Самым большим достижением компаний - лидеров мирового уровня в 21 веке стало то, что они смогли преобразовать свои технократические, низко эффективные, линейно – функциональные организационно – управленческие системы предприятий с длительными циклами разработки и производства продукции в «поточные». Матричные организационно – управленческие системы, ориентированные на создание большей потребительской ценности за счет организации и управления социотехническими системами разработки и производства продукции с короткими циклами. Социотехнические системы организации и управления системами ПСЦ в единице семейства готовой продукции, где главной Ценность является Человек, разрабатывающий и производящий продукт для Человека.

1. Программа ТРиСС
ТРиСС
творец
Достоинство, честь, совесть, справедливость!!!
Никто – кроме нас!!!
ТРиСС
Комплексно – целевая программа бережливо – изобретательского менеджмента
Комплексно – целевая программа
бережливо – изобретательского менеджмента
по созданию высоко конкурентных компаний
инновационно – технологического уровня
развития
Автор: Мусин Олег Радикович
2016г
Доверие
Взаимодействие
Сотрудничество
Мотивация
Просвещение
Образование
Обучение
Контроль
Воспитание

2. Программа ТРиСС
ТРиСС
творец
Достоинство, честь, совесть, справедливость!!!
Никто – кроме нас!!!
ТРиСС
Комплексно – целевая программа бережливо – изобретательского менеджмента
Глава №22
Первый уровень программы ТРиСС
Практика создания системы потока единичных
изделий по производству потребительской
ценности в единице семейства готовой
продукции
Автор: Мусин Олег Радикович
Доверие
Взаимодействие
Сотрудничество
Мотивация
Просвещение
Образование
Обучение
Контроль
Воспитание

3. Глава №22 Практика создания и выравнивания системы ПСЦ семейства продукции
1. Главная цель создания потока единичных изделий по производству
потребительской ценности в единице семейства готовой продукции
2. Основные 9 – ть этапв создания ПСЦ
3. Особенности создания потока единичных изделий по производству
потребительской ценности в единице семейства готовой продукции
4. Сборочный цех, как ключевой процесс, влияющий на эффективность потока
создания ценности и удовлетворение потребительского спроса
5. Правило оценки эффективности системы производства, по оценке
эффективности ключевого процесса (сборочного цеха)
6. Минимальный набор показателей производственных ячеек (процессов),
необходимый для повышения эффективности системы потока создания
ценности
7. Управление ресурсами потока создания ценности, влияющими на мощность
производства

4. Вопрос №1
Главная цель создания потока единичных
изделий
ПРАКТИКА
Основные 9 – ть этапов создания ПСЦ

5. Основная цель создания потока единичных изделий
в системе бережливого менеджмента
Организация организационно – управленческой системы
предприятия по производству продукции или услуги по
принципу комбинированного потока единичных изделий
(информационных, материальных, финансовых), от приема заказа
до получение финансовых средств за произведенную продукцию
– это наиболее эффективная, синергетическая система,
позволяющая сосредоточиться всем сотрудникам предприятия на
создании большей потребительской ценности в производимой
продукции с целью максимального удовлетворения
потребностей Потребителя. И как, следствие, получения
максимальной Прибыли предприятия

6. Организационно – управленческая схема
Командной реализации концепции
Качество, Затраты, Поставки в ПСЦ
Ответственный
Межфункциональные
подразделения
Планирован
ие продукта
1.Планировани
продукции
2.Планировани
технологии
Проектиро
вание
продукции
1.Промышленн
ое
проектирование
2.Разработка
3.Опытный обр.
Подготовка
производст
ва
1.Планирован
ие
производства
2.Технология
производства
Снабжен
1.Управле
ние закуп.
2.Закупки
Производс
тво
Подразделен
1
Подразделен
2
Сбыт
1.Внутр.
рынок
2.Внешн
рынок
Удовлетворенность
КлиентаКЗП
Руководитель
Межфункционального
подразделения
Качест
во
СемействоПродукции
Затрат
ы
Дисцип
лина
поставо
к

7. Основная цель создания потока единичных изделий
в системе бережливого менеджмента
Организация организационно – управленческой системы
предприятия по производству продукции или услуги по
принципу логически связанных, последовательных потоков
единичных изделий (информационных, материальных,
финансовых) позволяет менеджменту и сотрудникам:
1. Закрепить оборудование, трудовые и материальные ресурсы
по потокам создания ценности в семействах продукции с целью
повышения эффективности оценки затрат и прибыльности
продукции
2. Оценить эффективность процессов (информационных,
материальных, финансовых) производства единичных изделий в
потоке создания ценности в продукции

8. Основная цель создания потока единичных изделий
в системе бережливого менеджмента
3. Оценить время выполнения заказа ВВЗ (производительность)
производства продукции от принятия заказа до получения
финансовых средств, за произведенную продукцию
4. Оценить эффективность, используемых ресурсов при
производстве продукции ВДЦ и ВНДЦ(действия сотрудников
добавляющие и не добавляющие ценности продукции),
Кэф.=(ВДЦВВЗ)*100%, FTT, НЗП, производительность…
5. Определить объем 8 видов Потерь, влияющих на: качество,
затраты, сроки производства и реализации продукции и
Причины их вызывающие

9. Основная цель создания потока единичных изделий
в системе бережливого менеджмента
6. Разработать мероприятия по сокращению 8 видов Потерь, с
использованием методов: Парето, Исикавы, мозгового штурма,
3S, ФСА…
7. Применить инструменты «бережливого производства» с
целью устранения Потерь для: повышения качества, сокращения
затрат и сроков производства продукции
8. Создать межфункциональные группы сотрудников,
закрепленных за конкретными семействами продукции и
подчиненных менеджеру потока по производству семейства
продукции
9.Выработать в группах командный дух и ответственность
каждого сотрудника за совершенствование ПСЦ
Закрепить все ресурсы за семействами выпускаемой продукции
– Цель и смысл бережливого предприятия

10. Вопрос №2
Основные 9 – ть этапов создания ПСЦ

11. Этап №1 Представить поток
Составление схемы процессов согласно логической
последовательности производства продукции всех видов
Основной смысл создания системы бережливого менеджмента
заключается в создании такой организационно – управленческой
структуры предприятия, которая позволяет управлять процессом
производства продукции (от приема заказа до получения
финансовых средств за произведенную продукцию) за счет:
1. Распределения производственных мощностей и
материальных ресурсов по потокам семейства продукции,
2. Оценки и понимания Ценности для Потребителя в
производимой продукции сотрудниками на всех этапах
потока (от маркетинга до получения финансовых средств)

12. Этап №1 Представить поток
Составление схемы процессов согласно логической
последовательности производства продукции всех видов
Согласование
Техзадание на
производство
продукции
Прием и
оформление
заказа
Разработка
Продукции:
1.КБ
2.Техотдел
3.Инж.произв
Технологи:
Оценка
Материальных
И человеческих
ресурсов
Снабжение:
Оценка стоимости:
Материалов и
комплектующих
Финансы:
Оценка целевых:
прибыли и затрат
Планирование:
Составление
графика
Производство
Собственных
Деталей и
комплектующих
Сборка
Готовой
продукции
Оформление
Документов
на отправку
Выписка
И передача
Сч.фактуры
Поступление
Финансов
За продукцию

13. Этап №2 Составить матрицу потока по производству
каждой номенклатуры продукции
Традиционные организационно – управленческие системы
предприятий не дают понимания потока единичных изделий по
производству Ценности для Потребителя по причине:
1. Отсутствия системы подготовки бережливых менеджеров
за счет формирования бережливого мышления,
2. Отсутствия эффективной системы показателей, учета
затрат и прибыли, мотивирующих сотрудников к
межфункциональному (командному) совершенствованию
Потоков создания ценности, а не отдельных операций
(индивидуальных)
Для того, чтобы представить поток необходимо составить матрицу
потока создания ценности в продукции для чего «прикрепить» себя
к заказу и буквально пройти с этим заказом по всей логической
цепочке производства Заказа

14. Этап №2 Составить матрицу потока по производству
каждой номенклатуры продукции
нн
Наименование семейства
продукции
Этапы создания ценности в продукции для Потребителя
Согласо
вание
техзадан
ия
Прием
Заказа
Составл
ение
График
а
Штампо
вка прочее Сборка Счет-
фактура
1. Продукция А + + + + + + +
2. Продукция В + + +
3. Продукция С + + + + + +
4. Продукция Д + + +

15. Этап №3 Сгруппировать все виды продукции по
семействам потока создания ценности
На сновании, составленной матрицы потоков создания ценности в
каждой продукции:
1. сгруппировать продукцию с однотипными последовательно
выполняемыми операциями и используемыми ресурсами
2. Составить матрицу потоков создания ценности по
семействам продукции
3. Определить наиболее значимые для предприятия семейства
продукции
4. Заняться перепроектированием размещения мощностей
согласно матрицы потока, не зависимо от их
функциональной принадлежности

16. Этап №3 Сгруппировать все виды продукции по
семействам потока создания ценности
нн
Наименование семейства
продукции
Этапы создания ценности в продукции для Потребителя
Согласо
вание
техзада
ния
Прием
Заказа
Составл
ение
График
а
Штампо
вка прочее Сборка Счет-
фактур
а
Продукция А + + + + + + +
Продукция С + + + + + +
Продукция Д + + +
Продукция В + + +
Семейство
Продукции1
Семейство
Продукции2
Пример: семейство продукции 1 – это поток создания ценности №1
семейство продукции 2 – это ПСЦ №2

17. Этап №4 Составление списка сотрудников и их
распределение по ПСЦ
Бережливое управление – это прежде всего управление
межфункциональной командой сотрудников, объединенных общей
целью по совершенствованию и повышению эффективности
(снижения затрат и сроков производства, повышению качества и
прибыли) потоков СЦ по производству семейства продукции
Распределение сотрудников по потокам СЦ позволяет:
1. Определить на сколько трудно будет создать из них команду
объединенную единой целью непрерывного
совершенствования ПСЦ (особенно сотрудников
вспомогательных подразделений)
2. Определить уровень квалификации каждого и их владения
смежными специальностями в ПСЦ
3. Разработать мероприятия по укреплению командного духа,
повышению квалификации и освоения смежных
специальностей.

18. Этап №4 Составление списка сотрудников и их
распределение по ПСЦ
нн Наименование и
должности
сотрудников
Поток №1 Поток №2 Поток №3
Всего
1. Руководитель
межфункционального
подразделения
1 1 1 3
2. Маркетинг
1 1 1
3
3. Прием и обработка Заказов 1 1 1
3
4. Конструктора 1 1 2
5. Технологи 1 1 2
6. Подготовка производства 2 1 3
7. Снабжение и закупки 3 1 4
8. Производство: Операторы 12 8 4 24
9 Вспомогательные рабочие 4 3 1 8
10 Бухучет: 2 1 0,5 3,5
ИТОГО: 28 19 8,5 55,5

19. Этап №5 Распределение станков и оборудования по
потокам СЦ
Основной смысл распределения станков и оборудования по
потокам создания ценности заключается в том, чтобы
перепроектировать размещение оборудования согласно логической
последовательности выполнения операций не зависимо от их
функциональной принадлежности (создать «соты»), что позволит:
1. Облегчить процесс устранения 8 – видов Потерь (за счет
тесного расположения оборудования)
2. Оценить соответствие производительности оборудования
требованиям последующего (ритм и такт, мощность –
нагрузка)
3. Сбалансировать мощности производственной ячейки в
соответствии с тактом спроса (нагрузки) последующей
ячейки

20. Этап №5 Распределение станков и оборудования по
потокам СЦ
4. Оценить эффективность использования оборудования (операции)
в ячейке (простои, количество продукции, НЗП, FTT, ОЕЕ, время
цикла…)
5. Оценить эффективность процесса производственной ячейки
(Кэф., ВВЗ, ВДЦ, ВНДЦ, ОЕЕ, FTT, НЗП…)
6. Оценить уровень квалификации работников ячейки и их владения
смежными специальностями в границах ячейки)
7. Разработать мероприятия по приведению мощности
производственной ячейки в соответствии с тактом спроса
(нагрузки) последующей ячейки
8. Разработать мероприятия по повышению квалификации и
освоения смежными специальностями в границах ячейки
сотрудниками с целью управления ресурсами в зависимости от
нагрузки
9. Разработать мероприятия по укреплению командного духа

21. Этап №5 Распределение станков и оборудования по
потокам СЦ
н
н
Наименование
оборудования
ПОТОК №1 ПОТОК №2 Общее
оборудование
МОНУМЕНТ
ВСЕГО:
1
.
Оборудование 1 1 1 2
2 Оборудование 2 1 1
3 Оборудование 3 2 1 3
4 Оборудование 4 2 2
5 Оборудование 5 1 2 3
6 Оборудование 6 1 1
ИТОГО: 5 6 1 12

22. Этап №6 Распределение целевых затрат по ПСЦ
Бережливое предприятие потому и бережливое, потому что в
основании его лежит система по тотальному управлению
целевыми затратами и прибылью ПСЦ в семействах
продукции за счет использования двух основных концепций:
1. Таргет – костинг – основанный на оценке и управлении основными
функциональными затратами (двигатель, трансмиссии…)на стадии
разработки и модернизации продукции с помощью ФСА (технико –
экономический анализ элементов системы продукта и экономико –
технологический анализ системы разработки продукции)
2. Кайдзен – костинг – основанный на оценке и управлении функциональными
затратами в технологическом процессе производства продукции с
помощью ФСА (технико – экономический анализ оборудования и ресурсов,
используемых для производства продукции и экономико – технологический
анализ системы организации и управления процессом производства
продукции…)

23. Этап №6 Распределение целевых затрат по
ПСЦ
нн
Наименование узлов,
деталей и материалов
Наименование затрат по элементам в ПСЦ
ПОТОК №1 ПОТОК №2
ПРИМЕЧАНИЕ
Нормати
вное
кол-во
(шт,кг)
Нормати
вная
Стоимос
ть (руб)
Нормати
вное
кол-во
(шт,кг)
Нормати
вная
Стоимос
ть (руб)
1. Функциональные элементы
1.1.Двигатель
1.2.Трансмиссия
2. Элементы затрат
2.1.Материалы
2.2.Покупные детали
2.3.Прямые трудовые затраты
ИТОГО:

24. Этап №7 Группировка Поставщиков по степени
значимости для предприятия
На основании данных оценки затрат по потокам создания
ценности необходимо, для минимизации затрат и повышения
эффективности производства, применить:
1. Стратегию повторного использования деталей (выделить
предпочтительные детали и материалы), от остальных
отказаться - конструктора, технологи, производственники,
операторы
2. Сертификацию поставщиков по степени значимости их для
предприятия с учетом стратегии его развития – снабжение,
финансы, конструктора, производство
3. Привлечь сертифицированных поставщиков в потоки
создания ценности – менеджеры потоков

25. Этап №7 Группировка Поставщиков по степени
значимости для предприятия
н
н
Наименование
ПОСТАВЩИКОВ
Семейств
о
продукци
и
(Кол-во)
(оценка)
Стоимос
ть
владени
я
(руб)
Ц+Сзак.
+Спост
(оценка)
Сроки
поставо
к
(дни)
(оценка
)
Качество
(оценка)
Надеж
ность
(оценк
а)
Вывод
1 Поставщик А 12
(5)
300
(3)
15
(3)
3 4 18
2 Поставщик В 6
(3)
240
(5)
10
(4)
4 4 20
3 Поставщик С 8
(4)
250
(4)
7
(5)
5 5 23

26. Этап №8 Таблица показателей оценки
эффективности производственных ячеек
Таблица показателей оценки эффективности производственной
ячейки применяется для:
1. Оценки соответствия фактического производства деталей
(продукта) в час утвержденному нормативу в час
(факт.колчас, норм.кол.час, кол.откл.) для выявления
причин отклонений и разработки мероприятий по их
устранению – помогает работникам привыкать к ритму
производства.
2. Оценки качества произведенных деталей с первого
предъявления FTT – помогает выявить дефекты и переделки,
причины их вызывающие и разработать стандарты
выполнения работ по их устранению

27. Этап №8 Таблица показателей оценки
эффективности производственных ячеек
3. Оценить фактический объем запасов внутри ячейки с
нормативным запасом НЗПф.НЗПн. – позволяет оценить
работу сотрудников по принципу «вытягивания» (система
канбан) – вырабатывает психологию делать: только, то что
надо, когда надо, столько сколько надо, заданного качества
(знать своего потребителя и удовлетворять его требования)
4. Оценить операционную эффективность оборудования
производственной ячейки ОЕЕ – это комбинированный
показатель оценки способности производственной ячейки
производить изделия: с нужным ритмом (в соответствии с
тактом спроса), нужного качества, в нужное время

28. Этап №8 Таблица показателей оценки
эффективности производственных ячеек
н
н
Наименование производимой
продукции (детали)
Количес
тво
FTT НЗПф.Н
ЗПн.
ОЕЕ
Н
о
р
м
Ф
а
к
т
О
т
к
л
н
о
р
м
ф
а
к
т
о
т
к
л
Н
о
р
м
ф
а
к
т
о
т
к
л
Н
о
р
м
Ф
а
к
т
О
т
к
л

29. Этап №9 Талица показателей оценки эффективности
работы команды
Создание таблицы оценки эффективности производственных
ячеек в ПСЦ семейства продукции необходимо для:
1. Мотивации и поддержания командного духа сотрудников
ПСЦ на процесс непрерывного совершенствования своего
Потока с целью создания большей ценности в продукции для
нужд Потребителей
2. Гармонизации и балансировки последовательных
производственных ячеек с целью повышения
эффективности общего ПСЦ семейства продукции в
соответствии с тактом спроса на продукцию Потока и
производственным ритмом Сборочного цеха, задающего
ритм всему ПСЦ

30. Этап №9 Талица показателей оценки эффективности
работы команды
н
н
Наименование
показателей
До После Эффект Примечание
1. Количество
сотрудников в ячейке
(ПСЦ)
4 2 2
2. Время Процесса 40час 32час 8час
3. НЗП 340шт 160шт 180шт
4. FTT 43% 56% 13%
5. ОЕЕ 0,9% 2,4% 1,5%
6. Занимаемая площадь
м2
40 33 7

31. Вопрос №3
Сборочный цех, как ключевой процесс, влияющий на
эффективность потока создания ценности и
удовлетворение потребительского спроса

32. Схема организационно – управленческой структуры
процесса производства
Вспомогательное подразделение
Процесса обеспечения и поставки
Покупных материалов и комплектующих
Вспомогательное подразделение
Процесса производства собственных
Деталей и комплектующих
Основное подразделение
Процесса сборки готовой продукции
Из покупных деталей и деталей собственного
производства
Покупные
Материальные ресурсы
Детали и комплектующие
Собственного производства
Покупные
детали и узлы
ПОТРЕБИТЕЛЬ
ЗаказОтбор

33. Схема организационно – управленческой структуры
процесса производства
Как видно из представленной на рисунке схемы, процесс
производства продукции состоит из 3-ех под процессов:
1. Процесса обеспечения сырьем и комплектующими процесса
собственного производства узлов и деталей, и процесса
сборки готовой продукции как из покупных узлов и деталей,
так и собственного производства
2. Процесса производства собственных деталей, необходимых
для комплектации готовой продукции из покупных
материалов
3. Процесса окончательной сборки готовой продукции
Причем процесс сборки – это ключевой процесс в системе
предприятия

34. Сборочный цех предприятия, как ключевой процесс,
влияющий на его конкурентоспособность
От эффективности организации и управления процессом
сборки готовой продукции зависит:
1. Производственная мощность предприятия
(производственный ритм и его соответствие такту спроса
на продукцию предприятия),
2. Качество и своевременность удовлетворения
потребительского спроса клиентов…
От сюда следует, что:
1. Сборочный цех задает производственный ритм
производства и поставки деталей и комплектующих
2. Определяет требования к работе конструкторов и
технологов, снабжения и производства

35. Сборочный цех предприятия, как ключевой процесс,
влияющий на его конкурентоспособность
1.Основным подразделением предприятия (машиностроения,
станкостроения…), отвечающего за своевременность
удовлетворения потребностей потребителей является сборочный
цех.
От эффективности организации и управления работой
сборочного цеха зависит:
1. качество,
2. Затраты,
3. Сроки
Производства продукции, а значит и успех всего предприятия

36. Сборочный цех предприятия, как ключевой процесс,
влияющий на его конкурентоспособность
2.Сборочный цех задает ритм производства всему предприятию
(снабжению и сбыту, собственному производству деталей и
комплектующих, финансово – экономической службе, маркетингу,
конструкторам и технологам…).
Для того, чтобы оценить эффективность работы сборочного цеха
необходимо:
1. составить Карту ПСЦ в продукции в процессе ее сборки
2. Определить ключевые процессы (Посты) и их границы в
потоке сборки готовой продукции
3. Оценить эффективность работы этих процессов (Постов) и
используемые ими, ресурсы

37. Сборочный цех предприятия, как ключевой процесс,
влияющий на его конкурентоспособность
Особенности создания КПСЦ сборочного цеха:
1. Каждый процесс (Пост) сборочного цеха, является
потребителем, как для внутренних поставщиков (предыдущего
процесса (Поста) сборочного цеха), так и для внешних
поставщиков (процессов обеспечения или собственного
производства)
Пост №2
Сборочного цеха
Пост №1
Сборочного цеха
Внутренний Поставщик Потребитель
Снабжение
Собственное
производство
Внешние поставщики
изделие
комплект
Узлы и детали

38. Сборочный цех предприятия, как ключевой процесс,
влияющий на его конкурентоспособность
2. Платформа, которая является основой для монтажа узлов и
деталей будущей продукции, постами сборочного цеха -
принимается за единицу изделия внутреннего поставщика в
потоке СЦ в продукции сборочного цеха
3. Комплекты деталей, необходимые для монтажа будущего
изделия, поставляемые на каждый пост сборочного цеха, от
внутренних и внешних поставщиков принимаются за единицу
изделия внешних поставщиков
4. Для внешних поставщиков (собственного производства и
снабжения) каждый пост сборочного цеха является ключевым
процессом, который задает, необходимый производственный
ритм внешним поставщикам

39. Сборочный цех предприятия, как ключевой
процесс, влияющий на его
конкурентоспособность
5. Границы размещения изделий на каждом посту сборочного
цеха не должны мешать эффективной работе операторов
каждого поста
Пост №1
Сборочного цеха
Пост №2
Сборочного цеха
Пост №3
Сборочного цеха
Границы изделия
№1
Границы изделия
№2
Границы изделия
№3
Поток создания ценности в готовой продукции
сборочного цеха

40. Сборочный цех предприятия, как ключевой процесс,
влияющий на его конкурентоспособность
6. Комплекты деталей и узлов для каждого поста сборочного
цеха разделяются на покупные и собственного производства с
целью:
1. Оценки экономической целесообразности собственного
производства или закупки,
2. Оценки времени производства (производственного цикла) и
времени поставки каждой детали,
3. Оценки нормативного запаса покупных узлов и деталей и
составления экономически обоснованного графика поставок
4. Оценки нормативного времени производства и составления
графиков производства деталей

41. Сборочный цех предприятия, как ключевой процесс,
влияющий на его конкурентоспособность
Пример группировки деталей на покупные и собственного производства по Постам
сборочного цеха
Наименование к-та
узлов и деталей №1
Поста №1
Собственного
производства
Покупные
Примечани
е
Кол-
во
Норм
ВВЗ
мин
Стои
мость
рубш
т
Кол-
во
ВВЗ
мин
Стоим
ость
владен
ия
рубшт
1. Деталь С 4 60
(4х15)
120
2. Деталь В 2 960 20тыс
(Сзак.
+Стра
нс.+Це
д.)
Итого:

42. Вопрос №4
Особенности создания КПСЦ (потока
единичных изделий по производству
потребительской ценности в единице
семейства готовой продукции) машиностроения

43. Особенности составления КПСЦ в машиностроении
1. КПСЦ в подсистеме «производство» начинается с
составления КПСЦ для сборочного цеха, который является
ключевым процессом:
- От производительности (мощности), которого зависит
способность предприятия удовлетворять потребности
Потребителей (Сборочный цех поставщик для Клиентов
предприятия)
- Задающим ритм для производства Собственных узлов и
деталей (Сборочный цех потребитель для собственного
производства)
- Задающим ритм для поставки покупных: сырья и
материалов, узлов и деталей – для снабжения (СБ –
потребитель для снабжения

44. Особенности составления КПСЦ в машиностроении
2. Составление КПСЦ сборочного цеха позволяет:
- определить фактическую и теоритическую мощность
предприятия,
- Оценить ресурсы, необходимые для сборки готовой продукции,
- Оценить Время процесса (ВВЗ = tпр.П1 + tпр.П2 + tпр.П3 +
tпр.П4)
- Оценить производственный цикл производства единицы
готовой продукции tпр.ц.ед.пр. = tпр.Пмакс.

45. Особенности составления КПСЦ в машиностроении
Клиент
Потребитель
Такт спроса
(t.о.п.v.о.п.)
Процесс П3
1.К-во опер.-3
2.К-т – деталей
и узлов №3
3.ВВЗ – 65мин
4.ВДЦ- 15мин
5.ОЕЕ – 0,038%
Процесс П2
1.К-во опер.-2
2.К-т – деталей
и узлов №2
3.ВВЗ – 45мин
4.ВДЦ- 10мин
5.ОЕЕ – 0,021%
Процесс П1
1.К-во опер.-3
2.К-т – деталей
и узлов №1
3.ВВЗ – 85мин
4.ВДЦ- 30мин
5.ОЕЕ – 0,041%
3 2 4
255
45
90
85 65
260
ВДЦ = 195 ВВЗ = 800миншт Кэф. = 24% ВЦ = 85миншт
1. Пример составления КПСЦ
сборочного цеха
Процесс сборки готовой продукции – Поставщик для Клиента

46. Особенности составления КПСЦ в машиностроении
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Пост №1 Пост №2 Пост №3
Время процесса – 195мин
Время цикла – 85мин
Фактическое количество ресурсов - 3
Время цикла
Пример: оценки фактической мощности (эффективности используемых
ресурсов) сборочного цеха в процессе сборки готовой продукции.

47. Особенности составления КПСЦ в машиностроении
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Пост №1 Пост №2 Пост №3
Время процесса – 195мин
Норматив ресурсов – 2,3
Время цикла
Пример: нормативного количества ресурсов, необходимых
для производства готовой продукции

48. Особенности составления КПСЦ в машиностроении
2. Пример составления КПСЦ
по производству деталей для Постов сборочного цеха
Процесс П1
1.К-во опер.-3
2.К-т – деталей
и узлов №1
3.ВВЗ – 85мин
4.ВДЦ- 30мин
5.ОЕЕ – 0,041%
ПотребительПроцесс производства детали А - ПОСТАВЩИК
5
сырье Заготовка 1 Заготовка 2
2 4 3 1
Оператор -1
ВО – 35мин
ВДЦ -12мин
FTT = 47%
Оператор -2
ВО – 65мин
ВДЦ -23мин
FTT = 64%
Оператор -3
ВО – 45мин
ВДЦ -20мин
FTT = 55%
2*45=90
45
180
6535
5175 5 1305 15
ВВЗ= 283
ВДЦ=145
Кэф.=51%
поток

49. Особенности составления КПСЦ в машиностроении
0
10
20
30
40
50
60
70
Операция 1 Операция 2 Операция 3
Время процесса – 145мин
Время цикла – 65мин
Количество ресурсов - 3
Время цикла
Пример: оценки фактической мощности собственного производств
детали А (эффективности используемых ресурсов)

50. Особенности составления КПСЦ в машиностроении
0
10
20
30
40
50
60
70
Операция 1 Операция 2 Операция 3
Время процесса – 145
Время цикла – 65
Количество ресурсов – 2,28
Время цикла
Пример: нормативного количества необходимых ресурсов для
производства детали А

51. Особенности составления КПСЦ в машиностроении
На основании полученных данных оценки эффективности работы
постов сборочного цеха и производственных ячеек по производству
деталей собственного производства для нужд постов сборочного
цеха определяем нормативы времени производства и поставки
деталей на посты сборочного цеха:
1. Время производства и поставки комплекта деталей №1 на
пост №1 – к началу сборки.
2. Время производства и поставки комплекта деталей №2 на
пост №2 – 85мин с момента начала сборки
3. Время производства и поставки комплекта деталей №3 на
пост №3 – 130мин с момента сборки

52. Особенности составления КПСЦ в машиностроении
3. Планирование производства деталей и узлов собственного
производства, планирование поставки сырья и материалов, а
так же оценка нормативных запасов.
На основании полученных данных и оценки потребности
потребителей в готовой продукции в отчетном периоде:
1. Технологи – оценивает нормативное количество сырья и
материалов, трудовых ресурсов, необходимых для
производства заданного потребителем количества
продукции в отчетном периоде
2. Производство – составляет график производства,
необходимый для удовлетворения потребительского спроса
3. Снабжение – оценивает нормативные запасы и составляет
график поставки сырья и комплектующих, необходимых для
удовлетворения спроса Потребителей
4. Экономисты – оценивают нормативную: прибыль, затраты

53. Вопрос №5
Правило оценки эффективности системы
производства, по оценке эффективности
ключевого процесса (сборочного цеха)

54. Сборочный цех как ключевой процесс в подсистеме
производство
Сборочный цех – это ключевой процесс в подсистеме
«производство», который определяет эффективность
организации и управления производством продукции всей
системой предприятия (маркетинг и продажи, разработка
продукции, производство и логистика, финансы, люди…)
Эффективность организации и управления сборочного цеха
определяет:
1. Соответствие мощности предприятия и нагрузки
2. Качество и своевременность производства продукции
3. Ритм производства деталей и комплектующих,
4. Ритм поставки сырья и комплектующих изделий
5. Нормативные запасы сырья и комплектующих (на склад…)

55. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
Потребитель
(нагрузка)
Сборочный цех
(мощность предприятия)
Такт
спроса
Производственный
ритм
Покупные
Детали и
Комплектующие
Норматив
1.Количество
2.Код детали
3.Сроки поставки
Детали и узлы
Собственного
Производства
Норматив
1.Количество
2.Код детали
3.Сроки производства
Снабжение
Нормативные
запасы
Производственные цеха
Покупные
Сырье и материалы
Нормативы
1.Количество
2. Код материала
3.Сроки поставок
поставщики
Ключевой процесс
Спрос
Информационные потоки
Поставка
Материальные потоки

56. Определение «ПОСТ» ключевого процесса
Пост – это один из этапов сборочного цеха, по окончательной
сборке и предпродажной подготовке готовой продукции
предприятия, изготовленной по заказу Потребителя
Пост – это процесс, состоящий из нескольких логически
последовательных или параллельных операций по сборке и
монтажу одного из этапов преобразования деталей и узлов в
готовый продукт
Пост – это процесс, задающий ритм производству и снабжению по
организации производства и поставки деталей и узлов,
необходимых для своевременного и качественного завершения
процесса производства
Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»

57. Пример схемы постов сборочного цеха
Пост №1 Пост №2 Пост №3
Оп.1 Оп.2 Оп.3 оп.1 Оп.2Оп.3Оп.4 Оп.1 Оп.2 Оп.3
Готовый
продукт
Время процесса
Поста №1
Время процесса
Поста №2
Время процесса
Поста №3
1. Время сборки единицы продукции = t.п1 + t.п2 + t.п3
2. Время сборки серийного выпуска продукции –
определяется по наибольшему времени цикла
поста сборочного цеха – t.п.макс
tп3 < t.п2 >t.п1
Ключевой пост

58. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
Основные показатели, влияющие на эффективность (качество,
затраты, поставки, безопасность, культура производства)
работы Поста:
1. Количество и квалификация операторов
2. Время производства и поставки деталей и узлов
3. Качество поставляемых деталей и узлов
4. Соотношение покупных деталей и узлов, и собственного
производства (8020) соответственно
5. Время и качество выполнения операций поста
6. Общее время процесса сборки каждого поста
7. Самый длительный процесс поста сборочного цеха – «узкое»
место – определяет ритм производства продукции

59. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
Правила организации работы производства деталей и узлов,
поставки покупных деталей и комплектующих:
1. Каждый пост сборочного цеха, является ключевым
процессом, задающим ритм производства и поставки
деталей и комплектующих, как собственного производства
так и покупных деталей и комплектующих
2. Карты потока единичных изделий по созданию ценности для
каждой детали строятся от каждого поста сборочного цеха
3. Необходимо учитывать время процесса производства,
закупки и поставки каждой детали для поста
4. Учет норматива межоперационных запасов производства
деталей

60. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
ОП
1
ОП
2
ОП
3
ОП
4
Пост №1
оп
2
оп
3
оп
1
оп
2
оп
3
оп
4
оп
1
оп
1
оп
2
пр
оц
4
Д1
Д2
Д3
Д4
Процесс1
производства
Детали Д1
Время процесса 1
Процесс2
Производства
Детали 2
Время процесса 2
Процесс 3
производства
Детали 3
Время процесса 3
Процесс 4
Снабжение
Детали 4
Время процесса 4
Времяпроцессапоста№1
З
З
ЗЗ
ЗЗЗ
Схема процесса: закупки, производства и поставки
сырья и материалов для операций Поста №1

61. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
Правила организации работы производства деталей и узлов,
поставки покупных деталей и комплектующих:
5. Самый продолжительный процесс производства или поставки
деталей и узлов на пост сборочного цеха, не должен превышать
время процесса этого поста
6. Для равномерной загрузки поста сборочного цеха необходимо,
между процессом производства и поставки деталей и узлов и
процессом поста сборочного цеха создавать «супермаркеты»
(запас комплектующих поста)
7. Норматив комплекта деталей и узлов для каждого поста
сборочного цеха рассматривается как единица продукции
8. Время комплектации «супермаркета» для каждого поста
определяется производственным ритмом этого поста, который
задается тактом спроса на продукцию предприятия

62. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
Д1
Д2
Д3
Д4
Д5
ТЕЛЕЖКА
ОТБОР Д1-Д5
ТЕЛЕЖКА
ЗАКАЗ Д1 – Д5
Процесс
производс
тва
и
поставки
ОП1
ОП2
ОП3
ОП4
ОП5
ПОСТ №
Сборочного
цеха
Пример создания «супермаркета»
между постом сборочного цеха и
процессом производства и поставки
деталей и комплектующих
Супермаркет
отбор
поставка

63. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
Алгоритм оценки времени комплектации поста
сборочного цеха
На первоначальном этапе внедрения системы бережливого менеджмента
время комплектации каждого поста или производственной ячейки сборочного
цеха не должно превышать время ключевого процесса сборочного цеха
t.проц.2t.проц.1
t.проц.3 t.проц.макс.4
t.проц.5t.проц.6
П6
П5
П4П3
П2
П1
Ключевой
процесс
t.компл.поста. = t.пр.1 + t.пр.2 + t. + t.пр.3+ t.пр.4 + t.пр.5 + t.пр.6

64. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
Наименован
ие Поста
(ячейки)
Время
процесса
поста норм
(мин,час)
Количество
деталей и
узлов норм
(шт,компл)
Покупные Собств.прои
зводства
Кол-во
Операторов
(чел)Кол-
во
Срок
и
Кол-
во
сроки
Пост №1
Пост №2
Пост №3
Пост №
Итого:
Основные показатели оценки эффективности постов и сборочного цеха

65. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
На основании показателей приведенной таблицы
формируются:
1. Нормативное время процесса монтажа каждого поста и
сборочного цеха в целом,
2. Нормативное количество деталей и узлов каждого поста
3. Нормативное время производства, закупки и поставки ТМЦ
4. Формируется нормативный запас производства и поставки
ТМЦ согласно, годового плана спроса на продукцию
предприятия
5. Формируются «супермаркеты» деталей и узлов, согласно
времени процесса постов и такта спроса на них

66. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
Для того, что бы повысить эффективность комплектации
каждого поста, при его оценке необходимо составить
ведомость его комплектации, на основании которой
составляется сводная ведомость комплектации продукции
сборочного цеха при этом особое внимание необходимо уделить:
- Покупным узлам и деталям,
- Деталям и узлам собственного производства
На основании такой группировки, составляется сводная
ведомость комплектации конечной продукции сборочного
цеха и проводится экономический анализ целесообразности
производства или закупки деталей

67. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
Наименов
ание
детали,
узла,
материала
Продукция А Продукция Б Итого:
Покупные
Собств.прои
зв.
Покупные Собств.произво
дства
Кол
-во
Стоим
ость
владе
ния
с
р
о
к
и
Ко
л-
во
Сто
имос
ть
влад
ения
ср
ок
и
ко
лв
о
Сто
им.в
лад
с
р
о
к
и
Кол-
во
Сто
им.в
лад
срок
и
Деталь А
Узел В
Деталь С
ИТОГО:
Пример сводной ведомости комплектации
продукции предприятия

68. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
На основании данных сводной ведомости комплектации
каждого наименования продукции детали и узлы
группируются:
1. по методу 2080 (20% комплектующих составляют 80%
стоимости комплектующих всей продукции)
2. по методу АВС, где:
- группа А – 75% стоимости комплектующих, составляют 10%
номенклатуры комплектующих
- Группа В – 20% стоимости комплектующих, 25%
номенклатуры,
- Группа С – 5% стоимости, 65% номенклатуры

69. Сборочный цех как «ключевой» процесс в
подсистеме «производство»
Сводная ведомость комплектации продукции предприятия
необходима для:
1. Формирования нормативных запасов сырья и материалов
(формирования экономически обоснованных запасов EOQ и
определения точек их возобновления ROP)
2. Повышения эффективности поставок и обеспечения
деталей и комплектующих
3. Контроля нормативных запасов согласно плана
производства (исключает избыточные запасы) и
своевременного их пополнения
4. Подготовки конструкторов к внедрению «стратегии
повторного использования деталей и комплектующих»

70. Выгоды от внедрения «стратегии повторного
использования»
Внедрение стратегии повторного использования относится к
этапу бережливого проектирования
Цель внедрения данной стратегии заключается в:
1. Сокращении количества комплектующих продукции
2. Уменьшение сложности продукции
3. Облегчения процесса сборки продукции
4. Повышение надежности продукции
5. Сокращение сроков сборки продукции
6. Сокращение сроков разработки и производства новой
продукции
7. Снижение рисков при разработке продукции

71. Группировка ТМЦ на покупные и собственного производства –
начало внедрения
стратегии повторного использования
Схема
иерархии деталей повторного использования
Предпочтительные
детали
Стратегические детали
Предпочтительные детали
Стержневые детали
Предпочтительные детали
Покупные детали и
расходный материал
1
2
3

72. Вопрос №6
Минимальный набор показателей
производственных ячеек (процессов), необходимый
для повышения эффективности системы потока
создания ценности

73. Нормативные показатели и средства визуального
контроля производственных ячеек сборочного цеха
1. Стенд нормативных показателей начала и окончания
процесса сборки каждого поста (время процесса поста)
2. Нормативное количество к – та деталей, необходимых для
сборки продукции
3. Нормативное количество операторов
4. Необходимый комплект инструментов, необходимый для
эффективного выполнения работы
5. Стандартная операционная карта выполнения работ
(наименование операций, последовательность их
выполнения, нормативное время каждой операции и процесса
в целом)

74. Пример1: стенда нормативных показателей сборки
продукции А Пост №1
н
н
Наименован
ие работ
Нормативное
время в
Выполнения
(мин)
Фактическ
ое время
выполнени
я (мин)
Время
отклонени
я
(мин)
Причины
отклонени
я
Меры по
недопуще
нию
повторени
я проблем
1
.
Подсборка
продукции А 320мин 420мин 100мин
1. Не
своевреме
нное
обеспечен
ие к – том
деталей

75. Пример №2: Стенд нормативного комплекта деталей
необходимых для сборки продукции А Пост №1
нн
Наименование
деталей и
узлов
Рисунок
детали
(узла)
Нормати
вное
количест
во (шт)
Фактиче
ское кол-
во
(шт)
Отклоне
ния (шт)
Причина
отклоне
ния
Меры по
недопущ
ению
отклоне
ний

76. Пример 3: Стенд необходимого инструмента для
выполнения подсборки продукции А
Поста №1
нн
Наименование
инструмента или
оснастки
Нормативное
количество
Отклонени
я
Причины Меры по
недопущен
ию
отклонений

77. Этапы внедрения системы производственных ячеек
Пост
№1
Пост №3
Пост
№2
1. Основной Поток №1 Сборка
основное производство
Вспомогате
льный
поток1
Вспомогате
льный
поток2
Вспомогате
льный
поток3
2. Вспомогательные
Потоки №1 – N
Производство и
поставка
Вспомогательное
производство
ПОТРЕБИ
ТЕЛЬ
Отбор -
Поставка -

78. Правила построения потоков создания ценности
подсистемы «производство»
1. Каждый пост сборочного цеха, является «ключевым» процессом,
для предыдущих процессов в цепочке производства и поставки
деталей и комплектующих этого поста, т.к. этот пост определяет
производственный ритм производства и поставки для
предыдущих процессов.
2. Потоки создания ценности при производстве и поставке
комплекта деталей и комплектующих для каждого поста
сборочного цеха строятся от каждого поста
3. Ключевым постом сборочного цеха в потоке окончательной
сборки продукции сборочного цеха, является процесс сборки
конечного продукта для внешнего потребителя. Он определяет
производственный ритм для постов сборочного цеха

79. Стратегия отбора Поставщиков
нн Наименование ТМЦ
(сырье, деталь, узел)
Поставщик 1 Поставщик 2
ПримечаниеК-во Кач-
во
срок
и
К-во Кач-
во
срок
и
Итого:

80. Графическая группировка Поставщиков
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 Поставщик 4
Наименований
Качество
Срок

81. Матрица отбора поставщиков с учетом готовности
внедрения КУПП
(контроль управления производственными
процессами)
н
н Поставщик
Стратегия
поставщика
Готовность к
внедрению
КУПП
Система
качества у
поставщика
1.
Поставщик 1 Рост Да Отличное
2. Поставщик 2 Новая
программа
Да Адекватно
3. Поставщик 3 Значимое
семейство
деталей
Да Отлично
4. Поставщик 4 Поддержание Нет Плохая

82. Вопрос №7
Управление ресурсами потока создания ценности,
влияющими на мощность производства

83. Потребность в управлении ресурсами
Главная цель любой организации заключается в производстве:
1. Высококачественной продукции
2. В кратчайшие сроки
3. С наименьшим использование ресурсов
Для того, что бы добиться этой цели необходимо:
1. Провести учет имеющихся ресурсов
2. Научиться управлять ресурсами для создания продукции,
обладающих самой высокой ценностью для Потребителя
3. Построить процесс производства таким образом, чтобы
обеспечить привязку ресурсов к уровню рабочей нагрузки и
иметь возможность корректировать ресурсы, выделяемые под
разные производственные задания

84. Потребность в управлении ресурсами
Самая главная проблема – это умение эффективно управлять
производством различных работ, одновременно обеспечивая
сокращение цикла разработки и затрат
Системные проблемы, которые необходимо преодолеть для
повышения эффективности производства:
1. Запуск в работу продукции, без учета потребности в ней
последующей операции или процесса
2. Перекладывание ответственности за выполнение планов с
одних лиц на другие (система гл.инженеров)
3. Включение в график ряда непредвиденных и
незапланированных работ

85. Оценка уровня мощности ресурсов и нагрузки на
них
Из теории очередей следует, что эффективность любого процесса
(выработка) определяется наименее производительной операцией
(узким местом)
Усовершенствование любой другой операции на эффективность
всего процесса не повлияет
Vкол.
t.проц.оп1 оп2 оп3 оп4
Узкое место

86. Управление спроса со стороны работ и ресурсных
возможностей
Два варианта облегчения управления спросом со стороны
работ:
1. Обеспечения запуска продукции и отдельных работ только в
том случает, если имеются надлежащие ресурсы.
2. Ввести список приоритетов, определяющих в каком порядке
следует выполнять задания, ожидающие в очереди работ
Для второго варианта, необходимо:
1. Оценить необходимое время выполнения каждого задания
2. Оценить время выполнения задания узким местом процесса

87. Пример регулирования спроса рабочей нагрузкой
Узкое место
Операция №3
Время выполнения
- 4час
Задание 1
- 3час
Задание 2
5час
Задание 3
2,5 час
Задание 4
6час
1.Количество
И время выполнения
заданий
2.Очередность
Выполнения
заданий
Зад -3Зад -1Зад 2Зад 4

88. Внедрение методов управления ресурсами и рабочей
нагрузкой
Элемент №1
Конвейерное управление требованиями и пропускной
способностью
Конвейерное управление требованиями и пропускной
способностью – это деятельность по присвоению
приоритетов и объемов работ попадающих на вход процесса
«монумента»
Компании, которые не используют метод организации процесса
на входе (конвейерное управление) испытывают проблемы,
связанные с узкими местами и параллельными процессами
которые ведут к потере:
- времени,
- Применения избыточных ресурсов,
- Качества,

89. Внедрение методов управления ресурсами и рабочей
нагрузкой
Элемент №2
Управление работами
Для того, чтобы оборудование «Монумент», рассчитанное на
несколько ПСЦ эффективно было загружено работой и ПСЦ
работали эффективно необходимо:
1. Оценить производственные мощности последующих после
«монумента» ПСЦ
2. Оценить время процесса этих ПСЦ,
3. Привести НЗП ПСЦ согласно такта спроса последующего
процесса и производственного ритма «монумента» с учетом
других ПСЦ
4. Создать точки возобновления производства изделий в
«монументе» для каждого ПСЦ

90. С чего начинается создание бережливого
предприятия?
В основе создания бережливого предприятия лежит прежде
всего понимание руководителей и собственников в
необходимости изменения организационно - управленческой
структуры предприятия с целью создания большей ценности
для потребителей товаров и услуг. Что ведет к:
1.Росту качества выпускаемой продукции или услуги
2.Повышению производительности
3. Снижению себестоимости и росту прибыли компании
4. Повышению доли рынка предприятия, увеличению объема
продаж и выручки, повышению конкурентоспособности
предприятия

91. Какая организационно – управленческая структура
позволяет создавать большую ценность для
потребителя?
Наиболее эффективный метод организации и управление
предприятием с целью создания большей ценности в выпускаемой
продукции или услуги – это создание потоков единичных изделий
по производству ценности в продукции.
Для того, чтобы создать потоки по производству ценности в
продукции, необходимо:
1. изменить мышление руководителей с ориентации на
результат на ориентацию на процесс.
2. Сгруппировать всю номенклатуру продукции, согласно
логической последовательности выполнения операций, от
приема заказа до получения денег за произведенную
продукцию, по семействам выпускаемой продукции
3. Распределить и перепроектировать размещение
производственных мощностей согласно ПСЦ семейств
проукции

92. Какая организационно – управленческая
структура позволяет создавать большую
ценность для потребителя?
4. Закрепить сотрудников и оборудование по потокам создания
ценности не зависимо от их функциональной принадлежности
5. Создать из сотрудников единую команду, нацеленную на
повышение эффективности своего ПСЦ в семействе производимой
продукции
6. Вести бережливые показатели оценки эффективности работы
команд в ПСЦ (ВВЗ, FTT, НЗП, прибыль, убытки…)
7. Ввести новую систему мотивации за участие в процессе
совершенствования ПСЦ (освоение смежных специальностей,
повышение квалификации, рацпредложения…)

93. Человек – главное звено в создании
бережливой системы предприятия

94. Основные принципы повышения
эффективности использования человеческих
ресурсов
1. Не искать виноватых
2. Умение работать в команде
3. Широта взглядов
4. Применение принципа catchball
(перебрасывание мячика сотрудники –
менеджеры)
5. Непрерывное совершенствование
6. Воспитание чувства собственничества

95. АШБМ
Президент и
правительство
Собственники и
директорат
Менеджеры и
инженеры
Рабочие и
служащие
Правило образования и обучения
комплексно – целевой программе
бережливо – изобретательского менеджмента
ТРиСС
«МЫ ВСЕ В ОДНОЙ ЛОДКЕ»

96. Программа ТРиСС
ТРиСС
творец
Комплексно – целевая программа
бережливо – изобретательского менеджмента
ТРиСС
Успех вашего бизнеса