. Провести мероприятия по совершенствованию метода
работы по выполнению операции с:
- применением метода функционально – идеального
моделирования операции
- применения метода распределения эффективности
физической нагрузки по Гилбрету (терблиги – мероприятия:
устранить не нужные движения и перемещения, объединить
рабочие действия, снизить утомляемость, улучшить
организацию рабочего места, улучшить дизайн инструмента и
оборудования)
- привлечением операторов, выполняющих аналогичный вид
работ
7. Оценить, задокументировать и стандартизировать новый метод

38. Пример оценки и стандартизации проведенных мероприятий
по совершенствованию СОК поэлементного выполнения работ
для операции №1
н
н
Наименова
ние
элементов
работ
Время
минсек
Назначение элемента работ Воздействие элемента
работ на:
бы
ло
ста
ло
эфф
ект
Обр. Контр Пере Ожид Кач. Затр Срок Безо
п.
1
2
3
4
5
Итого:
Показатели оценки эффективности проведенных Мероприятий по
повышению Эффективности:
1. выполнения операции: Кэф.оп. = (Тобщ.оп.после.Тобщ.оп.до)*100%
2. использования человеческих ресурсов:
Кэф.исп.чел.рес. = ((Тобщ.оп.после – Тобр.)Тобщ.оп.до – Тобр.)*100%

39. Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Инструмент №1
Одной из главных задач Инструмента №1 «Производственный
инструктаж» заключается в том, что бы в процессе
обучения выбрать из числа обучаемых сотрудников,
обладающих Лидерскими качествами, которые стали бы
Новаторами перемен в своих подразделениях (производстве,
офисе).
Лидеров, которые были бы способны:
- Формировать бережливый образ мышления,
- Обучать сотрудников подразделений, внедрять и
поддерживать новые методы работы,
- Участвовать сами и вовлекать товарищей в процесс
совершенствования: методов работы, рабочих мест…

40. АШБМ
Поток создания ценности – это все действия (создающие и не
создающие потребительской Ценности), необходимые чтобы
создать требуемый Потребителю продукт (товар, проект, услуга)
Сырье Процесс 1 Процесс 2 Продукт
Карта потока создания ценности (КПСЦ) – это отображенные на бумаге
материальные и информационные потоки в процессе создания Ценности,
позволяющие проследить логическую последовательность создания продукта
от Заказа Потребителя до разработки, производства и поставки его
Заказчику
Потребитель
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые для
устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Поставщик Разработчик и Производитель Продукта
Инструмент №2 – КПСЦ
(карта потока создания ценности)

41. Какие бывают потоки?
1. Материальный поток – от сырья до готовой продукции
услуги.
Процесс 1 Процесс 2
сырье
готовая продукция
2. Информационный поток – от идеи (концепции) до выпуска
первого продукта услуги.
Процесс 1 Процесс 2
идея
продукт
3. Финансовый поток – от заключения договора до получения финансо –
вых средств за разработанный, произведенный и поставленный товар
Процесс 1 Процесс 2
Договор Деньги

42. АШБМ
«Чтобы понять смысл деятельности, нужно выйти за ее
пределы. Внутри нее мы можем понять только смысл ее
отдельных частей»
«Если вы не можете описать то, что вы делаете как процесс,
вы не знаете, что вы делаете»
Эдвардс Деминг
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые для
устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий

43. Отгрузка
356
5 днейВ/Ц = 40 сек.
ВO = 10 сек
2 смены
ОЕЕ = 50 %
П/O = 10 сек
1 Подготовка
XYZ Ltd
18.400 шт / месяц
-12.000 „слева“ L
- 6.400 „справа“ R
В лотке = 20 штук
2 смены
Сборка
В/Ц = 60 сек.
ВO = 30 сек
2 смены
ОЕЕ = 80 %
П/O = нет
1
Сварка 2
35
5 дней
В/Ц = 60 сек.
ВO = 30 сек
2 смены
ОЕЕ = 80 %
П/O = нет
2
Сварка 1
100
2 дня
В/Ц = 10 сек.
ВO = 5 сек
2 смены
ОЕЕ = 50%
П/O =100 сек
1
Штамповка
100
2 дня
100
10 дней
1 раз
в день
Plc
Вт.
и Пт.
1270 шт
Логистика
Еженедельный график
90
Дневный прогноз
Ежедневный
заказ
4 недельный-
прогноз
Еженедельный
Fax
Ежедневный
график отгрузки
5 сек 30 сек. 30 сек 10 сек
10 дней 2 дня 5 дней 5 дней
Время
Добавления
Ценности
= 85 сек
Время
Выполнения
Заказа
=24 дня
110 сек 60 сек.2 дня 60 сек 40 сек
Карта текущего состояния-
вычисление производительного времени
и времени выполнения заказа, добавляющих ценность
Кэф. = (ВДЦВВЗ)*100% = (85сек24дня = 85(420мин*24*60сек)*100% = 0,014%
Пример составления КПСЦ «ДО»

44. Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Инструмент №3 – «5С»
1. Сортируй – бумаги и документы, инструменты и оборудование,
незавершеннок производство, брак…
2. Содержи в порядке – у каждого элемента рабочего места
(документ, инструмент, деталь…) должно быть свое место…
3. Содержи рабочее место в чистоте – уборка мусора и пыли…
4. Стандартизируй – поддерживай рабочее место в соответствии
с 1 – ми 3 – мя С
5. Совершенствуй – думай, как усовершенствовать предыдущие 4
– е С
Главная цель внедрения на рабочих местах инструмента 5С – это
воспитание в сотрудниках самодисциплины

45. рабочее место «ДО» рабочее место «После»
Примеры организации рабочего места согласно
«5С»
В соответствии с разработанным графиком производится поэтапное обучение
всего персонала принципам организации рабочего места

46. 1
2
4
5
Сортировка
Содерж. чистоты
Свои места
Стандартизация
Совершенствование
3
1.Сортировка
2.Свои места
3.Содерж. чистоты
4.Стандартизация
5.Совершенствование
Дата ____________
Оценщики
Пример: Контроля соблюдения 5С

47. Помните!
Если руководители компании не
могут реализовать систему 5С,
значит, они не могут
эффективно управлять

48. 1. Фокус на безопасности и удобстве работы операторов
2. Понимании эффективности организации и управлении производством
3. Отслеживание результатов каждым (рабочим, инженером и менеджером)
4. Раннее обнаружение проблем
5. Легкое понимание методов и процессов выполнения работ
6. Размер информацион. стендов - достаточный, чтобы привлечь внимание
В офисах
и
в цехах …
Важно!!!
ВСЕ сотрудники должны понимать и отвечать за внедрение
этих принципов на своем месте.
Инструмент №4 - Визуализация
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые для
устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий

49. 5 Факторов, влияющих на восприятие человеком
информации
83% Через зрительный процесс
11% через слух
3.5% через обоняние
1.5% через осязание
1% через вкус
Почему визуальный менеджмент?

50. Преимущества визуального контроля
1. Сокращению запасов
2. Рабочее место – чище и безопаснее
3. Меньше простоев
4. Улучшению производственной
культуры
5. Помощи в обеспечении требуемого
качества
Главная цель визуализации – это сделать так, что бы Проблемы
организации и управления Процессами разработки и
производства продукции стали Видимыми с помощью
инструментов:
-Стандартизации
-5С…
ЧТО ПРИВОДИТ К:

51. Инструмент №5 - Стандартизация
Стандартизация – это правила функционирования бизнеса,
зафиксированные в документах.
Для успешного развития бизнеса менеджерам необходимо
ежедневно поддерживать и совершенствовать стандарты
Когда вы совершенствуете какой-либо процесс, вы должны его
описать и стандартизировать, т.е. описать улучшенный
процесс, чтобы все могли понять суть улучшений и следовать
новому стандарту.
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий

52. «Там, где нет стандарта, не может
быть Kaizen - непрерывного
совершенствования»
Таити Оно

53. Стандарт
Качество
Время
Осознание высокого
качества
Колесо
улучшений
Стандартизация – это наилучший, простой и безопаснейший способ
достижения и сохранения определенного уровня качества.
S D
C A
P D
C A
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые для
устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий

54. Алгоритм стандартизации
1. Убедиться, что найдено постоянное решение
2. Составить очень простые правила для
стандартизации
3. Использовать привлекательную, визуальную
технику
4. Объяснить правила на рабочем месте, научить
5. Соблюдать правила и улучшить при
необходимости
6. Каждые 1-3 месяца проверять, что правила
выполняются и эффективны
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий

55. Цель стандарта
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
1. Основа для определения направления совершенствования и
развития: сотрудников, операций и процессов, товаров и услуг
2. Представляет наилучший и безопасный способ выполнения
работы
3. Сохраняет существующие ноу-хау и накопленный опыт
3. Способствует объективной оценке работы сотрудников по
стандартным показателям
4. Способствует поддержанию стабильного качества и
предотвращению ошибок
5. Помогает быстро определять Причины возникновения
Проблем
6. Способствует эффективное управлению и принятию решений

56. Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые для
устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
1. Стандартизация определяет содержание работы рабочих
1. Поддерживает высокий и воспроизводимый уровень качества
2. Обеспечивает более безопасные и эффективные по использованию времени
операции
3. Повышает производительность труда
2. Стандартизация предоставляет основу для планирования и оценки
выполненных работ
1. Предоставляет основу для дальнейших улучшений процессов
2. Облегчает анализ первопричин возникновения проблем
3. Создает четкое понимание уровня использования ресурсов (рабочей силы и
оборудования)
3. Стандартизация значительно ускоряет обучение
1. Повышает уровень знаний
2. Создает наличие "наиболее эффективной практики сегодня"
3. Определяет последовательность постановки задач и подачи визуальных
материалов для обучения
4. Облегчает визуальный контроль операций

57. Поломки оборудования
Я ремонтирую это
оборудование,
Вы на нем работаете
Я работаю на этом
оборудовании,
Вы его ремонтируете
Операторы Ремонтники
Инструмент №6 Тотальное обслуживание оборудования
Total Productive Maintenance (ТРМ)

58. Отношение доли полезной работы
оборудования к потерям 2080
Полезная
Простои
Поломки, переналадки
Низкая
производительность
Короткие остановки
Дефекты, переделки
Потери на запуск

59. 1) Грязное оборудование
2) Подтёки смазки на и вокруг оборудования
3) Работники считают нормальным всё это
4) Двигатели загрязнены и перегреты
5) Кругом валяется оснастка и инструменты
6) Много хлама, вокруг беспорядок
7) Операторы не следят за оборудованием
8) Немногие знают, какое масло нужно
9) Операторы не знают, как проверять точность
оборудования
10) Зовут ремонтников, не попытавшись
разобраться в ситуации
11) Операторы не воспринимают поломки и
дефекты, как свои проблемы
12) ….. ….. ….. …
Причины поломок и дефектов
Остановил линию?!
Поищи слесарей!!!
Бегу !!!
Это
надолго?
Если не
найдём з/ч-
часов 4-5…
Но мы
ПРОВАЛИМ
ПЛАН !!!
Вы сказали
очень поздно
надо было
раньше
Но вы нам
об этом не
говорили…

60. Особенности ТРМ
1. Метод управления на основе здравого смысла.
2. Максимизирование общего коэффициента полезного
действия оборудования.
3. Вовлечение всех подразделений в процесс
оптимизации производственной системы.
4. Участие каждого – от рабочего до высшего
руководства.

61. Отношение к оборудованию в теории
бережливого менеджмента
1. всеобщее улучшение рабочего пространства, создание
оптимальных условий в системе «человек-машина»;
2. устранение поломок, дефектов и других потерь через
повышение ответственности и квалификации персонала,
улучшения качества работы оборудования;
3. более эффективные, экономичные операции обслуживания;
4. переход от реагирующего обслуживания к
предупредительному;
5. более надежное оборудование и простое в управлении.

62. Элементарная чистка
станков и завода
Профилактика загрязнения,
улучшение ухода
Стандарты чистоты и
обслуживания
Обучение работников
самостоятельному обслуживанию
Самостоятельное
обслуживание оператором
Стандарты для обеспечения
процесса
Осуществление
Самостоятельного Обслуживания
* Элементарная чистка,
смазка
* Маркировка дефектов
* Восстановление
первоначального вида
* Устранить течи
* Улучшить доступность точек проверки
* Устранить источники загрязнения
* Использование листов и планов проверок
* Визуальный контроль за оборудованием
* Окружающие условия (стандарты чистоты и аккуратности)
*Развивать знания о конструкции и работе машин
*Обучать навыкам самостоятельного
обслуживания
*Независимое обслуживание согласно
листам и планам проверок
*Углублять знания об
обслуживании и ремонте
Полное
осуществление
Чистка есть проверка !1
2
3
4
5
6
7
Автономное
обслуживание
и уход оператора
за оборудованием
7 шагов ТРМ
Этап№1
операционный

63. Инструмент № 7
Быстрая переналадка оборудования - SMED
Система быстрой переналадки
оборудования
менее чем за 10 сек

64. SMED - потери
30%
5%
15%
50%
Основные виды потерь времени
переналадки
Подготовка
материалов,
инструментови пр
Демонтаж,монтаж
штампов и
инструментов
Центрирование и
размешение
оборудования
Пусконаладочные
работы
Действия
Добавляющие ценности

65. внутр
енние
внешн
ие
1. Отделите
«внешние»
операции от
«внутренних»
2. Переведите
возможно
большую часть
«внутренних»
операций во
3. Оптимизируйте и
сократите во времени
все операции с
помощью концепций
СМЕД
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
65
Инструмент №6
Быстрая переналадка оборудования - SMED

66. Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Наиболее результативные операции по сокращению времени
наладки это:
1. Четкое разделение внутренней и внешней наладки.
2. Возможность перевода внутренней наладки во внешнюю.
3. Устранение регулировок.
4. Осуществление крепления без винтов.
Четыре концептуальные стадии SMED

67. Процесс из
25 шагов
Занимает
2.5 ч.
с 1 оператором
1 (25)
12
Процесс из
25 шагов
занимает
1 ч.
с 2 операторами
Результат:
Высвобождение времени под производство в объеме
1,5 ч. после переоснастки
При большом объеме ручных работ и перемещений рассмотрите
возможность:
- Оптимизации планировки и мест хранения
- Привлечения дополнительных операторов
Ускорение внутренних операций
(распараллеливание)

68. Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
1. Гибкость
2. Сокращение сроков поставки
3. Улучшается качество
4. Повышение производительности
5. Сокращение НЗП
6. Не требуются высококвалифицированные
наладчики
7. Повышение лояльности персонала
Выгоды SMED

69. Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
- Принимать,
- Создавать,
- Передавать,
дефектные изделия
(документы, детали...)
НЕ
Инструмент №8 Встроенное качество
Основная цель инструмента Встроенное качество заключается в том, что
главный приоритет сотрудников при разработке и производстве продукции –
это Качество, которое необходимо при реализации концепции
«качество – затраты – сроки – безопасность»
Главное требование к сотрудникам - выполнять 3 НЕ:

70. Приспособление
Левая
накладка
Правая накладка
И левая и правая накладка может быть
установлена в одно приспособление
Левая
накладка
Пока-ёкэ блокирует
неверную установку
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах,
необходимые для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Можно ошибиться и
поставить
неправильную
накладку
Установить правую
накладку невозможно
Инструмент №9 Защита от дурака
Разработка и установка Приспособлений,
не позволяющих НЕ правильно выполнять
работу

71. Инструмент №10 – Кружки Качества
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Кружки Качества – это добровольное объединение сотрудников в
малые группы (3 – 5 чел) при поддержке и поощрении
менеджеров с целью предоставления сотрудникам
возможности внести личный вклад в процесс повышения
конкурентоспособности компании за счет:
1. Предоставления возможности самореализации и развития
неиспользуемого потенциала сотрудников
2. Воспитания командности, сотрудничества и взаимодействия
при решении и реализации Мероприятий по устранению
Проблем
3. Обучения и приобретения навыков распределения ролей в
команде при реализации практических Мероприятий по
совершенствованию методов организации и выполнения работ

72. Инструмент №10 – Кружки Качества
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
4. Улучшения коммуникации между сотрудниками различных
возрастов и укрепления морального духа коллектива
5. Обмена опытом и знаниями между сотрудниками при
обнаружении и их самостоятельном решении Проблем
Одной из главных целей КК является отбор не формальных
Лидеров (обучаемых, желающих учиться и придерживающихся
корпоративной стратегии на непрерывное совершенствование:
процессов, продукта…) для:
- Распространения ими среди сотрудников новых знаний и навыков и
помощи им в практической их реализации на рабочих местах всего
предприятия
- Обучения, распространения и практической реализации на рабочих
местах через Лидеров знаний и навыков последующих этапов
технологического развития

73. Лидеры
команд
4чел –
4группы
Лидер группы
1чел -4лидера
групп
Менеджер
1чел – 4лидера
групп
Члены
команды
4 чел
Пример: Схемы организационной структуры Лидерства
бережливого предприятия

74. Инструмент №11– Подача рацпредложений
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Инструмент подачи сотрудниками рационализаторских
предложений помогает компании не только непрерывно
повышать свою конкурентоспособность, но и способствует:
- Формированию бережливого образа мышления сотрудников,
- Развитию их интеллектуального и творческого потенциала,
- Формированию отношений между менеджерами и
сотрудниками через помощь в решении рабочих Проблем
сотрудников
Обязанности менеджмента по вовлечению сотрудников в
процесс подачи предложений:
1. Помочь сотрудникам подавать самые простые идеи по
совершенствованию методов своей работы, улучшению своего

75. Инструмент №11 – Подача рацпредложений
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
2. Обучить сотрудников инструментам и методам решения
Проблем для подачи более качественных предложений по
совершенствованию методов, операций, процессов…
3. Научить сотрудников рассчитывать экономический эффект
от поданных ими предложений…
Основные направления разработки и подачи предложений:
1. Улучшения в собственной работе
2. Экономия ресурсов: времени, сырья и материалов,
эл.энергии…
3. Улучшение условий труда
4. Улучшение оборудования и инструмента, процессов
5. Совершенствование работы в офисе

76. Инструмент №11– Подача рацпредложений
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Основные направления разработки и подачи предложений:
6. Повышение качества продукции
7. Идеи по созданию новых видов продукции на базе имеющегося
оборудования и площадей
8. Сервисное обслуживание потребителей
9. Отношения между поставщиками и потребителями
Обязательные правила менеджмента:
1. Порядок подачи предложений максимально упрощен.
Например: почтовый ящик в цехе или офисе
2. Срок реакции на предложения 3 – 5 дней: с личным
общением с подателем предложения. «Да» – предоставление
ресурсов и полномочий. «Нет» - объяснение причин

77. Инструмент №11 – Подача рацпредложений
Инструменты обучения (знания, навыки, умения) и
практического применения на рабочих местах, необходимые
для устранения Причин, вызывающих Проблемы
конкурентоспособности предприятий
Обязательные правила менеджмента:
3. Срок внедрения принятых предложений – кратчайший
5. Распространение эффективных предложений по всему
предприятию
4. Ежемесячное подведение итогов в подразделениях об
эффективности поданных предложений с моральным или
материальным поощрением отличившихся

78. Пример: стандартного бланка подачи рационализаторских
предложений
н
н
Наименование
мероприятия
Ожидаемый
эффект
(Цель)
Необходимые
ресурсы
Срок
реализации
Итого:
Дата отклика:________ ФИО ответственного менеджера Решение_______
Дата подачи:__________ Наименование подразделения________ ФИО Автора_____

79. Выводы по теме
Только основываясь на образовании, обучении и практическом
применении сотрудниками предприятий теории бережливого
менеджмента для формировании у них бережливого образа
мышления и способности решения ими исследовательских
задач (Почему?) которые:
1. Руководствуясь знаниями Инструментов бережливого
менеджмента и правильными навыками их практического
их применения на рабочих местах,
2. Основываясь на правила по определению Факторов,
вызывающих коренные Причины Проблем низкой
конкурентоспособности
Можно преобразовать низко конкурентоспособное предприятия
факторного уровня развития в более конкурентоспособные
предприятия 1 – го этапа (операционного) технологического
уровня развития.

80. Схема порядка и правил образования и обучения сотрудников с
целью достижения 1-го операционного этапа технологического
уровня развития
1. Бережливый
образ мышления
(технологических систем)
2. Проблемы
конкурентоспособности
3. Причины,
создающие Проблемы
4. Факторы,
влияющие на возникновение
Причин
5. Инструменты
бережливого менеджмента,
устраняющие Факторы
6. Мероприятия,
практического применения
Инструментов, для устранения
Факторов, создающих Причины

81. Схема решения исследовательских задач, по выявлению и
устранению Причин, вызывающих Проблемы в технологических
системах разработки и производства продукции и услуг
1.Первичное восприятие Проблемы
(исследовательская ситуация)
2.Определить суть Проблемы
(5ть золотых правил менеджмента,5М)
3.Определить место,
возникновения Проблемы (5М)
ТОЧКА
Возникнов
ения
Проблемы
Коренная
причина
Причина
Причина
Причина
Причина
Почему?
Почему?
Почему?
Почему?
Почему?
Первопричина
6.Контрмера
7.Оценить
8.Стандартизировапть
1. Оценить
ситуацию
3. Выявить
коренную Причину
Диаграмма Исикавы -5М
•5Почему?
•5W2H
2.оценка Проблем)
(Диаграмма Парето
2080)
6.Мероприятия:
- Реализация
- Контроль,
- Анализ
4. Анализ и оценка
Факторов (Таити Оно),
вызвавших коренную
Причину
5. Инструменты
подбор и оценка
Результатов применения
1.Бережливый
образ мышления

82. Правило №24
Правила и методы оценки операционно – экономического
эффекта от реализации Этапа №1 (операционного) по созданию
предприятия технологического уровня развития
Раздел №27
Основные правила и методы алгоритма операционно –
экономической оценки Результата реализации Этапа №1
(операционного) по созданию предприятия
технологического уровня развития

83. Необходимый набор практических знаний и навыков 1- го
операционного этапа 1-го уровня программы ТРиСС
1 Операционный этап 1-го Уровня – Новатор (формирование Бережливого
мышления) – сокращение времени выполнения операций, рост производительности
1. Понятия – Бережливое мышление:
- Потребительская Ценность, Потери, Поток единичных изделий, КПСЦ,
признание Проблем.
2. Методы и инструменты решения проблем (Проблемы, Причины, Методы
устранения Проблем, Экономический эффект):
- 5W, 5W2H, Метод Паретто, Диаграма Исикавы, Мозговой штурм, Метод А3
3. Инструменты устранения Причин, вызывающие Проблемы:
- Правила построения КПСЦ (ДО и После), 5С, визуализация, стандартизация,
SMED (быстрая переналадка), ТРМ (тотальное обслуживание оборудования),
TWI (производственный инструктаж), встроенное качество - 3 НЕ…
4. Минимальный набор показателей эффективности процесса:
- ВВЗ (ВНДЦ +ВДЦ), Кэф., производительность…
5. Распространение полученных знаний и практики применения на все
функциональные подразделения:
- производство, офис: маркетинг и продажи, проектирование и разработка продукции,
технологи, финансово – экономическая служба, снабжение…

84. операционный этап №1 позволяет повысить
производительность труда на 15 – 25%
На 1 – ом операционном этапе можно повысить эффективность выполнения
работ на 15-25% с помощью изучения и практического применения
сотрудниками предприятий на рабочих местах инструментов и методов
бережливого производства, таких как:
- SDCA-PDCA, 5С, визуализация, стандартизация, SMED, ТРМ, пока - ёка…
- TWI (производственный инструктаж), основная задача которого заключается в
реализации ключевых факторов влияющих на конечный Результат:
- определении и изучении сотрудниками предприятия 20% Ключевых Знаний
о ключевых аспектах (качество, затраты, сроки, безопасность) от знания
которых на 80% зависит эффективность Навыков Правильного Метода
выполнения работы,
- Определении, стандартизации и обучении сотрудников 20% Ключевых
Навыков Правильного метода выполнения работы, от которых на 80%
зависит конечный Результат практического выполнения работы.
- Определении 20% Ключевых знаний и методов практического Контроля
за поддержанием ключевых Знаний и Навыков при выполнении работ, от
которых на 80% зависит эффективность Конечного Результата.
И даже при выполнении этих условий Эффект Результата будет равен 51%

85. Бережливые показатели оценки эффективности результата 1-го
(операционного) этапа создания предприятия технологического
уровня развития
1. Операционные показатели:
- ВВЗ (время выполнения заказа) – сократится на 15%
- Своевременность выполнения заказа возрастет на 15%
- Занимаемые площади – неизменны,
- НЗП на начало и конец отчетного периода – неизменны (16п)
2. Показатели мощности:
- Производственные мощности вырастут на 15%
- Не производственные мощности сократятся на 15%
- Доступные мощности вырастут на 15%
3. Финансовые показатели:
Практически останутся неизменными из –за нормативного
метода учета затрат.
Сокращение времени выполнения заказа не влияет на
себестоимость продукции…

86. Пример реализации 1- го (операционного) этапа создания
бережливого предприятия технологического уровня
Оп.
А-8,5мин
Оп.
Б-7
Оп.
В-15 Оп.
Д-13
Оп.
Е-6,8
Оп.
Ж-5 Оп.
З-11
Оп.
И-12мин
З З
1
З
2
З
3
З
1 З
2
З
3
З
4
З
4
З
5
З
5
З
6
З
6
З
7
З
7
З
8
Оп.
А-10мин
З
1
З
1
Оп.
Б-5,9
З
2
З
2
Оп.
В-12,7
З
3
З
3
Оп.
Д-11
З
4
З
4
Оп.
Е-8
З
5
З
5
Оп.
Ж-4,3
З
6
З
6
Оп.
З-9,4
З
7 З
7
Оп.
И-10,2мин
З
8
Оценка эффективности выполнения операций по факту «КАК ЕСТЬ»
Оценка повышения производительности выполнения операций на 15%
«ПОСЛЕ» проведения мероприятий 1-го (операционного) этапа
1
2
3
4
5
6
7
БЫЛО
СТАЛО
Отсутствует:1.Планировка рабочих мест, визуализация рабочих зон и маршрутов
перемещений 2.Базовые навыки и стандартизация методов выполнения операций…
Количество
партий -16шт
Количество
партий -16шт
З
5
Ск
ла
д
Ск
ла
д
1 2 4 3
6
5
7 8

87. Условные обозначения и оценка эффективности реализации
операционного этапа
- Оп.А10мин,Оп.Б…- Операции и время их выполнения
- Время сокращения выполнения операции за счет применения инструментов бп
З - Склад сырья и комплектующих, Партии заготовок 1,2,3…
З - Готовый продукт, склад готовой продукции
1,2,3… - Направление маршрута и последовательность перемещений партий
В результате реализации 1-го (операционного) этапа программы ТРиСС повышается:
1.Культура производства и безопасность
2.Трудовая дисциплина и персональная ответственность сотрудников
3.Вовлеченность и причастность каждого к процессу совершенствования
4.Производительность и качество выполнения операций каждого сотрудника на 10-15%
5.Объективность оценки труда и вклада в развитие каждого сотрудника
На 1-ом этапе применяется традиционный нормативный метод учета затрат

88. Таблица оценки операционной эффективности реализации 1 –го
этапа программы ТРиСС
н
н
Наименование
показателя
Этап№1 Этап №2 Этап №3 Этап №4 Этап №5
Бы
ло
Ст
ало
Эф
фе
Бы
ло
Ста
ло
Эф
ф
Бы
ло
Ста
ло
Эф
ф
Бы
ло
Ста
ло
Эф
ф
Бы
ло
Ста
ло
Эф
ф
1 Время выполнения
заказа (ВВЗ) мин
243 206,
6
-
36,4
2 Время добавляющее
ценности (ВНДЦ) мин
81 68,8 12.2
3 Коэффициент
эффективности (Кэф.)
33
%
48
%
(33
+15
+15
%
4 Количество партий в
системе (Vпарт.)
16 16 -
5 Количество операций
и операторов (Vоп)
8 8 -
6 Производственный
ритм кл.пр. миншт
15 12,7 -
2,3
7 Фактическая
Мощность
предприятия штмес
599 709 +11
0
8 Складские запасы
Сырья и мат.комплект
Готовой продукции
599
599
709
709
+11
0
110

89. Пример расчета основных показателей оценки операционной
эффективности предприятия на примере слайда №86(было)
Проектная мощность предприятия – 611,6штмесяц (при работе в одну смену)
Пример расчета:
1. Самая длительная операция – 15миншт (производственный ритм)
2. Проектное Время выполнения заказа производства 1-го продукта – 81мин,
3. Доступное время производства - 420минсмена
4. В первый день запуска в производство предприятие изготовит – 23,6шт
(время производства 1-го продукта - 81мин, (420-81)15=22,6)
5. Количество производства в смену оставшихся 21дня - 28шт (420/15)
6. Количество производства в месяц – 611,6штмес(588шт (28*21) + 23,6)
7. Складские Запасы сырья и комплектующих на 611,6 комплектов готовой
продукции
8. Склад готовой продукции рассчитан на – 611 единиц ГП
9. Проектное количество операторов в системе 5,4чел (81мин15миншт),

90. Пример расчета основных показателей оценки операционной
эффективности предприятия на примере слайда №86(было)
Фактическая мощность предприятия – 599,8штмесяц (при работе в одну
смену)
Пример расчета:
1. Самая длительная операция – 15миншт (производственный ритм)
2. Фактическое Время выполнения заказа производства 1-го продукта –
243мин, (2 -а изделия в ожидании – до и после операции, 1-о изделие в
обработке)
3. Доступное время производства - 420минсмена
4. В первый день запуска в производство предприятие изготовит – 11,8шт
(время производства 1-го продукта - 243мин, (420-243)15=11,8)
5. Количество производства в смену оставшихся 21дня - 28шт (420/15)
6. Количество производства в месяц – 599,8штмес(588шт (28*21) + 11,6)
7. Складские Запасы сырья и комплектующих на 599,6 комплектов готовой
продукции
8. Склад готовой продукции рассчитан на –599 единиц ГП
9. Фактическое количество операторов – 8чел

91. Пример расчета основных показателей оценки операционной
эффективности мероприятия операционного этапа №1 слайд
№86(стало)
Фактическая мощность предприятия – 709штмесяц (при работе в одну смену)
Пример расчета:
1. Самая длительная операция – 12,7миншт (производственный ритм)
2. Фактическое Время выполнения заказа производства 1-го продукта –
206,6мин, (2 -а изделия в ожидании – до и после операции, 1-о изделие в
обработке)
3. Доступное время производства - 420минсмена
4. В первый день запуска в производство предприятие изготовит – 16,8шт
(время производства 1-го продукта – 206,6мин, (420-206,6)12,7=16,8)
5. Количество производства в смену оставшихся 21дня - 33шт (420/12,7)
6. Количество производства в месяц – 709штмес(693шт (33*21) + 16,8)
7. Складские Запасы сырья и комплектующих на 709 комплектов готовой
продукции
8. Склад готовой продукции рассчитан на –709 единиц ГП
9. Фактическое количество операторов – 8чел

92. Правило №25
Правила и методы оценки социально – экономического эффекта
от реализации Этапа №1 (операционного) по созданию
предприятия технологического уровня развития
Раздел №28
Основные правила и методы алгоритма социально –
экономической оценки Результата реализации Этапа №1
(операционного) по созданию предприятия
технологического уровня развития

93. Фундамент реализации
этапа №1 программы ТРиСС на пути создания
эффективного предприятия
Основная цель этапа №1 заключается в том, что бы переосмыслить
и понять сотрудникам и руководству компаний новую миссию и
философию своего предприятия или организации, которые
позволят занять на рынке лидирующие позиции. Основной
смысл новой философии компании заключается в том, что:
1. Назначение и деятельность любого предприятия или
организации должна быть направлена, не на удовлетворение
Потребностей собственников, руководства и сотрудников
предприятия, путем извлечения максимальной прибыли, а на
удовлетворение потребностей Потребителей, путем создания в
продукте или услуге большей потребительской Ценности, за
счет устранения 8 –ми видов Потерь, составляющих до 80%
затрат в себестоимости продукции.
2. Главное для коллектива – это не сокращение Затрат, а создание при
разработке и производстве продукта большей потребительской Ценности,
что ведет к: росту качества, снижению затрат и сроков производства…

94. Фундамент реализации
этапа №1 программы ТРиСС на пути создания
эффективного предприятия
3. Все члены коллектива предприятия, начиная с собственников
и руководства и заканчивая рабочими и служащими – одна
команда, возглавляемая Лидером, объединенная общими
целями и задачами… Цель – Лидер – Команда единомышлен.
4. Новая философия и миссия компании, требует от каждого
члена команды - новых знаний, умений и навыков, направленных
на их практическую реализацию на рабочих местах будь –то
организация и управление процессом разработки и производства,
или выполнение операций на рабочем месте, поэтому учиться
должны все.
5. Новая философия и миссия компании требует формирования у
членов коллектива видения будущего своего предприятия, а
так же тактики и стратегии достижения этого будущего (за
счет чего? К какому сроку? Какая мотивация моральная и
материальная?) Цели каждого этапа должны быть оцифрованы

95. Основная задача
1-го этапа программы ТРиСС
Основная задача этапа №1 заключается в том, что бы
сформировать у членов коллектива предприятия
представления, знания и понимания о:
1. Потребительской ценности в операциях, процессах и
системах разрабатываемых и производимых предприятием для
нужд потребителя товаров и услуг с позиции потребителя
(внутренние, внешние)
2. 8-ми видах Потерь, которые присутствуют во всех видах
финансово – хозяйственной деятельности предприятия
(организации и управления, разработки и производства,
обеспечения и финансах…)
3. Необходимости признания Проблем на всех уровнях,
влияющих на низкую конкурентоспособность товаров и услуг,
начиная с организации и управления, финансово – экономической
оценке операционной эффективности операций, процессов и
систем, до выполнения операций в производстве и офисе…

96. Основная задача
1-го этапа программы ТРиСС
Основная задача этапа №1 заключается в том, что бы
сформировать у членов коллектива предприятия
представления, знания и понимания о:
4. Необходимости поиска и решения Причин, вызывающих
Проблемы низкой конкурентоспособности продукции и
предприятия
5. Необходимости изучения и практического применения на
рабочих местах инновационных инструментов и методов
бережливого производства, ФСА и ТРИЗ, ТОС, TWI и пр. для
устранения Причин, вызывающих Проблемы низкой
конкурентоспособности продукции и предприятий
6. Необходимости обучения командному поиску и решению
Причин, вызывающих Проблемы предприятия, основанному на
воспитании Доверия, Взаимодействия и Сотрудничества
7. Необходимости сокращать количество единиц в партиях для
сокращения норматива НЗП

97. Пример оценки результата операционной
эффективности реализации 1 – го этапа
программы ТРиСС
Оп.
2
Оп.
1
Оп.
3
Оп.
4
З
3
шт
З
7
шт
З
2
Т
З
8
шт
З
9
т
З
1
Ш
т
З
З
6шт
10шт
1. Время цикла 1 ой операции – 1,5мин 3.Занимаемая площадь 1-ой партии - 2м2
2. 1 – а партия - 10шт 4. Площадь 1-го перемещения - 4м2 -3,75мин
1,5 1,5 1,5 1,5
4,5 310,5 12 1,5 13,5
3,75 3,75
3,75
15
ВДЦ
ВНДЦ = 60мин (ожидания) +11,25мин(перемещения) = 71,25мин
ВДЦ = 6мин
ВВЗ = 77,25мин
Повышение эффективности процесса на – 25% (Кэф.проц. = 1 - (77,25:103) = 0,25)
Количество партий – 8шт, Занимаемая площадь – 32м2
ВНДЦ

98. Пример таблицы сравнительной оценки операционных
показателей Этапов №0 и №1
Наименование
показателя
Этап №0 Этап №1 Изменени
я
1 ВВЗ (мин) 103 77,25 -25,75
2 Производительность 1,43 1,68 +0,25
3 Занимаемая
площадь (Sм2)
32 32 0
4. Средняя
себестоимость
процесса пр.1шт
204 204 0
5. Нормативная
себестоимость
единицы продукта
71,5 71,5 0
5 Продажи на 1-го
человека
+25% +25%
6 FTT +25% +25%
7 Своевременность
отгрузки
+25% +25%
8. Мощность +25% +25%

99. Пример оценки результата финансовой
эффективности реализации 1 – го этапа программы
ТРиСС
Оп.
2
Оп.
1
Оп.
3
Оп.
4
А
3
т
А
7
шт
В
2
Ш
Т
В
8
т
С
9
т
С
1
Ш
т
С
М Г
П
6шт
10шт
1.Стоимость С.М. для изготовления 1-го ГП – 10$ 2. Партия С.М. на 10ГП – 100$
2.Добавленная стоимость изгот. 1го Изделия А Оп1-15$, 10шт изд.А – 150$
3. Себестоимость изготовления 1-го изделия А -10 + 15 = 25$, 10штА – 250$
15$ 5$ 5$ 5$10$ 15$ 20$
4. Себестоимость 1 изделия В – 25+0,5+10=35,5$ 10штВ – 355$
5.Себестоимость 1 изделия С – 35,5+0,5+15=51$ 10шт – 510$
6.Себестоимость 1ГП – 51+0,5+20=71,5$ 10шт ГП – 715$
Себестоимость производства процессом одного готового продукта состоит из:
7-ми операций (Обработки – 4 операции 2.Транспортировки – 3операции)
7. Запасы НЗП процесса – 40шт Стоимость НЗП – (60+150+250+355+510)=1325$
8.Общие затраты за период 1325+715=2040$
9.Средняя себестоимость изготовления ед.продукции процессом партии из 10шт ГП
за период 77,25мин 204010= 204$ - сокращение ВВЗ на себестоимость не влияет
10. Стоимость Целевых затрат (сократить) – 204 – 71,5 = 132,5$

100. Пример таблицы сравнительной оценки
финансовых показателей Этапов №0 и №1
нн Наименование показателя Этап №0 Этап №1 Отклонения
1. Стоимость запасов 1325 1325 0
2. Себестоимость ед.
продукции
71,5(нормат)
204(среднепроц)
71,5(нормат)
204(среднепроц)
0
0
3. Доход +25% +25
4. Материальные затраты +25% +25%
5. Конверсионные затраты ФОТ +25% ФОТ +25%
6. Прибыль +25% +25%

101. Предварительные выводы сравнительного анализа
эффективности предприятий 0 и 1 – го этапа
Традиционный метод бухгалтерского учета не позволяет
отразить зависимость себестоимости и прибыльности
продукции от роста производительности и сокращения ВВЗ,
что не мотивирует руководство и сотрудников на повышение
эффективности: методов выполнения операций, процессов и
систем. Метод CVP – анализа не применяется.
1. Не факт, что не смотря на рост производительности и
сокращение времени выполнения заказа потребителей, выручка и
прибыльность компании возрастет за счет увеличения объема
производства и реализации (продукт не инновационен, рынок
насыщен, затраты высокие, качество все еще низкое,
себестоимость и цена высокие…)

102. Предварительные выводы сравнительного анализа
эффективности предприятий 0 и 1 – го этапа
2. Существующая система организации, управления и оценки
финансово – хозяйственной деятельности предприятий, не
дает возможности оценки влияния повышения операционной
эффективности на финансовые результаты
- Нет адекватной финансово – экономической оценки влияния
роста производительности и ВВЗ на:
- Время покрытия конверсионных затрат (условно постоянных),
- Производство только той продукции которая нужна
Потребителю и за которую он может рассчитаться в
отчетном периоде: столько – сколько надо, тогда – когда надо…
- Запасы сырья и комплектующих, НЗП и ГП,
- Мотивацию руководства и работников, производить не больше
комплектующих изделий, а производить нужное Потребителю
количество готовой продукции в короткие сроки, заданной Цен.

103. Социальный результат
1 – го этапа программы ТРиСС
1. Начало формирования здорового морально – делового климата
среди сотрудников предприятия или организации как результат:
- операционного обучения, командному решению Проблем
качества выполнения операций, начало сотрудничества и
взаимодействия, практическая реализация совместно
разработанных решений в офисах и производстве (причастность
каждого к процессу совершенствования условий труда
сотрудников),
- Создания благоприятных производственно – бытовых
условий труда в цехах и офисах (бытие определяет сознание),
- Участие в обучении и практической реализации совместно
разработанных с сотрудниками проектов высшего
руководства компаний (снятие барьеров) – начало
формирования: Доверия, Взаимодействия, Сотрудничества

104. Социальный результаты
1 – го этапа программы ТРиСС
2. Отбор, привлечение и мотивация сотрудников в процесс
непрерывного совершенствования: себя, операций, процессов,
систем. Отбор перспективных сотрудников:
- обучаемых,
- желающих учиться и совершенствоваться,
- поддерживающих корпоративную тактику и стратегию
создания идеального предприятия будущего
3. Начало формирования перспективы видения будущего:
- Своей роли в процессе развития предприятия,
- Своего места в системе предприятия на каждом этапе,
- Собственной значимости и ответственности за достижение
общей коллективной цели

105. Схема системы: отбора, обучения и воспитания
высококачественных и преданных сотрудников
Поток создания ценности в сотрудниках с целью развития и повышения уровня
конкурентоспособности: товаров и услуг, предприятий, общества, государства
ВХОД
1.Философия,
2.Ценности,
3.Бережливо-
изобретательс
кая системы
предприятия,
4.Выявление
ключевых
навыков и
умений
1.Привлечь
Обучаемых
1.Наем
2.Отбор
3.Первичная
подготовка
Готовность
к обучению
2.Воспитать
умелых
1.Тренингнаста
вничество
2.Обучение на
рабочем месте
3.Роли
Способности
3.Вовлечь в
совершенство
вание
1.Соблюдение
стандартов
2.Совершенств
ование
стандартов
3.Командность
Совершенство
вание
4.Воспитать
преданность
компании
1.Причастность
2.Профразвитие
3.Интересы
семьиобщества
4.Солидарность
с компанией
Приверженнос
ть
ВЫХОД
Высоко:
1компет
ентые,
2качест
венные
професс
ионалы
КЗПБП
Справедливые и
понятные принципы
работы с персоналом
Поощрения и
исправления
недостатков
ПЕРСОНАЛА
ХОСИН
КАНРИ
5.Практика
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
ПРОЦЕССЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ЛЮДЕЙ
Командная работа Инструменты и
методы БП
КОММУНИКА
ЦИИ
Лидеры,
исповедующие
философию компании
Стабильность найма
и руководства
персонала
КОРРЕКТИРОВКА ТРЕБОВАНИЙ К ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА
ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ В СОТРУДНИКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ

106. Дерево развития сотрудников и предприятия
1-го операционного этапа 1 – го уровня
Лидер -
новатор
сотрудник сотрудник сотрудник
Обучение сотрудников базовым инструментам и методам бережливого
производства с целью наведения порядка на рабочих местах (офис –
производство) – 5S, SMED, ТРМ, визуализация, стандартизация… и методам
решения проблем – Парето, Исикава, «Мозговой» штурм, 5W, 5W2H, A3s…
Рост производительности
Сокращение не целевых
затрат (Потерь)
на 15% -25%
Отбор и обучение
не формальных
Лидеров - новаторов

107. Операционный результат
1 – го этапа программы ТРиСС
Реализация 1 – го этапа программы ТРиСС позволяет:
1. Сократить на 15 – 25%:
- ВВЗ (время выполнения заказа)
- Брак и переделки
- Норматив сырья и комплектующих, НЗП
- Норматив ОС
2. Повысить на 15 – 25%:
- частоту оборачиваемости норматива ОС,
- Производительность,
- Объемы производства товаров и услуг,
- Выручку и прибыльность…

108. Главное социально – экономическое достижение
1-го операционного этапа технологического уровня развития
1. Руководство и все сотрудники вовлекаются в процесс разработки и
совершенствования: условий труда, методов выполнения операций, оценки и
совершенствования базовых знаний и навыков, определение и
стандартизация очередности выполнения работ, навыков повышения
квалификации, влияющих на производительность и безопасность…
2. Руководство и сотрудники обучаются методам командного решения
Проблем, разработки и реализации мероприятий по устранению Причин,
вызывающих эти Проблемы
3. Каждый сотрудник (менеджер, инженер, рабочий) может сам на своем
рабочем месте оценить эффективность своего вклада в развитие предприятия
4. Наблюдается рост: культуры производства, дисциплины, безопасности и
производительности как в офисах, так и на производстве
Главное: начало взаимодействия и сотрудничества между сотрудниками, рост
доверия между начальниками и подчиненными, самоконтроль и
самодисциплина, повышение качества и квалификации сотрудников…