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未来を創るリーダーシップとチームワーク
未来を創る リーダーシップとチームワーク ～ 変化をリードする ～ 平成２５年３月１６日 日本再生プログラム推進フォーラム
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未来を創るリーダーシップとチームワーク
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- 5. 従来型のリーダーシップ（タテ型）の限界 以前はリーダーシップと言えば、 一方通行で 「人に影響を与えること」 だ、 と定義されていた。 ・かつては「自分の目標達成のために他人に影響を与えること」 リーダーがやって欲しいこと、リーダーが分かっていることをやってもらう。 リーダーは命令し、部下はその命令に喜んで従う。 ・リーダーの思いを実現するための人たちの集まり。 カリスマリーダーと追従者。リーダーの思い以上の成果は得られない。 リーダーがチームの能力に限界を設定してしまう。 ・管理のためのマネージメント・システムが大切。 部下を管理するためのシステム。 しかしこの定義では、 現代の組織が直面する様々な課題に対して、 十分に挑戦することはできないのである。 ４
- 6. 現代のリーダーシップ（ヨコ型）とは 量的にも質的にも求められるものが大きく変化している現代では、 リーダーシップの一番大事な仕事は 「形を変えることをリードすること」 であると考えられている。キーワードは「タテ」から「ヨコ」へ。 ①現代のリーダーは他の人々、特に同僚や部下に対して、 彼らが自分自身の利益を乗り越えて、 会社の利益のために行動できるようにしてやらなければならない。 ②現代のリーダーは、協力と信頼の気風を作り出し、 みんなが強く惹かれる将来のビジョンを作りだし、 それを人々に伝えなければならない。 ③現代のリーダーは高い業績を上げるための方法を確立し、 高い目標を達成できるという思いを人々に与えなければならない。 すなわち、現代のリーダーというのは、相互の信頼に基づいて、 組織の内部で 「共有できる共通の責任」 というものを作り出さなければならないのである。 ５
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- 8. 解説：漂流・座礁を防ぐ リーダーシップの最大の役割：漂流・座礁を防いで操船すること ・リーダーシップは、変化をリードすること。 → リードしないと、変化（潮・風）に取り込まれて漂流、座礁する。 ・リーダーシップは、操船すること。 → エンジンではない。お金や権力の問題ではない。 潮や風（世の中の変化：新しい知見、新しい方向）が分かってい ないといけない。プラス、自分自身を知ること。 ・国や都市計画は超巨大船の動きに似ている・・早めに舵を切ること。 → 常に操船・・都市計画は動的なもの。空白は許されない。 ・リーダーは、早めに変化と知ること（新聞やテレビでは遅い）。 ・全て自分でやるのではないので、前もって早めに変化を皆に伝えるこ と（それでも最初は、多数決で皆は「ノー」）。 ・皆をその気にさせることが大切。そのためには、「聴く力」が大切。 ７
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- 10. 解説：混沌を止め、横につなぐ ・混沌を止める：一つの方向性に対し、やる気を起こさせること。 国やまちのように、一つの組織を越えてやる気を起こさせる場合は、 踏み込んだ理念では無理がある。 → 右も左も乗せるためには、「未来への絵図面」で！ ・横につなげる：皆がその気になってから（無理にやっても駄目）。 → 自然にアメーバ的に。 ただし、最初に決起集会やたまり場のような場は作ること。 → 例えば複数の仲の悪い集落で：まずは一つの集落の成功事例を作ること。 そうすると、対抗意識で皆、動き始める（相変わらず仲は悪いが）。 ・頭・心・肚：人が感じる３ヶ所。 → 人はまず、頭で考え（理論）、理解できないと、 心（気持ち）に訴える（楽観と悲観）、最後に、どうでもいいや、と肚をくくる。 ・熱伝導：人の居場所を作ること。 → 明るい（燈台のように周りが見える：光・善なる心）。 温かい（サポートする気持ち：人間力）。 （この反対は、悪は暗い、よく分かっていない） ・この何十年間で、方向性は決着がついた。ロハスだ。 ９
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- 12. 解説：成功をサポートするために ・教育は、時間をかけて！ → 一人ひとりが自分に自信を持つこと（やればできる）。 小さな成功をコツコツ。これが継続的成功へ。 ・言葉で教育を！ → 良き話を本気ですると人は変わる（勉強していない人に効果あり）。 → 上のリーダーが肉声で伝える。エネルギーは声だ。 ・専門家の養成、そして、プロジェクトへの参加へ。 → 専門家として養成し、プロジェクトを用意すること。チームを作ること。 → 日本再生は、専門家を集めチームを作り、プロジェクトを推し進めること。 ６０ 経営 ５０ 部長 現場のプロマネ ４０ 課長 参加 現場の専門職 ３０ 係長 一人前 ２０ １１ 専門家の養成 プロジェクト
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- 14. 解説：プロジェクトＸの世界 顧 客 ↑ 商品・サービス ↑ 現 場 会社にとって現場が大切 ↑ （顧客重視の経営） 調整 逆さまのピラミッド （サーバント型リーダーシップ） ・本心からのやる気を：小さな成功を！ ・プロジェクトＸ：普通の人の成功談（特別の人の成功談は、伝記）。 → 技術Ａの力と営業Ｂの合力。さらにＡ‘の力とＢ’の力が生まれて大きな力に。 （破線の部分が、潜在能力が開花した部分） → 人は、潜在能力の開花とともに偉大な仕事をする（破線の部分）。 （顕在能力は過去の実績。自明の能力の発揮は、過去の実績に過ぎない） ・リーダーシップは、Ａ＋Ｂを基点に、もっと伸ばすが、もっと縮めるか。 → プロマネは、スタッフを基点以上に伸ばせる人。 プロマネになりたくない人は、専門職でも良いが、マイナスに動かぬこと。 そのために、３０歳から６０歳まで教育を。 １３ 営業Ｂ 技術Ａ Ａ‘ Ｂ‘
- 15. チームにとって共有すべき大切なこと ・Mission(役割)， Value（志・価値観・行動規範）, Vision（夢） Mission：チームの目的，何が目的か（Ｗｈｙ） なぜチームが存在する？何のために？役割，使命感，機能。 Value：力強い理念，核心の信条，我々が誰であるか（Ｗｈｏ） 信念，行動原則，ポリシー，志・価値観・行動規範は？ Vision：チームが長期に亘ってめざすビジョン(Ｄｒｅａｍ) 何を達成したい？夢は？１０年後は・・・？ ・方向性の共有は難しくはない（スポーツの例） Mission（役割・使命）：何のために集まったチームか。 「サッカーをやるため」 「野球ではない」 Value（志・価値観・行動規範）：どんなサッカーをやるチームか。 「フェア・プレイ」 「ダーティなサッカーはやらない」 Vision（夢）：何を実現したいのか。 「ワールドカップに出たい」 「健康のためではない」 ※ミッションとバリューとビジョンで、いわゆる「理念」 １４
- 16. 「チームに参加する」ということの意味 何を大切にしながら、何のために、どこを目指して働いてい るのか。それが皆で共有されたとき、支流が集まり本流とな るように、組織としての大いなる力が生まれる。 同じ使命感（Mission）、同じ価値観（Value）、 同じ夢（Vision）を持った仲間としてのチーム。 ①役割を分担し、責任を共有し、 相乗効果を発揮するための仲間。 ②エンパワーメント、コラボレーションで、 予想を上回る成果を創り上げる仲間。 ③社会とチームの利益を最大にするために、 努力する覚悟を持った仲間。 １５
- 17. 解説：物理学とリーダーシップ ・物理学の観点からの「参加する」ことの意味。 ニュートン物理学では、名簿に名前が載るか乗らないか。 アインシュタイン（量子）物理学では、中心の周りをまわっている。 → まわりは変わるが、中心は不変。 同じペースでエネルギーを出し続けること。 台風と同じで真ん中は風が吹かない、まわりは風は吹き変わる。 → 中心の近くと、中間と、遠く、では違う。 （近くの人はいつもまわっている。遠くの人は見守っている程度） → 参加しているか、していないかの境目がない。 来るもの拒まず、去る者追わず。 （無理強いすると、エネルギーが抜ける） （一人ひとりにとって釣り合う位置に） → 本来の国づくり、都市計画は、こんな感じで。 １６
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- 19. チームに参加する際に（１） ・頭：合理性・認識・技術・財務・決定・問題解決・・・ 冷静に、合理的に判断できる頭脳を。 「人を知っている」「頭のシェア・分担」「ネットワークを組む」 ・心：①慈悲の心 愛・同情・共感 相手の立場で考える、感じる。相手の考え方で感じる。 ※愛情は、自身のリーダーシップの結果を見せる。 愛情を持って、相手の立場で考えれば結果が見える。 ・責任を共有しているか。動機付け出来ているか。 ・達成感があるか、満足してるか。 ※慈悲の心は、軟弱・決断できない、と言うことではない。 慈悲の心で、人々がスタートできるようにすること。 ②勇気 現状維持ではなく、切り開くこと 困難でも続ける勇気。ダメと分かったら認める勇気。 諫言できる勇気。正直に素直に言える勇気。 無の世界のエネルギー。 何もなくても勇気はある←→全て揃っていても勇気なし １８
- 20. チームに参加する際に（２） ・腹：①よし、やろう！（一番大切） チーム・顧客に対し、コミットメントを感じること。 ※コミットメント：義理・義務・誓い。本気の約束・宣言 仲間に対し、より多くのものに属してゆこうとすること。 ※自分の属性にこだわらず、 どんな立場でも共有しようとすること。 一緒に頑張ろう、とすること。 ※リーダーは、自分以外の他のものに義理を感じるもの。 ※誰かが何かを始めないと、成功しないと、では駄目。 自分を越えてゆくこと。 ②直感 予測できること。 証拠や事実だけからではなく、チョイス(選択)できる。 このグループはこうしよう、このようにリードしよう、 と言った感覚。 インスピレーション、ひらめき、虫の知らせ、シンクロニシティ １９
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- 23. 成功する素晴らしいチームとは ・相乗効果（Synergy）：実力以上の力を発揮 良くないチームでは・・・・・・・・・・・・⇒ 普通のチームでは・・・・・・・・・・・・・⇒ 素晴らしいチームでは・・・・・・・・・・⇒ Synergy 方向性を一点に絞って相乗効果（Synergy）。 MissionやValueで、皆の努力、エネルギーを、 一つの方向に向けることが出来れば、 チーム全体としては大きな力となる、 利益が何倍にもなる。 ※エンパワーメント・学習する組織 ２２
- 24. 解説：チームの形 ・バラバラは、不祥事が相次ぐ。 ・普通のチームは、行儀よく並ばせて抑圧し、 エネルギーを抜く。 ・相乗効果は｢よってたかって｣。 メンバーもその都度。意思決定もその都度。 → これを実現するには、 トップリーダーによるところが大きい ・形を変えるために：良い事例を見せる。視察に行く。 リーダーは引き締め過ぎないように。 → 皆で見て、考えさせること。議論させること。 ２３
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- 29. リーダーシップとマネジメント ・糸（ヨル）：ヨッて強くする。ヨリを戻せば一本一本に戻る。 ヨル：線→新しくやるなら、ヨル。 ・編物（アム）：一人何役も持って、やる。元に戻せる。 アム：面→まちづくり。途中で直せる。 ・織物（オル）：直すためには、切る必要がある。 オル：面→切って直す。 → リーダーシップは、何が正しいかを決めること。 目標や行き先を決めること。 → マネジメント（管理）は、 物事を正しく実行すること（目標に向かって誘導すること）。 ・タテ糸（リーダーシップ）は強く（まっすぐ揺るがない）。 ヨコ糸（マネジメント）は調整していれる（状況に応じて変える）。 → タテとヨコが逆転すると、ある時の状況に応じた方法が柱になって、 理念がずらされ、ぶれる（構造構成主義の考えと同じ）。 → タテ（リーダーシップ）がしっかりしていれば、一人からでも未来は拓ける。 ２８
- 30. 成功するマネージメント① ・役割を分ける？ 責任を分ける？ 役割は分担する（Separate） 責任は分かち合う（Share） つまり、責任は共有する Separate Share ※何故、シェアできないか：余計なことをさせてエネルギーを落としている。 ２９
- 31. 成功するマネージメント②（意思決定） ○意志は決定内容の良し悪しの前に・・・ 「決定方法（誰がどのようにして決めるか）」を決めることが大切。 リーダーが決めるか。チームメイトも一緒に考えて決めるか。 ※決定方法は、その質と、時間と、サポートする仲間の相関で。 ※問題をより良く理解することは、決定に要した情報によって も影響される。一緒に問題について考え、意志決定に参加 すると、決定を受け入れてくれる。 ※結論が分かっていても、どうやって決めるかが大切。 → 決め方で、それが実施されるかどうかに影響を与える。 ○前提となるリーダーの数は・・・？ いかなる場合でも、最終的な責任を負うリーダーは、公式非公 式はともかく、「１人」。 ○意志決定方法のバリエーション L1 L2 LF1 LF2 M L：Leader リーダー（１人） F：Follower 仲間 ０ １ ５ ８ １０ M：Member 仲間全員 ３０
- 32. 成功するマネージメント②（意志決定） ・L1：リーダー１人で決定する。（独裁的Auto Cratic） 状況を誰にも相談せず，リーダーの個人的な知識と書類に出ている情報だけで意志決定する。 ・L2：部下から情報収集するが，リーダー１人で決定する。 一人または数人の部下から追加的な情報があれば収集するが，どんな問題が起きているかは 部下に言うこともあるし，言わないこともある。部下からの情報は求めるが，解決方法やどうす べきかについては聴かない。 ・LF1：個人的に部下に相談するが，リーダー１人で決定する。（Consult） どんな問題が起きているかを複数の部下に個人的に打ち明け，彼らから追加的な情報を集め ると同時に，どうすれば良いかについて提案を求める。あたかも部下をコンサルタントのように 使うというスタイルである。そして部下の持つ印象や意見を追加的な情報として採り入れるが， 最後の意志決定権はリーダーが確保する。 ・LF2：部下全員に問題を相談するが，リーダー１人で決定する。 部下を集めてその場で問題を討議し，解決策を探る。全員が取り組み方法，意見，解決策につ いての情報を共有する。そして彼らの持つ印象や意見を追加的な情報として採り入れるが，最 後の意志決定権はリーダーが確保する。 ・M：部下全員に問題を相談し，全員で何をやるかを決める。（Consensus） 部下全員を意志決定プロセスに完全に参加させる。部下に問題を示し，情報を示し，部下と一 緒に議論にも参加する。ただし，リーダーとしての優越的な地位は議論の中で行使しない。あた かも全体のコーディネータのような役割に徹する。意志決定を行うのは全員であり，リーダーは 全員が決めた意志決定を受け入れると同時に，それに対する責任も負う。リーダーはみんなの 支持とみんなの合意を受け入れ，それを実行する意志を持つ。そして，我々が決めたのだ，と 言う。（決定を皆がサポート） ※合っているか間違っているか、正しいかどうか、だけではなく、合意があるかどうか。 ※いずれの場合にも，一人のリーダーが最終的な意志決定の責任を負うことには変わりがない。 ３１
- 33. 成功するマネージメント③ 能力と動機付けに応じた対応（一人ひとりを成功に導くために） 何がやる気の上げ下げに関与するのか。リーダーとして注意すべき点は何な のか。新入社員とベテラン社員に同じように接しても効果的な教育効果は 得られない。大切なのは、個々のおかれた状況に合わせること。 C D ↑能力高い Encourage Delegate ↑能力高い ↓動機弱い 励ます 任せる ↑動機強い 参加させる A B ↓能力低い Direct Coach ↓能力低い ↓動機弱い 命令する 教える ↑動機強い ※成功させるためには、褒めること、褒めてもらえると嬉しい。 ※同じ人でも、役割・場面によって能力・動機は変わる ３２
- 34. 成功するマネージメント③ 能力と動機付けに応じた対応（一人一人を成功に導くために） ・Ａ：Direct（命令する，やれ）：やる気もなく、言わないとやらないし、出来ないタイプ 困難な仕事を、やらせる。何をどうすべきか伝える（時間の共有はしない）。 ・Ｂ：Coach（コーチする，教える）：やる気のある新人タイプ（やる気がポイント） 困難な仕事を、べったり付き合う。手取り足取り教える（時間を共有する）。 ・Ｃ：Encourage（勇気づける）：出来るのに出来ない、自信がないと思っているタイプ （一緒にやる）：その仕事の意義が分かっていないタイプ なぜ重要か、なぜあなたか、が分かっていないタイプ ベテランでグレているタイプ。 出来るはずのことを、手伝う。成功を共有する（時間を共有する）。 上手に話をしながら励ます。（一番対応が大変） ・Ｄ：Delegate（任せる，どうぞ）：元気に頑張っている優秀タイプ 出来ることを、自由にやらせる（時間を共有しない）。本人に悩ませる。 ※相手の状況に応じて、付き合い方、リードの仕方を変えることが大切。 「常に面倒見が良い」とか「いつも部下に任せることで成長させる」といった、 固定的なアプローチではいけない。 ※付き合い方、リードの仕方は、リーダーの個性ではなく， 相手の状況に合わせて変えること。 ３３
- 35. 成功するマネージメント④ （評価の考え方：D＞B＞C＞A） 能力や結果だけではなく、右上の「Ｄ」に向けて誘導する。 Ａ：結果を出さない、責任も感じない。 能力 結果 Ｂ：頑張っている。あとは技術を磨くだけ。 Ｃ：チームはMissionが大切、と言うが、 結果を出せばよいだろう、と考えてしまう。 放置すると尚更Mission,Valueからズレる。 Ｄ：パフォーマンスが高い。 ふるまい、姿勢 C D B A ３４
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