Lo scorso 9 aprile Simco ha organizzato, ottenendo un lusinghiero successo di affluenza e di interesse dei partecipanti, il Workshop "Ottimizzare il picking" nel corso del quale sono state illustrate le metodologie progettuali, le possibili soluzioni realizzative e tre interessanti casi aziendali.
SIMCO: Il software di gestione operativa su misura
SIMCO: Ottimizzare il Picking - prima parte
1. OTTIMIZZARE IL PICKING
Criteri organizzativi e tecnologia per migliorare le prestazioni
9 Aprile 2008
Per informazioni:
SIMCO Srl
Cesare Cernuschi
Via Durando 38 Milano
Tel. 0239325605 – Fax 0239325600
E-mail: c.cernuschi@simcoconsulting.it
www.simcoconsulting.it
OTTIMIZZARE IL PICKING Criteri organizzativi e tecnologia per migliorare le prestazioni 1
2. SIMCO E’…
Simco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e
formazione nell’ambito dell’organizzazione e delle operations aziendali,
con una particolare attenzione alle attività logistiche.
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha sviluppato oltre 1.600
progetti per più di 400 clienti di diverse dimensioni e settori
merceologici
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3. OTTIMIZZARE IL PICKING Criteri organizzativi e tecnologia per migliorare le prestazioni 3
4. Le nostre aree di intervento
LOGISTICA DI DISTRIBUZIONE
LOGISTICA DI PRODUZIONE
PREVISIONE DELLA DOMANDA E GESTIONE DELLE SCORTE
SIMULAZIONE DINAMICA
BUSINESS INTELLIGENCE
FORMAZIONE
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5. Tracciato del Workshop
IL MAGAZZINO
MODERNO: LE PRINCIPALI
IL PROGETTO
TREND, NECESSITÀ, SOLUZIONI
DEL PICKING
IMPATTO ORGANIZZATIVE
SUL PICKING
I PRINCIPALI
CASI LE PRINCIPALI
STRUMENTI
AZIENDALI SOLUZIONI
DELL’ICT
TECNOLOGICHE
PER IL PICKING
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6. IL MAGAZZINO
MODERNO:
TREND, NECESSITÀ,
IMPATTO
SUL PICKING
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7. Incidenza dei costi logistici sul fatturato
Andamento dei costi logistici medi negli anni
(incidenza percentuale sul fatturato aziendale)
(US, H.W. Davis, 2005)
8,5
6,5
H.W. Davis 2005
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8. Incidenza dei costi logistici sul fatturato
Incidenza dei costi logistici sul fatturato aziendale
(US, H.W. Davis, 2005)
al crescere del valore dei materiali al crescere della dimensione aziendale
12,0% 12,0%
10,2%
10,0% 10,0%
8,4%
7,9%
8,0% 8,0%
6,1% 5,6%
5,6%
6,0% 6,0%
5,1%
4,0% 4,0%
2,5%
2,0% 2,0%
0,0% 0,0%
<3.2 €/kg da 3.2 a 10 €/kg da 10 a 32 €/kg > 32 €/kg <160 M€ da 160 a 400 M€ da 400 a 1000 M€ > 1000 M€
Elaborazione da H.W. Davis 2005
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9. Incidenza dei costi logistici sul fatturato
Decomposizione dei costi logistici
US (H.W. Davis, 2005)
warehousing inventory
trasportation administration
9,9%
22,0%
44,7%
23,4%
H.W. Davis 2004-05, Vignati 2002
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10. Impegno / costo del personale in magazzino
ATTIVITÀ SVOLTE DAL PERSONALE DIRETTO DI
MAGAZZINO (campione casuale di aziende italiane )
CASI ANALIZZATI
DESCRIZIONE ATTIVITA'
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Somma %
INGRESSI (ricevimento, scarico, stoccaggio) 28 1 2 7 7 1,5 4 6 10 5,5 2 74 24%
PRELIEVO (frazionato, per interi, per rimpiazzi) 56 7 7 8 15,5 3 7 10 20 9 6,5 149 48%
IMBALLAGGIO 8 0,5 2 2 0 0 0 0 2 1 3 18,5 6%
SPEDIZIONI (controllo, consegna in ribalta, carico camion) 20 0,5 1 3 2 1,5 4 5 7 3,5 1,5 49 16%
ALTRE ATTIVITA' (resi, manutenzione, pulizia, etc.) 0 3 4 1 5,5 0 3 0 0 0 1 17,5 6%
TOTALE 112 12 16 21 30 6 18 21 39 19 14 308 100%
Fonte: Simco Srl - Consulenza, Progettazione,Formazione
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11. L’importanza del picking
• Incide notevolmente sui costi; come si è visto può oscillare mediamente tra
lo 0,7 e 0,9% del fatturato
• Condiziona il servizio in termini di accuratezza e di velocità degli ordini
• Impegna in modo considerevole le risorse: personale, mezzi, spazio
• Coinvolge molte persone in azienda con ripercussioni sulla sicurezza, la
qualità del lavoro, il clima aziendale
• Può richiedere importanti investimenti in tecnologia
• Il picking rappresenta un’attività ad alta intensità di lavoro nei sistemi di tipo
manuale, ma anche ad alta intensità di capitale nei sistemi di tipo
automatico
• L’efficienza delle operazioni di prelievo è condizionata da aspetti quali la
bontà della mappa di magazzino, delle strategie di prelievo, il bilanciamento
del carico di lavoro: tutti aspetti che vanno accuratamente monitorati,
rivalutati periodicamente e correlati tra loro
• Vi è poi la necessità di una continua attività di monitoraggio dell’accuratezza
della operatività
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12. Aumento della complessità del picking in magazzino
• Aumento del n° di codici da gestire in magazzino
FATTORI DI COMPLESSITA’
• Aumento della velocità di obsolescenza del prodotto
• Aumento delle informazioni da gestire (lotti, deperibilità, etc.)
• Diminuzione delle righe d’ordine per lista di prelievo
• Diminuzione del fatturato e dei pezzi riga per lista di prelievo
• Aumento del numero di righe complessivo da evadere
• Aumento delle liste di prelievo
• Frammentazione dei canali distributivi
• Diminuzione dei lead time di consegna
• Aumento delle consegne urgenti
• Aumento delle informazioni da associare alle merci
• Aumento del servizio richiesto dal mercato
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13. Le necessità del magazzino moderno
123 123
• elevata flessibilità operativa;
• elevata produttività di mezzi e persone; Fattori di
• elevata saturazione degli spazi con buona selettività; costo
• capacità di dominare urgenze e le pianificazioni difficili;
AUMENTO DELLA COMPLESSITA’
• accuratezza del prelevato e degli inventari;
• velocità di risposta alle sollecitazioni degli utenti; Fattori di
• tempestività ed affidabilità nel trasmettere informazioni servizio
• diminuzione dei tempi di attraversamento
AUTOMAZIONE DELL’ HANDLING AUTOMAZIONE DELLA GESTIONE
Lunghi tempi di realizzazione Tempi di realizzazione + brevi
Elevati investimenti Investimenti + contenuti
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14. IL PROGETTO
DEL PICKING
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15. Il progetto del picking
COSTI
RISCHI
SENZA ANALISI APPROFONDITA
CON STUDIO ACCURATO
TEMPO TEMPO
La qualità e l’accuratezza del progetto sono determinanti per evitare
errori che possono durare a lungo nel tempo.
Un progetto complesso che coinvolge investimenti importanti merita di
essere verificato con strumenti di simulazione dinamica.
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16. Fasi ed obiettivi del progetto
AUDIT
Serve per capire se in magazzino è possibile ottenere
dei miglioramenti e in quale “segmento” attivarsi
(elementi fisici, logici, organizzativi, etc)
STUDIO DI FATTIBILITA’
Serve per individuare fra le possibili soluzioni tecnico-
economiche quella da realizzare in relazione a:
• costi di intervento
• costi di esercizio
• impegno del personale
• tempi di realizzazione
PROGETTO ESECUTIVO, PROJECT MANAGEMENT
Serve per realizzare la soluzione prescelta e prevede:
• progetto di dettaglio ( fisico e organizzativo )
• controllo del cantiere (tempi e costi)
• formazione del personale
• caricamento, avviamento e collaudo dell’impianto
• monitoraggio e misurazione dei risultati
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17. Le alternative di progetto
Studio di Fattibilità
Un problema solitamente può essere risolto in alcuni modi diversi; il progettista
deve valutare con spirito critico e neutrale le alternative possibili e confrontarle
valutando e quantificando (con particolare attenzione ai fattori economici) punti
di forza e di debolezza. In particolare devono essere analizzati:
– Entità dell’investimento (progetto, impianti ed attrezzature, oneri di
legge, formazione, transitorio, trasloco, etc.)
– Impegno del personale (diretto e indiretto, identificando nuove figure)
– Savings rispetto alla soluzione attuale (spazio, consumi, etc.)
– Tempi di realizzazione (progetti, appalti, esecuzione, avviamento)
– Flessibilità della soluzione rispetto ai possibili cambiamenti degli
assortimenti, dei volumi in gioco e del profilo dell’attività
– Impatto sulle altre funzioni aziendali e sulle relazioni sindacali
Sulla base degli elementi quantitativi e qualitativi si procederà ad effettuare
l’analisi costi benefici che permetterà di individuare la soluzione ottimale.
Il ritorno dell’investimento può essere calcolato con diverse tecniche e ogni
azienda impiega ha su questo tema un approccio specifico
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18. Riassunto delle principali caratteristiche
IL CONFRONTO funzionali ed economiche
SOLUTION 1 SOLUTION 2 SOLUTION 3 SOLUTION 4 SOLUTION 5
Product type [type] WATER NO WATER ALL WATER NO WATER ALL ALL
Storage pallet places [#] 3.488 3.290 6.860 3.465 3.164 6.888 6.454
Warehouse saturation [%] 95% 91% 92% 96% 95% 92% 98%
Area utilization factor [pp/sqm] 2,1 1,9 2,6 2,6 1,9 2,6 1,9
Area requirements [sqm] 4.850 4.150 4.600 4.150 4.850
Area availability [sqm] - 700 250 700 -
Workers / day (peak conditions) [#] 21 26 17 20 19
Total logistic investment costs [€] 1.200.500 1.611.000 2.187.000 1.548.500 956.500
Total running costs / year [€/y] 344.000 462.000 291.000 348.000 305.000
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19. PESO DEI PARAMETRI DI VALUTAZIONE
Miniload Commissionatori
Fattore considerato Peso
voto punteggio voto punteggio
1 Benefici economico-finanziari relativi 20% 4 0,8 8 1,6
2 Benefici economico-finanziari sul totale del progetto 10% 5 0,5 6 0,6
3 Impatto iniziale dell'investimento 10% 5 0,5 9 0,9
4 Risparmio di superficie 10% 8 0,8 6 0,6
5 Complessità del progetto e durata realizzazione 5% 6 0,3 8 0,4
6 Controllo e accuratezza di processi ed operazioni 5% 10 0,5 7 0,4
7 Flessibilità ai cambiamenti di lungo periodo 5% 6 0,3 8 0,4
8 Flessibilità rispetto agli straordinari 5% 8 0,4 5 0,3
9 Flessibilità rispetto ai picchi istantanei di lavoro 5% 8 0,4 6 0,3
10 Flessibilità rispetto alle urgenze 5% 10 0,5 8 0,4
11 Riutilizzabilità dell'edificio 5% 7 0,4 7 0,4
12 Sensibilità ai guasti meccanici / disponibilità 5% 8 0,4 10 0,5
13 Sensibilità alle variazioni del mercato del lavoro 5% 8 0,4 6 0,3
14 Interfacciabilità con altri sistemi automatici (AGV, baie di picking) 2% 7 0,1 6 0,1
15 Sicurezza ed ergonomia 2% 10 0,2 6 0,1
16 Benefici di immagine 1% 8 0,1 6 0,1
Totale 100% 6,6 7,3
Benefici quali il controllo delle scorte sono comuni alle due alternative
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20. Il progetto Gli errori più comuni
• Sottovalutazione dell’importanza del progetto
• Sottostima dei tempi di realizzazione della fase progettuale
(soprattutto dei tempi di decisione)
• Sottostima dei tempi di realizzazione
• Sottostima del periodo di avviamento
• Sottovalutazione del ruolo delle persone
• Fascino e terrore dell’automazione
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21. Il progetto Il compito del team di progetto
Il team di progetto dovrà:
• Redigere un programma dei tempi di realizzazione
• Comprendere l’impatto globale sull’Azienda della proposta
progettuale da promuovere
• Definire le responsabilità di ogni componente del team
• Creare sostegno all’iniziativa
Per fare bene quanto sopra, il team di progetto dovrà essere
necessariamente interfunzionale, identificando vantaggi e
svantaggi, non solo di natura logistica, anche per le altre aree
dell’Azienda.
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22. I dati di progetto
• Per fare un buon progetto si deve partire da dati e necessità precise e non
accontentarsi di valori generici (medie), analizzando con accuratezza:
– La relazione tra le problematiche connesse allo stoccaggio e quelle
della preparazione degli ordini
– Fenomeni di stagionalità (non solo annuali, ma anche inframensili ed
infrasettimali) e di picco
– Diversità fisiche e gestionali dei prodotti (a livello di volumi in giacenza,
intensità dei flussi, manipolabilità, etc.)
– Caratteristiche degli ordini in relazione ai canali distributivi
– Efficienza della gestione degli stock
• Si devono accuratamente rilevare i trend e definire, assieme alla Direzione,
i valori di proiezione (medio e lungo termine) non solo dei volumi, degli
assortimenti etc. ma anche immaginando scenari futuri per il profilo
dell’ordine ed il livello di servizio (lead-time, disponibilità ed accuratezza)
che l’Azienda dovrà potere esprimere in futuro.
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23. I dati di progetto Caratteristiche generali
• Frequenza di arrivo degli ordini cliente in magazzino
• Livello di pianificabilità del lavoro, politica delle urgenze
• Mezzi di movimentazione e sistemi di gestione impiegati
• Tempo di attraversamento necessario
• Produttività dei principali processi
• Numero, tipologia, orari di presa dei trasportatori
• Modalità di imballo/confezionamento degli ordini
• Possibilità di effettuare pick & pack
• Riconoscibilità dello spedito
• Particolarità nell’esecuzione (etichettatura, riconfezionamenti, filmature,
etc)
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24. I dati di progetto Caratteristiche delle giacenze
Valori quantitativi
• Distribuzione ABC in volume delle giacenze
• Tipologia delle UDC del magazzino
• Rapporto n° di UDC / n° di referenze relative
Caratteristiche delle Unità di Vendita e di Carico
• Peso e geometria
• Stabilità e manipolabilità
• Tecniche di riconoscibilità
• Gestione del FIFO, tracciabilità, deperibilità
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25. I dati di progetto Caratteristiche dei flussi
Flussi in ingresso
• Frequenza degli arrivi
• UdC intere / colli interi / colli misti / prodotto sfuso
• Modalità di riconoscimento delle merci in arrivo
Caratteristiche quantitative
• Curve ABC dei codici prelevati (in righe e/o in volume), per la
classificazione degli articoli fast e slow moving, ed incrocio di tali
risultati con l’analisi degli stock
• Nell’unità di tempo adeguata (ad esempio, il giorno e/o l’ora):
n° di clienti/gg serviti n° colli/gg prelevati
n°colli/riga prelevati n° di ordini/gg. evasi
n° pezzi/cliente n° righe/gg effettuate
n° colli/cliente altro specifico
• È fondamentale che questi dati siano analizzati non solo in senso
medio, ma che ne si valuti anche la distribuzione attorno al valor
medio (esempio Fischer MNS), eventualmente correlandone i valori al
periodo dell’anno, all’ora del giorno, al canale di vendita
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26. I dati di progetto
• Oltre a ciò che capita nel magazzino è necessario indagare anche
relativamente ai comportamenti dei clienti e dei fornitori del
trasporto; in particolare si dovrà verificare:
– la possibilità di condizionare alcuni comportamenti di acquisto
(esempio i minimi d’ordine, i pezzi riga, gli orari di trasmissione
degli ordini, i tempi di consegna, etc.)
– come organizza i viaggi il trasportatore, se prevede smistamenti
in suoi hub, se dispone di sistemi di smistamento automatico,
etc. (caso Fischer Italia)
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27. Il progetto del magazzino I dati
Dimensioni
Pesi
Fragilità Caratteristiche prodotti e UdC
Ambiente di conservazione
Durata
…………
Litri per SKU
Pallet per SKU
Giacenze
Andamento stagionale
Analisi ABC
Numero righe totali e per SKU proiezioni
Numero pezzi totali e per SKU Cambiamenti per:
Numero pallet totali e per SKU
DATI Flussi
DATI DI
Numero colli totali e per SKU N° referenze/linee di progetto
Numero ordini per canale
Flussi in e out
(non medi) Canali distributivi
PROGETTO
Struttura dell’ordine Politica degli
approvvigionamenti
Andamento stagionale
Analisi ABC
…………
Per le principali attività Produttività
OTTIMIZZARE IL PICKING Criteri organizzativi e tecnologia per migliorare le prestazioni 27
28. I dati di progetto Fonti dei dati
• Come rilevare i dati:
– Prevalentemente dal sistema informativo aziendale (flussi in
pezzi e righe, numero e tipologia degli ordini, giacenze in pezzi o
in pallet, etc.)
– Con rilievi diretti, soprattutto quando non vengono gestiti i volumi
unitari dei pezzi e delle confezioni, gli schemi di pallettizzazione
– Da interviste con i responsabili e gli operativi di magazzino
(attenzione a non farsi troppo condizionare... la “paura del
nuovo”…)
– Da rilievi dell’operatività sul campo: questo è un aspetto focale
non solo per valutare l’attuale modo di impiego delle risorse, ma
anche in quanto potrebbe essere utile usare i risultati dell’analisi
del lavoro (valutando le sub-attività elementari) per ricostruire
una stima della produttività di eventuali nuove soluzioni di
progetto
OTTIMIZZARE IL PICKING Criteri organizzativi e tecnologia per migliorare le prestazioni 28
29. LE PRINCIPALI
SOLUZIONI
ORGANIZZATIVE
La scelta del
sistema di picking
• criteri gestionali
• criteri operativi
OTTIMIZZARE IL PICKING Criteri organizzativi e tecnologia per migliorare le prestazioni 29
30. La scelta del sistema di picking
La scelta del sistema / tecnica di picking da adottare è
principalmente subordinata ai seguenti parametri:
• Caratteristiche fisiche e gestionali dei prodotti da prelevare
(forma, peso, volume, deperibilità, tracciabilità)
• Numero delle referenze presenti in magazzino
• Quantità in giacenza per SKU
• Numero delle righe evase, per SKU e in totale: importante
scegliere una base temporale adeguata all’analisi
• Numero dei pezzi / riga
• Variabilità dell’intensità dei flussi
• Profilo dell’ordine e sua distribuzione probabilistica
• Necessità dell’operazione di imballaggio per la spedizione
• Lead time richiesto per l’evasione dell’ordine
• Logiche di calcolo del ritorno degli investimenti
OTTIMIZZARE IL PICKING Criteri organizzativi e tecnologia per migliorare le prestazioni 30
31. Impegno del personale diretto nelle sotto-attività di picking
Gli spostamenti aumentano il
costo del prodotto ma non il
suo valore, quindi nella
progettazione del picking si
dovranno minimizzare...
46 %
A Imballaggio/controllo
15 %
D A B Attività di prelievo
C B Analisi dell'ordine
C
(documenti cartacei)
D Spostamento
14 %
25 %
Fonte: intervento al PROMAT (Chicago) di Stephen Gregory, presidente della INTERLAKE MATERIAL HANDLING DIVISION
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32. Attribuzione dei tempi di picking
per sotto-attività Caso di studio
CASO 1
OPERAZIONE %
ORGANIZZAZIONE
Presa in carico documento 4,4
Raggiungimento primo punto picking 8,5 • uomo alla merce
Prelievo 37,4
Trasferimento e ricerca 38,1 • carrelli commissionatori
Raggiungimento del punto consegna 7,9
Attesa per code 3,7 • prelievo di minuterie, assistito
100,0 da documento cartaceo
CASO 2
OPERAZIONE %
Lettura dell'ordine 8,34
Percorrenza e ricerca articolo 58,32
Verifica e controllo articolo 8,34
Conteggio pezzi nel prelievo 16,66
Controllo e spunta lista 8,34
100,00 Fonte: Simco srl - Consulenza, Progettazione, Formazione
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33. Ergonomia al picking
• L’attenzione ai temi dell’ergonomia consente di
realizzare un ambiente di lavoro più sicuro, un
clima aziendale più favorevole, un’attività più
efficiente.
• Particolare attenzione deve essere posta nel:
– dimensionare il vano di picking (nel caso uomo
alla merce)
– progettare la postazione di lavoro (nel caso
merce all’uomo)
– definire il display di picking (le locazioni più
comode devono essere assegnate ai prodotti
più movimentati o più difficili da movimentare)
– individuare i mezzi di movimentazione più
idonei
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34. Criteri gestionali di effettuazione del picking
• Uno dei primi temi che si dibattono nell’affrontare l’organizzazione del
picking riguarda la possibilità di effettuarlo:
– per ordine
– per riepilogo
– per batch di ordini
Bisogna confrontare le varie soluzioni sul piano della:
– efficienza (tempo uomo di picking per ordine vs. tempo uomo di picking
riepilogato + ventilazione)
– tempo di attraversamento dell’ordine (durata allestimento ordine o
dell’“ondata” di ordini, con attenzione alle eventuali attese di parti
d’ordine allestite in parallelo)
– spazio occupato
– flessibilità ai possibili cambiamenti di scenario (strategica)
– flessibilità operativa (day-to-day)
– investimenti
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35. Criteri gestionali: picking per ordine
Fattori operativi favorevoli :
• basso indice di sovrapposizione degli articoli (= bassa presenza dello
stesso articolo in più ordini nella medesima giornata / ondata); è più
probabile in caso di ABC sulle righe “piatta”
• ricezione ordini poco prevedibile (ad esempio e_commerce) e
scaglionata nella giornata
• molti ordini urgenti
• ordini costituiti da molte righe
• molti codici gestiti in magazzino
• articoli voluminosi o pesanti
• discrete quantità per riga
• articoli che permettono di effettuare il pick & pack
• criterio operativo merce all’uomo
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36. Criteri gestionali: picking per riepilogo
Fattori operativi favorevoli :
• elevato indice di sovrapposizione
• poche righe per ordine
• piccole quantità per riga d’ordine
• pochi codici a magazzino
• ricezione degli ordini regolare
• lead time di evasione ordini non critico
• zona di testa del magazzino di dimensioni adeguate
• fornitori del trasporto che prevedono lo smistamento (automatico) dei
colli (interi) spediti
• criterio operativo uomo alla merce
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37. Criteri gestionali: picking per batch d’ordini
E’ un riepilogo parziale degli ordini attivi. La consistenza del batch –
ossia, del numero di ordini affidati ad un operatore / squadra di operatori
– dipende da:
• dimensione volumetrica e quantità in gioco per ordine attivo
• qualità delle procedure e degli strumenti informatici disponibili
• criteri operativi adottati per il picking (uomo alla merce o merce
all’uomo)
E’ la tecnica normalmente adottata nelle baie di picking degli impianti
automatici di stoccaggio.
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38. Schemi di percorrenza di prelievo
Prelievo per ordine (3 ordini)
Prelievo per batch dei 3 ordini
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39. Criteri operativi di effettuazione del picking
• Per minimizzare o annullare i tempi di percorrenza dei pickers si può
ricorrere, in alternativa al criterio uomo alla merce, al criterio merce
all’uomo. Quest’ultima modalità è normalmente associata a sistemi
automatici di movimentazione e stoccaggio.
• Bisogna confrontare le due soluzioni valutando:
– Risparmio di manodopera
– Miglioramento dell’ergonomia
– Il miglior utilizzo dei volumi
– L’entità dell’investimento
– La flessibilità “strategica” ed operativa (caso G. Sacchi)
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40. Criteri operativi: uomo alla merce
Fattori favorevoli
• Incidenza delle percorrenze bassa rispetto al tempo globale di picking
• magazzini di piccole dimensioni
• aree fast moving
• Merce manipolabile facilmente in condizioni ergonomiche favorevoli
Vantaggi e svantaggi
• Elevata flessibilità operativa
• Bassi investimenti e tempi di realizzazione (se non si utilizzano sistemi
di convogliamento)
OTTIMIZZARE IL PICKING Criteri organizzativi e tecnologia per migliorare le prestazioni 40
41. Criteri operativi: merce all’uomo
Fattori favorevoli
• incidenza delle percorrenze molto elevata rispetto al tempo di picking
• ristrettezza degli spazi disponibili in magazzino
• merci manipolabili con difficoltà o di elevato volume (caso Iveco 1)
• merci di piccole dimensioni e con bassa giacenza volumetrica (caso Iveco 2)
• movimentazioni sufficientemente elevate
Vantaggi e svantaggi:
• elevata produttività al picking
• ottima ergonomia e sicurezza
• investimenti abbastanza elevati
• scarsa flessibilità a punte di lavoro e ampliamenti marginali
• tempi di realizzazione e avviamento abbastanza lunghi
• necessità di progettazione accurata (simulazione?)
OTTIMIZZARE IL PICKING Criteri organizzativi e tecnologia per migliorare le prestazioni 41
42. Criteri operativi: sistema misto
Fattori organizzativi favorevoli
• Quando esiste la possibilità di frazionare la composizione dell’ordine in
sezioni di magazzino, con operatori che lavorano in serie e/o in parallelo
• Ordini cliente suddivisibili per zona senza penalizzare l’efficienza delle
spedizione (caso VW Group Italia)
Fattori tecnici favorevoli / necessari
• Assistenza informatica di qualità molto elevata
• Normalizzazione dell’unità di raccolta dell’ordine
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43. Strategie di lavoro: uomo alla merce
picking “a zone” picking su tutto
il magazzino
1 2 3 ... n
1 2 3 ... n
Ogni zona ha un pickerista Ciascun addetto attraversa tutto
specializzato. L’ordine viene il magazzino
spezzato in “n” parti.
È necessaria l’operazione di Ottimizzare il picking o il
consolidamento dell’ordine consolidamento?
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44. Strategie di percorrenza: uomo alla merce
1) TRAVERSAL 2) RETURN
gap
gap
3) MID POINT 4) LARGEST GAP
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45. La mappa del magazzino di picking
• La mappa delle locazioni di picking (display) va studiata con attenzione e
periodicamente manutenuta, in funzione dei cambiamenti nell’assortimento
(nuovi prodotti, prodotti eliminati) e/o della stagionalità, dei cambiamenti
delle richieste, etc. Va comunque studiata in modo “sinergico” con le logiche
di messa a dimora (slotting) della scorta
• Come criteri per la creazione di una mappa efficiente, si possono citare:
– l’ordinamento ABC (Pareto) sulle righe / volumi, o anche…
– l’indice COI (Cubic per Order Index), che pone in relazione il volume del
posto picking all’intensità di movimentazione. Maggiore lo spazio
assegnato ai facing di un singolo prodotto, più lunghe le percorrenze
(trade-off tra diminuzione dei percorsi e numero dei rimpiazzi)
– cluster analysis, ponendo vicini tra loro SKU che statisticamente sono
spesso presenti nello stesso ordine, indipendentemente dall’ABC / COI
• Non vanno neppure trascurate regole pratiche che favoriscano l’efficacia del
picking, minimizzando gli errori di presa: SKU simili visivamente vanno poste
lontane tra loro etc.
• Vi sono software, integrati o meno nel WMS, in grado di segnalare
automaticamente gli spostamenti da effettuare nel display di picking
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46. La mappa del magazzino picking
I criteri più ricorrenti di predisposizione della mappa del picking sono:
• Divisione in zone per:
•famiglia logistica di appartenenza (unità di carico: zona pallettizzata vs
zona prodotti sfusi; caso Selegiochi)
•linea merceologica (caso Fabrizio Ing. Plinio)
• Mappatura all’interno delle zone:
•sequenziale (per codice crescente, ordine alfabetico; caso di alcuni
distributori “farma”)
•per frequenza di prelievo: attenzione alla pratica traversal o return ed
all’ergonomia
•in base alle correlazioni fra articoli (caso Levis)
•in base alla correlazione d’uso dei codici
• La politica di mappatura del picking è condizionata anche da:
•peso, volume, fragilità, sovrapponibilità delle SKU (caso Magneti Marelli)
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47. Le attività complementari al picking
Rimpiazzo (rifornimento del punto picking)
Può generare notevoli inefficienze. Deve essere:
– tempestivo (per non interrompere il picking, caso FCR)
− preciso (per evitare errori in cascata)
− gestito (cosa, da dove prendo e dove colloco, come
ricevo l’informazione e cosa comunico dopo l’operazione;
logiche del WMS)
− sicuro (quando l’azione di rimpiazzo avviene nella
stessa area in cui avviene il picking, con presenza di
operatori)
Attenzione alla dimensione del vano picking!
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48. Le attività complementari al picking
Spunta
E’ l’attività che permette di verificare la corrispondenza fra le
richieste di evasione e l’ effettivo eseguito
La spunta può essere effettuata durante l’azione di picking o
successivamente, nell’area di spedizione
L’esecuzione può essere di tipo tradizionale o con strumenti dedicati
(lettori di bar-code, impianti di pesatura; caso Usag)
Il dettaglio delle attività svolte per effettuare la spunta deve essere
commisurato ai problemi sul campo (valore degli oggetti trattati,
statistica sugli errori, livello di servizio, etc…)
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49. Le attività complementari al picking
Imballaggio
E’ l’operazione di formazione del collo che verrà poi recapitato,
singolarmente o per multipli, all’utente finale.
Il collo di spedizione può:
− essere formato mediante l’adeguata aggregazione di più unità di
vendita in un’area specificamente attrezzata
− coincidere con l’unità di vendita e di prelievo
− essere composto all’atto del picking (pick & pack) ed essere
inoltrato ad un fine linea di chiusura, etichettatura, smistamento
(caso Fischer)
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50. Le attività complementari al picking
Ingressi
L’attività di messa a dimora dei prodotti provenienti dai fornitori o
dalla produzione deve essere fatta nel tempo più breve (il lead
time “dock to stock” è un KPI dell’efficienza del magazzino); è
però necessario verificare la possibilità di effettuare tali missioni
contemporaneamente a quelle di prelievo, perché non si creino
intralci o rallentamenti.
Particolare attenzione deve essere posta quando:
– si utilizzano scaffalature con corridoi molto stretti
– nei sistemi merce all’uomo senza la presenza di UdC
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51. Il picking e le scorte
• Le aree di picking e le rispettive scorte possono essere coesistenti, quando
la scorta coincide con il punto picking (basse rotazioni, bassi volumi specifici
in giacenza, bassi consumi, traffico limitato, …). E’ comunque opportuno
prevedere una logica di allocazione delle quantità che dovessero eccedere la
capienza del posto picking (prelievo con locazioni picking mobili, caso
Sacchi, oppure locazione di scorta)
• Le aree di picking e le rispettive scorte possono essere separate, quando le
modalità di picking, l’unità di prelievo, i tempi operativi, l’ergonomia,
l’organizzazione ed anche la tecnologia del magazzino comportano la
specializzazione funzionale sia dell’area delle scorte che dell’area di
picking. Si possono avere situazioni in cui scorte e locazioni picking sono in
“magazzini diversi” altre in cui coesistono nello “stesso magazzino” (casi
Levis e caso BTicino)
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