ISO 9001:2015 領導力的關鍵實踐
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DQS GM Rock Chang 針對新版ISO 9001:2015 QMS 5 領導統御 的說明
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- 1. ISO 9001:2015 QMS 5. 領導統御 Made by Victor Huang Date: 2016.07.19 Place: 頎邦科技演講廳 DQS GM Rock Chang 演講摘要與心得
- 2. VMS Value-based Mgmt System BMS Business Mgmt System QMS Quality Mgmt System •3M 全員創新文化 •嬌生 高道德標準 品質管理要與業務經營結合, 最後導向「價值管理」 Rock 說：領導者要去思考一個課題：
- 3. • QMS->BMS->VMS (Value-based Mgmt System) • 持續顧客滿意就是策略管理的過程 • ISO 9001:2015 QMS主要的兩個目標： •提供合格產品 •提高顧客滿意 重點摘要
- 4. •策略的訂定需要考慮「組織的長期利益」 •例如: 公司存在的目的就是賺錢…(這樣的描述， 員工的感覺會如何?) • 管理的左右腦 • 左腦長於：規章、制度 • 右腦發想：value、culture 重點摘要
- 5. • 領導者的重要技能：策略引導 の Skill • 領導者要能「促進」團隊成員「對話」、 「辯 論」、產生「集體智慧」； •因此新版條文，領導力(Leadership) 取代了管理，前 者注重行為 (Behavior)，後者注重流程 (Process)。 重點摘要
- 7. 人性的思考 • 了解人的自利(self-interested)行為，先要了解馬斯洛 需求等級理論 • 也要知道什麼是 X、Y、Z理論 • 思考「驅動」管理の影響因素 A. Maslow 之需求與動機論
- 8. • 考慮人性： －馬斯洛需求等級理論：衣食足，則知榮辱 －飽暖思淫慾 • MBO 最大的優點：目標可以衡量 風險：人性，數字被製造出來的 手段的正當性，組織是否容忍黑白郎君? 客 戶滿意度執行的形式 ? • Maintain & Sustain ? 重點摘要
- 10. •組織最好的知識管理不是昂貴的軟體，而 是無數の策略建構過程中參與形塑の「價 值」與「文化」。 • ISO 9001不是 「Everything put the writing」! 重點摘要
- 11. • 成功老化的過程中，落後指標與領先指標是甚 麼? 兩者之間如何辨識關聯性? • 過程和結果導向的差異? • 客戶導向與產品導向對策略規畫的影響? •統計 •對人性的了解 •I am afraid of dying hard but I am not afraid of death 重點摘要
- 13. • 領導者重要角色之一，是運用他的知識、活力、 以及熱情，對部屬提供「策略領導」，並發展 出一個高績效的組織。 Clause 5 領導統御 Leadership 策略領導所具備的關鍵特質 願景、辯才、一致性； 清楚描述經營模式；承諾；消息靈通； 樂於授權；善於使用權利；情緒智商佳。
- 14. 策略規劃5步驟 選擇公司使命與 主要的公司目標 分析組織外部的競爭環境以瞭解 機會與威脅 分析組織內部的營運環境以瞭解組織 優勢與劣勢 選擇建立在組織優勢上的策略，以修 正組織劣勢，以利用外部的機會，並 對抗外部的威脅。 執行這些策略 ISO 9001:2015 Clause 5 ISO 9001:2015 Clause 4
- 15. 策略制定程序 既有的 經營模式 使命、願景、 價值、與目標 外部分析: 機會與威脅 SWOT 策略選擇 內部分析: 優勢與劣勢 功能層級策略 事業層級策略 公司層級策略 公司治理與企業倫理 組織結構設計 組織文化設計 組織控制設計 策略擬定 策略執行 回 饋 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones
- 17. Clause 4. 組織前後環節
- 21. 產業的策略群組 專利權群組 •莫克藥廠 • 禮來藥廠 • 輝瑞藥廠 學名藥群組 •佛勒斯特實驗室 • 麥蘭實驗室 • 華生藥廠 高 低 高低 研發支出 定價 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones
- 22. Porter的五力分析模式 潛在競爭者 進入的風險 現有競爭對手 的競爭強度 替代品 的威脅 買方的 議價力 供應商的議 價力 互補者 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones
- 23. 總體環境分析 潛在競爭者 進入的風險 現有競爭對手 的競爭強度 替代品 的威脅 買方的 議價力 供應商的議 價力 社會力量 總體經濟力量 科技力量 人口統計力量 全球化力量政治與法律力量 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones
- 24. 產業生命週期分析 Introduction Growth Maturity Decline 進入期 Revenue/Profit Time The product life cycle 成長期 成熟期 衰退期
- 25. BCG 成長/ 佔有率矩陣 著名的波士頓顧問公司(Boston Consulting Group) 於1970 年提出 「成長/ 佔有率矩陣」（Growth-Share Matrix），該矩陣之縱座標為 產品的市場成長率（market growth rate，常以0~20%量化），橫座標則 為與業界最大競爭者之間的相對市佔率（relative market share， 10 ~0.1倍）。
- 26. SWOT 分析與經營模式
- 28. 利害關係人的需求 外部利害關係人 • 顧客 • 供應商 • 債權人 • 政府 • 工會 • 地區團體 • 社會大眾 內部利害關係人 • 股東 • 員工 • 經理人 • 董事會成員 公 司 貢獻 貢獻 誘因 誘因 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones
- 29. 顧客服務行銷與銷售生產 價值鏈 研究與發展 公司的 基礎設施 資訊系統 物料管理 人力資源 主要活動 投 入 產 出 支援活動 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones
- 30. 競爭優勢的基礎 卓越的品質 競爭優勢 • 低成本 • 差異化 卓越的創新 卓越的顧客 回應 卓越的效率 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones
- 35. 競爭優勢的根源 資源 獨特能力 能耐 功能性策略 卓越的 • 效率 • 品質 • 創新 • 顧客回應 價值創造 卓越的獲 利能力 形塑 建立 建立 Distinctive competencies Capabilities 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones 低成本 差異化
- 38. 使命陳述 • 使命陳述包含四個主要成分，分別是 – (1)對公司或組織存在之理由的陳述，通常是指公 司的使命； – (2)對於某些公司想要追求的未來狀態的描述，通 常是指公司的願景； – (3)對於組織所承諾的關鍵價值觀之陳述；以及 – (4)主要目標(major goals)的陳述 。
- 39. 案例
- 40. 使命mission • 例如，柯達(Kodak)公司的使命是提供消費者 「任何時間、任何地點，關於影像擷取、儲存 、處理 、 輸出以及溝通等需要的解決方案」 ；換句話說，柯達公司存在的意義，在於提供 消費者影像處理的決方案。 案例
- 41. 使命 mission • 福特汽車公司在的使命中描述到「熱情地承諾 為全球人們提供個人移動的服務 · · ·我們預 見消費者的需要，並且傳遞優質的產品和服務 ，以改善人們的生活」；福特汽車存在的意義 ，在於提供消費者個人移動的需要。 案例
- 42. 願景 vision • 經常是以簡潔有力的措辭，來勾勒某種公司未 來想要達到的狀態，即公司未來想要成為什麼 樣子 。 • 例如，福特汽車的願景是「在汽車產業中成為世界級的 領導廠商」。然而對福特汽車而言，這是個具挑戰性的願景 ，以規模來判斷， 福特汽車勢必要盡力而為，才能達成此一 願景，而這就是重點。 案例
- 43. 願景 vision • 世界最大的行動無線電話公司諾基亞(Nokia)，有一個 簡潔有力的願景： 「無時無刻享受行動通訊」；這個 願景意味著諾基亞不僅將使聲音的通訊技術移動化， 還包括其他數據服務，例如影像顯示、網際網路、攝 影、游戲以及處理個人和公司的資訊。 案例
- 46. 3M 全員創新文化 (1)呵護創意的搖籃 •產品創新小組 15％規則 (2)為創新者帶來動力 •職稱與薪酬，會因開發的產品營收績效而改變 ≧USD 100萬 銷售總額 ≧USD 500萬 ≧USD 2000萬 研發經理 技術經理 產品工程師 (3)為創新者注入勇氣 •創新者的發明一旦成功，立刻就會受到公司英雄式的表揚 案例
- 47. 嬌生 (Johnson & Johnson) 三十多年前的美國芝加哥郊外，有名年輕人因為 不明原因死亡；正當他的家人趕來處理後事時， 由於悲痛難耐感到不適，便順手服用了屋裡由製 藥大廠嬌生 (Johnson & Johnson)所生產的泰諾 (Tylenol)止痛藥。令人意外的是，這兩名家人隨 後也昏迷了過去，經查證之下，才發現中毒原因 竟然出自於含有氰酸鉀成份的Tylenol止痛藥。 • 隨後，在回收藥品中又發現了70多顆遭下毒的膠囊，顯示嬌生 的決定多救了數十人的性命；回收藥品的六週後，嬌生公司將 Tylenol重新更換包裝、並持續教育消費者基於安全起見，不要 購買有任何瑕疪或損壞的商品，經過半年之後，Tylenol已經重 新市場上贏回原有的市佔率，就連嬌生公司所生產的其他藥品 ，銷售狀況也都比從前要來得好。 案例
- 48. 嬌生 (Johnson & Johnson) • 由此可見，重視企業社會責任的態度，反而讓嬌生得以在危 機中獲得美國民眾的支持與信賴，除了大幅提升該品牌在消 費者心中的信任和商譽，同時也凝聚了員工對該企業經營理 念的共識與認同感。 案例
- 49. 突現策略與意圖策略 已規劃的 策略 未實現的 策略 突現策略 Emergent strategy 已實現的 策略 高階經理人未經計畫 的移轉 低階經理人的自主性 行動 意外的發現 未被預期的改變 意圖策略 策略領導 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones
- 51. 策略行動 3M公司自主性行動文化 •1920年代，小型的砂紙公司 理查‧德魯 Richard Drew •意外開發出弱性黏合劑 威廉‧麥克奈特William McKnight •3M 首席科技長 案例
- 53. 意外與策略 •1876年，西聯(Western Union)電報公 司拒絕了購買亞歷山大 · 格雷翰 · 貝 爾(Alexander GraHam Bell)之發明的機會。 1856年摩爾斯電碼的發明者賽繆爾‧摩爾斯(Samuell Morse)和康乃爾大學的創始人埃茲拉‧康乃爾(Ezra Cornell)都是西聯匯款公司的創始人。 •這個發明就是電話，其後正是這項科技產 品終結了電報的生命。 案例
- 54. 公司治理機制 1/5 • 係指委託人所建立介於委託人與代理人之間 有關激勵與控管代理人的機制。 – 董事會 – 股票報酬制度 – 財務報表與稽核人員 – 接管限制
- 55. 公司治理機制 2/5 • 董事會 – 由股東選舉產生。 – 依法取得對公司行為負責 的權利。 – 督導公司策略的決定。 – 具有雇用、解雇及補償公 司員工的法定權力。 – 確保經過稽核的公司財務 報表的正確性。 – 內部董事。 – 外部董事。 • 股票報酬制度 – 績效報酬制度。 – 股票選擇權：可在 未來某一時點以預 定價格購買公司股 票的權力。
- 56. 公司治理機制 3/5 • 財務報表與稽核人員 –證券交易管理委員會。 –公認會計原理原則。 • 接管限制 –公司入侵者(corporate raiders)。 –綠票訛詐。
- 58. 公司內的治理機制 5/5 • 員工激勵 – 員工入股計畫(ESOP)。 – 股票選擇權。 – 可與達成卓越效率、品質、創新與顧客回應等 目標相連結。
- 59. 代理問題 •代理人及委託人有不同的目標 •代理人所追求的目標不是以委託人的最佳利益 為考量 －資訊不對稱：代理人擁有比委託人更多的資訊 • 委託人很難衡量代理人的績效 •信任 －在職消費On-the-job consumption －提高薪資所得over salary －帝國建立的心態 empire building
- 60. 薪酬與成就 公司 薪酬 備註 高露潔執行長 Reuben Mark 2003年股票選擇權所得 1.411億美元 迪士尼執行長 Michael Eisner 1998年股票選擇權所得 5億7500萬美元 股價滑落10% JDS Uniphase 執行長 Jozef Straus 2001年股票選擇權所得 1億5000萬 1990年併購溢價損失500 億美元 1980年執行帳平均薪酬為藍領42倍 1990年執行帳平均薪酬為藍領85倍 2000年執行帳平均薪酬為藍領200倍 案例
- 61. 泰科公司舞弊案 • 2002年初，一筆未經授權的2000萬美元獎金引起了泰 科董事會的注意，並委託一家律師事務所進行調查。 這筆獎金是首席執行官鄧尼斯．科茲洛夫斯基 （Dennis Kozlowski）支付給前董事兼薪酬委員會主席沃爾什（Frank Walsh） 的所謂“仲介費”，以獎勵其在泰科收購CIT金融公司過 程中的“撮合作用”。 • 可是，數額如此巨大的獎金居然並未得到董事會的認 可與授權，這引起了董事會對科茲洛夫斯基的不滿與 懷疑。 案例
- 62. 組合國際膨脹收益 •1998年5月 Kumar宣佈CA達到歷史 性收益與盈餘，獲取11億美元的報 酬 •1998年7月 Kumar宣佈受到亞洲金 融風暴影響，成長將趨緩；股價下 跌至40美元以下。 • 早在1998年5月，CA就故意誇大收益。 • 根據SEC調查，1998~2000年之間，該公司蓄意 將合約記載成過去，以提高收入，其中一例發生在 2000年1月，CA與客戶交易一筆3億美金的合約， 時間記載為過去，成為1999年的收入，以確保11億 美元的報酬。 董事會 案例
- 63. 委託人的挑戰 • 委託人必須「塑造代理人的行為模式」，以使 代理人依據委託人所設立的目標採取行動。 • 減少「資訊不對稱」。 • 建立一個「機制」，以便將沒有依據委託人目 標而行動的「代理人予以免職」。
- 64. 策略的倫理議題 • 企業決策存在著倫理要素 • 選擇行動前必須衡量策略決定的倫理後果 • 主要議題： – 自我交易 – 資訊操弄 – 反競爭行為 – 投機剝削 – 不合標準的工作環境 – 環境破壞 – 貪汙
- 65. 不道德行為的根源 • 缺乏個人「倫理規範」。 • 沒有意識到個人行為表現不合道德。 • 不強調企業倫理的組織氣候與文化。 • 高階管理者對不切實際的績效目標施壓。 • 不合乎道德的領導。
- 66. 第三級通信公司 •1997年，吉姆．克洛成立第3級通信公司，資金30億美元 •1997年，UUNet Michael O Dell認為網際網路資訊需 求負載量，每年會以1000%速度不斷成長 。 •渥特史考特 •華倫巴菲特 •1998年上市，2001年已籌資130億美元 案例
- 69. 新交通方式 •雖然提出超高速管道列車想法的人有很多，不過最近比較關鍵 的是Elon Musk在2013年的All Things D大會所提出的交通運輸 計畫「Hyperloop」。他的構想是把乘客放進一個大約5公尺的 「膠囊」，再放在一個磁懸浮的管道中「發射」出去。因為管中 幾乎沒有摩擦力，所以時速可以超過一千多公里。 •在最初 Elon Musk 的「管道列車」構想中，這是一條連接美 國舊金山和洛杉磯的線路，但是很快越來越多的線路被「開發」 出來：一個覆蓋全美的骨幹網路、連接杜拜、橫跨俄羅斯的計 畫、中國到歐洲的超高速絲綢之路。 案例
- 70. 新計畫：連接瑞典和芬蘭首都 雖然瑞典和芬蘭同屬北歐國家，但兩者之間實際上隔著 一道狹長的波羅的海，其海峽最接近的地方也有 140 公 里左右的距離。這也直接導致了兩地之間的交通不便： 兩地之間的直達航班飛行時間需要 55 分鐘，但是加上前 往兩個機場和等待時間實際需要 3.5 個小時； 當然你也可以選擇更便宜的輪船，兩種線路分別需要 11 和 17.5 個小時。 案例
- 71. 計畫的預算評估 • KPMG也對整個計畫的預算進行了估計，並且將整個計畫分成 了三部分：瑞典本土、芬蘭本土、以及連接兩者的海底隧道部 分。而對應部分的預估成本為 45、63、82 億歐元，這也讓這 一套系統的總體預估成本來到了 190 億歐元。 • 至於如何募集這麼多的錢？KPMG和 FS Link 的答案是——自 身的股票 + 風險投資 + 國家和地區的戰略性投資。 • 根據這個模型和現有資料，Hyperloop One 還定了一年的實 際乘客人次----4270 萬。而同時得到的還有這套運輸系統如果 按照 25 美元制定票價，年收入和營業利潤分別為 10 億和 8.14 億歐元。 案例
- 72. 計畫佐證 • 為了說明此一方案的價值，KPMG以瑞典境內另外一個跨海峽工程「厄勒 海峽大橋」的資料作為參考。後者雖然實際造價高達 26 億歐元，但是帶 來的經濟效益非常明顯，透過收取過橋費在 10 年內就將貸款全部償還， 進入純盈利階段。 同時這座大橋還極大的改變了在兩座城市生活的人們的生活狀態： – 因為減少通勤和其他交通距離，產生超過 77 億歐元的利益； – 通勤人數從之前的 2800 人上漲到 18000 人； – 附近地區的職業數量快速增多，10 年內多了 76000 個； – 火車的運載能力提升 33%。 – 根據這個模型和現有資料，Hyperloop One 還定了一年的實際乘客人次—— 4270 萬。而同時得到的還有這套運輸系統如果按照 25 美元制定票價，年收 入和營業利潤分別為 10 億和 8.14 億歐元。 案例
- 73. 創始人內訌：互相想絞死對方 • 這次內訌，主要涉及 Hyperloop 的三位創始人：布 羅根·班布羅根（Brogan BamBrogan）、艾弗辛·皮謝瓦（Afshin Pishevar）、謝爾文·皮謝瓦（Shervin Pishevar）。 • 上週班布羅根突然從 Hyperloop One 離職，很快艾 弗辛也離職而去，很快總法律顧問 David Pendergast 也選擇了離職 案例
- 74. 布羅根的的訴狀中這樣提到 • 班布羅根和其他員工，包括納特·索爾（Knut Sauer）博士 、彭德加斯特，以及威廉·穆爾霍蘭（William Mulholland） 協助開發的技術正在被「錯誤的管理，以及試圖控制 公司的風險投資人的貪婪所扼殺」。 • 將 Hyperloop One 概念變為現實的專家，即完成出 色工作，親手開發出硬體產品的團隊，被系統性地邊 緣化。不理解技術，也沒有花時間去理解技術的『有 錢人』試圖將公司變成市場驅動型企業，而非工程驅 動型企業。 • 訴訟中甚至洩漏出，「多名員工曾向謝爾文·皮謝瓦 抱怨公司的技術問題，但都被視而不見」這樣的訊息 案例
- 75. 醫療技術血檢公司 Theranos • 「愛迪生」驗血儀器是 Theranos 的核心技術，跟傳 統的「用大針頭抽大管血」的抽血方法有所區別，「 愛迪生」號稱只需要在指尖取「幾滴血」即可，減少 了血液儲存運輸成本，也對鼓勵「針頭恐懼症」患者 定期驗血有積極作用。而且「愛迪生」的檢測時長也 從傳統方法的十幾小時縮短到 4 小時，為患者節省了 生死攸關的時間。最令人驚訝的是這項技術還壓縮了 驗血成本，一次收費只有 2.99 美元。 案例
- 76. 醫療技術血檢公司 Theranos • 如此具有革命性的技術出現，對傳統美國血液檢測市場 來說是一種顛覆。這個市場容量估值高達 760 億美元， 使用傳統的血液檢測方法醫療公司掌握著一切，如果 Theranos 的技術真的可行，它將會大舉侵吞這個龐大 的市場，傳統血液檢測公司曾為此如坐針氈。 案例
- 77. 案例
- 78. 揭發 • 早在 2015 年年初，曾兩獲普立茲獎的《華爾 街日報》John Carreyrou 就獲得了 Theranos 前員工提供的內部數據證據。證據表明「愛迪 生」檢測儀在維生素D、甲狀腺激素和前列腺 癌等項目上與傳統血液檢測法得出檢測的結果 差異巨大，而傳統血液檢測法在多年使用結果 證明下是可靠的方法。 • 2015 年 10 月， John Carreyrou 撰寫報道揭 露 Theranos 公司的「愛迪生」驗血儀器檢驗 結果有嚴重偏差，引起聯邦監管機構的調查。 案例
- 79. 如何造假 • 不具有準確度的儀器是怎樣避過監管部門每年的檢查， 進而成為公司的核心技術的呢？一位匿名員工曝光的內 部郵件顯示，「愛迪生」只處理了 Theranos 200 項檢 測項目中的 15 項，2014 年全年檢測數不到總檢測數的 10％，剩下的 90％ 檢測使用了傳統儀器。通過這種方 法，「愛迪生」維持了其表面的高準確度，也瞞騙了美 國醫保與醫療救助服務中心（CMS）每年的例行檢測。 案例
- 80. 最後掙扎 • 在《華爾街日報》的報導曝光後，Theranos 在各種 場合高調否認報導的真實性，試圖挽回聲望。 Holmes 上電視台表達對這個傳聞的震驚和不解，並 說：「如果你想做點偉大的事業，總有人站出來阻 撓你。」 • Theranos 官網還立即出了一份澄清聲明，譴責這種 「來自前員工和競爭對手的攻擊」無恥，並聲稱已 在申請 FDA （食品藥品監督管理局）認證。同時， Theranos 對自家前科研專家的遺孀下達封口令，禁 止她洩露丈夫花費 8 年時間，跟蹤 23 個使用者的檢 測技術無一準確的事實。 案例
- 81. 勵志故事大串燒「牆倒眾人推」 • 聯邦監管機構的調查結果公佈後，中外媒體都紛紛報道 Theranos 之前死撐著不承認造假的醜態。但翻一翻 2015 年 10 月消息傳出前的 Theranos 和 Holmes 報道，那可真 的是創業界網路紅人+大學作文素材+高知識女性楷模。 • 大概模式是這樣的：「19 歲美女從史丹佛大學輟學，研發 革命性醫療技術救人無數，創辦市值 90 億的公司招自家大 學老師當員工，然後表示 30 歲的自己很快樂不需要相親。 」 • 勵志故事年年有，但這麼密集地戳中多個階層、不同人群「 痛點」的故事卻不太多，所以當時連網路創業圈也捲起了一 股 Holmes 小旋風，《女版賈伯斯成為人生贏家的 20 個秘 密》、《她都身家 40 億了，就不能不相親》等 10 萬+文章 也出過好幾篇。 案例
- 85. 觀察低績效組織有什麼特點 1. 「自大、不屑及漠視」，特別是來自公司以外 的構想時 2. 缺乏對於諸如顧客、員工、供應商、股東等利 害關係人的尊重 3. 具有抗拒改變的傳統，以及「懲罰」那些過度 展現「過度領導能力」的員工與經理人。