Программа инновационного менеджмента обучения и развития межфункциональному взаимодействию и сотрудничеству, основанная на концепции бережливого и творческого менеджмента...

1. Программа ТРиСС
ТРиСС
творец
Честь, совесть, справедливость!!!
Никто – кроме нас!!!
ТРиСС
Программа инновационного менеджмента
ТРиСС для создания идеальных
предприятий
по разработке и производству
идеальных товаров и услуг
Автор: Мусин Олег Радикович
Г.Гомель
Доверие
Взаимодействие
Сотрудничество
Образование
Подготовка
Обучение

2. Миссия АШБМ:«Межфункциональная система образования, подготовки и
обучения взаимодействию и сотрудничеству при подготовке инновационных
менеджеров нового типа, способных создать идеальные предприятия по
разработке и производству идеальной продукции, идеально удовлетворяющую
потребностям потребителей или превосходящую лучшие мировые аналоги».
ПРЕЗЕНТАЦИЯ
Авторская программа Мусина Олега Радиковича
ТРиСС
Теория Развития и Совершенствования
Социотехнических Систем
Научные исследования
Инновационное обучение
Практическое применение
Моб.+375-29-973-55-16 mail: o.r.musin@mail.ru
Skyp: musin_Oleg1
ТРиССтворец

3. Назначение программы ТРиСС:
«Образование, обучение, практическая разработка и реализация проектов по переводу предприятий
из затратных организационно – управленческих систем массового производства, на организационно – управленческие системы
синергетического производства (без затрат).
Цель программы:
1.Обучить сотрудников предприятия инструментам и
методам бережливого и творческого менеджмента, а
так же методам их практического применения в
повседневной финансово – хозяйственной
деятельности предприятия.
2.Совместно разработать и реализовать проекты по
непрерывному совершенствованию и развитию: 1.
Технических систем продуктов 2. Технологических
систем их разработки и производства. 3. Социальной
системы (повышение квалификации и развития
сотрудников) для создания большей потребительской
Ценности в продукции, максимально
удовлетворяющей потребностям потребителей по:
цене, качеству, срокам изготовления и сервису
обслуживания.
3.Создать фундамент для непрерывного развития
бережливого и творческого потенциала сотрудников,
направленного на повышение качества и
конкурентоспособности продукции и предприятия.
4.Создать самообучающуюся синергетическую
социотехническую систему непрерывного развития,
устойчивую к любым внешним потрясениям.
5.Создать межфункциональные команды ПСЦ в
семействах разрабатываемой и производимой
продукции для непрерывного повышения
потребительской Ценности Продукции
Результат обучения и практического применения
полученных знаний на предприятии:
1. Сокращение сроков разработки и внедрения в
производство проектов новой продукции до 4 – ех
раз.
2. Сокращение производственных мощностей до 2 – ух
и более раз.
3. Сокращение затрат предприятия до 4 – ех раз.
4. Повышение производительности труда от 2 – ух до 5
– ти раз.
5. Сокращение норматива оборотных средств до 10
раз.
6. Сокращение финансово – производственного цикла
до 4 – ех раз.
7. Повышение частоты оборачиваемости капитала в 2
– а и более раза.
8. Рост рентабельности в 2 – а и более раз.
9. Повышение качества продукции за счет повышения
качества менеджмента, операций и процессов.
10. Создание системы качества предприятия
превосходящей требования MC ISO 9001-9004
11. Создание имиджа инвестиционной
привлекательности предприятия для внутренних и
внешних инвесторов.
12. Создание устойчивой, самообучающейся,
саморазвивающейся и саморегулируемой
социотехнической системы предприятия с гарантией
пожизненного найма сотрудников.

4. - Директор АШБМ (Академическая Школа Бережливого Менеджмента)
- автор и разработчик программы ТРиСС (Теория Развития и Совершенствования
Социотехнических Систем),
- специалист по разработке и реализации комплексных проектов по созданию
синергетических социотехнических систем организации и управления
предприятиями и организациями на основе концепций тотального управления
затратами:
1. таргет – костинг (целевое управление затратами в процессе разработки
продукции)
2. кайдзен – костинг (целевое управление затратами в процессе производства )
- Лин – коуч «АШБМ»,
Предыдущая деятельность:
Гл.энергетик, гл.экономист, гл.инженер, коммерческий директор, директор ПКФ «РОМУС»,
генеральный директор ООО «Техэнергосервис», антикризисный управляющий, бизнес –
тренер, разработчик: консультант и эксперт по «системам инновационного менеджмента»…
МУСИН
Олег Радикович
к.э.н., Автор и разработчик
программы ТРиСС
АШБМ
«Мы не продаем услуги – мы, с вами, создаем
добавленную ценность Вашему бизнесу (EVA)»

5. Опыт внедрения системы бережливого
менеджмента – 14лет
Россия: ООО"Клевер" г.Москва, Калининград
"Рыбтехцентр", ОЖД (филиал ОАО «РЖД»), ФПК -
г. Санкт – Петербург, ПКБ «Раменское»...
Беларусь; ООО "Гомельлифт", ОДО "Профиль»,
ООО «Магиккорн»…
Казахстан: ОАО«АЗИЯ АВТО", "Карагандаэнерго
центр"...и др..
Украина: ОАО«Мрия», ООО «Сервис -центр»…

6. БЫЛО
СТАЛО

7. БЫЛО
СТАЛО

8. Внедрение системы «Бережливое производство»
БЫЛО СТАЛО

9. ПРИМЕРЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
Учебный семинар по системе Бережливого производства
ОАО «КарагандаЭнергоЦнтр» - ТЭЦ -3
Было: Стало:

10. БЫЛО:
АО «АЗИЯ АВТО»
СТАЛО:
Внедрение системы
«Бережливый офис»

11. «Знание – это теория… Информация – это еще не знание. Мир
захлебывается в информации, но знание обретается по крохам.
Знание ничем заменить нельзя».
Э.Деминг
«Сам по себе опыт ничему не учит…Без теории опыт не имеет
смысла. Без теории мы не сможем сформулировать вопросы.
Следовательно, без теории нет знаний».
Э.Деминг
«Если вы объясните людям проблемы и пути их решения, у них
возникнет желание действовать»
Билл Гейтс
«Без знаний практического применения из «ямы» России не
выбраться»
Кара Мурза

12. Управление системами – это решения и действия менеджмента, основанные
на предсказании результатов.
Рациональность предсказания результатов - требует научно обоснованной
теории организации и управления, основанной на «глубинных знаниях».
Эффективность применения «глубинных знаний» – требует непрерывного
совершенствования и развития образования, подготовки и обучения
практики применения «глубинных знаний» для непрерывного повышения
качества продукции (услуги) от:
1. Менеджеров – непрерывного совершенствования и развития организации и
управления процессов и систем
2. Сотрудников – непрерывного совершенствования и развития умений и
навыков выполнения операций
с целью устранения в них вариабельности (изменчивости),
влияющих на качество разрабатываемой и производимой продукции.
Научно обоснованная теория организации и управления должна
корректироваться и систематически совершенствоваться и развиваться на
основе сравнения фактических результатов и прогнозов на ближайшую и
долгосрочную перспективу, вырабатываемых на основе выбора
альтернативных способов действий.

13. «Величайшим препятствием на пути познания настоящей
формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а
иллюзия знания»
Даниэль Брустин
«Самым большим препятствием на пути к прогрессивному
социально – экономическому развитию организаций и
предприятий, общества и государства, являются решения и
действия менеджеров, полагающихся на ложные представления
о знаниях теории и практики организации и управления
системами разработки и производства товаров и услуг, процесс
которых не правильно организовывается, управляется и
совершенствуется, что приводит к потере
конкурентоспособности: продукции, предприятий, общества и
государства»
Мусин О.Р.

14. Зависимость уровня конкурентоспособности
страны от уровня развития человека и
общества
Согласно методике разработанной группой международных
экономистов, существует 12 «опор конкурентоспособности».
Опоры – это области от положения дел в которых зависит
способность страны конкурировать на мировом рынке.
Эти 12 "опор" делятся на три группы.
Первая группа — "базовые требования».
Вторая группа — "расширители эффективности" (то есть все, что
способствует повышению эффективности).
Третья группа — «факторы инноваций» и то, что в английском
языке описывается словом sophistication ("софистикация" — это
что-то вроде усложнения в процессе развития). Под бизнес-
софистикацией подразумевается как качество бизнес-сетей
(например, кластеров связанных производственными процессами
компаний), так и качество операций и стратегий отдельных

15. Зависимость уровня конкурентоспособности страны от уровня
развития человека и общества
Все страны поделены на 3 – и группы.
Первая группа - страны «движимые факторами»
Если решающая роль в развитии страны принадлежит "опорам",
входящим в первую группу, то она относится к группе стран,
"движимых факторами".
Под факторами здесь имеются в виду низко квалифицированный
труд и природные ресурсы. (Производительность в СНГ в 3 раза
ниже, чем в развитых странах)
Для развития этих стран главное значение имеют общественные и
частные институты, инфраструктура, стабильная
макроэкономическая среда и здоровая рабочая сила, имеющая,
как минимум, базовое образование.
Согласно седьмой "опоре" (эффективность рынка труда).
Существенно заметен Российский провал с профессиональным
менеджментом: 110 место (в рейтинге стран мира)

16. Зависимость уровня конкурентоспособности
страны от уровня развития человека и
общества
Все страны поделены на 3 – и группы.
Вторая группа – это страны «движимые эффективностью»
Основные опоры 2-ой группы - это высшее образование и
обучение, бережливое мышление, эффективность товарного
рынка и рынка труда, развитие финансового рынка,
технологическая готовность (способность внедрять имеющиеся
технологии в целях повышения производительности) и размер
рынка.
Третья группа – это страны «движимые инновациями».
Основными опорами 3 – ей группы являются – высшее
образование и обучение, высокоэффективный менеджмент,
высококвалифицированные рабочие. Хорошо развитое
бережливое и творческое мышление. Готовность
разрабатывать и внедрять инновационные технологии и

17. При внедрении изменений скажи
сотрудникам правду – какая цель этих
изменений
«Я начинаю менять компанию, я хочу поднять производительность,
радикально улучшить качество, вдвое уменьшить число уровней
иерархии… Компания может выжить только при таких условиях,
это не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить
новую компанию я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю,
но не успевающие за изменениями и лидерами должны уйти».
Легендарный лидер компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч.
Автор технологии группировки сотрудников по группам АВС:
А – 10% талантливые сотрудники, которым надо помочь
В – 70% средние «лошадки», на которых держится компания
С – 20% бездарные сотрудники, которых можно безболезненно уволить

18. Вопросы:
1.Основные определения и понятия бережливо – изобретательского менеджмента
программы ТРиСС. Формирование видения образа будущего предприятия или
организации.
2.Роль и значение собственников и руководства компаний в совершенствовании,
развитии и повышения конкурентоспособности
социотехнических систем предприятия.
3.Мотивация, как инструмент воздействия на сотрудников с целью побуждения
их к непрерывному совершенствованию и развитию: операций, процессов,
систем…
4. Программа ТРиСС - теория бережливо – изобретательского менеджмента,
основанного на «глубинных» знаниях (концепции «бережливого производства,
ФСА и ТРИЗ)
5. Основные проблемы не эффективности социотехнических систем, причины и
их решения. Основные 2-е концепции бережливо – изобретательского
менеджмента.
6. Основные требования предъявляемые к менеджменту социотехнических
систем
7. Назначение и преимущества комплексной реализации программы ТРиСС для
повышения уровня конкурентоспособности предприятий и организаций
8. Дорожная карта основных этапов реализации
программы ТРиСС с целью создания идеального предприятия

19. Вопрос №1
Основные определения и понятия 2 – ух уровней бережливо –
изобретательского менеджмента программы ТРиСС.
Формирование видения образа будущего предприятия или
организации.

20. «Все что мы делаем в Эффективном предприятии – это
повышаем качество и надежность продукции и услуг за счет:
1. Устранения 8 – ми видов Потерь в технологической и
социальной системах разработки и производства продукции с
использованием инструментов и методов бережливого
менеджмента,
2. Устранения 15 видов Резервов развития в технических,
технологических и социальных системах разработки и
производства продукции с использованием инструментов и
методов изобретательского менеджмента (ФСА и ТРИЗ)
Цель – разработка и производство продукции:
- в кратчайшие Сроки,
- с минимальным использованием Ресурсов,
- со свойствами и характеристиками удовлетворяющими или
превосходящими ожидания Потребителя»
Мусин О.Р

21. ПрограммаТРиСС – это 2 – ух уровневая,
комплексная программа 5 – ти этапного
межфункционального образования, подготовки и
обучения практики применения сотрудниками и
менеджерами организаций и предприятий
инструментов и методов бережливого и
изобретательского менеджмента с целью
взаимодействия и сотрудничества при разработке и
производстве идеальной продукции по своим
свойствам и характеристикам, способную
удовлетворить или превзойти самые взыскательные
потребности потребителей по:
- цене,
- качеству,
- срокам: разработки, производства и поставки…

22. «Дорожная карта» программы ТРиСС на пути создания
идеальных систем
Фактическ
ая Система
Проблема
Причина
Потери
8видов
Резервы
15видов
Противор
ечия
Организации
и управления
Разработка
тех.
системы
Решения
Практика
Бережливого
менеджмента
Практика
Изобретательского
менеджмента
Анализ, оценка, реализация
Решения
Идеальная
система
1.Назначение
2.Потребительская Ценность
3.Свойства и характеристики
1.Качество (потребительская Ценность)
2.Затраты (себестоимость)
3.Сроки (производительность)
4.Безопасность (культура – производства)
5.Психология (мотивация, взаимодействие…)
1.Человек
2.Метод
3.Оборудование
4.Материалы
5.Измерения
Не соответствие между различными
требованиями, предъявляемыми
человеком к системе, и ограничениями,
налагаемыми на нее законами диалектики
развития систем (социальными,
экономическими, техническими…)
(Админ, Технич, Физич. противоречия)
Инженерный, вместо изобретательского
метод разработки и проектирования
систем (продукта, технологий…)
Менеджмент
традиционный (партии), вместо
прогрессивного (поточного) метода
организации и управления
технологическими системами
разработки и производства
Не эффективное использование ВПР
при разработке системы (продукта, услуги
Не эффективное
использование ВПР
при организации и управлении
технологических процессов систем
Образование и практика
применения инструментов
и методов концепции
Бережливого производства
Образование и практика
применения инструментов и
методов концепции
ФСА и ТРИЗ
Уровень №1
Бережливый менеджмент
(бережливое мышление)
Уровень №2
Изобретательский
менеджмент
(творчес-
кое мышление)

23. Схема влияния внедрения этапов программы ТРиСС на
операционные и финансовые показатели, определяющие уровень
конкурентоспособности предприятий и организаций
Традиционная система организации и управление
производством
Создание
комбиниров
анного ПСЦ
Внедрение инструментов и методов
бережливого производства
Создание ПСЦ
внутри
прелприятия
Создание производственных
ячеек (процессов)
Создание
Инноваци
й
Этап
№0
Этап
№1
Этап
№2
Этап
№3
Этап
№4
Этап
№5
Инновационный уровень
развития государств
Технологический уровень
развития государств
Факторный
уровень
развития ВВЗ, Ссеб.ед.пр.
ВВЗ, Ссеб.ед.пр.

24. Вопрос №2
Основные правила ТРИЗ
в системе бережливо – изобретательского
менеджмента,
нацеленного на создание
идеальных предприятий и организаций

25. Правило №1. Правило обеспечения
максимальной мощности
Правило обеспечения максимальной мощности организационно –
управленческой системы предприятия по разработке и
производству идеальной продукции или услуги.
Если дана задача на обеспечение максимального режима действия, а
обеспечить его трудно или невозможно, желательно идти обходным
путем: установить максимальный режим, а избыток действия
убрать.
Решение задачи в системе традиционного менеджмента.
Как правило, решение разрабатывается инженерами и консультантами.
- Закупается более современное и мощное оборудование и технологии, а
сотрудники сокращаются.
Все остается по - прежнему.

26. Правило №1. Правило обеспечения
максимальной мощности
Решение задачи в системе бережливого менеджмента (создание потока единичных
изделий по производству ценности в продукции – ПСЦ)
Решение разрабатывается, принимается и реализовывается обученными, инструментам и
методам концепции «бережливого производства» сотрудниками предприятия.
- Ассортимент выпускаемой продукции - группируется по семействам разрабатываемой
и производимой продукции,
- Ресурсы - распределяются по семействам продукции согласно потоков единичных
изделий создания потребительской ценности ПСЦ.
- Оценивается - нагрузка на ПСЦ и его мощность, такт спроса и ритм производства,
- Избыточные ресурсы – убираются с ПСЦ.
- Организация и управление (матричное) – осуществляется менеджером ПСЦ, в новой
организационно – управленческой системе.
- Создаются межфункциональные команды непрерывного совершенствования ПСЦ с
целью созданию большей потребительской ценности.
Качество и безопасность разработки и производства продукции или услуги - растет.
Затраты и сроки сокращаются в 3-4 раза.

27. Правило №2.
Правило регулирования мощности
Правило регулирования мощности организационно –
управленческой системы предприятия по разработке и
производству идеальной продукции или услуги.
Если дана задача на регулирование состояния вещества,
желательно усложнить задачу, дополнительно потребовав, что
бы это регулирование происходило само по себе – за счет
использования обратимых физических превращений.
Решение задачи в системе традиционного менеджмента.
Нормативы, наряды – задания и пр.
Дополнительные ресурсы – мастера, контролеры, нормировщики…

28. Правило №2.
Правило регулирования мощности
Решение задачи в системе бережливого менеджмента (выравнивание мощности по всему
ПСЦ в соответствии с нагрузкой последующих операций и процессов – хейдзунка).
В созданных потоках единичных изделий создания ценности по семействам разрабатываемой и
производимой продукции (Правило №1), регулирование мощности и ритма производства
происходит путем расчета нагрузки и такта спроса на продукцию за счет:
- создания «производственных ячеек» или «сот» и закрепления за ними ресурсов
(оборудования, сотрудников…),
- обучения оптимальным методам работы на любом оборудовании всех сотрудников
«ячейки» (процесса),
- регулирование мощности оборудования (сотрудников) внутри «производственной ячейки»
(процесса),
- регулирования мощности «ключевого» и всех предыдущих процессов за счет выделения
необходимого количества человеческих ресурсов в ПСЦ в зависимости от такта спроса
потребителя и последующих процессов,
- создания «системы вытягивания» (системы канбан) в ПСЦ, позволяющей производить
каждому процессу только то - что надо, тогда - когда надо, столько – сколько надо,
заданного качества…
Получается само регулируемая система разработки и производства продукции или услуги,
зависящая от нагрузки и такта спроса потребителя.

29. Правило №3 Правило измерения
эффективности используемых ресурсов
Правило измерения эффективности используемых ресурсов
организационно – управленческой системы предприятия по
разработке и производству идеальной продукции или услуги.
Если дана задача на измерения, какого либо элемента системы,
желательно использовать обходной путь – перейти к задаче на
измерение всей системы. (Поставить вопрос: «Как изменить систему,
что бы отпала необходимость в измерении элемента системы»).
Решение задачи в традиционной системе менеджмента.
Создание системы показателей KPI, позволяющих оценивать
эффективность ф.х.д. отдельных функциональных подразделений в
линейно – функциональной организационно – управленческой
системы, которые в основном не влияют на результат ф.х.д.
предприятия в целом и нацелены на сокращение затрат. Нормативный
метод учета затрат и покрытие накладных расходов, не
стимулирующих сотрудников к бережливому поведению

30. Правило №3 Правило измерения
эффективности используемых ресурсов
Решение задачи в системе бережливого менеджмента (создание системы бережливого
управленческого учета, позволяющего с помощью бережливых показателей
(операционных, мощности, финансовых), оценить эффективность разработки и
производства продукции всего ПСЦ).
Создание предприятия с использованием правил №1 и №2 создает матричную
организационно – управленческую систему, состоящую из межфункциональных
подразделений ПСЦ семейств продукции, для которых разрабатываются бережливые
показатели (операционные, финансовые, мощности), оценка эффективности ПСЦ,
которые стимулируют межфункциональные команды к созданию большей
потребительской ценности за счет сотрудничества и взаимодействия.
Необходимость в показателях оценки эффективности отдельных функциональных
подразделений отпадает.
Оценка эффективности ПСЦ производится путем еженедельного расчета точки
безубыточности и порога рентабельности по методу CVP – АНАЛИЗА (объем, затраты,
прибыль), где прибыльность зависит от объема производства и реализации за неделю, а
так же от вида производимого продукта.
Сокращается до 70% ненужных транзакций, осуществляемых финансово – экономической
службой предприятия. Создается система бережливого управленческого учета, вместо
традиционного.

31. Отличительные особенности организационно - управленческих
систем организации и управления процессами разработки и
производства продукции (3-го этапа 1-го уровня)
Директор
Директор по
маркетингу
подразделения
Директор по
производству
подразделения
Директор по
финансам
подразделения
Гл.инженер
Гл.конструктор МЕНЕДЖЕР ПСЦ
СЕМЕЙСТВА А
Маркетинг и
продажи
Конструктора и
технологи
ПРОИЗВОДСТВО
И СНАБЖЕНИЕ
Традиционная
технократическая организационно –
управленческая система предприятия
В основе деятельности
Общие Затраты и Маржа
Социотехнические системы ПСЦ семейства
продукции
ДИРЕКТОР
Подсистемы
функциональных
подразделений КРI
Исправление и совершенствование
объектов подсистем – ВРГ
Развитие и совершенствование системы
ПСЦ –межфункциональные команды ПСЦ
Инновационная
социотехническая организационно –
управленческая система предприятия
В основе деятельности
Ценность для Потребителя и
Прибыльность ПСЦ в продукции
(Внутри предприятия)
ПОТОК KPI
Межфункциональный центр

32. Вопрос №3
Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания
организационно – управленческих систем по
разработке и производству товаров и услуг
предприятиями и организациями

33. Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно –
управленческих систем по разработке и производству товаров и
услуг предприятиями и организациями
Основным отличием 1 –го и 2 – го уровня развития
организационно – управленческих систем по разработке и
производству товаров и услуг является, то что:
Уровень №1 направлен на создание бережливой экономико -
технологической модели организационно – управленческой
системы (предприятия или организации) направленной на
разработку и производство товаров и услуг согласно
технологических потоков единичных изделий создания ценности в
семействах продукции.
Главной задачей 1 – го уровня является сокращение времени
технологических процессов и систем разработки и производства
товаров за счет:
1. Распределения ресурсов и создания межфункциональных команд по
разработке и производству товаров и услуг согласно потока единичных
изделий СЦ в семействах продукции (от приема заказа, до получения
финансовых средств за произведенную и поставленную продукцию)

34. Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно –
управленческих систем по разработке и производству товаров и
услуг предприятиями и организациями
2. Сокращения ресурсов (времени, материалов, людей и
оборудования…) в ПСЦ семейств продукции за счет изучения и
практического применения на рабочих местах инструментов и
методов бережливого производства с целью устранения 8 видов
Потерь
3. Создание комбинированных (операционных, мощности,
финансовых) показателей бережливого управленческого учета,
основанного на методе расчета целевых затрат
(Црын.ед.пр. – Пр.н. = Ссеб.цел.ед.пр.) и необходимого для оценки:
- бережливых изменений ,
- финансовых выгод,
- Планов стратегического развития с учетом высвобождения
мощностей

35. Организационно – управленческая структура синергетического
социотехнического предприятия (4-го этапа 1 –го уровня)
МЕНЕДЖЕР ПСЦ
СЕМЕЙСТВА А
Маркетинг и
продажи
Конструктора и
технологи
ПРОИЗВОДСТВО
И СНАБЖЕНИЕ
Синергетические социотехнические системы разработки и производства
ПСЦ семейства продукции
Межфункциональный центр
ДИРЕКТОР
В основе деятельности:
1. Ценность для Потребителя
2. Прибыльность ПСЦ в семействах продукции
3. Целевой метод учета затрат (Ццел. –Пр.цел. = Ссеб.цел)
(ПСЦ – Поставщик – Разработчик – Производитель – Потребитель)
Синергетические системы ПСЦ –
межфункциональные команды ПСЦ
КPI
Поставщик Потребитель
Инн
овац
ионн
ый
Про
дукт
1.Качество
2.Затраты
3.Сроки разработки
и производства
4.Безопасность
5.Моральный дух

36. Оценочная таблица ПСЦ
Основные
показатели бережливого
управленческого учета
Текущее
состояние
Будущее
состояние
Изменения
Долгосрочное
Целевое
состояние
Измен по
сравнении с
текущим
состоянием
Операционные
Время от двери до двери 20,5 дней 4,5 дня 16 дней
FTT 48% 96% 48%
Своевременная отгрузка 90% 99% 9%
Площадь 3400м² 1700м² 1700м²
Продажи на 1 работника 25 230 $ 26 380$ 1 150$
Средние затраты на ед.
продукции
328,27$ 308,61$ 19,66$
Мощности
Производственные 20% 17% 3%
Непроизводственные 62% 36% 26%
Доступные 18% 47% 29%
Финансовые
Стоимость запасов 58 502$ 13 997$ 44 505$
Выручка 1 292 640$ 1 292 640$ 0
Материальные затраты 512 160$ 477 160$ 35 000$
Конверсионные затраты 189 866$ 181 416$ 8 450$
Прибыль потока 590 614$ 634 064$ 43 450$

37. Основные отличия и преимущества бережливого
управленческого учета перед традиционным
н
н
Особенности бережливого
управленческого учета
Методы и преимущества бережливого
управленческого учета
1 Бережливый учет – основан на
формировании у сотрудников
компании бережливого
мышления
Бережливый учет основан на создании большей потребительской
Ценности, а не на сокращении Затрат:
Организация и управление производством строится на:
1. Оценке потребительской Ценности 2. Создании потоков ед. изделий
3.Вытягивании 4.Делегировании полномочий 5. Кайдзен
2 Бережливый учет -выстраивает
бизнес вокруг ПСЦ в семействах
продукции
Сбор всех данных по затратам и принятие финансовых решений
осуществляется Межфункциональным менеджером ПСЦ семейства
продукции
3 Бережливый учет – использует
визуальные показатели «ячеек»
ПСЦ, как основной метод
Контроля
1. Работники «Ячеек» наделены полномочиями собирать и отображать
показатели на своих информационных стендах
2. Показатели не многочисленны, нацелены на создание большей
Ценности, понятны работникам и отображаются ими в ручную
4 Бережливый учет направлен на
стимулирование непрерывного
совершенствования людей и
процессов
Так как на финансовые показатели влияют показатели операционные и
мощности, (операции и процессы не совершенны, имеются
избыточные мощности). Сотрудники обучены инструментам и
методам совершенствования технологических процессов. Таблица
показателей отражает: фактические данные, планируемые, эффект
5 Бережливый учет ликвидирует
транзакции контроля,
встраивая его в процессы
Встраивая контроль в производственные и административные
процессы бережливое предприятие избавляется от не нужных отчетов
и собраний.
Бережливое предприятие использует простые и понятные методы учета
затрат (целевой метод по ПСЦ) и отчеты

38. Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно –
управленческих систем по разработке и производству товаров и
услуг предприятиями и организациями
Уровень №2 направлен на создание эффективной технико –
экономической модели организационно – управленческих систем
предприятий и организаций на основе изобретательского подхода
стремящегося к разработке и производству товаров и услуг
идеально удовлетворяющих Потребности Потребителя.
Главной задачей 2 – го уровня является повышение
потребительской Ценности системы продукта за счет сокращения
количества элементов (ресурсов) системы путем:
1. Группировки (основные, вспомогательные, второстепенные
элементы) и оценки (свойства и характеристики, стоимость,
количество…) ресурсов с точки зрения Потребительской
Ценности в технической системе продукта - метод ФСА
2. Сравнительная оценка соответствия функциональной
значимости элементов продукта с точки зрения потребителя их
стоимости (производства, покупки комплектующих…)

39. Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно –
управленческих систем по разработке и производству товаров и
услуг предприятиями и организациями
3. Сокращения ресурсов (элементов) технической системы
продукта за счет изучения и применения инструментов и
методов ФСА и ТРИЗ (например: финкционально – идеальное
моделирование технических и технологических систем) с целью
сокращения 15 – видов Резервов развития систем.
4. Создание показателей оценки потребительской ценности
элементов системы в системе бережливого управленческого учета
для оценки изобретательских изменений и их влияния на:
- Качество
- Затраты,
- Сроки
- Безопасность…

40. Примеры совершенствования технической системы продукта
методом функционально – идеального моделирования
Техническая система
традиционного продукта (услуги)
(инженерный подход к разработке
технической системы продукта)
Техническая система
инновационного продукта
(творческий подход к разработке
технической системы продукта)
Основные
элементы
Вспомогательные
элементы
Второстепенные
элементы
Основные
элементы
(выполняют роль:
второстепенных и вспомогательных
элементов)
Сокращают: 1. Габариты
2. Ресурсы (продукта и производства)
3. Сроки разработки и производства
4. Себестоимость…
Повышают Потребительскую Ценность:
1. Качество,
2. Простота,
3. Надежность,
4. Цена
Недостатки:
1. Большие габариты
2. Большое количество материалов и комплектующих.
3. Сложность производства, обслуживания и ремонта
4. Большие затраты на элементы и их производство
5. Высокая себестоимость (элементы продукта и производства)…

41. Таблица расчета Целевых Затрат Потребительской Ценности
изобретательских преобразований
нн
Наименование
потребительской ценности
Продукта
До преобраз После преоб Эффект
ко
л
стоим Себст
Собщ
Vко
л
ко
л
сто
им
Себс
Собщ
Vкол
ко
л
стои
м
Себст.
СобщV
кол
Разработчик
ипродукта
Основные
Вспомогательные
Второстепенные
ИТОГО:
Элементы
продукта
Основные
Вспомогательные
Второстепенные
ИТОГО:
Операции
производства
Подготовительные
Основные
Исправительные
Итого:

42. Показатели Ценности систем в ПСЦ:
элементов и технологий их разработки и производства
Основные
показатели бережливого
управленческого учета
Текущее
состояние
Будущее
состояние
Изменения
Долгосрочное
Целевое состояние
Измен по
сравнении с
текущим
состоянием
Элементы
Основные 25 21 4
Вспомогательные 46 38 8
Второстепенные 98 54 44
Итого: 169 113 56
Операционные
Время от двери до двери 20,5 дней 4,5 дня 16 дней
FTT 48% 96% 48%
Своевременная отгрузка 90% 99% 9%
Площадь 3400м² 1700м² 1700м²
Продажи на 1 работника 25 230 $ 26 380$ 1 150$
Средние затраты на ед.
продукции
328,27$ 308,61$ 19,66$
Мощности
Производственные 20% 17% 3%
Непроизводственные 62% 36% 26%
Доступные 18% 47% 29%
Финансовые
Стоимость запасов 58 502$ 13 997$ 44 505$
Выручка 1 292 640$ 1 292 640$ 0
Материальные затраты 512 160$ 477 160$ 35 000$
Конверсионные затраты 189 866$ 181 416$ 8 450$
Прибыль потока 590 614$ 634 064$ 43 450$

43. Основные отличия и преимущества бережливо – изобретательского управленческого
учета перед традиционным
н
н
Особенности бериз
управленческого учета
Методы и преимущества бережливого
управленческого учета
1 Бериз учет – основан на
формировании у сотрудников
компании бережливого и
творческого мышления
Бериз учет основан на создании большей потребительской Ценности
технических и технологических систем, а не на сокращении Затрат:
Организация и управление производством строится на:
1. Оценке потребительской Ценности (продукта и технологий) 2.
Создании потоков ед. изделий 3.Вытягивании 4.Делегировании
полномочий 5. Кайдзен (Продукта и технологий). 6.Изобретательство
2 Бериз учет -выстраивает
бизнес вокруг продукта и его
ПСЦ в семействах продукции
Сбор всех данных по затратам (продукта и технологий) и принятие
финансовых решений осуществляется Межфункциональным
менеджером ПСЦ семейства продукции
3 Бериз учет – использует
визуальные показатели «ячеек»
ПСЦ и продукта, как основной
метод Контроля
1.Работники «Ячеек» (производства и разработки) наделены
полномочиями собирать и отображать показатели на своих
информационных стендах. 2Показатели не многочисленны, нацелены на
создание большей Ценности (продукта и технологий), понятны
работникам и отображаются ими в ручную
4 Бериз учет направлен на
стимулирование непрерывного
совершенствования людей,
процессов, продуктов
Так как на финансовые показатели влияют показатели операционные,
мощности, ценности продукта (продукты, операции и процессы не
совершенны, имеются избыточные резервы). Сотрудники обучены
инструментам и методам совершенствования технологических и
технических систем. Таблица показателей отражает: фактические
данные, планируемые, ожидаемый эффект
5 Бериз учет ликвидирует
транзакции контроля,
встраивая его в процессы и
продукты
Встраивая контроль в разрабатываемые, производственные и
административные процессы бережливое предприятие избавляется от
не нужных отчетов и собраний.
Бережливое предприятие использует простые и понятные методы учета
затрат (целевой метод по ПСЦ и продуктам) и отчеты

44. Вопрос №4
Роль и значение собственников и руководства компаний в
совершенствовании, развитии и повышения
конкурентоспособности
социотехнических систем предприятия

45. Особенности программы ТРиСС
Формирование у Партнеров сотрудников
Т-типа
за счет:
1.Образовательных семинаров по
освоению инструментов и методов
бережливого производства
(адаптированных к нуждам предприятия)
2.Обучению способам и методам применения полученных
знаний на рабочих местах
3.Стандартизации усовершенствованных методов
выполнения работ
4.Совершенстывование стандартизированных методов

46. «Сотрудники, не могут влиять на эффективность процессов и
систем разработки и производства продукции, так как являются
частью системы. Задача руководства и менеджеров повышать
эффективность процессов и систем, в которых работают
сотрудники».
«Согласно исследованиям Эдварда Деминга, основанным на теории
вариабельности процессов и систем. Причины, вызывающие
Проблемы низкого качества разрабатываемой и производимой
Продукции или услуги подразделяются на два вида и относятся как
946, где:
- 94% общих Причин, зависит от качества и эффективности
менеджмента, организующего и управляющего процессами
системы разработки и производства Продукции предприятия,
- 6% особых Причин, зависит от качества и эффективности
сотрудников, выполняющих операции в процессах по разработке и
производству продукции».

47. Диаграмма 2 – ух видов Причин,
вызывающих Проблемы низкой
конкурентоспособности:
товаров и предприятий, общества и государства
Причины
946
94% общих Причин,
влияющих на конкурентоспособность:
- Товаров и предприятий,
- Обществ и государств
способность Менеджмента эффективно
организовать и управлять системой
процессов разработки и производства
продукции в ПСЦ семейств продукции
6% особых Причин:
влияющих на конкурентоспособность:
- Товаров и предприятий,
- Обществ и государств
способность Операторов эффективно
выполнять операции в процессах систем
разработки и производства продукции
в ПСЦ семейств продукции

48. «Одной из самых главных задач собственника и руководства
компаний является организация и управление необходимыми
преобразованиями в системе менеджмента, направленными на
создание большей потребительской Ценности в разрабатываемой и
производимой продукции или услуге»
Э.Деминг
«При эффективном менеджменте разработка продукции и услуг
будет:
- эффективной,
- инновационной,
- полезной для Потребителя,
- востребована рынком…
И только тогда сотрудники на производстве получат шанс сделать
высококачественную продукцию, удовлетворяющую или
превосходящую потребности и ожидания Потребителя»
Э.Деминг

49. Сравнительная таблица Э.Деминга
порочной (традиционной) практики менеджмента с
эффективной (инновационной) теорией
н
н
Порочная практика (традиционный
менеджмент): нужны только навыки, нет
теории менеджмента, разум не нужен
Эффективная практика,
основанная на инновационной
теории менеджмента
1.
Управление по результатам, запаздывание,
вмешательство в работу стабильной
системы, неумение различать общие и
особые причины вариабельности (946),
немедленное воздействие на:
-Затраты
-Жалобы потребителей
-Плохое качество на входе и выходе
-Инциденты
-«пожары»,
-Поломки,
-прогулы
Работа над совершенствованием и
иновационностью системы,
направленная на устранение Проблем
у источника (проблема, причина,
решение)
Это же касается жалоб потребителей,
качества и пр. Исключается
вмешательство в работу стабильной
системы. Разделение общих (система
менеджмента) и особых (операции)
причин вариабельности
2.
Наличие системы ранжирования менеджеров
и сотрудников, ведущая к разрушению и
подавлению инициативы людей. «Я выиграл
– ты (все) проиграли»
Изменение системы вознаграждения от
жесткого индивидуализма к работе в
команде, основанной на: доверии,
взаимодействии и сотрудничестве «Я
выиграл – все выиграли»

50. Сравнительная таблица Э.Деминга
порочной (традиционной) теории менеджмента с
эффективной (инновационной) теорией
3.
Поощрительная система оплаты
труда. Оплата по результатам. Такое
поощрение – это числа, а не качество.
Результат – обратный ожидаемому,
Потери. (обман, приписки, сокрытие
проблем)
Эффективность практически каждого
определяется системой. Результатами
работы команды.
4.
Отчет о проблеме и ее разрешении. На
деле – это часть системы управления по
результатам эквивалентна
вмешательства в работу стабильной
системы и лишь ухудшает
фактическое положение дел
Изучение самой системы. Практикуется
методы, с помощью которых
минимизируются суммарные экономические
потери от двух типов ошибок:
1.Рассмотрение любой ошибки, жалобы,
инциденты и пр. как проявление особой
причины, когда по сути – это проявление
случайной вариации в системе
2. Наоборот
5.
Рабочие стандарты (производственные
задания, временные нормативы):
1.Удваивают затраты
2.Мешают людям гордиться работой
Практикуется Лидерство. Каждый имеет
право гордиться своей работой. Там где
нормы и задания заменены компетентным
Лидерством растут: качество,

51. Сравнительная таблица Э.Деминга
порочной (традиционной) теории менеджмента с
эффективной (инновационной) теорией
6.
Управление по целям, менеджмент на основе
чисел. (Сделай это. Мне все равно как ты это
сделаешь. Просто сделай это.)
«Не важен метод важен результат».
Целью компании должно быть улучшение, а не
игра с цифрами. Улучшение качества
продукции, за счет:
- Улучшения качества людей и систем
менеджмента
Лучший путь к удовлетворению
потребностей потребителей –
это улучшение системы
менеджмента.
От систем можно получить
только то, на что она способна.
Любая попытка принудить
систему ведет к потерям:
-качества,
-Производительности,
-Прибыли,
-Морального духа,
-конкурентоспособности

52. Основные правила непрерывного
совершенствования и инновационного
развития предприятий
Для того, что бы обеспечить непрерывное совершенствование и
инновационное развитие систем разработки и производства
продукции, удовлетворяющей потребностям Потребителей с
целью обеспечения высокой конкурентоспособности
предприятий и организаций собственники и руководство
компаний, прежде всего, должны восстановить к себе доверие со
стороны:
- Сотрудников и менеджеров,
- Поставщиков и Потребителей,
- Общества и государства,
Для этого необходимо:
1. Заняться очеловечиванием экономики и бизнеса
2. Помнить, что продукцию создают Люди и для Людей

53. Треугольник Джойнера - фундамент философии
Э.Деминга в теории инновационного
менеджмента, основанной на 14 правилах
3.Все (собственник,
руководство,
менеджмент,
сотрудники) – одна команда:
-Доверие
-Взаимодействие
-сотрудничество
2.Прогрессивная теория
менеджмента, основанная
на формировании:
1. Инновационного мышления
а. Бережливого мышления
б. Творческого мышления:
- Диалектического
- Системного,
- Развитого и управляемого
воображения для генерации идей
2. «Глубинных» знаний:
• Понимание систем
• Теория вариабельности
• Теория познания
• Психология
1.Одержимость качеством (разработка и производство, основанные
на ликвидации вариабельности), ведущему к:
1. Росту производительности
2. Снижению затрат

54. 14 правил Э.Деминга, обеспечивающие
поддержание высокой конкурентоспособности
1. Постоянство цели – одержимость постоянного повышения
качества и производительности разработки и производства
продукции (не прибыль, а создание большей ценности в
продукции для Потребителя, от которого зависит рост Прибыли)
2. Принять новую философию бизнеса – необходимо отказаться
от западной теории менеджмента, основанной на конкуренции,
разрушающей: интеллектуальные, творческие и нравственные
способности человека и заняться обучением и внедрением
инновационной теории менеджмента (ТРиСС), основанной на
доверии, взаимодействии и сотрудничестве, начатой в Японии
3. Покончить с зависимостью от массовых проверок – внедрить
систему встроенного качества в продукцию (менеджеры СМК
должны искать не брак, а Причины его создающие…)
4. Покончить с практикой закупок по самым низким ценам –
приоритет подтвержденное качество и цена, аттестация Постав

55. 14 правил Э.Деминга, обеспечивающие
поддержание высокой конкурентоспособности
5. Постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс
разработки, планирования, производства и обслуживания.
Постоянно повышайте качество и производительность, что ведет
к снижению затрат (алгоритм Деминга 946).
6. Введите в практику подготовку и обучение персонала на
рабочем месте для всех сотрудников включая менеджмент.
Для совершенствования и внедрения инноваций продукции и
услуг нужны новые знания, навыки и умения.
7. Учредите Лидерство, нацеленное на то, что бы помочь людям
выполнять работу наилучшим образом. Руководство и
менеджмент должны немедленно принимать меры при
обнаружении: дефектов, нуждах обслуживания и ремонта,
плохих инструментах и пр. причин, влияющих на качество

56. 14 правил Э.Деминга, обеспечивающие
поддержание высокой конкурентоспособности
8. Изгоняйте страхи, тревогу и недоверие – поощряйте
эффективный двусторонний обмен информацией, поощряйте:
доверие, взаимодействие и сотрудничество между сотрудниками
и менеджерами, различными функциональными
подразделениями…
9. Разрушайте барьеры между подразделениями, поставщиками и
потребителями. Создавать межфункциональные команды для
решения общих проблем
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Только те
плакаты имеют смысл, которые несут информацию о достижении
целей
11. Исключите произвольные количественные цели и нормы –
эти показатели надо заменить помощью и Лидерством

57. 14 правил Э.Деминга, обеспечивающие
поддержание высокой конкурентоспособности
12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой –
сменить ответственность менеджеров с количественных
показателей на качественные (внутренняя мотивация)
13. Поощряйте стремление к образованию – учредите
эффективную программу образования и поощряйте
самосовершенствование каждого. Знания сотрудников и
менеджеров – это источник повышения конкурентоспособности
14. Вовлеченность высшего руководства и их действия –
определить обязательство высшего руководства реализовывать
выше перечисленные правила для постоянного
совершенствования и внедрения инноваций с целью
непрерывного повышения качества и производительности.
Руководство должно: знать, понимать и уметь практически
применять теорию инновационного менеджмента

58. Основные Причины, вызывающие Проблемы
обучения и внедрения
теории прогрессивного менеджмента
1. Нежелание меняться (руководства, менеджеров и сотрудников)
2. Страх перед неудачей
3. Страх перед неизвестностью (что со мной будет после
изменений?)
4. Измерение производительности вместо помощи по ее
улучшению
5. Подход финансистов к простому сокращению затрат вместо
помощи в реализации необходимых изменений
6. Существующая система вознаграждения

59. Алгоритм Э.Деминга 98/2 влияния работы на
психологическое состояние менеджеров
Сосотяние менеджеров2% менеджеров
Получают удовольствие
от своего вклада в достижение
целей компании
98% менеджеров
Получают стресс от своей
работы в компании, который
связан не с работой и перегрузками, а с:
1. Прислуживанием
2. Плутовством в непродуктивной работе
3. Выбиванием денег…

60. Поток создания ценности в сотрудниках с целью развития и
повышения уровня конкурентоспособности: предприятия,
общества, государства
ВХОД
Философия,
Ценности,
Производстве
нная система,
Выявление
ключевых
навыков и
умений
1.Привлечь
Обучаемых
1.Наем
2.Отбор
3.Первичная
подготовка
Готовность
к обучению
2.Воспитать
умелых
1.Тренингнаста
вничество
2.Обучение на
рабочем месте
3.Роли
Развить
способности
3.Вовлечь в
совершенство
вание
1.Соблюдение
стандартов
2.Совершенств
ование
стандартов
3.Командность
Совершенство
вание
4.Воспитать
преданность
компании
1.Причастность
2.Профразвитие
3.Интересы
семьиобщества
4.Солидарность
с компанией
Приверженнос
ть
ВЫХОД
Культур
а
качеств
а
сотрудн
иков:
КЗПБП
Справедливые и
понятные принципы
работы с персоналом
Поощрения и
исправления
недостатков
ПЕРСОНАЛА
ХОСИН
КАНРИ
5.Практика
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
ПРОЦЕССЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ЛЮДЕЙ
Командная работа Инструменты и
методы БП
КОММУНИКА
ЦИИ
Лидеры,
исповедующие
философию компании
Стабильность найма
и руководства
персонала
КОРРЕКТИРОВКА ТРЕБОВАНИЙ К ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА
ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ В СОТРУДНИКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ

61. Вопрос №5
Мотивация, как инструмент воздействия на сотрудников с
целью побуждения их к непрерывному совершенствованию и
развитию: операций, процессов, систем

62. Определения и виды мотивации
Мотивация (от латинского слова moveo – двигаю) – это
внутреннее или внешнее:
- физическое или физиологическое,
- психологическое или эмоциональное,
- интеллектуальное или творческое,
- духовное или нравственное…
воздействие на человека, направленное на побуждение к
определенным действиям, необходимым для удовлетворения его
Потребностей.
В отличие от убеждения, направленного к разуму или
принуждения, направленного на страх человека перед
возможными последствиями, мотивация направлена на
внутренние чувства, побуждающие к Результативным и
Процессуальным действиям, которые оставляют человеку выбор
Поведения (Потребления).

63. Определения и виды мотивации
Мотивация – это своего рода источник внутренней энергии
человека, позволяющий ему не только получать удовлетворение от
достижения поставленных перед собой целей (результатов –
вознаграждений) для удовлетворения своих низших
Потребностей. Но и радость от Процесса своих действий
(физических, интеллектуальных и творческих) на пути к
достижению высших Потребностей (целей), которые в свою
очередь способствуют подпитке и росту внутренней энергии.
Маслоу определил иерархию пяти основных Потребностей
человека. Три, из которых, относятся к низшим (физиологическим),
и две к высшим, относящимся к Потребности само актуализации.

64. 64
Пирамида Потребностей Человека по А. Маслоу
основанная на внутренней и внешней
мотивации
Потребность в социальном признании
(признание заслуг работы в команде)
Потребность в самоуважении
(позитивная самооценка)
Потребности в само
актуализации
(потребность в
самосовершенствовании
Физиологические потребности
(достойная зарплата)
Потребность в безопасности
(гарантия пожизненного найма)
Потребности человека
низшего уровня
(гигиенические)
Потребности человека
высшего уровня
Внешняя мотивация
Внутренняя мотивация

65. Инновационная система мотивации и
стимулирования развития сотрудников
Система мотивации и стимулирования развития сотрудников
направлена на поощрение их энтузиазма в создании большей
ценности в продукте как для внутреннего, так и для внешнего
потребителя.
Новая система мотивации и стимулирования подразумевает
оценку персонала за год по:
1. Показателям роста квалификации и освоения смежных
специальностей (производственной ячейки, ПСЦ)
2. Участие в кайдзен – группах непрерывного совершенствования
ПСЦ
3. Подачи и внедрения рацпредложений…
По мимо премий рост зарплаты до 10%

66. Основные 4 – вида системы стимулирования
1. Оценка заслуг персонала и система вознаграждения за
достигнутые результаты (освоение смежных специальностей в
ячейке, повышение квалификации, вклад в совершенствование
ПСЦ за год)
2. Добровольная ротация (право сотрудника перевода в тот отдел
или участок, который он выберет)
3. Внутренняя система предложений для пополнения
персонала (право предлагать развитие нового вида бизнеса на
предприятии)
4. Новая система обучения сотрудников (программа TWI) для
повышения профессиональных навыков, необходимых в ПСЦ

67. Основные 3 – и элемента процесса совершенствования
и развития сотрудников и менеджеров
Без постоянного процесса совершенствования и развития сотрудников и
менеджеров не возможно достичь высокого качества и конкурентоспособности
продукции и предприятия, общества и государства
3 – элемента совершенствования и развития сотрудников и менеджеров:
1. Образование - цель развитие знаний о системах и процессах,
операциях и методах и влиянии вариабельности в них на
качество разрабатываемой и производимой продукции
2. Подготовка - цель разработка максимально эффективных
систем и процессов, методов выполнения операций и
управления ими на основе оценки вариабельности фактических
систем и процессов, операций и методов
3. Обучение эффективным методам организации и управления
систем и процессов, выполнения операций - цель повышение
качества разрабатываемой и производимой продукции за счет
снижения вариабельности управления и выполнения работ, не
оставляющим сомнений в сознании обучаемых об их

68. Вопрос №6
Теория и практика прогрессивного менеджмента, основанная
на «глубинных знаниях»

69. Основная задача менеджмента
1. Знать о характере перемен
2. Осуществлять назревшие перемены
3. Лидерство
4. Помощь сотрудникам
5. Способность дать им возможность получать удовольствие от
работы, образования и обучения
6. Улучшение систем и рабочей среды
7. Оптимизация систем, а не под процессов
8. Поиск возможностей расширения границ системы для
улучшения услуг и роста доходов
9. Концентрация на инновациях в продуктах и услугах, а не
только на их совершенствовании
10. Установление приоритетов с использованием функции потерь
Тагути
11. Поддержка и поощрение образования

70. Теория и практика прогрессивного
менеджмента основывается на «глубинных
знаниях»
Глубинные знания основываются на системе таких знаний как:
1. Знание и понимание объекта (продукта, организации и
управления его разработкой и производством), как системы,
состоящей из: основных, вспомогательных и второстепенных
элементов, придающих объекту необходимые для Потребителя
свойства и характеристики
2. Знание и понимание науки диалектики о всеобщем развитии
систем (Гегель) – развертывание – свертывание систем.
3. Основы знаний о вариациях (изменчивости) систем и процессов
4. Понимание того, что каждый объект имеет резервы для
своего развития, стремясь к идеальности
5. Понимание и знание основ психологии взаимоотношения и
взаимодействия между сотрудниками, начальниками и
подчиненными, подразделениями и отделами… (Карнеги)

71. 1. Предприятие – как система разработки и
производства продукции (как есть)
ПРОИЗВОДСТВ
МЕНЕДЖМЕНТ
1.Оборудовакние
2.Технологии
3.Люди
КБ
МЕНЕДЖМЕНТ
1.Оборудовакние
2.Технологии
3.Люди
РУКОВОДСТВО
- Организация
- Управление
Экономика и
Финансы
МЕНЕДЖМЕН
Т
- Оборудование
- Технологии
- люди
Маркетинг и
продажи
МЕНЕДЖМЕНТ
- Оборудование
- Технологии
- люди
Снабжение и
логистика
МЕНЕДЖМЕНТ
- Оборудование
- Технологии
СМК
МЕНЕДЖМЕНТ
- Оборудование
- Технологии
- люди
ПОТРЕБ
ИТЕЛЬ
ПОСТАВ
ЩИК
Надсистема
Подсистема
1.основные
2.вспомогательные
3.второстепенные
Элементы
системы:
Система
предприятия

72. Диагностическая таблица оценка
функциональной значимости и стоимости
элементов системы предприятия
н
н Элементы системы
предприятия
Характеристики и эксперты Суммарная
оценка
Значи
мость
%
Трудое
мкость
%
Материа
лоемкост
ь
%
Степень беспокойства
Собствен
ник
%
Руководс
тво
%
Потреби
тель
%
Поставщик
%
1. Конструкторское бюро и
дизайн
2. Производство
3 ФИНЭК
4. Маркетинг и продажи
5 Обеспечение и
логистика
6 СМК
100%

73. 2. Знание и понимание науки диалектики о всеобщем развитии
систем (Гегель) – развертывание – свертывание систем.
Директор
Директор по
маркетингу
подразделения
Директор по
производству
подразделения
Директор по
финансам
подразделения
Гл.инженер
Гл.конструктор МЕНЕДЖЕР ПСЦ
СЕМЕЙСТВА А
Маркетинг и
продажи
Конструктора и
технологи
ПРОИЗВОДСТВО
И СНАБЖЕНИЕ
Традиционная
технократическая организационно –
управленческая система предприятия
В основе деятельности
Общие Затраты и Маржа
Социотехнические системы ПСЦ семейства
продукции
ДИРЕКТОР
Подсистемы
функциональных
подразделений КРI
Исправление и совершенствование
объектов подсистем – ВРГ
Развитие и совершенствование системы
ПСЦ –межфункциональные команды ПСЦ
Инновационная
социотехническая организационно –
управленческая система предприятия
В основе деятельности
Ценность для Потребителя и
Прибыльность ПСЦ в продукции
(Внутри предприятия)
ПОТОК KPI
Межфункциональный центр

74. 3. График функции потерь Тагути
функция зависимости качества и потерь от
вариабельности операций и процессовпотери
качество0
F(x) = c(x – x0)
2
С – коэффициент масштаба,
подбираемый с использованием
денежной единицы измерения потерь
Хо – номинальное значение качества
Х – измеряемое значение показателя
качества
отклонение Х
качество
6сигм
Сигма – это стандартная величина
отклонения от нормативного значения
для рассчитываемых точек отклонения
качество
брак
брак
Выход показателя качества за границы допусков – это Потери, вызванные
Проблемами системы управления процессов. Качество продукции – это следствие
Качества системы управления процессами
Скоропалительные действия по устранению Потерь очень дорогостоящие.
Сигма х 3,14 – границы качества продукции
и управления по обе стороны от нормативного
6сигм
отклонение

75. 4. 8 видов Потерь в технологических системах
разработки и производства продукции
Лишние
передвижения
Транспортировк
а
Излишняя
обработка
Ожидания
Дефекты
Интеллект. и
творч.
потенциал
сотрудников
(бережливое
мышление)
Запасы всех
видов
Перепроизводст
во
Ценность
20%
Потери