2018年4月21日（土）開催｜人間性尊重経済人連盟交流会｜基調講演（藤原直哉・連盟会長） 音声（02：10：47）・レジュメ・写真をNSPサイト内アーカイブにて公開中です。https://nipponsaisei.jp/archives/172 ご参加くださった皆さま、ありがとうございました！ #非人間的な組織文化と人間的な組織文化　#本田宗一郎の言葉「失敗のない人生なんておもしろくない」　#人間性の復活を標榜して始まった敗戦後の司法再建　#ヨコ型社会と人間性　#政治の核心は忠恕（真心と思いやり）　#ブロックチェーンが創る未来と人間性 ◎人間性尊重経済人連盟とは NSP健康立国推進活動の一環として設立されました。（2017年12月18日付）http://blog.nipponsaisei.jp/ 連盟では、「私は人間性を尊重して経済活動を行うことを誓います」という宣言に賛同署名してくださる方、 一緒に声をあげ、メッセージを広めてくださる方を引き続き集めてまいります。

1. 人間性尊重経済人連盟
第31回NSP時局ならびに日本再生戦略講演会
2018年（平成30年）4月21日（土）
NPO法人日本再生プログラム推進フォーラム（NSP）
理事長 藤原直哉
1

2. 2
• 非人間的な組織文化と人間的な組織文化 P3~P23
• 本田宗一郎の言葉
「失敗のない人生なんておもしろくない」 P24
• 人間性の復活を標榜して始まった敗戦後の司法再建 P25
• ヨコ型社会と人間性 P26~P27
• 政治の核心は忠恕（真心と思いやり） P28~P31
• ブロックチェーンが創る未来と人間性 P32

3. 依存文化（５時）
依存文化を持つ組織は、階級的に管理され、人々の参加意識はない。意思決定は中央集権的で、人々
は言われたことだけをやり、すべての意思決定について、上司の承認を仰ぐ。メンバーはやらなければな
らないことをするが、必要最小限の成果しか出すまいとする。組織全体の有効性は一人一人のイニシア
チブや柔軟性がないこと、あるいはタイムリーに意思決定を行わないことで減少する。
依存文化を持っている組織のメンバーは、
・是非もなく目標を受け入れる
・何をするかが予測可能である
・決して上司に逆らわない
・やるべきことだけやる
・よいフォロアー（リーダーの対極、追従者）であろうとする
・行動する前にすべての人に何を考えているか聞く
・権力を持っている人を喜ばせる
・たとえ間違っていても命令には従う
・上司に決定をチェックしてもらう
・自ら進んで命令に従う
3非人間的な組織文化と人間的な組織文化

4. 4
依存文化に至る要因
信頼性、何をするかが予測可能であること、そして従順であることを大切にする組織が、依存文化を持ち
やすい。このような組織は、階級のトップに権力を集中し、厳格に命令系統を作ることで最高の効率性が
達成できるという根本的な考え方を持っている。極端な場合には、組織は恐怖と脅迫によって運営される。
ある種の組織では、他の（よりマイナスの効果は低いが）要因によってもこの文化が作られる。
たとえば、非常に重要で、高度に相互依存関係が高い仕事をメンバーが行っている組織では、依存的な
やり方を導入しないと適切なコーディネーションができないことがある。しかしこの場合でも、依存文化は他
の文化の要因、特に建設的文化の要因によって補われていることが多い。
階級的な意思決定と階級的な情報伝達の構造は、依存文化に特徴的な行動をもたらす。組織への影響
力は階級のトップでは偉大なものがあるが、階級をひとつづつ下りるに従って、急速に減少する。上司は
目標を設定し、それを自分の思いどおりに、また権力的に達成しようとする場合がある。階級の下の方に
いる人たちは、このような目標を一切変更することなく受け入れる。上司は情報を自分の手に持ち、必要
があるときにだけ、それを人に見せる。
この文化は、自由裁量の余地がほとんどない仕事の場合に強くなる。依存文化を持つ組織のメンバーは、
どのように仕事を行うかを決定する責任はほとんどないと言う。そして行動の予測可能性と従順性を高め
るために、罰則が使われる。良い仕事をした場合の報償はある場合もない場合もある。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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依存文化を持つ組織はどうなるか
この文化を持つ組織のメンバーが引き起こす一番悪い結果は、個人的なやり方と、雇い主が要求するや
り方の違いが引き起こす対立である。彼らは個人生活と仕事での考え方や行動のやり方を変える必要が
あると言う。このような対立の結果、さまざまな緊張の兆しが現れ、出社を避けるようになったり、やがて辞
めてしまったりするようになる。しかし人によっては誰かに依存してものを考えることに慣れていて、ほとん
ど自分で方向性を決めたり、自分でイニシアチブをとったりする必要がない場所を探すかもしれない。この
ような人にとってはこの文化は安心できて、居心地の良い状況となる。
トップマネージメントが行う管理は階級の下の人たちが行う管理に比べて大変厳格だが、実際にトップマ
ネージメントが及ぼす影響力は、建設的スタイルの場合よりも低いのである。部下が上司に対して影響を
与えられないとき、部下は上司の影響を避けようとし、実際の管理はその分弱くなるのである。組織が安
定した環境にいて、しかも簡単な仕事を行うのであれば、管理の量は少なくてすむかもしれない。しかし、
組織がもっと複雑でどんどん変化していく環境にいるのであれば、あるいは顧客の要求がどんどん変化し
ているのであれば、非定型的な問題に対処する能力が欠けていることは、組織の有効性を弱めてしまう。
もし組織がこの文化を使って複雑な相互依存関係を管理しようというのであれば、建設的スタイルに見ら
れる文化の特徴も追加的に用いていかなければならない。そうしないと相互の調整が最適にならず、みん
なが意欲を持って調整を受け入れず、メンバーの満足度も上がらない。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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完璧主義文化（１０時）
完璧主義文化を持つ組織では首尾一貫性、とにかく一生懸命働くこと、そしてメンバーの一員として仕事
ができることを示すことに価値が置かれる。メンバーは非常に緻密に設定された目標を達成し、すべてを
注意深く監視し、決して間違いを犯さないことを期待されている。このような文化は場合によっては有益で
あるかもしれないが（たとえば信頼性が非常に大事な場合には）、あまりにも完璧主義に重点を置くと、メ
ンバーは全体の目標を見失い、細かなことにとらわれて、緊張の症状がひどくなる。
完璧主義文化を持っている組織のメンバーは、
・個人的にすべての詳細に注意を配る
・長時間働いているように見える
・決して間違いを犯さない
・非現実的な高い目標を設定する
・正確であろうとする。たとえ不必要なときにも
・すべての面で最高でありつづける
・物事を完璧に仕上げる
・仕事が何よりも大切であると見ている
・仕事ができて、独立しているように見える
・ひとつのことを追いつづけ、努力する
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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完璧主義文化に至る要因
完璧主義のマネジャー、あるいは人から完璧主義であると見られているマネジャーは、部下に対して自分
の傾向と同じことを期待する。彼らはとても高い目標を設定し、部下がそれを達成するために最高の努力
を払うことを期待する。マネジャーは客観的かつ詳細に業績を計測し、どれだけ人々が一生懸命働いたか、
どれだけ物事を整然と処理したか、そしてどれだけ詳細にこだわったか（たとえその詳細が意味のないも
のであっても）を強調する。報奨と罰はある程度使われるが、目標や期待が非現実的なものであれば、あ
まり効果的ではない。多くの場合はメンバーにとってはどんなプラスの援助をもらうことも、あるいはそれを
与えることも難しい。なぜならば目標はあまりにも達成することが難しく、仕事の成果にはどんな小さな間
違いもあってはならないからである。
マネジャーやスーパーバイザーは部下に対してグループとして接し、すべてが管理下に置かれているか、
間違いを防ぐために必要な情報のやり取りが行われているか、人々がもっと一生懸命働くように動機付け
が行われているか確かめる。彼らは通常、部下の仕事を細部にわたって計画し、改善の必要性を強調す
るが、必ずしも援助を与えるわけではなく、また相談を受けるようにもなっていない。彼らは部下がいろい
ろな技術を駆使できるように仕事を考え、割り振るが、同時に部下はどんなに異なる仕事でも、それに対し
て能力があることを示す必要がある。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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完璧主義文化を持つ組織はどうなるか
目標に挑戦することはメンバーのやる気を高めることであるかもしれないが、あまりにも達成が困難な目
標は、それを追いかける人々に不満を抱かせる。組織はメンバーに対して長時間労働を強い、できる限り
のエネルギーを仕事に費やすことを要求し、しばしばそれが個人の時間や家族の時間を犠牲にする。こ
のように常に不満が続き、互いに矛盾する仕事を言いつけられることで、組織のメンバーは健康や精神を
害することがある。
時間がたつにつれて、メンバーは自分の組織への貢献（時間と努力）は自分が受け取っている報酬以上
であると感じるようになるかもしれない。そのため組織の目標を拒否し、会社を辞めたり、労働組合を作ろ
うとするようになることがある。このタイプの組織に働き、個人的にも完璧主義を受け入れる人は、それな
りの代償を払っている（完璧主義は数多くの精神的、肉体的な緊張の症状と非常に強い関係を持ってい
る）。
完璧主義的なやり方は、誤りが客観的に許容されない組織では有用かもしれない。しかし一般的には完
璧主義的な組織では効率的であるように見えても、実際には本来あるべき姿ほど、効果的な組織ではな
いないものである。組織が変化に適応する能力や、タイムリーに仕事をする能力や、あるいはメンバーか
ら湧き上がってくるものを吸収する能力は、限られているものである。このような組織のメンバーは一生懸
命働けと言われるので、人は必ずしも本当の潜在能力まで働かないものだと感じるようになる。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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達成文化（１１時）
達成文化を持つ組織はメンバーが良い仕事をすることを促している。メンバーは達成することは難しいけ
れども現実的な目標を持つことが期待され、こうした目標に到達するための計画を立てることが期待され
ている。そして仕事に対して情熱を持って取り組む。この文化を持つ組織は効果的な組織であり、問題は
解決され、顧客はとても大事に扱われる。そしてメンバーは自分自身と組織の両方に対して健康的で相互
に有益なやり方で考え、行動する。
達成文化を持っている組織のメンバーは、
・自分で決めた目標を達成すべく仕事をしている
・行動する前にほかに方法はないか考えてみる
・難しい仕事に挑戦する
・ある程度難しい目標を設定する
・質の高いものを追い求める
・達成感のために仕事をしている
・あらかじめ考え、計画する
・ある程度のリスクを取る
・オープンに情熱を見せる
・ビジネスを知っている
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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達成文化に至る要因
部下は達成感を求めて考え、行動しているのだと個人的に考えているマネジャーは、このような文化を上
手に作ることができる。しかし、マネジャーが個人的にはあまり強く達成感を求めていない場合でも、達成
文化は創れるようである。マネジャーはグループ・ミーティングを非常に重視する。そのなかでメンバーは
目標を決め、意見を交換する。マネジャーは部下が仕事の計画を立てることを助けるが、より強く、彼らが
仕事を改善することを助ける。マネジャーは高い仕事の基準を持ち、メンバーが最大限の努力をすること
を期待する。そしてある程度高い水準の援助と、個人的に関心を払うことでその期待をバックアップする。
この文化は仕事を達成することに直接関係する諸要因を効果的に維持することで確立される。まず、人々
は組織内のグループで行われることに大きな影響力を与えられる。そこには目標設定に対する影響力も
含まれ、さらに目標には個人的に達成すべき目標と組織としての目標の両方が含まれる。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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第二に、仕事を楽しくするプログラムなどを通じて、仕事を効果的に与えることが重要である。仕事は従業
員が、（１）自分も参加して仕事の計画を作ることができ、（２）異なる技術を必要とする数多くの仕事をこな
し、（３）仕事をするなかで自分自身の仕事の出来具合を評価することができ、（４）すばらしいサービスを
実現するとか抜きん出た仕事を行い、（５）自分の行った仕事が人々に大きな影響を与えていると感じるよ
うなものとなるように、デザインする。このように仕事をデザインすることで、仕事を割り振られた人は非常
に大きな責任を持ち、彼らは組織としての目標を自分から考えるようになる。
この文化は、良いパフォーマンスと結果を効果的に結びつけ、メンバー自身が評価する業績評価と報奨シ
ステムを導入することでさらに強化される。評価は公平であるとみんな思うことができ（人種や性別に関し
て偏見がない）、パフォーマンスの評価は現実の評価尺度に基づいている。良い仕事はことごとくそれをた
たえる。それは昇給や昇進など、他の手段を用いるよりもさらに強く達成願望を高めることになる。（もちろ
ん高い水準の必要条件を満たす前に、低い水準の必要条件を満たさなければならない。そのためこの文
化を持つ組織ではいろいろな種類の報奨を用いる。しかし、この文化をもっとも強く促進するのは、その人
を個人的に認めてあげることであり、誉めてあげることである）。間違いももちろん認識される。しかしマネ
ジャーは必ずしも罰するとは限らない。ただ、部下が問題を正すことを助ける。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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達成文化を持つ組織はどうなるか
この文化を持つ組織のメンバーは、この組織は非常に有効性が高いと感じている。そして製品やサービス
はでき得る限りの高い品質を達成していると見ている。組織は顧客の要求や嗜好の変化に対して大変反
応性が高く、高い水準の顧客満足を達成していると考えられる。実際に、この文化を持つ小売業では、売
り場面積から通常考えられる以上の売上を達成している。
この文化を持つ組織の人々は一般に満足している。組織に在籍しようと考えており、ほかの人には、良い
職場だと推薦する。この満足度の高さは、ひとつには一人一人が何をやればよいか明確になっているから
である。彼らは明確で、内容をよく理解した目標を達成するために考え、行動する。このような組織のメン
バーは自分自身の自我、アイデンティティーとは相容れないことをする必要がなく、組織に合っていると感
じることができる。同時に、仕事のやる気は高く、組織が目標を達成することを助けるために、ベストを尽く
したいと思っている。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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自己実現文化（１２時）
自己実現文化を持つ組織では、創造性、量よりも質、仕事を達成することと同時に個人的に成長し、満足
を得ることに価値を置く。こうした組織ではメンバーは仕事を楽しみ、自己開発をはかり、新しく、興味深い
活動を行うように促されている。この文化はある部分、理解が難しく、管理しにくいところがあるかもしれな
いが、メンバーは非常に創造性豊かで、高品質の製品やサービスを提供している。そして非常に仕事がで
きる人を育て、またそういう人をひきつける。
自己実現文化を持っている組織のメンバーは、
・量よりも質を重視する
・自分の成長に関心を持っている
・型にはまることに抵抗する
・自然である
・とても簡単な仕事でも上手に仕上げる
・考えを話し合う
・自分自身についてオープンである
・自分の仕事を楽しむ
・独創的で独立した考え方をする
・個人的に首尾一貫性を保っている
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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自己実現文化に至る要因
組織やサブ組織のトップにいる人たちは自己実現的な考え方や行動の仕方を促進することができる（ある
いはそれを止めることもできる）。マネジャーは自分自身に対して肯定的なイメージを持っており、自分の
個人的な成長に関心を持っており、物事を理解することが純粋に好きであり、組織のメンバーにも同じやり
方を取ってほしいと思っている。大事なことは、自分自身を自己実現的だとは思っていないマネジャーでも、
成長、創造性、そして個人的な満足への期待を促進することで、効果的にこの文化を創れるということで
ある。
このスタイルを促進するマネジャーは、純粋に人との関係に民主主義的な傾向を持ち、このリーダーシッ
プの取り方が非常に大きな影響を及ぼす。すなわち部下たちはマネジャーも含めて組織やグループの中
で起きていることに非常に大きな影響を及ぼしていると言うのである。このように影響力が高いということ
は、メンバーが組織の目標を必要に応じて個人の目標に置き換えているということであり、適切な水準の
挑戦とバラエティーに富んだやり方で仕事を計画し、自分自身のやり方を決めているということである。彼
らの仕事は、誰がやった仕事かすぐにわかるような仕事である傾向があり、自分の仕事といえるようなや
り方でサービスや製品を生産する。彼らの行動は相互依存的であり、目覚しいものがある。メンバーは自
分の仕事が人の仕事や、人の個人的な生活にも重要なインパクトを持っていると信じている。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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この文化を持つ組織では罰よりも報奨が強調される。管理者はマイナスの制裁を避ける。それは、考えを
共有し、新しい仕事のやり方を試してみて、自然で楽観的であるという組織のやり方に反しないようにする
ためである。問題や間違いが起きたときには、マネジャーは部下に対して何が間違ったかを考え、解決策
を考え、次はうまくやるように促す。
マネジャーは人と仕事の両方の立場からリーダーシップを発揮する。たとえば、部下に対して仕事を改善
する方法を示し（仕事の立場）、同時に問題について話し合うことが必要なときは、部下の話を丁寧に聞く
（人の立場）。このようなスタイルを通じて部下たちは自由に考えを述べ合い、自らの限界を議論し、人に
対して関心を示すことができるようになる。このような姿は、彼らの仕事の評価が、主観的な基準を使う場
合よりも公平に行われていると信じられる場合にいっそう促進される。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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自己実現文化を持つ組織はどうなるか
この文化は数多くの重要な結果と強い関係を持っている。この文化を持つ組織に属する人々は、組織に
合っていると感じ、非常に満足しており、組織に属しつづけようと考える。それは恐らく仕事が楽しいからで
あり、成長の可能性があるからであり、彼らの仕事のやる気は高く、組織が成功することを助けるために
（通常期待される以上に）喜んで努力しようとしている。メンバーはお互いに自分たちの潜在能力の限界ま
で働いていると思っている。
この文化を持つ組織では、チームワークと協力が緊密である。特に人々はお互いに助けを必要とするとき
には頼り合えると感じている。問題は解決され、間違いは恐怖のために隠されることがなく、メンバーは一
生懸命新しいやり方や仕事を上手にやる方法を探している。したがって彼らが提供するサービスや製品は
でき得る限り最高の品質を持っていると感じている。さらに組織は非常に有機的で、あまり強く組織化され
ていないのに、高い有効性を保ちながら、新しい環境への適応が容易である。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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人間性促進文化（１時）
人間性促進文化ではみんなが参加する、従業員重視型の管理スタイルが見られる。メンバーは互いに支
え合い、助け合いうことが期待されていて、人の助言や考えに興味を持っている。
人間性促進文化を持っている組織のメンバーは、
・人を助けることに関心を払う
・決定を下すときに、その決定に影響を受ける人を巻き込む
・対立を建設的に解決する
・人が成長し、能力が高くなっていくことを助ける
・聞き上手である
・人に対して肯定的な報奨を与える
・人と時間を過ごす
・人を勇気付ける
・人が自分自身のことを考えるのを助ける
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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人間性促進文化に至る要因
この文化では人に対して高い価値を置いている。このような組織の基本的な考え方は、持続的な成長、能
力向上、そしてメンバーの個人的幸福が単に関係者にとって利益になるだけでなく、組織全体にとって利
益になるというものである。この文化を持つ組織では活発に人を訓練し、能力の開発を行っている。それ
は公式にも非公式にも行われていることである。メンバー個人の生涯の計画、安全と健康、心理的な幸福
が組織にとって重要な関心事である。
さらに経験をつんだメンバーは、新しく着た人をコーチし、彼らの能力を開発することが期待されている。そ
してそれをすることでこまめに報奨が与えられる。みんなが参加する形で意思決定が行われることで、メン
バーは組織についてもっと知る機会を与えられ、また、組織の運営の仕方に影響を及ぼす機会を与えら
れる。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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もっと一般的には、組織の意思決定は部下の影響力と上司の影響力の両方を最大化するように行われ、
マネジャーやスーパーバイザーは、このようなリーダーシップを通じて、人間性を促進する行動を期待して
いることをメンバーに伝えている。彼らは部下に指針や支援を与え、彼らの考えや意見を引き出し、部下
が尊重し、満足を感じる役割を与えることで、部下がベストを尽くすように促す。また彼らは積極的にチー
ムワークを推進し、仕事をするグループの中で活発に意見を交換させる。
人に価値を置く組織は、自由裁量、豊かさ、そして人間の能力を尊重して仕事を決める。このような組織で
は仕事はかなり自由裁量の幅が広く、人々はいろいろな技術や能力を駆使して仕事をすることが許される。
仕事は大事なことだとみなされており（すなわち人に対してインパクトを持つことだとみなされており）、さら
に人間性を促進するような行動が期待される。仕事のパフォーマンスは公平で客観的な方法で評価され
る。業績が不充分な場合には罰するのではなくて問題が正されるように試みられる。良い仕事は認められ、
報奨が与えられる。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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人間性促進文化を持つ組織はどうなるか
この文化を持つ組織のメンバーは高い水準の満足度を示し、自分はこの仕事に合っていると感じている。
そして組織にい続けようと思っている。彼らは組織に満足し、組織で期待されている行動のあり方に満足
している。メンバーは高い水準のやる気を持っており、組織を成功させるために、普通に考えられる以上
の行動を喜んで取ろうとする。メンバーが問題解決ややり方を変えること、あるいは技術、知識、そしてよ
り大きなシステムを理解する能力を安定的に向上させていくことに参加することで、組織は利益を受ける。
このような組織ではサービス重視で、顧客との積極的な関係に高い重点を置いている。メンバーは製品や
サービスに対してプライドを持っており、品質が高いと考えている。
最後に、この文化を持つ組織のマネジャーは、部下から非常に仕事ができる人だと考えられている。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

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提携文化（２時）
この文化を持つ組織は、人と人との間の建設的な関係や、メンバーの個人的な満足に高い価値を見出し
ている。人々は互いに友好的に楽しく付き合うことが期待されており、オープンに情報、意見、そして感情
を共有することが期待されている。
提携文化を持つ組織のメンバーは、
・人と協力する
・人と友好的に楽しく付き合う
・グループの満足という観点からものごとを考える
・人に対して関心を示す
・良好な人間関係を上手に取り結ぶ
・人をモノよりも大事に扱う
・感情や考えを共有する
・人に対して友好的に動機づける
・オープンであたたかい
・機転が利く
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

22. 22
提携文化に至る要因
この文化を持つ組織は「すてきな」職場である。人間関係は友好的で、ストレスの水準は低い。地位の高
い人々はいろいろ迷いながら管理するという手法を実践しているかもしれない。そこではマネジャーと部下
が共に食卓を囲み、組織のメンバーは仕事が終わった後もたびたび一緒に時間を過ごす（ときには会社
がお金を出して行事を行うこともある）。そして組織の一人一人が全員に対して興味を持っているように見
える。このような組織ではすぐれた人事方針（福利厚生や仕事の安定性）を注意深く打ち立てており、メン
バーの家族に対して興味を持ち、オープンで友好的な職場環境ができることを促進している。
人を大事にするマネジャーやスーパーバイザーは、このような文化を促進する。彼らは部下に対して友好
的であり、支援を与え、建設的な関係を促し、彼らが最高のパフォーマンスを上げられるように助ける。仕
事は個人がいくつもの異なる技術を必要とするような経験をいろいろ得られるように与えられる傾向があ
り、仕事の業績評価は大変公正に行われている。
部下は常に仕事ができる体制にあり、トップの管理者を含めて自分の部署に何が起きているか述べること
ができる。縦のコミュニケーションは公式にも非公式にも効果的に機能しており、オープンかつ友好的に情
報を交換することが期待され、促進されている。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

23. 23
提携文化を持つ組織はどうなるか
この文化では、メンバーは組織に対して肯定的な印象を持っており、人には良い職場であると推薦する。
メンバーはその組織に適合するために何が必要であるか明確に理解しており、その必要条件に対して満
足している。
メンバーの満足度をあまりにも重視すること（生産性をほとんど考えないこと）にはリスクがあるが、この文
化を持つ組織はよく仕事ができるものである。組織は非常に情報伝達が活発で、メンバー間の協力や
チームワークも良くできていて、組織はその恩恵を受けている。（メンバーが互いに助け合いながら仕事を
達成する組織では、協力やチームワークは大変大切である）。組織の階層を上に上る情報伝達も、下に
下る情報伝達も活発で、情報がゆがんだりすることがなく、注意を向けなければならない問題に関する情
報、顧客のニーズや嗜好の変化に関する情報、そして改善に対するアイデアは、タイムリーに管理者に提
供される。この文化を持つ組織のメンバーは、上司はよいマネジャーであり、顧客はとても大事に扱われ
ていると考えている。
非人間的な組織文化と人間的な組織文化

24. 本田宗一郎の言葉「失敗のない人生なんておもしろくない」@Youtube （00：56）
24

25. 25

26. 経済構造の世界的進化
ー現代日本経済の巨大な誤解ー
• 世界はタテからヨコ型・シェア型・参加型へ
26
・安値競争のグローバリゼーションは極端なタテ型であることに注意
・タテ型組織では機能不全が広がるばかり。戦後日本の復興、インターネットや
ブロックチェーン技術を使ったイノベーションはヨコ型・シェア型・参加型
・大企業も中小零細企業も個人事業主も、等しく顧客、製品、社会の付加価値
増大にチームを組んで参加することが大切
（考えることは誰が上司で誰が部下か） （考えることは組織を超えていかに付加価値を生むか）

27. ・品質管理図をどう読むかの決定的違い
27
週
契約上の最大納期
受
注
か
ら
納
入
ま
で
の
日
数
・進歩がない組織の考え方とやり方・・ 最大納期さえ越えなければよい
最大納期を超えたら責任者を見つけて処分すればよい
・未来を創る組織の考え方とやり方・・常に革新と改善で納期を短くしようという精神を組織が共有
積極的に新しい方法を試して結果を検証する
結果的に最大納期を超えてしまったら上司が謝りに行く
試行錯誤の結果、納期は安定的に低下していく
平均

28. 政治の核心は忠恕（真心と思いやり）
• かつて地方はこれだけ個性的だった
昭和43年社会科の図鑑
28

29. • 本来、地域にはたくさんの仕事がある
イメージ写真
29

30. • 仕事の原点 人は野生動物なのか？
イメージ写真
30

31. • 人間性重視の政治経済運営を！
イメージ写真
日本の村々に 人たちが 小さい小さい
よろこびを
追っかけて 生きている
ああ 美しい
夕方の 家々の 窓の あかりのようだ
昭和62年12月26日 椋鳩十
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32. 32
引用｜
http://www.nttdata.com/jp/ja/services/sp/blockchain/latest/
http://www.nttdata.com/jp/ja/services/sp/blockchain/mechanism/
ブロックチェーンが創る未来と人間性