Savunma Sanayinde Proje, Program ve Protföy Yönetimi, Project Program and Portfolio Management

1. Program ve Portföy
Yönetimi
Hüseyin ŞEN
1/37

2. Sunum Planı
Proje Yönetimi
Program Yönetimi
Portföy Yönetimi
Proje, Program ve Portföy Arasındaki Farklar
Proje, Program ve Portföy Yönetiminin Gerekliliği
Portföy, Program ve Proje Yönetimi Olgunluk Modeli
Tespit ve Öneriler
Sonuç
2/37

3. Proje, Program ve Portföy
Portföy
Portföy
Programlar
Projeler
Projeler
Projeler Programlar
Programlar
Projeler
Projeler
Projeler Operasyonlar
3/37

4. Proje
Proje, benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç yaratmak için
yürütülen geçici bir girişimdir.
Kesin başlangıç ve bitiş tarihleri vardır.
Proje hedeflerine ulaşıldığında ya da ulaşılamayacağı veya
projeye artık ihtiyaç duyulmadığı için projeye son verildiğinde
bitişe ulaşılmış olur.
Rutin faaliyetler, operasyonlar değildir.
4/37

5. Proje Süreçleri ve Bilgi Alanları
5/37

6. Program
Tek tek yönetildiğinde sağlanamayan faydayı ve
kontrolü elde etmek veya artırmak için koordinasyon
içerisinde yönetilen bağlantılı projeler grubu olarak
tanımlanabilir.
Uzay programı, füze programı, hava savunma programı
Bir proje ,bir programın parçası olabilir veya olmayabilir
ancak her programın içinde mutlaka projeler vardır.
6/37

7. Program
• 35 mm Oerlikon Ateş İdare Cihazı Modernizasyonu ve
Tedariki Projesi
• 35 mm Oerlikon Modernizasyonu ve Parçacıklı
Mühimmat Tedariki Projesi
• Alçak İrtifa Hava Savunma Füze Sistemi
• Kaideye Monteli Stinger (KMS) Projesi
• Kundağı Motorlu Namlulu Alçak İrtifa Hava Savunma
Silah Sistemi Projesi
• Orta İrtifa Hava Savunma Füze Sistemi Projesi
• Uzun Menzilli Bölge Hava ve Füze Savunma Sistemi
Projesi
• Yakın Hava Savunma Sistemleri Modernizasyonu ve
Tedariki Projesi
7/37

8. Program
İlişkisel tüm faaliyetleri bir program hedefi
çerçevesinde örgütleyen bir yaklaşımdır.
Bütünsel ve uzun vadeli bir bakış açısıyla ele alınması
ve sistematiğinin oluşturulması önemlidir.
Bir programın hedefi; silahlı kuvvetlerin yetenek ihtiyacı
ile sanayiden beklenen yetkinlik düzeyi esas alınarak
oluşturulan, takvim ve bütçe kısıtları çerçevesinde
nihayetlendirilen bir optimizasyondur.
8/37

9. Program
Birbirleri ile ilişkili tank projelerinin (tank
modernizasyonu, modern tank geliştirilmesi, zırh
geliştirilmesi, tank mühimmatı geliştirilmesi vb. projeler)
birlikte ve bir sistematik içerisinde yönetimini,
izlenmesini ve kontrolünü sağlayacak olan bir üst yapı
kurulması durumunda bu program olmaktadır.
Program öğrenen bir organizasyondur.
9/37

10. Program Tipleri
Birden fazla projeden oluşan programlar:
-Bu program altında birbirleri ile paralel yürüyen,
ilişkili birçok proje vardır.
-Amaç, sinerjiyi artırmak ve azami faydayı elde
etmektir.
10/37

11. Program Tipleri
Stratejik programlar:
-Stratejik amaçlar ve hedefler temelinde sistem bazlı
veya yetenek bazlı hazırlanır.
-Uçak, helikopter gibi yeni bir platformun tasarımı,
geliştirilmesi ve üretimi veya yüksek teknolojili bir
sistemin geliştirilmesi (hassas güdüm kiti, kızıl ötesi
sensör vb.).
11/37

12. Program Tipleri
Operasyonel Programlar
- Envantere girmiş bileşenler, alt sistemler, sistemler
ve platformlar ile ilgili olarak harekat/çatışma ortamından
gelen güncel/plansız istekleri desteklemeye
odaklanmış programlardır.
- Kullanımdaki herhangi bir savunma sisteminin harekat
etkinliğini/değerini artırmak, bakım-onarım süresini
kısaltmak vb. konulardaki faaliyetleri içerir.
12/37

13. Program Tipleri
Mega Projeler:
- Ülkeye çok özel bir değer katan proje tipidir.
- Yıldız savaşı, füze kalkanı vb.
13/37

14. Program Yönetim Süreci
 Ön hazırlık: İş gerekçesi-stratejik faydalar-iş planı
 Program başlatma: kritik paydaşlar-program yöneticisi-
program beratı(paydaşlarla iletişim aracıdır.)
 Program kurma: program yönetim planının
oluşturulması-programı yönetmek için gerekli alt yapı
ve süreçlerin planlanması
 Faydaların temini: arzu edilen sonuçların alınması
 Program kapanışı: sürecin doğal sonucu, kontrollü
sonlandırma
14/37

15. Portföy
Stratejik amaçların ve hedeflerin gerçekleştirilmesi
süreci kapsamında tedarik yönetiminin daha etkili
yapabilmesi için bir araya getirilmiş/gruplanmış projeler
ve programlar bütünüdür.
Portföydeki projeler veya programlar karşılıklı olarak
bağımsız veya doğrudan ilişkili olabilirler.
SHP, OYTEP, SAGTEP, SAGTEPR bir portföydür.
15/37

16. Portföy
Proje, program ve diğer ilişkili çalışmaların
yetkilendirilmesini, kontrolünü, belirlenmesini, yönetilmesini
ve öncelik verilmesini kapsar.
Yatırım kararlarının nerede, ne zaman verileceği, kaynakların
nasıl ve hangi önceliklere göre tahsis edileceği, stratejik ve
taktik önceliklerin nasıl tanımlanacağını belirleyerek
kurum/şirketin üst yönetimine anlık fotoğraf verir.
16/37

17. Portföy
İşletmenin aktif yeni ürün ve arge projelerinin devamlı olarak
güncellendiği ve revize edildiği bir süreçtir.
Bu süreçte; yeni projeler değerlendirilir, seçilir ve
önceliklendirilir; mevcut projeler hızlandırılabilir,
sonlandırılabilir ya da öncelik sırası değiştirilebilir; ve
kaynaklar tahsis edilir. (Cooper et al., 1997)
17/37

18. Portföy
Portföy yönetimi ortak strateji için doğru proje ve
programın seçilmesi ile ilgilidir. Yatırımın geri
dönüşünden optimal faydayı sağlamak için stratejik
vizyonunuzu bireysel projelere dönüştürme biçimidir.
Portföy yönetiminin amacı düzenli yapılan yatırımların
ve kaynakların etkin kullanımını sağlamaktır.
18/37

19. Portföy Yönetimi
Portföy Stratejik Yönetimi
Portföy Yönetişim Yönetimi
Portföy Performans Yönetimi
Portföy İletişim Yönetimi
Portföy Risk Yönetimi
19/37

20. Proje, Program ve Portföy Arasındaki Farklar
Portföy ve program yönetimi, proje yönetimine göre;
daha fazla belirsizlik içerir.
Somut çıktılar yerine daha genel sonuçların elde
edilmesini hedefler, ürün odaklı değil stratejik bakış
açısı temelinde sonuç elde edilmesine odaklanmıştır.
Zaman-maliyet-kalite bileşenleri yerine risk-fayda-
performans bileşenleri temelinde yönetimi esas alır.
20/37

21. Proje, Program ve Portföy Arasındaki Farklar
Portföy yönetimi;
bir veya daha fazla programın merkezi yönetimi
anlamına gelir,
kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmak için
projelerini, programlarını ve diğer bağlantılı işlerini
bütünsel olarak belirleme, önceliklendirme,
onaylama, yönetme ve kontrol etme işlerini içerir.
21/37

22. Proje, Program ve Portföy Arasındaki Farklar
Portföy ve program yönetimi, doğru iş yapmaya,
proje yönetimi ise işi doğru yapmaya
odaklanmıştır.
Portföy yöneticileri program yöneticilerini,
program yöneticileri de proje yöneticilerini
yönetirler, proje yöneticileri ise teknoloji tabanlı
sistem, alt sistem ve bileşen geliştirirler.
22/37

23. Proje, Program ve Portföy Arasındaki Farklar
23/37

24. Proje, Program ve Portföy Arasındaki Farklar
24/37

25. Proje, Program ve Portföy Arasındaki Farklar
25/37

26. Proje, Program ve Portföy Yönetiminin Gerekliliği
Stratejik amaçlarla hedefler arasında ilişkinin kurulamaması
AR-GE ve modernizasyon projeleri arasında entegrasyonun
sağlanamaması
Bağımsız yürüyen modernizasyon ve AR-GE projeleri
sonucunda elde edilen bileşenlerin ve teknolojik kazanımların
yeni veya devam eden projelerde değerlendirilmemesi
Projelerde yaşanan sorunların kısıtlı kaynaklarla ve diğer
ilişkili projelerden bağımsız olarak çözülmeye çalışılması
26/37

27. Proje, Program ve Portföy Yönetiminin Gerekliliği
Yeni başlatılacak projeler ve programlar ile devam eden
projeler ve programlar arasında potansiyel etkileşimlerin
görülememesi
İhtiyacın tanımlanmasında ve tedarikinde standardizasyonun
sağlanamaması
Projelerin ve programların farklı aşamalarında geçici personel
artışı veya personelin atıl kalması
27/37

28. Proje, Program ve Portföy Yönetiminin Gerekliliği
Kaynakların projelere dağılımında optimizasyon
sağlanamamakta, kararlar proje önceliklerine
göre etkileşimli olarak verilememesi
Yeni projelerin başlama kararları verilirken
devam eden projeler üzerindeki etkileri
görülememesi
28/37

29. Portföy, Program ve Proje Yönetimi
Olgunluk Modeli
P3M3
(The Portfolio, Programme and Project Management
Maturity Model)
Portföy
Yönetimi
Yönetim
Kontrolü
Fayda
Yönetimi
Program Yönetimi
Finansal
Yönetim
Paydaş
Yönetimi
Risk
Yönetimi
Proje Yönetimi
Örgütsel
Yönetişim
Kaynak
Yönetimi
29/37

30. Portföy, Program ve Proje Yönetimi
Olgunluk Modeli
Seviye – 1 : Sürecin Farkındalığının Oluşturulması
Seviye – 2 : Tekrarlanabilen Süreç
Seviye – 3 : Tanımlanmış Süreç
Seviye – 4 : Yönetilen Süreç
Seviye – 5 : Optimize Edilmiş Süreç
P3M3 Modeli 5 seviyeden oluşur:
30/37

31. Tespit ve Öneriler
Proje sayısının her yıl ortalama %20-30 arttığı,
Proje başına personel sayısının her yıl ortalama %10-15 düştüğü,
2008 yılı:7 ana kategori, 18 proje grubu, 172 proje,
2011 yılı:9 ana kategori, 27 proje grubu, 269 proje,
2015 yılı:11 ana kategori, 30 proje grubu, 356 proje,
31/37

32. Tespit ve Öneriler
Stratejiden projeye doğru ilişkinin kurulması ve yönetilmesi
Projeler, program tanımları temelinde mümkün olduğunca
program başlıkları altında yönetilmelidir.
Proje sınıflandırma metodolojisi geliştirilmeli,
Proje kategorizasyon sistemi geliştirilmeli,
32/37

33. Tespit ve Öneriler
Ön yapılabilirlik ve yapılabilirlik etüt içeriğinde proje
sınıflandırma başlığı olmalı ve bu kapsamda proje
kategorizasyon sistemine uygun analizler yapılmalı,
Tüm projeler, tanımlama aşamasından itibaren
müştereklik ve gerekirse yetenek temelinde
analizlere tabi tutulmalı,
33/37

34. Tespit ve Öneriler
Ürün odaklı bakış açısı yerine bütünsel yaklaşımın
esas alınması,
Program odaklı proje tanımlama ve yönetim
yaklaşımının kullanımı ve yaygınlaştırılması,
Program başlıkları temelinde simülasyon tabanlı
tedarik sistemlerinin geliştirilmesi,
34/37

35. Sonuç
Program yönetiminde olgunluk amacı ile
stratejilere yeterli kaynağın tahsis edilmesi,
savunma ihtiyaçlarının yönetilmesine
sanayiinin ve SSM’nin katkısının artırılması
ve Türk Savunma Sanayii’ne özgü program
yönetimi yaklaşımının geliştirilmesi,
SSM’lığınca Program Yönetimi Bilgi Sistemi
2016 yılına kadar işletime alınacaktır.
35/37

36. Sonuç
Geleceğin savunma ve güvenlik ihtiyaçlarının
yönetilmesine SSM ve sanayinin katkısını
artırmak amacıyla İhtiyaç belirleme faaliyetlerine
kaynak teşkil edebilecek en az 6 adet Teknoloji
İzleme Raporu hazırlanacak ve kullanıcı ile
paylaşılacaktır.
36/37

37. * Savunma Sanayi Güvenliği Dergisi, Sayı:17, 2011/4.
* Mark Lycett et al, Programme management: a critical review,
International Journal of Project Management, Volume 22,
Issue 4, May 2004, Pages 289-299.
* Portfolio, Program and Project Management Maturity
Model (P3M3®) Introduction and Guide to P3M3, 2013.
* The Standart for Portfolio Management, PMI, 3th Edition,
2013.
* The Standart for Program Management, PMI, 2nd Edition,
2006.
* A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
PMI, 5th Edition, 2013.
Kaynakça
37/37