Приглашаем на бизнес-завтрак о правильных решениях на основе достоверных данных. Поговорим о поиске проблем и взаимосвязи решений Почему бывает трудно выяснить настоящую причину? Какие проблемы в продажах главнее? За что браться в первую очередь?

1. нелады в продажах: понять и решить
причины низких результатов и эффективный метод их выявления

2. год создания: 1997
консалтинговая компания Berner&Stafford
деятельность: консультирование в области управления продажами

3. как видит проблемы коммерческий директор
новых клиентов не ищут
деньги не мотивируют
нет хороших продавцов
низкая квалификация
где искать резервы?
клиенты уходят
как заставить заполнять CRM
продажи не растут
тренинги не работают
стратегия ошибочная

4. что думают клиенты
нас не слышат
срывают поставки и сроки
невозможно дозвониться
сервис отвратительный
сотрудники тупые
скидок и отсрочек не дают
цены завышены
проблемы с документами
низкое качество

5. где сбой?

6. решение: ввести KPI

7. решение: изменить мотивацию

8. решение: поменять структуру

9. решение: начать активные продажи
ты посмотри, какие
возможности
открываются!

10. система
мотивации
технология работы
KPI
цели – сегментация клиентов – стратегия продаж
организационная
структура
система
контроля
SDM (Sales Drive Management)

11. как выбрать зону внимания?

12. как получить правдивый отчёт?
Как все
складненько!

13. тест: качество управления продажами
на листе для записей отметьте оценку:
2 «да»
1 «приблизительно» / «частично»
0 «нет»

14. оцените качество управления продажами компании
(по сумме набранных баллов)
0 – 12
не управляемые
￫ решения принимаются случайным образом;
￫ потери составляют сумму, сопоставимую с доходом
13 – 18
слабо управляемые
￫ отсутствует четко сформулированная стратегия,
тактика и технология продаж;
￫ возможности увеличения дохода до 70 %
19 – 24
удовлетворительно управляемые
￫ требуется оптимизация стратегии, тактики и
технологии продаж;
￫ возможности увеличения дохода до 30 %
25 – 30
хорошо управляемые
￫ текущий потенциал компании реализуется целиком

15. 15%
не управляемые
35%
слабо управляемые
40%
удовлетворительно управляемые
10%
хорошо управляемые
качество управления продажами
как БИЗНЕС оценивает себя

16. 23%
не управляемые
61%
слабо управляемые
15%
удовлетворительно управляемые
1%
хорошо управляемые
обзор качества управления продажами
наша оценка на основе фактов

17. независимая оценка
факты, а не мнения
стерео взгляд за ситуацию
сравнение с эталоном
диагностика: как делать правильно
1
2
3
4

18. шаги проведения диагностики
18
шаг 1.
сбор информации
шаг 2.
подготовка отчета
и рекомендаций
шаг 3.
представление и
решение о пути
развития
 интервью с экспертами
 регламенты и инструкции
 примеры документов
 результаты диагностики
 предложение о возможностях
развития
 положительные стереотипы
 возможности роста
 рекомендации

19. результат диагностики: сравнение с эталоном
авторская
методология
проектный опыт
бизнес экспертиза

20. результат диагностики: стерео взгляд на продажи
«светофор» -
совокупная
оценка
качества
управления

21. результат диагностики: факты и детали
структура
детали
факты и выводы

22. типы решений
диагностика
системы управления
продажами
решение о пути
развития
«всё ОК»
 определение возможных
направлений для развития
«требуется доработка»
 доработка ключевых
элементов системы продаж
 внедрение изменений в
практику
«требуется создание»
 создание системы продаж
 создание системы управления
 внедрение изменений в
практику

23. результат диагностики
рекомендация по задачам
и приоритеты изменений

24. знать уметь делать
путь к успеху
30%
50%
100%
200%

25. кейс 1
резервы в сегментации и контроле цикла продаж
25
 на рыке сельхоз техники более 20 лет
 управляющая компания – Нидерланды; подразделение
в РФ отвечает за продажи и сервис оборудования на
всей территории РФ и стран СНГ
 стандарты работы существуют только в части товарной
матрицы; используется единая для всех подразделений
CRM
запрос
сегментация
и стратегия
продаж
плановые
показатели
и KPI
система
контроля
работы
CRM и
хранение
информации
ход диагностики:

26. кейс 1
резервы в сегментации и контроле цикла продаж
26
основные рекомендации:
результат: + 35% за 1 год внедрения изменений
 сегментация клиентов и расширение перечня целевых
сегментов
 выделить одного ответственного за работу с финансовыми
посредниками (банки, лизинговые компании)
 ввести требования к обязательным задачам работы с
клиентами при:
 привлечении новых клиентов
 согласовании сделок
 ввести контроль движения клиента по циклу продаж и
наполнения воронки продаж
 настроить CRM для удобства контроля

27. Кейс 2
изменение структуры каналов продаж для развития
27
 производитель промышленных холодильников
 4 человека в продажах
 работа с клиентами по всей РФ;
опора на дистрибьюторов
 нет роста продаж; нет понимания, как управлять
развитием продаж
запрос
сегментация
клиентов
анализ клиентов и
продаж за 2 года
система контроля
продаж и работы с
дистрибьюторами
ход диагностики:

28. Кейс 2
изменение структуры каналов продаж для развития
28
основные рекомендации:
результат: + 40% за 1 год внедрения изменений
 введение активной работы с дистрибьюторами – выход на
«вторую милю»
 «подключение» стратегии работы с конечным потребителем
(требуется корректировка продуктового предложения и
экономический расчет)
 разделение ответственных на три роли:
 активные продажи дистрибьюторам
 активные продажи потребителям
 операторы (оформление отгрузок)
 введение KPI для каждой роли
 адаптация мотивации для каждой роли

29. Кейс 3
построение единой системы мотивации для всех
29
 продажа оборудования для демонстраций,
конференций, совещаний
 4 продуктовых подразделения в Москве, 3 филиала
 разделение специалистов на клиентскую работу,
техническое обслуживание, руководство проектами
 требуется построить единую структуру финансовой
мотивации для всех специалистов
запрос
сегментация
и оценка
клиентов
процессы и
распределение
ролей
KPI для
ролей
мотивация
ход диагностики:

30. Кейс 3
построение единой системы мотивации для всех
30
основные рекомендации:
результат:
⇨система мотивации заработала
⇨конфликты исключены
⇨+15% крупных проектов (за год)
 ввести правила работы с крупными клиентами:
центр + филиал
 ввести процедуры и KPI по работе с комплексными
проектами
 ввести территориальное закрепление клиентов
 закрепить ответственность за задачи:
 согласование сделки
 реализация проекта
 новые продажи, развитие клиента
 настроить систему мотивации в структуре:
оклад + стимулирующие премии + проценты от результата

31. практическая помощь от Berner&Stafford
диагностика
определение возможностей и угроз
развития продаж компании
оперативный план изменений
разработка
практическая реализация
изменений: обсуждение, решение,
фиксация
внедрение и
поддержка
поддержка внедрения изменений
методология, инструменты,
контроль

32. начните
изменения с
аудита
планируйте
диагностику
сейчас

33. спасибо за внимание!
Звоните: 8 495 927-01-48
Читайте: bernerandstaffortd.ru/blog
Обсуждаете: facebook.com/bernerandstafford