SlideShare a Scribd company logo
Proje Yönetimi Eğitimi
Hazırlayan: Beka Cotur
İçerik
• Proje Yönetimi Enstitüsü - PMI® (Project
Management Institute®)
• PMP® (Project Management Professional®)
• PMI Turkey Chapter - PMI Türkiye Birimi
• Proje Nedir?
• Proje ve Operasyon
• Üçlü Kısıt
• Proje Yönetimi Nedir?
• Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy
Yönetimi
• Proje Yönetim Ofisi
• Proje Yöneticisinin Rolleri
• Organizasyonel Yapılar
• Proje Yönetimi ve Operasyon Yönetimi
• Projenin Fazları
• Proje Yaşam Döngüsü
• Ürün Yaşam Döngüsü
• Paydaşlar
• Çevresel İşletme Faktörleri
• Organizasyonel Süreç Varlıkları
• Süreçler
• Proje Yönetimi Süreç Grupları
Hazırlayan: Beka Cotur
Project Management Institute (PMI)
Proje Yönetim Enstitüsü
• Dünyanın büyük kuruluşlarından bir tanesi olan PMI, kar amacı
gütmeyen Proje Yönetimi üzerine çalışan bir kuruluştur.
• 1969 yılında Amerika’ da kurulmuştur.
• Tüm dünyada; 280 Yerel Şubesi (Chapter) vardır.
• 700.000’ den fazla üyesi, sertifika sahibi ve gönüllüsü bulunmaktadır
• 650.000’ den fazla PMP sertifika sahibi bulunuyor .
• Tüm dünyaca tanınan proje yönetimi standartları, sertifikaları, yoğun
akademik programları bulunuyor.
• Daha detaylı bilgi için; www.pmi.org
Hazırlayan: Beka Cotur
PMP (Project Management Professional)
Proje Yönetim Profesyoneli
Proje Yönetim Profesyoneli (PMP) olabilmek için Proje Yönetimi Bilgi
Birikimi Kılavuzu (PMBOK - 5th Edition) kapsamında yer alan Bilgi
Alanları ve Süreçlerini öğrenmek ve uygulamak gerekmektedir. PMP
sertifikası PMI tarafından belli kriterler karşılandığında girilen bir sınav
neticesinde verilmektedir.
PMP sınavına girebilmek için,
• 35 saat proje yönetim eğitimi almak,
• 4 yıllık bir üniversiteden mezun olunması durumunda 3
senelik (4500 saat) proje yönetimi tecrübesi,
• 4 yıllık bir üniversiteden mezun olunmaması durumunda 5
senelik (7500 saat) proje yönetimi tecrübesi gerekmektedir
Hazırlayan: Beka Cotur
PMI Turkey Chapter
PMI Türkiye Birimi
Hazırlayan: Beka Cotur
PMI TR Misyonu
• Ülkemizde Proje Yönetimi ve Tekniklerinin
• Daha iyi anlaşılması
• Geliştirilmesi
• Kullanımının artırılması
• Bir meslek olarak yaygınlaştırılması
• Bilim ve meslek dallarından ilgili kişilerin temsili
• Proje yönetimi alanında uygulamada öncülük
• Proje yönetimi alanında araştırmada öncülük
• Üyeler ve proje yönetimiyle ilgili kişiler arasında koordinasyonu
sağlamak
Hazırlayan: Beka Cotur
PMI TR Aktiviteleri
• PMP® sertifikasının geçerlilik süresi 3 yıldır. 3 yıl içinde 60 PDU
(Professional Development Unit) toplanması durumunda sertifika
yenilenir. Aksi taktirde sınava tekrar girmek gerekmektedir. Proje
Yönetimi ile ilgili seminer, panel, kongre, kurs, workshop katılımcısı
yada sunucusu olmak, makale yazmak, v.b. gibi aktiviteler ile PDU
kazanılabilir.
• PMI TR tarafından düzenlenen aşağıdaki aktivitelere katılarak PDU
kazanılabilir.
• Aylık Profesyonel Gelişim Aktiviteleri
• Proje Yönetimi Zirvesi (PM Summit)
• Uluslararası Proje Yönetimi Günü
Hazırlayan: Beka Cotur
PMI TR Sosyal Medya
Linkedin.com/
groups?gid=1848672
Twitter.com/
PMI_TR
Facebook.com/
PMITR
http://www.pmi.org.tr/
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Nedir?
• Benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç ortaya çıkarmak için yürütülen
geçici bir girişimdir.
• Proje; belirli süre içinde, belirli bir bütçe ile, net olarak tanımlanan
amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak planlanan faaliyetler
bütünüdür.
Hazırlayan: Beka Cotur
Projenin Özellikleri
Her Proje;
• Benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç oluşturur.
• Bir projeye tek bir kişi, tek bir organizasyon veya birçok organizasyon
dahil olabilir.
• Tanımlanmış bir zamanda başlar ve biter, sürelidir
• Tanımlanmış hedef ve amaçlara sahiptir
• Sınırlı kaynaklara bağımlıdır
• Planlama, Uygulama ve Kontrol süreçlerinden geçer
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yönetiminin Faydaları
• Genel kapsam değişiklikleri üzerinde daha iyi kontrol sağlar
• Bir problem çözümü yöntemidir
• Kaliteyi artırır
• Organizasyonun projeler yoluyla daha verimli ve etkin olmasını sağlar
Hazırlayan: Beka Cotur
Bir projeyi yönetebilmek için...
• İhtiyaçlar tanımlanmalı
• Açık ve ulaşılabilir hedefler belirlenmeli
• Kalite, kapsam, zaman ve maliyet unsurları ile ilgili ihtiyaçları ve
talepler bir araya getirilmeli
• Riskler yönetilmelidir
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje vs. Operasyon
• Operasyonlar «süre giden» ve tekrarlanan aktivitelerdir
• Projeler «geçici» ve «özgün» dür.
Bazı yönleriyle birbirleriyle çakışan bu iki kavramın ortak özellikleri şunlardır:
 Sonlu kaynaklarla yapılırlar
 Süreç veya alt süreçlerle tanımlanabilirler
 Planlanır, yürütülür ve kontrol edilirler.
Hazırlayan: Beka Cotur
Projelerde Başarısızlık Nedenleri
Projelerin başarısızlığındaki en önemli unsurlar şunlardır:
• Proje yönetiminin yanlış noktalara odaklanması
• Doğru düzeyde ayrıntıya girilmemesi
• Proje yönetim araçlarının iyi anlaşılmaması
• Gereğinden fazla katılımcı olması
• İletişim eksiklikleri
Hazırlayan: Beka Cotur
Üçlü Kısıt
• Başarılı bir proje yönetimi, her üç kısıt için belirlenen hedeflere ulaşılması
ve sponsorun veya müşterinin memnuniyeti ile ölçülür
• .
•
Kaliteyi belirleyen en önemli unsur, ürünün veya
hizmetin kapsam, bütçe ve süreye uygun olarak
sonuçlandırılmasıdır
Hazırlayan: Beka Cotur
Üçlü Kısıt
Kapsam – Zaman – Maliyet üçlü kısıtında;
 Zamanı azaltmak özellikle fazla mesai gerekiyorsa maliyetlerde artışa sebep
olacaktır.
 Maliyetleri düşürmeye çalışmak proje takvimini olumsuz yönde etkiler. Hatta
kapsamdan ödün vermek gerekebilir.
 Kapsamı arttırmak maliyet ve zamanın artmasına neden olur.
 Kapsamı düşürmek maliyet ve zaman kısıtlarında azalış sağlasa da kaliteyi
olumsuz yönde etkileyeceğinden, finansör veya müşterinin tatminsizliğine yol
açar. Bu ise yeniden düzenleme, zamanda gecikme, verimlilikte düşüş ve
maliyetlerin artması demektir.
 Kaynak eklemek Devam eden bir proje için proje bütünlüğüne zarar
verebileceğinden verimsizliğe yol açabilir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Örnekleri
• Yeni yatırım projeleri,
Yeni yatırım projeleri, özellikle gelişmekte olan ülkelerde, sayısal ve parasal yönden
önemi büyük olan gruptur. (Örn: yeni baraj kurma projesi)
• Büyüme projeleri,
Büyüme projeleri, kurulu bir tesisin, mal veya hizmet üretim kapasitesini artırmak
amacıyla yapılan yatırımlardır. Tamamlama ve modernizasyon projeleri de büyüme
projeleri kapsamında ele alınır (Tüpraş’ın LPG üretecek şekilde tesis genişletmesi)
• Yenileme ve idame yatırımları projeleri
Yenileme ve idame yatırımları, mal ve hizmet üretiminde kapasite artırımı
amaçlanmaksızın teknik veya ekonomik ömrünü tamamlayan altyapı, tesis makine
ve teçhizatın vb. yenilenmesi amacıyla yapılan yatırımlardır.
Hazırlayan: Beka Cotur
Niteliklerine Göre Projeler
Proje Türü Projenin Ürünü
1. İdari yeni muhasebe sistemi kurulumu
2. İnşaat bina veya yol
3. Yazılım Geliştirme yeni bilgisayar programı
4. Plan Tasarımı mimari veya mühendislik planları
5. Ekipman veya Sistem Kurulumu telefon sistemi veya BT sistemi
6. Aktivite ya da Yeniden Konuşlanma olimpiyatlar ya da yeni binaya taşınma
7. Süreç Sanayiinde Bakım petro-kimyasal fabrika veya elektrik üretme terminali
8. Yeni Ürün Geliştirme yeni bir ilaç veya havacılık/savunma ürünü
9. Araştırma yapılabilirlik araştırması ya da bir kimyasalın araştırılması
Hazırlayan: Beka Cotur
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yönetimi Nedir?
• Proje yönetimi; bilgilerin, becerilerin, araçların ve tekniklerin, projenin
gereksinimlerini yerine getirmek amacı ile projenin aktivitelerine
uygulanmasıdır.
• Proje yönetimi, mantıksal olarak gruplanmış 47 proje yönetimi
sürecinin uygun şekilde uygulanması ve entegrasyonu yolu ile
gerçekleştirilir.
• Bu süreçler 5 ana süreç grubunda toplanmıştır.
Başlangıç Planlama Yürütme
İzleme
Kontrol
Kapanış
Hazırlayan: Beka Cotur
Projelerin Yönetilmesi
• Gereksinimlerin belirlenmesi
• Projenin planlanması ve yürütülmesi aşamalarında paydaşların çeşitli
ihtiyaçlarının, kaygılarının ve beklentilerinin ele alınması.
• Projenin birbiri ile çekişen kısıtlarının dengelenmesi. Bu kısıtlar:
Kapsam
Zaman
Bütçe
Kalite
Kaynaklar
Risk
Hazırlayan: Beka Cotur
Projenin Kısıtlarının Değişmesi
• Projenin kendine özgü koşullarından dolayı kısıt faktörleri arasında
değişiklik olabilir.
• Örneğin;
• Zaman çizelgesi kısaltıldığında projenin kaynağını artırmak gerekebilir. Veya
projenin kapsam ve kalitesinden ödün vermek durumunda kalınabilir.
• Proje kısıt faktörlerinde değişiklik durumunda, proje paydaşları
arasında farklı görüşler olabilir. Bunların dengelenmesi gerekmektedir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy
Yönetimi İlişkisi
• Gelişmiş proje yönetimi organizasyonlarında proje yönetimi; program
yönetimi ve portföy yönetimince yürütülen daha geniş bir bağlamda
ele alınır.
• Portföyler ile programlar arasında, programlar ile projeler arasında
ilişkiler vardır.
• Projelerin, programların ve portföylerin farklı yaklaşımları vardır.
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy
Yönetimi İlişkisi
Hazırlayan: Beka Cotur
Portföy Yönetimi
• Portföy, stratejik iş hedeflerine ulaşmak için etkin yönetim yapmak
amacı ile bir araya getirilmiş projelerden, programlardan ve diğer
işlerden oluşan bir derlemedir.
• Belirli stratejik iş hedeflerine ulaşmak için projeleri, programları ve
diğer bağlantılı işleri saptama, öncelik sırasına sokma, onaylama,
yönetme ve kontrol etme işlerini yapar.
• Portföydeki projelerin ve programların mutlaka birbirleri ile bir
bağlantıları olması gerekmez.
• Örneğin; stratejik hedefi “Yatırımların getirisini maksimum yapmak” olan bir
alt yapı firması enerji, su, karayolu, demiryolu ve telekom gibi alanlara yönelik
projelerin karışımını içeren bir portföy oluşturabilir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Program Yönetimi
• Tek tek yönetildiğinde sağlanamayan fayda ve kontrolü elde etmek için
koordinasyon içerisinde yönetilen bağlantılı bir projeler grubu olarak
tanımlanır.
• Bir programın içindeki projeler, ortak bir sonuç ya da kolektif bir kapasite
açısından birbiri ile bağlantılıdır.
• Projelerin yönetilmesi için optimal yaklaşımın belirlenmesine yardımcı olur.
• Sistemdeki çok sayıda projeyi etkileyen kaynak kısıtlarını ve/veya çatışmaları çözmek.
• Program ve proje amaçlarını ve hedeflerini etkileyen organizasyonel/stratejik
doğrultuyu belirlemek
• Sorunları ve değişiklik yönetimini, paylaşılan bir yönetim yapısı içinde çözmek
Hazırlayan: Beka Cotur
İletişim Uydusu Sisteminin Devreye
Sokulması (Program Örneği)
• Program örnek; yeni bir iletişim
uydusu sisteminin devreye
sokulması gösterilebilir.
• Bu program içerisinde, uydunun ve
yer istasyonlarının tasarımı,
bunların inşa edilmesi, sistemin
entegrasyonu ve uydunun
fırlatılması gibi ayrı projeler
olacaktır.
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje, Program ve Portföy Karşılaştırma
PROJELER PROGRAMLAR PORTFÖYLER
Kapsam Projelerin tanımlanmış hedefleri
vardır. Proje yaşama döngüsü
boyunca, kapsam olgunlaşmaktadır.
Programlar daha geniş kapsamlıdır.
Daha önemli faydalar sağlar.
Portföylerin organizasyonun değişen
stratejilerine göre değişen bir
kapsamı vardır.
Değişim Proje yöneticileri daima değişiklik
beklentisi içinde olup sürekli olarak
değişimi yönetmeye odaklanırlar.
Program yöneticisi hem program içi
hem de program dışı değişiklikleri
beklemeli ve bunları yönetmelidir.
Portföy yöneticisi, değişiklikleri
sürekli olarak daha geniş çerçevede
izler.
Planlama Üst düzey bilgiler aşamalı olarak
olgunlaştırılıp ayrıntılı planlar
oluşturulur.
Genel program planı geliştirilip
bileşen düzeyinde ayrıntılı
planlamaya yöne verilir.
Portföyün tamamına ilişkin süreçler
oluşturulur ve iletişim kurulur.
Yönetim PY ler proje hedeflerine ulaşmak için
proje ekibini yönetirler.
PGY ler program personelini ve PY
leri yönetir. Genel bir vizyon ve
liderlik sunar.
PFY ler portföy yönetimi personelini
yönetebilir ya da koordine edebilir.
Başarı Başarı ürün ve proje kalitesi, süre,
bütçe, müşteri memnuniyeti ile
ölçülür.
Başarı, programın başlangıçta
hedeflenen ihtiyaçları ve faydaları
karşılama derecesiyle ölçülür.
Başarı, portföy bileşenlerinin toplam
performansı ile ölçülür.
İzleme PY ler projenin hedefi olan ürünleri,
hizmetleri ya da sonuçları izler ve
kontrol eder.
PGY ler programın genel hedefleri ve
amaçlanan faydalar ulaşmayı kontrol
eder.
PFY ler toplam performansı ve değer
göstergelerini izler.Hazırlayan: Beka Cotur
Projeler ve Stratejik Planlama
• Projeler, organizasyonun stratejik planına ulaşmak için bir yol
olarak değerlendirilebilir.
• Proje yapılma nedenleri:
• Pazardaki talep
• Stratejik Fırsat
• Müşteri talebi
• Teknolojik ilerleme
• Yasal zorunluluklar
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yönetim Ofisi
• Kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde
yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen organizasyonel bir
organ ve birimdir.
• Sorumluluklar;
 Proje yönetimi destek fonksiyonları sağlamak
 Veya projenin doğrudan yönetimini duruma göre üstlenmek
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yönetimi
• PYO’nun desteklediği veya yönettiği projeler arasında bir arada
yönetilmeleri dışında bir bağlantı olmak zorunda değildir.
• Bir PYO'ya her bir projenin başlangıcında ayrılmaz bir paydaş ve
başlıca karar alıcılardan biri olarak hareket etme, tavsiyelerde
bulunma, projeleri sona erdirme ya da iş hedeflerinin tutarlılığını
korumak için gerekli başka eylemlerde bulunma yetkileri verilebilir.
• Buna ek olarak, PYO, ortak kullanılan ya da projeye tahsis edilmiş
kaynakların seçimine, yönetimine ve konumlandırılmasına katkıda
bulunabilir.
Hazırlayan: Beka Cotur
PYO nun PY leri Desteklemeleri
• Proje yönetim metodolojisinin, en iyi uygulama ve standartların saptanması
ve geliştirilmesi;
• Koçluk, rehberlik, eğitim ve gözetim;
• PYO'nun idare ettiği tüm projelerde ortak kullanılan kaynakların
yönetilmesi;
• Proje denetimleri yoluyla proje yönetimi standartlarına, politikalarına,
prosedürlerine ve şablonlarına uyumun izlenmesi;
• Proje politikalarının, prosedürlerinin, şablonlarının ve diğer ortak belgelerin
(organizasyonel süreç varlıklarının) oluşturulması ve izlenmesi;
• Projeler arasındaki iletişimin koordine edilmesi.
Hazırlayan: Beka Cotur
PYO ve PY Arasındaki Farklar
• Proje yöneticisi belirlenmiş proje hedeflerine odaklanırken , PYO iş
hedeflerini daha iyi bir şekilde yerine getirmek için potansiyel fırsatlar
olarak görülebilecek büyük çaplı program kapsamı değişikliklerini
yönetir.
• Proje yöneticisi tahsis edilen proje kaynaklarını proje hedeflerini en iyi
şekilde yerine getirmek üzere kontrol ederken, PYO tüm projelerde
ortak kullanılan organizasyonel kaynakların kullanımını optimize eder.
• Proje yöneticisi kendi projesindeki kısıtları (kapsam, zaman çizelgesi,
maliyet, kalite vb.) yönetirken PYO projeler arasında işletme
düzeyindeki metodolojileri, standartları, toplam riskleri ve fırsatları ve
karşılıklı bağımlılıkları yönetir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yöneticisinin Rolü
• Proje yöneticisi, projeyi yürüten organizasyonun, proje hedeflerine
ulaşılması görevini verdiği kişidir.
• Proje yöneticisinin rolü, bir fonksiyonel veya operasyonel yöneticinin
rolünden farklıdır. Genellikle, fonksiyonel yöneticiler idari bir alan
içinde yöneticilik gözlemi yaparken, operasyonel yöneticiler ana
faaliyetin bir yönünden sorumludur.
• Organizasyon yapısına göre proje yöneticisi bir fonksiyonel yöneticiye
bağlı olarak çalışabilir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yöneticisinin Sahip Olması Gereken
Özellikler
• BİLGİ: Proje yöneticisinin proje yönetimi hakkında bilgi sahibi olması
• PERFORMANS: PY nin projeyi yönetimi bilgilerini uygularken neler
yapabildiği
• KİŞİSEL ETKİNLİK: Tutum, karakter ve liderlik özellikleri ile proje
ekibine rehberlik etme becerisi
Liderlik, Takım kurma, Motivasyon, İletişim, Etki yaratma, Karar alma,
Politik ve Kültürel Farkındalık, Uzlaşma
Hazırlayan: Beka Cotur
Organizasyon
• Bir organizasyonun kültürü, tarzı ve yapısı, projelerin nasıl
yürütüleceği üzerinde etkili olur.
• Organizasyonun proje yönetimi konusunda sahip olduğu olgunluk
seviyesi ve proje yönetim sistemleri de projeyi etkileyebilir.
• Üst yönetimin onay vermesiyle proje faaliyetlerine başlanır. Ancak
daha önceden proje ekibinin seçilmiş ve proje organizasyonunun
yapılmış olması gereklidir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yönetiminde Organizasyon
• Karmaşık yapıda uzun süreli büyük projelerin gerçekleştirilmesi farklı
uzmanlık alanlarında çalışanları gerektirir.
• Projelerin amacına uygun olarak başarılı bir şekilde yürütülmesi ve
tamamlanabilmesi için etkin bir proje organizasyonu ve yönetimi
gerekir. Proje Organizasyonu:
 Sorunları çözebilme deneyimi
 Değişen duruma çabuk uyabilme
 İlerlemenin ve harcamaların etkili kontrolünü içermelidir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Organizasyonun Proje Üzerindeki Etkisi
• Ortak vizyonlar, değerler, normlar, inançlar ve beklentiler
• Politikalar, yöntemler, prosedürler,
• Yetki ilişkilerine bakış
• İş etiği ve saatleri
PY projesini etkileyebilecek farklı organizasyon tarzlarını ve kültürlerini
anlamalıdır. Örneğin bir organizasyon şemasının en tepesinde olan kişi
aslında geçici bir yönetici olup gerçek bir yetkiye sahip olmayabilir. PY,
organizasyonda kimlerin gerçek karar alıcılar olduğunu bilmek ve projenin
başarısı için onlarla birlikte çalışmak zorundadır.
Hazırlayan: Beka Cotur
Organizasyonun Proje Üzerindeki Etkisi
Organizasyon yapısı bir çevresel işletme faktörüdür. Temel organizasyon yapılarının
proje bağlantılı başlıca özellikleri;
Hazırlayan: Beka Cotur
Geleneksel Yönetim
• Projelere, proje yöneticisi veya yöneticilerinin atanmasına karar
vermek, geleneksel yönetimin modelinde önemli değişikliklere yol
açar.
• Geleneksel yönetim, hiyerarşik bir kuruluş ve çeşitli fonksiyonlar
etrafında uzmanlaşmaya dayanan teşkilat biçimlerini, aşağıdan
yukarıya dikey bir komuta zincirini ve yetkinin merkezileşmesini esas
alır.
Hazırlayan: Beka Cotur
Projenin Kapsamına Göre Organizasyonlar
Proje bazlı organizasyon
Fonksiyonel yapılanmada proje organizasyonu
Hibrid organizasyon
Matris organizasyon
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Bazlı Organizasyon
Hazırlayan: Beka Cotur
Fonksiyonel Organizasyon
Hazırlayan: Beka Cotur
Hibrid Organizasyon
Hazırlayan: Beka Cotur
Matris organizasyon
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yönetimi ve Operasyon Yönetimi
• Operasyonlar, aynı ürünü üreten aktiviteleri sürekli olarak yürüten ya
da tekrarlanan bir hizmet üreten organizasyon fonksiyonlardır.
Örnek; üretim operasyonları, imalat operasyonları, muhasebe operasyonları
vb.
• Projeler, proje yönetimi gerektirirken, operasyonlar iş süreci yönetimi
ya da operasyon yönetimi gerektirir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Operasyon ile Proje Arasındaki Farklar
• Operasyonların doğaları gereği süreklilik arz etmelerine karşılık
projeler geçici girişimlerdir.
• Operasyonlar, tekrarlanan çıktılar üreten kalıcı girişimlerdir ve bir
ürünün yaşam döngüsünde kurumsallaştırılan standartlara uygun
şekilde, esas itibariyle, aynı görevler kümesini yerine getirmek için
tahsis edilmiş kaynakları kullanırlar.
Hazırlayan: Beka Cotur
Operasyon ile Proje Arasındaki Benzerlikler
• Organizasyonlarda gerçekleştirilen işler proje ya da operasyon
çalışması olarak sınıflandırılır. Bu iki tür çalışmanın ortak özellikleri
şunlardır;
• Bireyler tarafından gerçekleştirilirler
• Kısıtlarla sınırlandırılırlar (kaynak kısıtları dahil)
• Planlanır, yürütülür, izlenir ve kontrol edilirler.
• Organizasyonun hedeflerine ve stratejilerine ulaşmak için gerçekleştirilirler.
Hazırlayan: Beka Cotur
Projenin Fazları
• Bir proje fazı, bir veya daha fazla teslimatın tamamlanmasıyla
sonuçlanan mantıksal ilişkili proje aktivitelerinin bir bütünüdür.
• Bir proje çok sayıda faza bölünebilir
• Bir proje fazı, bir proje yönetimi süreç grubu değildir.
• Fazlı yapı, yönetimi, planlamayı ve kontrolü kolaylaştırmak için
projenin mantıksal alt kümelere ayrılmasına izin verir.
• Fazların sayısı, projenin büyüklüğüne, karmaşıklık düzeyine ve
potansiyel etkisine bağlıdır.
Hazırlayan: Beka Cotur
Projenin Fazları - Örnek
Hazırlayan: Beka Cotur
Fazlar Arası İlişkiler
• Projeler çok fazlı olduğunda, fazlar, projenin uygun şekilde kontrol
edilmesini ve istenen ürün, hizmet ya da sonuca ulaşılmasını
sağlamaya yönelik tasarlanmış, genellikle sıralı bir sürecin parçalarıdır.
• Ancak iç içe geçen ya da eş zamanlı fazların proje açısından daha
önemli olduğu durumlar da vardır.
Hazırlayan: Beka Cotur
Fazlar Arası 3 Temel İlişki Türü
• Sıralı, bir önceki fazın bitmesi gereken müteselsil fazlar
• İçi içe geçmiş fazlar
• Bir fazın planlanıp diğer fazların planlama ve teslimatları ilişkin
çalışmaların sürmesi
Hazırlayan: Beka Cotur
Müteselsil Fazlar (3 Fazlı bir örnek)
Hazırlayan: Beka Cotur
İç İçe Geçmiş Fazlar
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yaşam Döngüsü
• Bir proje yaşam döngüsü, projenin başlangıcından tamamlanmasına
kadar içinden geçtiği fazlar serisidir.
• Projeler, boyut ve karmaşıklık düzeyleri açısından farklılıklar gösterir.
Ancak tüm küçük büyük projeler şu yaşam döngüsüne oturabilir;
Projeye başlamak
Organizasyon ve hazırlık işleri
Proje işlerini yerine getirmek
Projeyi kapatmak
Projenin ayrıntılarına vakıf olmayan yüksek yönetim kademeleriyle ya da başka
kuruluşlarla iletişime girildiğinde çoğu zaman bu genel yaşam döngüsüne atıfta
bulunulur. Bu yüksek düzeyli bakış açısı, doğaları gereği birbirine benzemeyen projeleri
bile karşılaştırmak için ortak bir referans çerçevesi sağlayabilir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yaşam Döngüsü
Proje yaşam döngüleri fazların sıralanışına göre 3 şekilde olabilir:
• Öngörücü Proje Yaşam Döngüsü
• Tekrarlanan ve Artan Yaşam Döngüleri
• Uyarlanabilir Yaşam Döngüleri (Agile – Çevik)
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yaşam Döngüsü
Öngörücü Proje Yaşam Döngüsü
• Proje kapsamının ve bu kapsamın teslimi için gerekli zaman ve maliyetin, proje
yaşam döngüsünün olasılıklar dahilinde en erken safhalarında belirlendiği yaşam
döngüleridir.
• Her bir fazın genellikle proje
aktiviteleri ve proje yönetim
süreçlerinin bir alt kümesine
yoğunlaştığı, sıralı veya iç içe
geçen bir fazlar serisi üzerinden
ilerler
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yaşam Döngüsü
Tekrarlanan ve Artan Yaşam Döngüleri
• Ürünün anlayışının artmasıyla, proje fazlarının (tekrarlamalar olarak da bilinir) bir
veya daha çok proje aktivitesini planlı olarak tekrar ettiği döngülerdir
• Bir sonraki tekrarlamanın planlaması, mevcut iş ilerlerken gerçekleştirilir.
• Her tekrarlamanın sonunda
bir veya bir grup teslimat
tamamlanır
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yaşam Döngüsü
Uyarlanabilir Yaşam Döngüleri
• Yüksek seviyeli değişimleri ve sürekli paydaş katılımını karşılamak adına
tasarlanmıştır
• Uyarlanabilir metotlar da tekrarlanan ve artan metotlardır, ancak tekrarlamaların
çok hızlı olması (genellikle 2-4
haftalık süreler) ve zaman ve
maliyet açısından sabitlenmiş
olması bakımından bu iki metottan
ayrılır.
• Değişim güdümlü veya çevik
metotlar olarak da bilinir
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yaşam Döngüsü
Yaşam Döngülerinin Karşılaştırılması
Konu Öngörülen Tekrarlanan ve Artan Uyarlanabilir (Çevik)
Fazlar Sıralı, üstüste binen Sıralı, üstüste binen
Sıralı, üstüste binen
paralel
Yüksek Seviye Kapsam Evet Evet Evet
Detaylı Kapsam Projenin başında Sadece her faz için Her faz veya iterasyon için
Yüksek Seviye Planlama Evet Evet Evet
Detaylı Planlama Projenin başında Sadece her faz için Her faz veya iterasyon için
Ne zaman kullanılır Ürün iyi anlaşıldığında
Büyük ve karmaşık
projelerde
Ürün iyi anlaşılmadığında,
hızlı değişen ortamlarda
Müşterinin katılımı
Başlangıçta, kapsam
değişikliği olduğunda ve
proje sonunda
Periyodik Sürekli
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yaşam Döngüsü Boyunca Maliyet ve
Efor Düzeyleri
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Süresine Bağlı Olarak Etkilerin Azalması
Hazırlayan: Beka Cotur
Ürün Yaşam Döngüsü ve Proje Yaşam
Döngüsü Arasındaki İlişkiler
• Ürün yaşam döngüsü, genellikle, organizasyonun imalat ve kontrol
ihtiyacının belirlediği, sıralı olan ve birbiri içine geçmeyen ürün
aşamalarından oluşur. Bir ürün için ürün yaşam döngüsünün son
aşaması ürünün devre dışı bırakılmasıdır.
• Proje yaşam döngüsü, çoğu zaman bir ya da daha çok ürün yaşam
döngüsünün bir parçasıdır.
 Proje yaşam döngüsü, ürün yaşam döngüsünden bağımsızdır
 Fakat proje, ürünün mevcut yaşam döngüsü fazını dikkate almak
durumundadır.
Hazırlayan: Beka Cotur
Ürün Yaşam Döngüsü ve Proje Yaşam
Döngüsü Arasındaki İlişkiler
Hazırlayan: Beka Cotur
Yaşam Döngüsü Boyunca Proje Yönetişimi
• Proje yönetişimi (Project governance), Proje hedeflerinin proje sponsoru ve proje
ekibi tarafından daha büyük organizasyon stratejisiyle uyumlu hale getirilmesidir
• Proje Yönetişimi yaklaşımı, proje yönetimi planında açıklanmalıdır.
• Projede birden fazla fazın olup olmayacağına karar verilmelidir. Birden fazla faz
olursa o proje uygun faz yapısının belirlenmesi gerekir.
• Bir fazın bitimi, yürütülen işlerin yeniden değerlendirilmesi ve gerekiyorsa
projenin değiştirilmesi ya da sona erdirilmesi için doğal bir noktadır.
1. Projenin devamına ve bir sonraki faza geçilmesine karar verilmesi
2. Hataların maliyet açısından etkin bir şekilde saptanıp düzeltilmesi için teslimatların ve
proje performansının gözden geçirilmesi iyi bir uygulama olarak değerlendirilmelidir.
(Resmi faz kapanışı her zaman bir sonraki fazın onaylanmasını kapsamaz. Örneğin
projeye devam edilmesinin risklerinin çok büyük olduğu düşünülürse ya da hedeflere
artık ihtiyaç duyulmuyorsa, faz başka bir fazın başlatılmaması kararı ile sonlanabilir)
Hazırlayan: Beka Cotur
Paydaşlar
• Paydaşlar, projeye aktif olarak katılan ya da projenin yürütülmesinden
ya da tamamlanmasından olumlu yada olumsuz yönde etkilenen kişi
ya da kuruluşlardır.
• Başarılı bir proje yöneticisi çeşitli paydaşların proje gereksinimleri ile
ilgili etkisini yönetmelidir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Paydaşlar ve Proje Arasındaki İlişki
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Paydaşları
• Müşteriler/Kullanıcılar
• Sponsor
• Portföy Yöneticileri
• Program Yöneticileri
• Proje Yönetim Ofisi
• Proje Yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel Yöneticiler (Daire Başkanları)
• Operasyon Yönetim
• Satıcılar/iş ortakları
Hazırlayan: Beka Cotur
Çevresel İşletme Faktörleri
• Çevresel işletme faktörleri, proje ekibinin kontrolünde olmayıp,
projeyi etkileyen, sınırlayan ya da yönlendiren koşullardır. Çevresel
işletme koşulları, proje yönetim seçeneklerini iyileştirebilir veya
sınırlayabilir; projenin sonuçları üzerinde olumlu veya olumsuz
etkilere sahip olabilir.
• Organizasyonel kültür, yapı ve süreçler
• Devlet yada sektör standartları
• Altyapı (mevcut tesisler, sermaye teçhizatı)
• Mevcut İnsan Kaynakları (Beceriler, disiplinler,
hukuk, satınalma…)
• Personel yönetimi (işe alma, işte tutma, eğitim)
• Şirketin iş onay sistemleri
• Pazar koşulları
• Paydaşların risk toleransları
• Siyasi ortam
• Organizasyonların iletişim kanalları
• Ticari veritabanları (standartlaştırılmış maliyet
tahmin verileri, sektör risk bilgileri vs.)
• Proje yönetim bilgi sistemleri (Proje yönetimi için
araçlar)
Hazırlayan: Beka Cotur
Organizasyonel Süreç Varlıkları
• Organizasyonel süreç varlıkları, projeyi yürüten organizasyona özgü
olan ve bu organizasyon tarafından kullanılan planlar, süreçler,
politikalar, prosedürler ve bilgi tabanlarıdır.
• Kanun, yönetmelik, yönerge, özelge, resmi ve gayri resmi planlar,
politikalar, prosedürler, kılavuzlar, bu süreç varlıklarına dahildir.
• Tamamlanan zaman programlarını, risk verilerini ve kazanılmış değer
verilerini de içine alabilir.
• Proje sonunda alınan dersleri ve tarihsel bilgileri de içerir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Sürecinde Oluşturulabilecek
Kurumsal Hafıza
• Süreçler ve prosedürler
• Organizasyonun standart süreçleri, örneğin standartlar ve politikalar (örneğin, sağlık ve güvenlik politikası ,
etik politikası ve proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje yaşam döngüleri, kalite politika ve
prosedürleri (örneğin, süreç denetimleri, iyileştirme hedefleri , kontrol listeleri ve organizasyon içinde
kullanılacak süreç tanımları);
• Standartlaştırılmış kılavuzlar, iş talimatları, teknik teklif değerlendirme kriterleri ve performans ölçüm
kriterleri;
• Proje kapanış kılavuzları ya da şartları (örneğin, nihai proje denetimleri, proje değerlendirmeleri, ürün
onaylamaları ve kabul kriterleri);
• Sorun ve kusur kontrollerini, sorun ve kusur saptama ve çözümünü ve eylem öğesi izlemeyi içeren sorun ve
kusur yönetimi prosedürleri;
• Kurumsal Bilgi Tabanı
• Süreç ve ürünlere ilişkin ölçüm verilerini toplamak ve hazır hale getirmek için kullanılan süreç ölçüm
veritabanları,
• Proje dosyaları (örneğin, kapsam, maliyet, zaman çizelgesi)
• işgücü saatleri, gerçekleşen maliyetler, bütçeler ve proje maliyet aşımı gibi bilgiler içeren mali veritabanları.
Hazırlayan: Beka Cotur
Süreçler
• Süreç, önceden belirlenmiş bir
ürün, sonuç ya da hizmete
ulaşmak için yerine getirilen
birbiri ile bağlantılı eylemler ve
aktiviteler kümesidir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Projenin Başarılı Olması için Gerekenler
• Proje hedeflerine ulaşmak için gerekli ve uygun olan süreçleri seçmek,
• Gereksinimleri karşılamak için benimsenebilecek tanımlanmış bir
yaklaşım kullanmak,
• Paydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak için
gereksinimlere uymak,
• Belirlenen ürünü, hizmeti ya da sonucu üretmek için kapsamın ,
sürenin, maliyetin, kalitenin, kaynakların ve riskin birbiri ile çekişen
taleplerini dengelemek.
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje ve Ürün Süreçleri
1. Proje Yönetim Süreçleri
Beceri ve yeteneklerin uygulanmasında kullanılan araç ve teknikler.
2. Ürün Geliştirme Süreçleri
Projenin kapsamı, belirlenen ürünün nasıl yapılacağı konusunda temel
bir anlayış olmadan tanımlanamaz . Örneğin, inşa edilecek bir evin
genel karmaşıklık düzeyi belirlenirken çeşitli inşaat teknikleri ve araçları
değerlendirilmelidir.
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje ve Ürün Süreçleri
Proje Yönetim Süreçleri Ürün Geliştirme Süreçleri
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Süreçleri
• Ürüne yönelik süreçlerin de proje yöneticisi tarafından göz ardı
edilmemesi gerekir.
• Proje yönetimi süreçleri ve ürüne yönelik süreçler, bir projenin yaşam
süresi boyunca iç içe geçer ve etkileşirler.
• Proje yönetimi süreçleri küresel ölçekte ve her sektör grubunda
geçerlidir. İyi uygulama, proje yönetimi süreçlerinin uygulanmasının
çok çeşitli projelerde başarı olasılığını artırdığı yönünde genel bir fikir
birliği olması anlamına gelir.
Hazırlayan: Beka Cotur
PROJE YÖNETİMİ SÜREÇ GRUPLARI
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yönetimi Süreç Grupları
Başlangıç Planlama Yürütme
İzleme
Kontrol
Kapanış
•Yeni bir Proje
ya da yeni bir Faz
tanımlama
•Paydaşları
belirleme
•Yetkilendirme
alma
•Proje
hedeflerini
gerçekleştirmek
amacıyla
entegre bir
Proje Yönetim
Planı oluşturma
•İşi
gerçekleştirme
•Proje
objektiflerini
yerine getirme
•Proje
ilerlemesini
kaydetme ve
gözden geçirme
•Proje
performansını
kaydetme ve
gözden geçirme
•Değişiklik ve
sapmaları
yönetme
•Tüm aktiviteleri
sonlandırma
•Resmi olarak
Projeyi ya da
Fazı kapatma
Hazırlayan: Beka Cotur
Başlangıç Süreç Grubu
Başlangıç Planlama Yürütme
İzleme
Kontrol
Kapanış
• Yeni bir projeye ya da faza başlamadan önce, konuyla ilgili ihtiyaç
analizleri yapılır ve talepler listelenir. Bu belgeler projeye başlamak
için gereken sözleşmenin yapılmasına yardımcı olur.
• Başlangıç sürecine müşterilerin ve diğer paydaşların davet edilmesi
projenin gerçekleştirilebilir hedeflerine, kabulüne ve memnuniyet
düzeyine katkıda bulunur.
Hazırlayan: Beka Cotur
Başlangıç Süreç Grubu
• Bu sürecin ana çıktıları aşağıdaki gibidir:
• Proje Başlangıç Belgesi
• Paydaş Listesi
• Proje başlangıç belgesi onaylanınca, proje için resmi onay alınmış olur.
Hazırlayan: Beka Cotur
Planlama Süreç Grubu
• Planlama, kapsam, maliyet, kalite ve proje zamanlaması konularını
ayrıntılandırmakla ilgilidir. Bu süreçte proje yönetim planı geliştirilir.
• Proje yaşam döngüsü boyunca gerçekleşen önemli değişiklikler,
yeniden planlama süreçlerinden birine ya da birkaçına, hatta belki
başlangıç süreçlerinin bazılarına dönülmesi ihtiyacını doğurabilir.
• Proje yönetimi planının bu şekilde giderek daha ayrıntılı hale gelmesi,
çoğu zaman "yaklaşan dalga planlaması" (Rolling wave planning)
olarak adlandırılır. Bu ifade, planlama ve belgelemenin tekrarlamalı ve
kesintisiz süreçler olduğunu gösterir
Başlangıç Planlama Yürütme
İzleme
Kontrol
Kapanış
Hazırlayan: Beka Cotur
Planlama Süreç Grubu
Ana Çıktılar:
• Proje Planı (veya Proje Tanımlama Belgesi) – son hali
• Proje Zaman Çizelgesi (örneğin MS Project vb gibi)
• Takım (Proje Yönetişimi – son hali)
• İş Kırılım Yapısı (İKY)
• Risk Takip Kayıtları, Risk Azaltma Stratejileri ve Yedek Planlar
• Tüm Ekip Üyelerinin katılımıyla gerçekleşen kapsamlı bir Başlangıç
Toplantısı (Kick-Off Meeting)
Hazırlayan: Beka Cotur
Yürütme Süreç Grubu
• Bu Süreç Grubu, proje yönetim planını dikkate alarak kişiler ve
kaynaklar arasındaki koordinasyonu sağlar.
• Yürütme aşaması proje hedeflerine
ulaşabilmek ve müşteri gereksinimlerini
karşılayabilmek için projenin zaman, maliyet
ve kapsam açısından planlandığı
şekliyle yürütülmesidir.
Başlangıç Planlama Yürütme
İzleme
Kontrol
Kapanış
Hazırlayan: Beka Cotur
Yürütme Süreç Grubu
• Yürütme sırasında Proje Yöneticisinin zamanının büyük bir kısmı Proje
boyunca, bütçe kısıtlarına uygun olarak, belirlenen kapsam dahilinde ve
planlanan kalite düzeyinde tamamlanmasını sağlamak için gerekli
kontrol faaliyetlerini yapmakla geçer.
• Proje Yöneticisi tarafından proje ekibi üyelerinin de işbirliğiyle bir dizi
belge güncellenir ve/veya tamamlanır. Bu belgeler bilgiyi toplamaya ve
iletmeye yardımcı olur; böylece PY projenin başarılı bir şekilde yaşama
geçirilme sürecini “ölçebilecek”, “izleyebilecek” ve “düzenleyebilecektir”.
Hazırlayan: Beka Cotur
Yürütme Süreç Grubu
Bu sürecin ana çıktıları aşağıdaki gibidir:
• Karar Kayıtları
• Proje Durum Raporu
• Risk Takip Kayıtları
• Risk Azaltma Stratejileri ve Yedek Planlar
• Proje Değişiklik Kayıtları
• Ara Değerlendirme Raporları
Hazırlayan: Beka Cotur
İzleme (Kontrol) Süreç Grubu
• İzleme ve kontrol süreç grubunda uygulamaları kontrol edebilmek ve
gerektiğinde düzeltici önlemleri alabilmek için olası sorunları ve
yapılacak değişiklikleri önceden tanımlamak gerekir.
• Projenin yolunda gitmesini sağlamak için
projenin ilerlemesi sürekli kontrol altında tutulur.
• Bir proje karmaşıklaştıkça riski ve kaliteyi kontrol altında tutabilmek
için gereken kontrol ve yürütme düzeyi de artırılmalıdır.
Başlangıç Planlama Yürütme
İzleme
Kontrol
Kapanış
Hazırlayan: Beka Cotur
İzleme (Kontrol) Süreç Grubu
Hazırlanıp takip edilen ve güncellenen ana belgeler şunlardır:
• Proje Paydaşlarının İletişim Bilgileri
• Durum Raporları
• Toplantı Tutanakları
• Faaliyet Planları
• Risk Takip Kayıtları
• Proje Değişiklik Kayıtları
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yöneticisi aşağıdaki konular üzerinde durmalıdır:
• Gerekli değişikliklerin belirlenmesi
• Değişiklikler için farklı seçeneklerin aranması
• Değişikliklerin olumsuz etkilerinin en aza indirilmesi
• Değişikliklerin etkilerinin paydaşlara bildirilmesi
• Değişikliklerin yönetilmesi
İzleme (Kontrol) Süreç Grubu
Hazırlayan: Beka Cotur
Kapanış Süreç Grubu
• Proje kontratı kapatılır
• Bu son süreçte hataların ve eksiklerin belirlenebilmesi için proje
gözden geçirilmelidir. Bu, olası diğer projeler için de büyük önem taşır.
• Ayrıca, müşteri veya sponsordan
sonuçları kabul ettiğine dair resmi
onay alınmalıdır.
Başlangıç Planlama Yürütme
İzleme
Kontrol
Kapanış
Hazırlayan: Beka Cotur
Kapanış Süreç Grubu
• Proje süresince oluşan bilgiler “alınan dersler” adı altında
özetlenmelidir. Böylece bu bilgiler gelecekte gerçekleştirilecek yeni bir
proje için de kullanılabilir.
Ana Çıktılar:
• Proje Kapanış Raporu
• Proje Hedefleri
• Hedeflenen Sonuçlar
• Kapanış Önerileri
• Devir Etkinlikleri
• Alınan Dersler
• Arşiv
Hazırlayan: Beka Cotur
Proje Yönetimi Bilgi Alanları
• Entegrasyon yönetimi
• Kapsam yönetimi
• Zaman yönetimi
• Maliyet yönetimi
• Kalite yönetimi
• İnsan kaynakları yönetimi
• İletişim yönetimi
• Risk yönetimi
• Tedarik yönetimi
• Paydaş Yönetimi
Hazırlayan: Beka Cotur
Başlangıç Planlama Yürütme
İzleme
Kontrol
Kapanış
Proje Başlangıç
Belgesi
Hazırlama
Proje Yönetim
Planı
Oluşturma
Aktivite
Kaynak
Tahmini
Paydaşları
Belirleme
Kapsam
Yönetimi
Planlama
Aktivite Süre
Tahmini
Gereksinimleri
Toplama
Zaman
Çizelgesi
Oluşturma
Kapsamı
Belirleme
Maliyet
Yönetimini
Planlama
İş Kırılım
Yapısını
Oluşturma
Maliyetlerin
Tahmini
Zaman
Yönetimi
Planlanma
Bütçe Planı
Belirleme
Aktiviteleri
Belirleme
Kalite Yönetimi
Planlama
Aktiviteleri
İnsan
Kaynakları
İletişim
Yönetimi
Planlama
Risk Yönetimi
Planlama
Riskleri
Belirleme
Niteliksel Risk
Analizi
Niceliksel Risk
Analizi
Risk Yanıtları
Planlama
Tedarik
Yönetimi
Planlama
Paydaş
Yönetimi
Proje İşini
Yönlendirme
ve Yönetme
Kalite
Güvencesi
Sağlama
Proje Takımını
Oluşturma
Proje Takımını
Geliştirme
Proje Takımını
Yönetme
Bilgiyi İletme
Tedarikleri
Yürütme
Paydaş
Beklentilerini
Proje İşini
İzleme ve
Kontrol
Entegre
Değişiklik
Kontrolü
Kapsamı
Doğrulama
Risk Kontrolü
Tedariklerin
Kontrolü
Faz veya
Projeyi
Kapatma
Kapsamı
Kontrol Etme
Zaman
Çizelgesini
Kontrol Etme
Maliyet
Kontrolü
Kalite Kontrolü
İletişim
Paydaş Katılımı
Kontrolü
Tedarikleri
Kapatma
Hazırlayan: Beka Cotur

More Related Content

What's hot

8 risk yonetimi
8   risk yonetimi8   risk yonetimi
8 risk yonetimi
Beka Cotur, MSc, PMP
 
4 maliyet yonetimi
4   maliyet yonetimi4   maliyet yonetimi
4 maliyet yonetimi
Beka Cotur, MSc, PMP
 
3 zaman yonetimi
3   zaman yonetimi3   zaman yonetimi
3 zaman yonetimi
Beka Cotur, MSc, PMP
 
6 i̇nsan kaynakları yonetimi
6   i̇nsan kaynakları yonetimi6   i̇nsan kaynakları yonetimi
6 i̇nsan kaynakları yonetimi
Beka Cotur, MSc, PMP
 
Proje Yönetimi Bilgi Alanları
Proje Yönetimi Bilgi AlanlarıProje Yönetimi Bilgi Alanları
Proje Yönetimi Bilgi Alanları
PEM Proje Eğitim Merkezi
 
PROJE YONETIMI KILAVUZU
PROJE YONETIMI KILAVUZUPROJE YONETIMI KILAVUZU
PROJE YONETIMI KILAVUZU
Melih ÖZCANLI
 
Proje Kapsam Yönetimi
Proje Kapsam YönetimiProje Kapsam Yönetimi
Proje Risklerinin Tanımlanması
Proje Risklerinin TanımlanmasıProje Risklerinin Tanımlanması
Proje Risklerinin Tanımlanması
Ahmet Han
 
9 tedarik yonetimi
9   tedarik yonetimi9   tedarik yonetimi
9 tedarik yonetimi
Beka Cotur, MSc, PMP
 
(16 03 2012)pcm sunumu nihai
(16 03 2012)pcm sunumu nihai(16 03 2012)pcm sunumu nihai
(16 03 2012)pcm sunumu nihai
diyadininan
 
PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ
PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİPROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ
PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ
turkates
 
7 i̇letişim yonetimi
7   i̇letişim yonetimi7   i̇letişim yonetimi
7 i̇letişim yonetimi
Beka Cotur, MSc, PMP
 
PROJE YONETIMI ve MS PROJECT
PROJE YONETIMI ve MS PROJECT PROJE YONETIMI ve MS PROJECT
PROJE YONETIMI ve MS PROJECT
Mustafa Said YILDIZ
 
Proje döngü yönetimi
Proje döngü yönetimiProje döngü yönetimi
Proje döngü yönetimi
İsmail Hasipek
 
Proje Maliyet Yönetimi
Proje Maliyet YönetimiProje Maliyet Yönetimi
Projektu vadība
Projektu vadībaProjektu vadība
Projektu vadība
Edmunds Sulzanoks
 
Proje Yönetim Prensipleri Eğitimi
Proje Yönetim Prensipleri EğitimiProje Yönetim Prensipleri Eğitimi
Proje Yönetim Prensipleri Eğitimi
Ali Hebip
 

What's hot (20)

8 risk yonetimi
8   risk yonetimi8   risk yonetimi
8 risk yonetimi
 
4 maliyet yonetimi
4   maliyet yonetimi4   maliyet yonetimi
4 maliyet yonetimi
 
Proje Yönetimi
Proje YönetimiProje Yönetimi
Proje Yönetimi
 
3 zaman yonetimi
3   zaman yonetimi3   zaman yonetimi
3 zaman yonetimi
 
Proje yonetimi
Proje yonetimiProje yonetimi
Proje yonetimi
 
6 i̇nsan kaynakları yonetimi
6   i̇nsan kaynakları yonetimi6   i̇nsan kaynakları yonetimi
6 i̇nsan kaynakları yonetimi
 
Proje Yönetimi Bilgi Alanları
Proje Yönetimi Bilgi AlanlarıProje Yönetimi Bilgi Alanları
Proje Yönetimi Bilgi Alanları
 
PROJE YONETIMI KILAVUZU
PROJE YONETIMI KILAVUZUPROJE YONETIMI KILAVUZU
PROJE YONETIMI KILAVUZU
 
Proje Kapsam Yönetimi
Proje Kapsam YönetimiProje Kapsam Yönetimi
Proje Kapsam Yönetimi
 
Proje Risklerinin Tanımlanması
Proje Risklerinin TanımlanmasıProje Risklerinin Tanımlanması
Proje Risklerinin Tanımlanması
 
9 tedarik yonetimi
9   tedarik yonetimi9   tedarik yonetimi
9 tedarik yonetimi
 
(16 03 2012)pcm sunumu nihai
(16 03 2012)pcm sunumu nihai(16 03 2012)pcm sunumu nihai
(16 03 2012)pcm sunumu nihai
 
PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ
PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİPROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ
PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ
 
7 i̇letişim yonetimi
7   i̇letişim yonetimi7   i̇letişim yonetimi
7 i̇letişim yonetimi
 
PROJE YONETIMI ve MS PROJECT
PROJE YONETIMI ve MS PROJECT PROJE YONETIMI ve MS PROJECT
PROJE YONETIMI ve MS PROJECT
 
Proje döngü yönetimi
Proje döngü yönetimiProje döngü yönetimi
Proje döngü yönetimi
 
Proje Maliyet Yönetimi
Proje Maliyet YönetimiProje Maliyet Yönetimi
Proje Maliyet Yönetimi
 
Projektu vadība
Projektu vadībaProjektu vadība
Projektu vadība
 
Stratejik yonetim
Stratejik yonetimStratejik yonetim
Stratejik yonetim
 
Proje Yönetim Prensipleri Eğitimi
Proje Yönetim Prensipleri EğitimiProje Yönetim Prensipleri Eğitimi
Proje Yönetim Prensipleri Eğitimi
 

Similar to 0 proje yonetimi egitimi

Proje Yönetimi Temel Metot ve Teknikler
Proje Yönetimi Temel Metot ve TekniklerProje Yönetimi Temel Metot ve Teknikler
Proje Yönetimi Temel Metot ve Teknikler
faruksld
 
Proje yönetimi ve project.net v1.0 tr
Proje yönetimi ve project.net v1.0 trProje yönetimi ve project.net v1.0 tr
Proje yönetimi ve project.net v1.0 tr
M.Yusuf Atmaca
 
Gartner EEE - PMO Buluşması: Turkcell Sunumu
Gartner EEE - PMO Buluşması: Turkcell SunumuGartner EEE - PMO Buluşması: Turkcell Sunumu
Gartner EEE - PMO Buluşması: Turkcell Sunumu
halilaksu
 
KOSGEB KOBİ Proje Eğitim Semineri Sunumu Sinop 2015
KOSGEB KOBİ Proje Eğitim Semineri Sunumu Sinop 2015KOSGEB KOBİ Proje Eğitim Semineri Sunumu Sinop 2015
KOSGEB KOBİ Proje Eğitim Semineri Sunumu Sinop 2015
Sinop Müdürlüğü
 
Projelerde Paydaş Yönetimi Olgunluğu
Projelerde Paydaş Yönetimi OlgunluğuProjelerde Paydaş Yönetimi Olgunluğu
Projelerde Paydaş Yönetimi Olgunluğu
Hakan Aksungar, MBA, PMP
 
Proje Eğitim Merkezi Bilgi Föyü
Proje Eğitim Merkezi Bilgi FöyüProje Eğitim Merkezi Bilgi Föyü
Proje Eğitim Merkezi Bilgi Föyü
PEM Proje Eğitim Merkezi
 
Bilişim Teknolojileri Projelerinde Temel Başarı ve Başarısızlık Nedenleri
Bilişim Teknolojileri Projelerinde Temel Başarı ve Başarısızlık NedenleriBilişim Teknolojileri Projelerinde Temel Başarı ve Başarısızlık Nedenleri
Bilişim Teknolojileri Projelerinde Temel Başarı ve Başarısızlık Nedenlericgoze
 
Proje Yöneti̇m Prensi̇pleri̇
Proje Yöneti̇m Prensi̇pleri̇Proje Yöneti̇m Prensi̇pleri̇
Proje Yöneti̇m Prensi̇pleri̇
Asli Kibar Akad
 
AB MALİ YARDIMLARI
AB MALİ YARDIMLARIAB MALİ YARDIMLARI
AB MALİ YARDIMLARI
turkates
 
Bir etwinning projesi planlama webinar
Bir etwinning projesi planlama webinarBir etwinning projesi planlama webinar
Bir etwinning projesi planlama webinar
senguldeniz
 
Proje Yönetimi
Proje YönetimiProje Yönetimi
Proje Yönetimi
Gözde Sarmısak
 
Program ve portföy yönetimi
Program ve portföy yönetimiProgram ve portföy yönetimi
Program ve portföy yönetimi
Hüseyin ŞEN
 
PMI-Turkiye-E-Dergi-October
PMI-Turkiye-E-Dergi-OctoberPMI-Turkiye-E-Dergi-October
PMI-Turkiye-E-Dergi-OctoberPetek Kabakci
 
Yazılım Mühendisliği
Yazılım MühendisliğiYazılım Mühendisliği
Yazılım Mühendisliği
AliMETN
 
HPE Project and Portfolio Management Services by 4S
HPE Project and Portfolio Management Services by 4SHPE Project and Portfolio Management Services by 4S
HPE Project and Portfolio Management Services by 4S
Serdar Zeybek
 
Kurumsal İçerik Yönetimi Projelerinde Nasıl Başarılı Olunur?
Kurumsal İçerik Yönetimi Projelerinde Nasıl Başarılı Olunur?Kurumsal İçerik Yönetimi Projelerinde Nasıl Başarılı Olunur?
Kurumsal İçerik Yönetimi Projelerinde Nasıl Başarılı Olunur?
Hakan KIRAN
 
Gartner EEE - PMO Buluşması: SoftTech Sunumudur.
Gartner EEE - PMO Buluşması: SoftTech Sunumudur. Gartner EEE - PMO Buluşması: SoftTech Sunumudur.
Gartner EEE - PMO Buluşması: SoftTech Sunumudur.
halilaksu
 
Proje hazırlama sunum metin gokhan
Proje hazırlama sunum metin   gokhanProje hazırlama sunum metin   gokhan
Proje hazırlama sunum metin gokhan
metreham
 
Büyük ve Küçük Ölçekte SEO Projelerini Etkin Biçimde Yönetmek - Digitalzone'17
Büyük ve Küçük Ölçekte SEO Projelerini Etkin Biçimde Yönetmek - Digitalzone'17Büyük ve Küçük Ölçekte SEO Projelerini Etkin Biçimde Yönetmek - Digitalzone'17
Büyük ve Küçük Ölçekte SEO Projelerini Etkin Biçimde Yönetmek - Digitalzone'17
Uğur Eskici
 

Similar to 0 proje yonetimi egitimi (20)

Proje Yönetimi Temel Metot ve Teknikler
Proje Yönetimi Temel Metot ve TekniklerProje Yönetimi Temel Metot ve Teknikler
Proje Yönetimi Temel Metot ve Teknikler
 
Proje yönetimi ve project.net v1.0 tr
Proje yönetimi ve project.net v1.0 trProje yönetimi ve project.net v1.0 tr
Proje yönetimi ve project.net v1.0 tr
 
Gartner EEE - PMO Buluşması: Turkcell Sunumu
Gartner EEE - PMO Buluşması: Turkcell SunumuGartner EEE - PMO Buluşması: Turkcell Sunumu
Gartner EEE - PMO Buluşması: Turkcell Sunumu
 
KOSGEB KOBİ Proje Eğitim Semineri Sunumu Sinop 2015
KOSGEB KOBİ Proje Eğitim Semineri Sunumu Sinop 2015KOSGEB KOBİ Proje Eğitim Semineri Sunumu Sinop 2015
KOSGEB KOBİ Proje Eğitim Semineri Sunumu Sinop 2015
 
Projelerde Paydaş Yönetimi Olgunluğu
Projelerde Paydaş Yönetimi OlgunluğuProjelerde Paydaş Yönetimi Olgunluğu
Projelerde Paydaş Yönetimi Olgunluğu
 
Proje Eğitim Merkezi Bilgi Föyü
Proje Eğitim Merkezi Bilgi FöyüProje Eğitim Merkezi Bilgi Föyü
Proje Eğitim Merkezi Bilgi Föyü
 
Bilişim Teknolojileri Projelerinde Temel Başarı ve Başarısızlık Nedenleri
Bilişim Teknolojileri Projelerinde Temel Başarı ve Başarısızlık NedenleriBilişim Teknolojileri Projelerinde Temel Başarı ve Başarısızlık Nedenleri
Bilişim Teknolojileri Projelerinde Temel Başarı ve Başarısızlık Nedenleri
 
Proje Yöneti̇m Prensi̇pleri̇
Proje Yöneti̇m Prensi̇pleri̇Proje Yöneti̇m Prensi̇pleri̇
Proje Yöneti̇m Prensi̇pleri̇
 
Pmi ve pmp sunumu
Pmi ve pmp sunumuPmi ve pmp sunumu
Pmi ve pmp sunumu
 
AB MALİ YARDIMLARI
AB MALİ YARDIMLARIAB MALİ YARDIMLARI
AB MALİ YARDIMLARI
 
Bir etwinning projesi planlama webinar
Bir etwinning projesi planlama webinarBir etwinning projesi planlama webinar
Bir etwinning projesi planlama webinar
 
Proje Yönetimi
Proje YönetimiProje Yönetimi
Proje Yönetimi
 
Program ve portföy yönetimi
Program ve portföy yönetimiProgram ve portföy yönetimi
Program ve portföy yönetimi
 
PMI-Turkiye-E-Dergi-October
PMI-Turkiye-E-Dergi-OctoberPMI-Turkiye-E-Dergi-October
PMI-Turkiye-E-Dergi-October
 
Yazılım Mühendisliği
Yazılım MühendisliğiYazılım Mühendisliği
Yazılım Mühendisliği
 
HPE Project and Portfolio Management Services by 4S
HPE Project and Portfolio Management Services by 4SHPE Project and Portfolio Management Services by 4S
HPE Project and Portfolio Management Services by 4S
 
Kurumsal İçerik Yönetimi Projelerinde Nasıl Başarılı Olunur?
Kurumsal İçerik Yönetimi Projelerinde Nasıl Başarılı Olunur?Kurumsal İçerik Yönetimi Projelerinde Nasıl Başarılı Olunur?
Kurumsal İçerik Yönetimi Projelerinde Nasıl Başarılı Olunur?
 
Gartner EEE - PMO Buluşması: SoftTech Sunumudur.
Gartner EEE - PMO Buluşması: SoftTech Sunumudur. Gartner EEE - PMO Buluşması: SoftTech Sunumudur.
Gartner EEE - PMO Buluşması: SoftTech Sunumudur.
 
Proje hazırlama sunum metin gokhan
Proje hazırlama sunum metin   gokhanProje hazırlama sunum metin   gokhan
Proje hazırlama sunum metin gokhan
 
Büyük ve Küçük Ölçekte SEO Projelerini Etkin Biçimde Yönetmek - Digitalzone'17
Büyük ve Küçük Ölçekte SEO Projelerini Etkin Biçimde Yönetmek - Digitalzone'17Büyük ve Küçük Ölçekte SEO Projelerini Etkin Biçimde Yönetmek - Digitalzone'17
Büyük ve Küçük Ölçekte SEO Projelerini Etkin Biçimde Yönetmek - Digitalzone'17
 

0 proje yonetimi egitimi

  • 2. İçerik • Proje Yönetimi Enstitüsü - PMI® (Project Management Institute®) • PMP® (Project Management Professional®) • PMI Turkey Chapter - PMI Türkiye Birimi • Proje Nedir? • Proje ve Operasyon • Üçlü Kısıt • Proje Yönetimi Nedir? • Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy Yönetimi • Proje Yönetim Ofisi • Proje Yöneticisinin Rolleri • Organizasyonel Yapılar • Proje Yönetimi ve Operasyon Yönetimi • Projenin Fazları • Proje Yaşam Döngüsü • Ürün Yaşam Döngüsü • Paydaşlar • Çevresel İşletme Faktörleri • Organizasyonel Süreç Varlıkları • Süreçler • Proje Yönetimi Süreç Grupları Hazırlayan: Beka Cotur
  • 3. Project Management Institute (PMI) Proje Yönetim Enstitüsü • Dünyanın büyük kuruluşlarından bir tanesi olan PMI, kar amacı gütmeyen Proje Yönetimi üzerine çalışan bir kuruluştur. • 1969 yılında Amerika’ da kurulmuştur. • Tüm dünyada; 280 Yerel Şubesi (Chapter) vardır. • 700.000’ den fazla üyesi, sertifika sahibi ve gönüllüsü bulunmaktadır • 650.000’ den fazla PMP sertifika sahibi bulunuyor . • Tüm dünyaca tanınan proje yönetimi standartları, sertifikaları, yoğun akademik programları bulunuyor. • Daha detaylı bilgi için; www.pmi.org Hazırlayan: Beka Cotur
  • 4. PMP (Project Management Professional) Proje Yönetim Profesyoneli Proje Yönetim Profesyoneli (PMP) olabilmek için Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu (PMBOK - 5th Edition) kapsamında yer alan Bilgi Alanları ve Süreçlerini öğrenmek ve uygulamak gerekmektedir. PMP sertifikası PMI tarafından belli kriterler karşılandığında girilen bir sınav neticesinde verilmektedir. PMP sınavına girebilmek için, • 35 saat proje yönetim eğitimi almak, • 4 yıllık bir üniversiteden mezun olunması durumunda 3 senelik (4500 saat) proje yönetimi tecrübesi, • 4 yıllık bir üniversiteden mezun olunmaması durumunda 5 senelik (7500 saat) proje yönetimi tecrübesi gerekmektedir Hazırlayan: Beka Cotur
  • 5. PMI Turkey Chapter PMI Türkiye Birimi Hazırlayan: Beka Cotur
  • 6. PMI TR Misyonu • Ülkemizde Proje Yönetimi ve Tekniklerinin • Daha iyi anlaşılması • Geliştirilmesi • Kullanımının artırılması • Bir meslek olarak yaygınlaştırılması • Bilim ve meslek dallarından ilgili kişilerin temsili • Proje yönetimi alanında uygulamada öncülük • Proje yönetimi alanında araştırmada öncülük • Üyeler ve proje yönetimiyle ilgili kişiler arasında koordinasyonu sağlamak Hazırlayan: Beka Cotur
  • 7. PMI TR Aktiviteleri • PMP® sertifikasının geçerlilik süresi 3 yıldır. 3 yıl içinde 60 PDU (Professional Development Unit) toplanması durumunda sertifika yenilenir. Aksi taktirde sınava tekrar girmek gerekmektedir. Proje Yönetimi ile ilgili seminer, panel, kongre, kurs, workshop katılımcısı yada sunucusu olmak, makale yazmak, v.b. gibi aktiviteler ile PDU kazanılabilir. • PMI TR tarafından düzenlenen aşağıdaki aktivitelere katılarak PDU kazanılabilir. • Aylık Profesyonel Gelişim Aktiviteleri • Proje Yönetimi Zirvesi (PM Summit) • Uluslararası Proje Yönetimi Günü Hazırlayan: Beka Cotur
  • 8. PMI TR Sosyal Medya Linkedin.com/ groups?gid=1848672 Twitter.com/ PMI_TR Facebook.com/ PMITR http://www.pmi.org.tr/ Hazırlayan: Beka Cotur
  • 9. Proje Nedir? • Benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç ortaya çıkarmak için yürütülen geçici bir girişimdir. • Proje; belirli süre içinde, belirli bir bütçe ile, net olarak tanımlanan amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak planlanan faaliyetler bütünüdür. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 10. Projenin Özellikleri Her Proje; • Benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç oluşturur. • Bir projeye tek bir kişi, tek bir organizasyon veya birçok organizasyon dahil olabilir. • Tanımlanmış bir zamanda başlar ve biter, sürelidir • Tanımlanmış hedef ve amaçlara sahiptir • Sınırlı kaynaklara bağımlıdır • Planlama, Uygulama ve Kontrol süreçlerinden geçer Hazırlayan: Beka Cotur
  • 11. Proje Yönetiminin Faydaları • Genel kapsam değişiklikleri üzerinde daha iyi kontrol sağlar • Bir problem çözümü yöntemidir • Kaliteyi artırır • Organizasyonun projeler yoluyla daha verimli ve etkin olmasını sağlar Hazırlayan: Beka Cotur
  • 12. Bir projeyi yönetebilmek için... • İhtiyaçlar tanımlanmalı • Açık ve ulaşılabilir hedefler belirlenmeli • Kalite, kapsam, zaman ve maliyet unsurları ile ilgili ihtiyaçları ve talepler bir araya getirilmeli • Riskler yönetilmelidir Hazırlayan: Beka Cotur
  • 13. Proje vs. Operasyon • Operasyonlar «süre giden» ve tekrarlanan aktivitelerdir • Projeler «geçici» ve «özgün» dür. Bazı yönleriyle birbirleriyle çakışan bu iki kavramın ortak özellikleri şunlardır:  Sonlu kaynaklarla yapılırlar  Süreç veya alt süreçlerle tanımlanabilirler  Planlanır, yürütülür ve kontrol edilirler. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 14. Projelerde Başarısızlık Nedenleri Projelerin başarısızlığındaki en önemli unsurlar şunlardır: • Proje yönetiminin yanlış noktalara odaklanması • Doğru düzeyde ayrıntıya girilmemesi • Proje yönetim araçlarının iyi anlaşılmaması • Gereğinden fazla katılımcı olması • İletişim eksiklikleri Hazırlayan: Beka Cotur
  • 15. Üçlü Kısıt • Başarılı bir proje yönetimi, her üç kısıt için belirlenen hedeflere ulaşılması ve sponsorun veya müşterinin memnuniyeti ile ölçülür • . • Kaliteyi belirleyen en önemli unsur, ürünün veya hizmetin kapsam, bütçe ve süreye uygun olarak sonuçlandırılmasıdır Hazırlayan: Beka Cotur
  • 16. Üçlü Kısıt Kapsam – Zaman – Maliyet üçlü kısıtında;  Zamanı azaltmak özellikle fazla mesai gerekiyorsa maliyetlerde artışa sebep olacaktır.  Maliyetleri düşürmeye çalışmak proje takvimini olumsuz yönde etkiler. Hatta kapsamdan ödün vermek gerekebilir.  Kapsamı arttırmak maliyet ve zamanın artmasına neden olur.  Kapsamı düşürmek maliyet ve zaman kısıtlarında azalış sağlasa da kaliteyi olumsuz yönde etkileyeceğinden, finansör veya müşterinin tatminsizliğine yol açar. Bu ise yeniden düzenleme, zamanda gecikme, verimlilikte düşüş ve maliyetlerin artması demektir.  Kaynak eklemek Devam eden bir proje için proje bütünlüğüne zarar verebileceğinden verimsizliğe yol açabilir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 17. Proje Örnekleri • Yeni yatırım projeleri, Yeni yatırım projeleri, özellikle gelişmekte olan ülkelerde, sayısal ve parasal yönden önemi büyük olan gruptur. (Örn: yeni baraj kurma projesi) • Büyüme projeleri, Büyüme projeleri, kurulu bir tesisin, mal veya hizmet üretim kapasitesini artırmak amacıyla yapılan yatırımlardır. Tamamlama ve modernizasyon projeleri de büyüme projeleri kapsamında ele alınır (Tüpraş’ın LPG üretecek şekilde tesis genişletmesi) • Yenileme ve idame yatırımları projeleri Yenileme ve idame yatırımları, mal ve hizmet üretiminde kapasite artırımı amaçlanmaksızın teknik veya ekonomik ömrünü tamamlayan altyapı, tesis makine ve teçhizatın vb. yenilenmesi amacıyla yapılan yatırımlardır. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 18. Niteliklerine Göre Projeler Proje Türü Projenin Ürünü 1. İdari yeni muhasebe sistemi kurulumu 2. İnşaat bina veya yol 3. Yazılım Geliştirme yeni bilgisayar programı 4. Plan Tasarımı mimari veya mühendislik planları 5. Ekipman veya Sistem Kurulumu telefon sistemi veya BT sistemi 6. Aktivite ya da Yeniden Konuşlanma olimpiyatlar ya da yeni binaya taşınma 7. Süreç Sanayiinde Bakım petro-kimyasal fabrika veya elektrik üretme terminali 8. Yeni Ürün Geliştirme yeni bir ilaç veya havacılık/savunma ürünü 9. Araştırma yapılabilirlik araştırması ya da bir kimyasalın araştırılması Hazırlayan: Beka Cotur
  • 20. Proje Yönetimi Nedir? • Proje yönetimi; bilgilerin, becerilerin, araçların ve tekniklerin, projenin gereksinimlerini yerine getirmek amacı ile projenin aktivitelerine uygulanmasıdır. • Proje yönetimi, mantıksal olarak gruplanmış 47 proje yönetimi sürecinin uygun şekilde uygulanması ve entegrasyonu yolu ile gerçekleştirilir. • Bu süreçler 5 ana süreç grubunda toplanmıştır. Başlangıç Planlama Yürütme İzleme Kontrol Kapanış Hazırlayan: Beka Cotur
  • 21. Projelerin Yönetilmesi • Gereksinimlerin belirlenmesi • Projenin planlanması ve yürütülmesi aşamalarında paydaşların çeşitli ihtiyaçlarının, kaygılarının ve beklentilerinin ele alınması. • Projenin birbiri ile çekişen kısıtlarının dengelenmesi. Bu kısıtlar: Kapsam Zaman Bütçe Kalite Kaynaklar Risk Hazırlayan: Beka Cotur
  • 22. Projenin Kısıtlarının Değişmesi • Projenin kendine özgü koşullarından dolayı kısıt faktörleri arasında değişiklik olabilir. • Örneğin; • Zaman çizelgesi kısaltıldığında projenin kaynağını artırmak gerekebilir. Veya projenin kapsam ve kalitesinden ödün vermek durumunda kalınabilir. • Proje kısıt faktörlerinde değişiklik durumunda, proje paydaşları arasında farklı görüşler olabilir. Bunların dengelenmesi gerekmektedir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 23. Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy Yönetimi İlişkisi • Gelişmiş proje yönetimi organizasyonlarında proje yönetimi; program yönetimi ve portföy yönetimince yürütülen daha geniş bir bağlamda ele alınır. • Portföyler ile programlar arasında, programlar ile projeler arasında ilişkiler vardır. • Projelerin, programların ve portföylerin farklı yaklaşımları vardır. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 24. Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy Yönetimi İlişkisi Hazırlayan: Beka Cotur
  • 25. Portföy Yönetimi • Portföy, stratejik iş hedeflerine ulaşmak için etkin yönetim yapmak amacı ile bir araya getirilmiş projelerden, programlardan ve diğer işlerden oluşan bir derlemedir. • Belirli stratejik iş hedeflerine ulaşmak için projeleri, programları ve diğer bağlantılı işleri saptama, öncelik sırasına sokma, onaylama, yönetme ve kontrol etme işlerini yapar. • Portföydeki projelerin ve programların mutlaka birbirleri ile bir bağlantıları olması gerekmez. • Örneğin; stratejik hedefi “Yatırımların getirisini maksimum yapmak” olan bir alt yapı firması enerji, su, karayolu, demiryolu ve telekom gibi alanlara yönelik projelerin karışımını içeren bir portföy oluşturabilir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 26. Program Yönetimi • Tek tek yönetildiğinde sağlanamayan fayda ve kontrolü elde etmek için koordinasyon içerisinde yönetilen bağlantılı bir projeler grubu olarak tanımlanır. • Bir programın içindeki projeler, ortak bir sonuç ya da kolektif bir kapasite açısından birbiri ile bağlantılıdır. • Projelerin yönetilmesi için optimal yaklaşımın belirlenmesine yardımcı olur. • Sistemdeki çok sayıda projeyi etkileyen kaynak kısıtlarını ve/veya çatışmaları çözmek. • Program ve proje amaçlarını ve hedeflerini etkileyen organizasyonel/stratejik doğrultuyu belirlemek • Sorunları ve değişiklik yönetimini, paylaşılan bir yönetim yapısı içinde çözmek Hazırlayan: Beka Cotur
  • 27. İletişim Uydusu Sisteminin Devreye Sokulması (Program Örneği) • Program örnek; yeni bir iletişim uydusu sisteminin devreye sokulması gösterilebilir. • Bu program içerisinde, uydunun ve yer istasyonlarının tasarımı, bunların inşa edilmesi, sistemin entegrasyonu ve uydunun fırlatılması gibi ayrı projeler olacaktır. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 28. Proje, Program ve Portföy Karşılaştırma PROJELER PROGRAMLAR PORTFÖYLER Kapsam Projelerin tanımlanmış hedefleri vardır. Proje yaşama döngüsü boyunca, kapsam olgunlaşmaktadır. Programlar daha geniş kapsamlıdır. Daha önemli faydalar sağlar. Portföylerin organizasyonun değişen stratejilerine göre değişen bir kapsamı vardır. Değişim Proje yöneticileri daima değişiklik beklentisi içinde olup sürekli olarak değişimi yönetmeye odaklanırlar. Program yöneticisi hem program içi hem de program dışı değişiklikleri beklemeli ve bunları yönetmelidir. Portföy yöneticisi, değişiklikleri sürekli olarak daha geniş çerçevede izler. Planlama Üst düzey bilgiler aşamalı olarak olgunlaştırılıp ayrıntılı planlar oluşturulur. Genel program planı geliştirilip bileşen düzeyinde ayrıntılı planlamaya yöne verilir. Portföyün tamamına ilişkin süreçler oluşturulur ve iletişim kurulur. Yönetim PY ler proje hedeflerine ulaşmak için proje ekibini yönetirler. PGY ler program personelini ve PY leri yönetir. Genel bir vizyon ve liderlik sunar. PFY ler portföy yönetimi personelini yönetebilir ya da koordine edebilir. Başarı Başarı ürün ve proje kalitesi, süre, bütçe, müşteri memnuniyeti ile ölçülür. Başarı, programın başlangıçta hedeflenen ihtiyaçları ve faydaları karşılama derecesiyle ölçülür. Başarı, portföy bileşenlerinin toplam performansı ile ölçülür. İzleme PY ler projenin hedefi olan ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları izler ve kontrol eder. PGY ler programın genel hedefleri ve amaçlanan faydalar ulaşmayı kontrol eder. PFY ler toplam performansı ve değer göstergelerini izler.Hazırlayan: Beka Cotur
  • 29. Projeler ve Stratejik Planlama • Projeler, organizasyonun stratejik planına ulaşmak için bir yol olarak değerlendirilebilir. • Proje yapılma nedenleri: • Pazardaki talep • Stratejik Fırsat • Müşteri talebi • Teknolojik ilerleme • Yasal zorunluluklar Hazırlayan: Beka Cotur
  • 30. Proje Yönetim Ofisi • Kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen organizasyonel bir organ ve birimdir. • Sorumluluklar;  Proje yönetimi destek fonksiyonları sağlamak  Veya projenin doğrudan yönetimini duruma göre üstlenmek Hazırlayan: Beka Cotur
  • 31. Proje Yönetimi • PYO’nun desteklediği veya yönettiği projeler arasında bir arada yönetilmeleri dışında bir bağlantı olmak zorunda değildir. • Bir PYO'ya her bir projenin başlangıcında ayrılmaz bir paydaş ve başlıca karar alıcılardan biri olarak hareket etme, tavsiyelerde bulunma, projeleri sona erdirme ya da iş hedeflerinin tutarlılığını korumak için gerekli başka eylemlerde bulunma yetkileri verilebilir. • Buna ek olarak, PYO, ortak kullanılan ya da projeye tahsis edilmiş kaynakların seçimine, yönetimine ve konumlandırılmasına katkıda bulunabilir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 32. PYO nun PY leri Desteklemeleri • Proje yönetim metodolojisinin, en iyi uygulama ve standartların saptanması ve geliştirilmesi; • Koçluk, rehberlik, eğitim ve gözetim; • PYO'nun idare ettiği tüm projelerde ortak kullanılan kaynakların yönetilmesi; • Proje denetimleri yoluyla proje yönetimi standartlarına, politikalarına, prosedürlerine ve şablonlarına uyumun izlenmesi; • Proje politikalarının, prosedürlerinin, şablonlarının ve diğer ortak belgelerin (organizasyonel süreç varlıklarının) oluşturulması ve izlenmesi; • Projeler arasındaki iletişimin koordine edilmesi. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 33. PYO ve PY Arasındaki Farklar • Proje yöneticisi belirlenmiş proje hedeflerine odaklanırken , PYO iş hedeflerini daha iyi bir şekilde yerine getirmek için potansiyel fırsatlar olarak görülebilecek büyük çaplı program kapsamı değişikliklerini yönetir. • Proje yöneticisi tahsis edilen proje kaynaklarını proje hedeflerini en iyi şekilde yerine getirmek üzere kontrol ederken, PYO tüm projelerde ortak kullanılan organizasyonel kaynakların kullanımını optimize eder. • Proje yöneticisi kendi projesindeki kısıtları (kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite vb.) yönetirken PYO projeler arasında işletme düzeyindeki metodolojileri, standartları, toplam riskleri ve fırsatları ve karşılıklı bağımlılıkları yönetir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 34. Proje Yöneticisinin Rolü • Proje yöneticisi, projeyi yürüten organizasyonun, proje hedeflerine ulaşılması görevini verdiği kişidir. • Proje yöneticisinin rolü, bir fonksiyonel veya operasyonel yöneticinin rolünden farklıdır. Genellikle, fonksiyonel yöneticiler idari bir alan içinde yöneticilik gözlemi yaparken, operasyonel yöneticiler ana faaliyetin bir yönünden sorumludur. • Organizasyon yapısına göre proje yöneticisi bir fonksiyonel yöneticiye bağlı olarak çalışabilir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 35. Proje Yöneticisinin Sahip Olması Gereken Özellikler • BİLGİ: Proje yöneticisinin proje yönetimi hakkında bilgi sahibi olması • PERFORMANS: PY nin projeyi yönetimi bilgilerini uygularken neler yapabildiği • KİŞİSEL ETKİNLİK: Tutum, karakter ve liderlik özellikleri ile proje ekibine rehberlik etme becerisi Liderlik, Takım kurma, Motivasyon, İletişim, Etki yaratma, Karar alma, Politik ve Kültürel Farkındalık, Uzlaşma Hazırlayan: Beka Cotur
  • 36. Organizasyon • Bir organizasyonun kültürü, tarzı ve yapısı, projelerin nasıl yürütüleceği üzerinde etkili olur. • Organizasyonun proje yönetimi konusunda sahip olduğu olgunluk seviyesi ve proje yönetim sistemleri de projeyi etkileyebilir. • Üst yönetimin onay vermesiyle proje faaliyetlerine başlanır. Ancak daha önceden proje ekibinin seçilmiş ve proje organizasyonunun yapılmış olması gereklidir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 37. Proje Yönetiminde Organizasyon • Karmaşık yapıda uzun süreli büyük projelerin gerçekleştirilmesi farklı uzmanlık alanlarında çalışanları gerektirir. • Projelerin amacına uygun olarak başarılı bir şekilde yürütülmesi ve tamamlanabilmesi için etkin bir proje organizasyonu ve yönetimi gerekir. Proje Organizasyonu:  Sorunları çözebilme deneyimi  Değişen duruma çabuk uyabilme  İlerlemenin ve harcamaların etkili kontrolünü içermelidir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 38. Organizasyonun Proje Üzerindeki Etkisi • Ortak vizyonlar, değerler, normlar, inançlar ve beklentiler • Politikalar, yöntemler, prosedürler, • Yetki ilişkilerine bakış • İş etiği ve saatleri PY projesini etkileyebilecek farklı organizasyon tarzlarını ve kültürlerini anlamalıdır. Örneğin bir organizasyon şemasının en tepesinde olan kişi aslında geçici bir yönetici olup gerçek bir yetkiye sahip olmayabilir. PY, organizasyonda kimlerin gerçek karar alıcılar olduğunu bilmek ve projenin başarısı için onlarla birlikte çalışmak zorundadır. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 39. Organizasyonun Proje Üzerindeki Etkisi Organizasyon yapısı bir çevresel işletme faktörüdür. Temel organizasyon yapılarının proje bağlantılı başlıca özellikleri; Hazırlayan: Beka Cotur
  • 40. Geleneksel Yönetim • Projelere, proje yöneticisi veya yöneticilerinin atanmasına karar vermek, geleneksel yönetimin modelinde önemli değişikliklere yol açar. • Geleneksel yönetim, hiyerarşik bir kuruluş ve çeşitli fonksiyonlar etrafında uzmanlaşmaya dayanan teşkilat biçimlerini, aşağıdan yukarıya dikey bir komuta zincirini ve yetkinin merkezileşmesini esas alır. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 41. Projenin Kapsamına Göre Organizasyonlar Proje bazlı organizasyon Fonksiyonel yapılanmada proje organizasyonu Hibrid organizasyon Matris organizasyon Hazırlayan: Beka Cotur
  • 46. Proje Yönetimi ve Operasyon Yönetimi • Operasyonlar, aynı ürünü üreten aktiviteleri sürekli olarak yürüten ya da tekrarlanan bir hizmet üreten organizasyon fonksiyonlardır. Örnek; üretim operasyonları, imalat operasyonları, muhasebe operasyonları vb. • Projeler, proje yönetimi gerektirirken, operasyonlar iş süreci yönetimi ya da operasyon yönetimi gerektirir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 47. Operasyon ile Proje Arasındaki Farklar • Operasyonların doğaları gereği süreklilik arz etmelerine karşılık projeler geçici girişimlerdir. • Operasyonlar, tekrarlanan çıktılar üreten kalıcı girişimlerdir ve bir ürünün yaşam döngüsünde kurumsallaştırılan standartlara uygun şekilde, esas itibariyle, aynı görevler kümesini yerine getirmek için tahsis edilmiş kaynakları kullanırlar. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 48. Operasyon ile Proje Arasındaki Benzerlikler • Organizasyonlarda gerçekleştirilen işler proje ya da operasyon çalışması olarak sınıflandırılır. Bu iki tür çalışmanın ortak özellikleri şunlardır; • Bireyler tarafından gerçekleştirilirler • Kısıtlarla sınırlandırılırlar (kaynak kısıtları dahil) • Planlanır, yürütülür, izlenir ve kontrol edilirler. • Organizasyonun hedeflerine ve stratejilerine ulaşmak için gerçekleştirilirler. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 49. Projenin Fazları • Bir proje fazı, bir veya daha fazla teslimatın tamamlanmasıyla sonuçlanan mantıksal ilişkili proje aktivitelerinin bir bütünüdür. • Bir proje çok sayıda faza bölünebilir • Bir proje fazı, bir proje yönetimi süreç grubu değildir. • Fazlı yapı, yönetimi, planlamayı ve kontrolü kolaylaştırmak için projenin mantıksal alt kümelere ayrılmasına izin verir. • Fazların sayısı, projenin büyüklüğüne, karmaşıklık düzeyine ve potansiyel etkisine bağlıdır. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 50. Projenin Fazları - Örnek Hazırlayan: Beka Cotur
  • 51. Fazlar Arası İlişkiler • Projeler çok fazlı olduğunda, fazlar, projenin uygun şekilde kontrol edilmesini ve istenen ürün, hizmet ya da sonuca ulaşılmasını sağlamaya yönelik tasarlanmış, genellikle sıralı bir sürecin parçalarıdır. • Ancak iç içe geçen ya da eş zamanlı fazların proje açısından daha önemli olduğu durumlar da vardır. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 52. Fazlar Arası 3 Temel İlişki Türü • Sıralı, bir önceki fazın bitmesi gereken müteselsil fazlar • İçi içe geçmiş fazlar • Bir fazın planlanıp diğer fazların planlama ve teslimatları ilişkin çalışmaların sürmesi Hazırlayan: Beka Cotur
  • 53. Müteselsil Fazlar (3 Fazlı bir örnek) Hazırlayan: Beka Cotur
  • 54. İç İçe Geçmiş Fazlar Hazırlayan: Beka Cotur
  • 55. Proje Yaşam Döngüsü • Bir proje yaşam döngüsü, projenin başlangıcından tamamlanmasına kadar içinden geçtiği fazlar serisidir. • Projeler, boyut ve karmaşıklık düzeyleri açısından farklılıklar gösterir. Ancak tüm küçük büyük projeler şu yaşam döngüsüne oturabilir; Projeye başlamak Organizasyon ve hazırlık işleri Proje işlerini yerine getirmek Projeyi kapatmak Projenin ayrıntılarına vakıf olmayan yüksek yönetim kademeleriyle ya da başka kuruluşlarla iletişime girildiğinde çoğu zaman bu genel yaşam döngüsüne atıfta bulunulur. Bu yüksek düzeyli bakış açısı, doğaları gereği birbirine benzemeyen projeleri bile karşılaştırmak için ortak bir referans çerçevesi sağlayabilir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 56. Proje Yaşam Döngüsü Proje yaşam döngüleri fazların sıralanışına göre 3 şekilde olabilir: • Öngörücü Proje Yaşam Döngüsü • Tekrarlanan ve Artan Yaşam Döngüleri • Uyarlanabilir Yaşam Döngüleri (Agile – Çevik) Hazırlayan: Beka Cotur
  • 57. Proje Yaşam Döngüsü Öngörücü Proje Yaşam Döngüsü • Proje kapsamının ve bu kapsamın teslimi için gerekli zaman ve maliyetin, proje yaşam döngüsünün olasılıklar dahilinde en erken safhalarında belirlendiği yaşam döngüleridir. • Her bir fazın genellikle proje aktiviteleri ve proje yönetim süreçlerinin bir alt kümesine yoğunlaştığı, sıralı veya iç içe geçen bir fazlar serisi üzerinden ilerler Hazırlayan: Beka Cotur
  • 58. Proje Yaşam Döngüsü Tekrarlanan ve Artan Yaşam Döngüleri • Ürünün anlayışının artmasıyla, proje fazlarının (tekrarlamalar olarak da bilinir) bir veya daha çok proje aktivitesini planlı olarak tekrar ettiği döngülerdir • Bir sonraki tekrarlamanın planlaması, mevcut iş ilerlerken gerçekleştirilir. • Her tekrarlamanın sonunda bir veya bir grup teslimat tamamlanır Hazırlayan: Beka Cotur
  • 59. Proje Yaşam Döngüsü Uyarlanabilir Yaşam Döngüleri • Yüksek seviyeli değişimleri ve sürekli paydaş katılımını karşılamak adına tasarlanmıştır • Uyarlanabilir metotlar da tekrarlanan ve artan metotlardır, ancak tekrarlamaların çok hızlı olması (genellikle 2-4 haftalık süreler) ve zaman ve maliyet açısından sabitlenmiş olması bakımından bu iki metottan ayrılır. • Değişim güdümlü veya çevik metotlar olarak da bilinir Hazırlayan: Beka Cotur
  • 60. Proje Yaşam Döngüsü Yaşam Döngülerinin Karşılaştırılması Konu Öngörülen Tekrarlanan ve Artan Uyarlanabilir (Çevik) Fazlar Sıralı, üstüste binen Sıralı, üstüste binen Sıralı, üstüste binen paralel Yüksek Seviye Kapsam Evet Evet Evet Detaylı Kapsam Projenin başında Sadece her faz için Her faz veya iterasyon için Yüksek Seviye Planlama Evet Evet Evet Detaylı Planlama Projenin başında Sadece her faz için Her faz veya iterasyon için Ne zaman kullanılır Ürün iyi anlaşıldığında Büyük ve karmaşık projelerde Ürün iyi anlaşılmadığında, hızlı değişen ortamlarda Müşterinin katılımı Başlangıçta, kapsam değişikliği olduğunda ve proje sonunda Periyodik Sürekli Hazırlayan: Beka Cotur
  • 61. Proje Yaşam Döngüsü Boyunca Maliyet ve Efor Düzeyleri Hazırlayan: Beka Cotur
  • 62. Proje Süresine Bağlı Olarak Etkilerin Azalması Hazırlayan: Beka Cotur
  • 63. Ürün Yaşam Döngüsü ve Proje Yaşam Döngüsü Arasındaki İlişkiler • Ürün yaşam döngüsü, genellikle, organizasyonun imalat ve kontrol ihtiyacının belirlediği, sıralı olan ve birbiri içine geçmeyen ürün aşamalarından oluşur. Bir ürün için ürün yaşam döngüsünün son aşaması ürünün devre dışı bırakılmasıdır. • Proje yaşam döngüsü, çoğu zaman bir ya da daha çok ürün yaşam döngüsünün bir parçasıdır.  Proje yaşam döngüsü, ürün yaşam döngüsünden bağımsızdır  Fakat proje, ürünün mevcut yaşam döngüsü fazını dikkate almak durumundadır. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 64. Ürün Yaşam Döngüsü ve Proje Yaşam Döngüsü Arasındaki İlişkiler Hazırlayan: Beka Cotur
  • 65. Yaşam Döngüsü Boyunca Proje Yönetişimi • Proje yönetişimi (Project governance), Proje hedeflerinin proje sponsoru ve proje ekibi tarafından daha büyük organizasyon stratejisiyle uyumlu hale getirilmesidir • Proje Yönetişimi yaklaşımı, proje yönetimi planında açıklanmalıdır. • Projede birden fazla fazın olup olmayacağına karar verilmelidir. Birden fazla faz olursa o proje uygun faz yapısının belirlenmesi gerekir. • Bir fazın bitimi, yürütülen işlerin yeniden değerlendirilmesi ve gerekiyorsa projenin değiştirilmesi ya da sona erdirilmesi için doğal bir noktadır. 1. Projenin devamına ve bir sonraki faza geçilmesine karar verilmesi 2. Hataların maliyet açısından etkin bir şekilde saptanıp düzeltilmesi için teslimatların ve proje performansının gözden geçirilmesi iyi bir uygulama olarak değerlendirilmelidir. (Resmi faz kapanışı her zaman bir sonraki fazın onaylanmasını kapsamaz. Örneğin projeye devam edilmesinin risklerinin çok büyük olduğu düşünülürse ya da hedeflere artık ihtiyaç duyulmuyorsa, faz başka bir fazın başlatılmaması kararı ile sonlanabilir) Hazırlayan: Beka Cotur
  • 66. Paydaşlar • Paydaşlar, projeye aktif olarak katılan ya da projenin yürütülmesinden ya da tamamlanmasından olumlu yada olumsuz yönde etkilenen kişi ya da kuruluşlardır. • Başarılı bir proje yöneticisi çeşitli paydaşların proje gereksinimleri ile ilgili etkisini yönetmelidir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 67. Paydaşlar ve Proje Arasındaki İlişki Hazırlayan: Beka Cotur
  • 68. Proje Paydaşları • Müşteriler/Kullanıcılar • Sponsor • Portföy Yöneticileri • Program Yöneticileri • Proje Yönetim Ofisi • Proje Yöneticileri • Proje ekibi • Fonksiyonel Yöneticiler (Daire Başkanları) • Operasyon Yönetim • Satıcılar/iş ortakları Hazırlayan: Beka Cotur
  • 69. Çevresel İşletme Faktörleri • Çevresel işletme faktörleri, proje ekibinin kontrolünde olmayıp, projeyi etkileyen, sınırlayan ya da yönlendiren koşullardır. Çevresel işletme koşulları, proje yönetim seçeneklerini iyileştirebilir veya sınırlayabilir; projenin sonuçları üzerinde olumlu veya olumsuz etkilere sahip olabilir. • Organizasyonel kültür, yapı ve süreçler • Devlet yada sektör standartları • Altyapı (mevcut tesisler, sermaye teçhizatı) • Mevcut İnsan Kaynakları (Beceriler, disiplinler, hukuk, satınalma…) • Personel yönetimi (işe alma, işte tutma, eğitim) • Şirketin iş onay sistemleri • Pazar koşulları • Paydaşların risk toleransları • Siyasi ortam • Organizasyonların iletişim kanalları • Ticari veritabanları (standartlaştırılmış maliyet tahmin verileri, sektör risk bilgileri vs.) • Proje yönetim bilgi sistemleri (Proje yönetimi için araçlar) Hazırlayan: Beka Cotur
  • 70. Organizasyonel Süreç Varlıkları • Organizasyonel süreç varlıkları, projeyi yürüten organizasyona özgü olan ve bu organizasyon tarafından kullanılan planlar, süreçler, politikalar, prosedürler ve bilgi tabanlarıdır. • Kanun, yönetmelik, yönerge, özelge, resmi ve gayri resmi planlar, politikalar, prosedürler, kılavuzlar, bu süreç varlıklarına dahildir. • Tamamlanan zaman programlarını, risk verilerini ve kazanılmış değer verilerini de içine alabilir. • Proje sonunda alınan dersleri ve tarihsel bilgileri de içerir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 71. Proje Sürecinde Oluşturulabilecek Kurumsal Hafıza • Süreçler ve prosedürler • Organizasyonun standart süreçleri, örneğin standartlar ve politikalar (örneğin, sağlık ve güvenlik politikası , etik politikası ve proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje yaşam döngüleri, kalite politika ve prosedürleri (örneğin, süreç denetimleri, iyileştirme hedefleri , kontrol listeleri ve organizasyon içinde kullanılacak süreç tanımları); • Standartlaştırılmış kılavuzlar, iş talimatları, teknik teklif değerlendirme kriterleri ve performans ölçüm kriterleri; • Proje kapanış kılavuzları ya da şartları (örneğin, nihai proje denetimleri, proje değerlendirmeleri, ürün onaylamaları ve kabul kriterleri); • Sorun ve kusur kontrollerini, sorun ve kusur saptama ve çözümünü ve eylem öğesi izlemeyi içeren sorun ve kusur yönetimi prosedürleri; • Kurumsal Bilgi Tabanı • Süreç ve ürünlere ilişkin ölçüm verilerini toplamak ve hazır hale getirmek için kullanılan süreç ölçüm veritabanları, • Proje dosyaları (örneğin, kapsam, maliyet, zaman çizelgesi) • işgücü saatleri, gerçekleşen maliyetler, bütçeler ve proje maliyet aşımı gibi bilgiler içeren mali veritabanları. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 72. Süreçler • Süreç, önceden belirlenmiş bir ürün, sonuç ya da hizmete ulaşmak için yerine getirilen birbiri ile bağlantılı eylemler ve aktiviteler kümesidir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 73. Projenin Başarılı Olması için Gerekenler • Proje hedeflerine ulaşmak için gerekli ve uygun olan süreçleri seçmek, • Gereksinimleri karşılamak için benimsenebilecek tanımlanmış bir yaklaşım kullanmak, • Paydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak için gereksinimlere uymak, • Belirlenen ürünü, hizmeti ya da sonucu üretmek için kapsamın , sürenin, maliyetin, kalitenin, kaynakların ve riskin birbiri ile çekişen taleplerini dengelemek. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 74. Proje ve Ürün Süreçleri 1. Proje Yönetim Süreçleri Beceri ve yeteneklerin uygulanmasında kullanılan araç ve teknikler. 2. Ürün Geliştirme Süreçleri Projenin kapsamı, belirlenen ürünün nasıl yapılacağı konusunda temel bir anlayış olmadan tanımlanamaz . Örneğin, inşa edilecek bir evin genel karmaşıklık düzeyi belirlenirken çeşitli inşaat teknikleri ve araçları değerlendirilmelidir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 75. Proje ve Ürün Süreçleri Proje Yönetim Süreçleri Ürün Geliştirme Süreçleri Hazırlayan: Beka Cotur
  • 76. Proje Süreçleri • Ürüne yönelik süreçlerin de proje yöneticisi tarafından göz ardı edilmemesi gerekir. • Proje yönetimi süreçleri ve ürüne yönelik süreçler, bir projenin yaşam süresi boyunca iç içe geçer ve etkileşirler. • Proje yönetimi süreçleri küresel ölçekte ve her sektör grubunda geçerlidir. İyi uygulama, proje yönetimi süreçlerinin uygulanmasının çok çeşitli projelerde başarı olasılığını artırdığı yönünde genel bir fikir birliği olması anlamına gelir. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 77. PROJE YÖNETİMİ SÜREÇ GRUPLARI Hazırlayan: Beka Cotur
  • 78. Proje Yönetimi Süreç Grupları Başlangıç Planlama Yürütme İzleme Kontrol Kapanış •Yeni bir Proje ya da yeni bir Faz tanımlama •Paydaşları belirleme •Yetkilendirme alma •Proje hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla entegre bir Proje Yönetim Planı oluşturma •İşi gerçekleştirme •Proje objektiflerini yerine getirme •Proje ilerlemesini kaydetme ve gözden geçirme •Proje performansını kaydetme ve gözden geçirme •Değişiklik ve sapmaları yönetme •Tüm aktiviteleri sonlandırma •Resmi olarak Projeyi ya da Fazı kapatma Hazırlayan: Beka Cotur
  • 79. Başlangıç Süreç Grubu Başlangıç Planlama Yürütme İzleme Kontrol Kapanış • Yeni bir projeye ya da faza başlamadan önce, konuyla ilgili ihtiyaç analizleri yapılır ve talepler listelenir. Bu belgeler projeye başlamak için gereken sözleşmenin yapılmasına yardımcı olur. • Başlangıç sürecine müşterilerin ve diğer paydaşların davet edilmesi projenin gerçekleştirilebilir hedeflerine, kabulüne ve memnuniyet düzeyine katkıda bulunur. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 80. Başlangıç Süreç Grubu • Bu sürecin ana çıktıları aşağıdaki gibidir: • Proje Başlangıç Belgesi • Paydaş Listesi • Proje başlangıç belgesi onaylanınca, proje için resmi onay alınmış olur. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 81. Planlama Süreç Grubu • Planlama, kapsam, maliyet, kalite ve proje zamanlaması konularını ayrıntılandırmakla ilgilidir. Bu süreçte proje yönetim planı geliştirilir. • Proje yaşam döngüsü boyunca gerçekleşen önemli değişiklikler, yeniden planlama süreçlerinden birine ya da birkaçına, hatta belki başlangıç süreçlerinin bazılarına dönülmesi ihtiyacını doğurabilir. • Proje yönetimi planının bu şekilde giderek daha ayrıntılı hale gelmesi, çoğu zaman "yaklaşan dalga planlaması" (Rolling wave planning) olarak adlandırılır. Bu ifade, planlama ve belgelemenin tekrarlamalı ve kesintisiz süreçler olduğunu gösterir Başlangıç Planlama Yürütme İzleme Kontrol Kapanış Hazırlayan: Beka Cotur
  • 82. Planlama Süreç Grubu Ana Çıktılar: • Proje Planı (veya Proje Tanımlama Belgesi) – son hali • Proje Zaman Çizelgesi (örneğin MS Project vb gibi) • Takım (Proje Yönetişimi – son hali) • İş Kırılım Yapısı (İKY) • Risk Takip Kayıtları, Risk Azaltma Stratejileri ve Yedek Planlar • Tüm Ekip Üyelerinin katılımıyla gerçekleşen kapsamlı bir Başlangıç Toplantısı (Kick-Off Meeting) Hazırlayan: Beka Cotur
  • 83. Yürütme Süreç Grubu • Bu Süreç Grubu, proje yönetim planını dikkate alarak kişiler ve kaynaklar arasındaki koordinasyonu sağlar. • Yürütme aşaması proje hedeflerine ulaşabilmek ve müşteri gereksinimlerini karşılayabilmek için projenin zaman, maliyet ve kapsam açısından planlandığı şekliyle yürütülmesidir. Başlangıç Planlama Yürütme İzleme Kontrol Kapanış Hazırlayan: Beka Cotur
  • 84. Yürütme Süreç Grubu • Yürütme sırasında Proje Yöneticisinin zamanının büyük bir kısmı Proje boyunca, bütçe kısıtlarına uygun olarak, belirlenen kapsam dahilinde ve planlanan kalite düzeyinde tamamlanmasını sağlamak için gerekli kontrol faaliyetlerini yapmakla geçer. • Proje Yöneticisi tarafından proje ekibi üyelerinin de işbirliğiyle bir dizi belge güncellenir ve/veya tamamlanır. Bu belgeler bilgiyi toplamaya ve iletmeye yardımcı olur; böylece PY projenin başarılı bir şekilde yaşama geçirilme sürecini “ölçebilecek”, “izleyebilecek” ve “düzenleyebilecektir”. Hazırlayan: Beka Cotur
  • 85. Yürütme Süreç Grubu Bu sürecin ana çıktıları aşağıdaki gibidir: • Karar Kayıtları • Proje Durum Raporu • Risk Takip Kayıtları • Risk Azaltma Stratejileri ve Yedek Planlar • Proje Değişiklik Kayıtları • Ara Değerlendirme Raporları Hazırlayan: Beka Cotur
  • 86. İzleme (Kontrol) Süreç Grubu • İzleme ve kontrol süreç grubunda uygulamaları kontrol edebilmek ve gerektiğinde düzeltici önlemleri alabilmek için olası sorunları ve yapılacak değişiklikleri önceden tanımlamak gerekir. • Projenin yolunda gitmesini sağlamak için projenin ilerlemesi sürekli kontrol altında tutulur. • Bir proje karmaşıklaştıkça riski ve kaliteyi kontrol altında tutabilmek için gereken kontrol ve yürütme düzeyi de artırılmalıdır. Başlangıç Planlama Yürütme İzleme Kontrol Kapanış Hazırlayan: Beka Cotur
  • 87. İzleme (Kontrol) Süreç Grubu Hazırlanıp takip edilen ve güncellenen ana belgeler şunlardır: • Proje Paydaşlarının İletişim Bilgileri • Durum Raporları • Toplantı Tutanakları • Faaliyet Planları • Risk Takip Kayıtları • Proje Değişiklik Kayıtları Hazırlayan: Beka Cotur
  • 88. Proje Yöneticisi aşağıdaki konular üzerinde durmalıdır: • Gerekli değişikliklerin belirlenmesi • Değişiklikler için farklı seçeneklerin aranması • Değişikliklerin olumsuz etkilerinin en aza indirilmesi • Değişikliklerin etkilerinin paydaşlara bildirilmesi • Değişikliklerin yönetilmesi İzleme (Kontrol) Süreç Grubu Hazırlayan: Beka Cotur
  • 89. Kapanış Süreç Grubu • Proje kontratı kapatılır • Bu son süreçte hataların ve eksiklerin belirlenebilmesi için proje gözden geçirilmelidir. Bu, olası diğer projeler için de büyük önem taşır. • Ayrıca, müşteri veya sponsordan sonuçları kabul ettiğine dair resmi onay alınmalıdır. Başlangıç Planlama Yürütme İzleme Kontrol Kapanış Hazırlayan: Beka Cotur
  • 90. Kapanış Süreç Grubu • Proje süresince oluşan bilgiler “alınan dersler” adı altında özetlenmelidir. Böylece bu bilgiler gelecekte gerçekleştirilecek yeni bir proje için de kullanılabilir. Ana Çıktılar: • Proje Kapanış Raporu • Proje Hedefleri • Hedeflenen Sonuçlar • Kapanış Önerileri • Devir Etkinlikleri • Alınan Dersler • Arşiv Hazırlayan: Beka Cotur
  • 91. Proje Yönetimi Bilgi Alanları • Entegrasyon yönetimi • Kapsam yönetimi • Zaman yönetimi • Maliyet yönetimi • Kalite yönetimi • İnsan kaynakları yönetimi • İletişim yönetimi • Risk yönetimi • Tedarik yönetimi • Paydaş Yönetimi Hazırlayan: Beka Cotur
  • 92. Başlangıç Planlama Yürütme İzleme Kontrol Kapanış Proje Başlangıç Belgesi Hazırlama Proje Yönetim Planı Oluşturma Aktivite Kaynak Tahmini Paydaşları Belirleme Kapsam Yönetimi Planlama Aktivite Süre Tahmini Gereksinimleri Toplama Zaman Çizelgesi Oluşturma Kapsamı Belirleme Maliyet Yönetimini Planlama İş Kırılım Yapısını Oluşturma Maliyetlerin Tahmini Zaman Yönetimi Planlanma Bütçe Planı Belirleme Aktiviteleri Belirleme Kalite Yönetimi Planlama Aktiviteleri İnsan Kaynakları İletişim Yönetimi Planlama Risk Yönetimi Planlama Riskleri Belirleme Niteliksel Risk Analizi Niceliksel Risk Analizi Risk Yanıtları Planlama Tedarik Yönetimi Planlama Paydaş Yönetimi Proje İşini Yönlendirme ve Yönetme Kalite Güvencesi Sağlama Proje Takımını Oluşturma Proje Takımını Geliştirme Proje Takımını Yönetme Bilgiyi İletme Tedarikleri Yürütme Paydaş Beklentilerini Proje İşini İzleme ve Kontrol Entegre Değişiklik Kontrolü Kapsamı Doğrulama Risk Kontrolü Tedariklerin Kontrolü Faz veya Projeyi Kapatma Kapsamı Kontrol Etme Zaman Çizelgesini Kontrol Etme Maliyet Kontrolü Kalite Kontrolü İletişim Paydaş Katılımı Kontrolü Tedarikleri Kapatma Hazırlayan: Beka Cotur