Uploaded bydiyadininan
PPTX, PDF3,902 views

(16 03 2012)pcm sunumu nihai

PCM Proje Hazırlama Sunuşu

Embed presentation

Downloaded 166 times
1 / 204
2 / 204
3 / 204
4 / 204
5 / 204
6 / 204
7 / 204
8 / 204
9 / 204
10 / 204
11 / 204
12 / 204
13 / 204
14 / 204
15 / 204
16 / 204
17 / 204
18 / 204
19 / 204
20 / 204
21 / 204
22 / 204
23 / 204
24 / 204
25 / 204
26 / 204
27 / 204
28 / 204
29 / 204
30 / 204
31 / 204
32 / 204
33 / 204
34 / 204
35 / 204
36 / 204
37 / 204
38 / 204
39 / 204
40 / 204
41 / 204
42 / 204
43 / 204
44 / 204
45 / 204
46 / 204
47 / 204
48 / 204
49 / 204
50 / 204
51 / 204
52 / 204
53 / 204
54 / 204
55 / 204
56 / 204
57 / 204
58 / 204
59 / 204
60 / 204
61 / 204
62 / 204
63 / 204
64 / 204
65 / 204
66 / 204
67 / 204
68 / 204
69 / 204
70 / 204
71 / 204
72 / 204
73 / 204
74 / 204
75 / 204
76 / 204
77 / 204
78 / 204
79 / 204
80 / 204
81 / 204
82 / 204
83 / 204
84 / 204
85 / 204
86 / 204
87 / 204
88 / 204
89 / 204
90 / 204
91 / 204
92 / 204
93 / 204
94 / 204
95 / 204
96 / 204
97 / 204
98 / 204
99 / 204
100 / 204
101 / 204
102 / 204
103 / 204
104 / 204
105 / 204
106 / 204
107 / 204
108 / 204
109 / 204
110 / 204
111 / 204
112 / 204
113 / 204
114 / 204
115 / 204
116 / 204
117 / 204
118 / 204
119 / 204
120 / 204
121 / 204
122 / 204
123 / 204
124 / 204
125 / 204
126 / 204
127 / 204
128 / 204
129 / 204
130 / 204
131 / 204
132 / 204
133 / 204
134 / 204
135 / 204
136 / 204
137 / 204
138 / 204
139 / 204
140 / 204
141 / 204
142 / 204
143 / 204
144 / 204
145 / 204
146 / 204
147 / 204
148 / 204
149 / 204
150 / 204
151 / 204
152 / 204
153 / 204
154 / 204
155 / 204
156 / 204
157 / 204
158 / 204
159 / 204
160 / 204
161 / 204
162 / 204
163 / 204
164 / 204
165 / 204
166 / 204
167 / 204
168 / 204
169 / 204
170 / 204
171 / 204
172 / 204
173 / 204
174 / 204
175 / 204
176 / 204
177 / 204
178 / 204
179 / 204
180 / 204
181 / 204
182 / 204
183 / 204
184 / 204
185 / 204
186 / 204
187 / 204
188 / 204
189 / 204
190 / 204
191 / 204
192 / 204
193 / 204
194 / 204
195 / 204
196 / 204
197 / 204
198 / 204
199 / 204
200 / 204
201 / 204
202 / 204
203 / 204
204 / 204
Proje Döngüsü Yönetimi PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ 1
Proje Döngüsü Yönetimi PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ I. Bölüm 2
Proje Döngüsü Yönetimi Eğitimin Kapsamı I. Program-Proje İlişkisi II. Bir Proje Geliştirmenin Aşamaları III. Proje Döngüsü Yönetimi IV. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı V. Faaliyet Planlaması-Risk Planlaması VI. Sürdürülebilirlik VII. Kaynak Planlaması-Proje Bütçesinin Oluşturulması VIII. Başvuru Formu 3
Proje Döngüsü Yönetimi Proje Nedir? Belirli bir yerde, belirli bir zaman ve bütçe çerçevesinde, bir başlama ve bitiş noktasına sahip, hedeflenen belirli amaçlara istenilen kalitede ulaşılmasını sağlayacak olan faaliyetler topluluğudur. Proje, sadece zemin etüdü, bir alanın krokisi, bir taşınmaz yapının planı, bir elektronik eşyanın veya yeni keşfedilen makinenin teknik tasarımı değildir. Teknik tasarımlar iyi planlanmış bir projenin sadece bütünleyici parçalarıdır. Proje özgün bir ürün, hizmet veya sonucu yaratmak için birçok faaliyetten oluşan geçici bir girişimdir: Geçicidir, çünkü tanımlanmış bir başlangıç ve bitişi vardır. Girişimdir, çünkü faaliyetlerin yürütülmesi için insan gücüne, kaynağa ve ekipmana ihtiyaç vardır. Özgün bir ürün veya hizmet yaratır, zira projenin sonucu olarak elde edilen değer sadece bir kere yaratılır. 4
Proje Döngüsü Yönetimi Program Nedir? Program, ortak stratejik hedeflere yönelik sonuçların elde edilmesi amacıyla bir grup projenin koordineli olarak yürütülmesidir. Projelerle aynı mantıkta tasarlanırlar. Hibe Programları kapsamında da ulusal ve uluslararası stratejik hedeflere yönelik çeşitli kurum ve kuruluşların yaptıkları projeler sonucunda bir ilerleme sağlanması ve Hibe Programının hedefine yönelik sonuçlar elde edilmesi amaçlanır. Yani program genel çerçeveyi verir, proje ise somutta, daha küçük çerçevede problemin çözülmesine katkıda bulunur. 5
Proje Döngüsü Yönetimi Proje Yönetim Üçgeni Maliyet Zaman Kaynaklar Takvim Kapsam Hedeflenen Sonuçlar Kalite Performans,Özellikler, Gerek sinimler 6
Proje Döngüsü Yönetimi Proje Hazırlamak Ġçin Bulunulabilecek En YanlıĢ Nokta Ajans, para dağıtıyormuĢ... Bana ne gibi bir imkan sunabilirsiniz? Ben hangi konuda proje yapabilirim? Hangi konuda proje yapsak daha baĢarılı olur? BaĢka yerde yapılmıĢ baĢarılı bir proje örneği var mıdır? Aynısını biz de burada yapsak? 7
Proje Döngüsü Yönetimi Proje Konusu Geniş anlamda bir projenin konusu günlük yaşamımızda , iş hayatında, eğitim sürecinde kısacası hayatın her anında karşılaşılan sorunlardır. Bir yerde sorun varsa orada proje vardır yada ; İhtiyaç varsa proje vardır Yani; Sorun = İhtiyaç Proje 8
Proje Döngüsü Yönetimi 99
Proje Döngüsü Yönetimi Proje ile proje fikrini birbirinden ayırmak gerekir. Çevremizde, sivil toplum kuruluşlarında çalışanlardan sıkça duyduğumuz “bir projemiz var” ifadesi, genellikle bir proje fikridir. Bir projeden söz edilebilmesi için proje fikrinin geliştirilmesi ve • yaklaşımı, amacı, içeriği, yöntemi • sorumlusu/yürütücüsü, • süresi, • planı, faaliyetleri, • sonuçları, ürünleri, etkileri, • kaynakları, bütçesi, • bitişi ve değerlendirilmesi olan işlerin “çalışmalar” haline getirilmiş olması gerekmektedir. 10
Proje Döngüsü Yönetimi 11
Proje Döngüsü Yönetimi Proje Döngüsü Yönetimi Aşamaları Bir projenin fikir olarak doğuşundan hazırlanmasına, analizine, onaylanmasına, uygulanması ve değerlendirilmesine kadar geçen sürece Proje Döngüsü; bu döngü çerçevesinde yapılan faaliyetlerin bütününe ise Proje Döngüsü Yönetimi denmektedir. Proje Fikrinin Belirlenmesi ve Analiz Edilmesi Projenin Ġzlenmesi ve Projenin Değerlendirilmesi Tasarlanması Projenin Projenin Finansmanı Uygulanması 12
Proje Döngüsü Yönetimi Proje Fikrinin Belirlenmesi ve Analiz Edilmesi Bu aĢamada proje fikrinin belirlenmesi için temel problemin ne olduğu, sonuç olarak neyin amaçlandığı ve genel olarak hangi faaliyetlerle sonuca ulaĢılacağı ifade edilmelidir. Bu nedenle, temel sonuçlara ulaĢmak için ulusal ve sektörel (Pazar Analizi-Rakipler Analizi) analizler yapılır, problemler tanımlanır, fırsatlar ve kısıtlar belirlenir. 13
Proje Döngüsü Yönetimi Proje Tasarlanması Proje fikirleri operasyonel planlar ya da programlar için geliĢtirilebilir duruma getirilir. Faydalanıcılar ve paydaĢlar proje fikrinin temel özelliklerini ve önceliklerini detaylandırır, projenin uygulanabilirliği ve sürdürülebilirliği değerlendirilir. Bu değerlendirmenin temelinde, projenin tutarlılığının, bütünselliğinin ve iĢlevselliğinin değerlendirilmesi ile proje teklifinin hazırlanması ve bütçenin planlaması vardır. 14
Proje Döngüsü Yönetimi Projenin Finansmanı Proje sahibi faaliyetlerin gerçekleĢtirilmesi ve projenin istenilen amaca ulaĢması için maddi kaynağa ihtiyaç duyar. Proje teklifini hazırlayan baĢvuru sahibi fon sağlayıcı kuruluĢlara baĢvurur. Proje teklifi ilgili fon sağlayıcı kuruluĢ tarafından değerlendirilir, finans desteği sağlanıp sağlanmayacağına karar verilir. 15
Proje Döngüsü Yönetimi Projenin Uygulanması Projenin uygulanmaya baĢlandığı ve uygulama süreçlerinin yönetildiği aĢamadır. Uygulama sürecinde projenin amacına ulaĢmasını sağlayacak bir takım değiĢiklikler yapılabilir fakat bu değiĢiklikler projeyi genel amacından saptıracak önemli değiĢiklikler içeremez. Uygulama sürecinde her aĢama izlenir ve tekrar tekrar gözden geçirilir. 16
Proje Döngüsü Yönetimi Projenin İzlenmesi ve Değerlendirilmesi Proje uygulanırken ve sonrasında elde edilen sonuçlar fon sağlayan kuruluĢ (donör) tarafından izlenir, proje sonuçlarına yönelik tüm veriler toplanır, etki değerlendirmesi yapılır. Projenin etkililiği, etkinliği ve sürdürülebilirliği bu aĢamada belirlenir. Ayrıca, bu aĢamada projenin yeni program ve projeler için altyapı oluĢturması, onlara katkı sağlaması beklenir. 17
Proje Döngüsü Yönetimi Projelerde BaĢarısızlık Standish Group’un 1994 yılında yaptığı araĢtırmada toplam değeri 25 milyon USD olan 8400 biliĢim projesinden;  %16’sı baĢarılı zamanında ve bütçesi içinde, istenilen kalitede bitirilmiĢ.  % 50’si kurtarma operasyonu görmüĢ.  % 34’ ü gün ıĢığı görememiĢtir. 18
Proje Döngüsü Yönetimi Proje Neden Başarısız Olur?/Başarı İçin PCM  Mevcut durumun yetersiz analizi  Projelerin hedef gruplarla ilgili olmaması  Stratejik çerçevenin belirsizliği  Risklerin yeterince dikkate alınmaması  Kısa vadeli bakış açısı  Geçmiş deneyimlerin yeni projelerde dikkate alınmaması  Faaliyet tabanlı uygulama ve planlama  Doğrulanabilir olmayan proje çıktıları  Yetersiz proje dokümanları gibi sorunlarla karşılaşmamak için Proje Yönetim Döngüsü’ne ihtiyaç vardır. 19
Proje Döngüsü Yönetimi Yaşam Döngüsü/Ürün Döngüsü BAŞLATMA KAPATMA PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ ANALİZ EVRESİ OPERASYON FİZİBİLİTE ÜRÜN YAŞAM DÖNGÜSÜ 20
Proje Döngüsü Yönetimi Analiz Evresi/Planlama Fizibilite BAŞLATMA ANALİZ EVRESİ /FİZİBİLİTE MEVCUT DURUM ANALİZİ (SWOT) PAYDAŞ ANALİZİ SORUN ANALİZİ HEDEF ANALİZİ STRATEJİ ANALİZİ 21
Proje Döngüsü Yönetimi Proje Yaşam Döngüsü Evresi BAŞLATMA PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ 1) ANALİZ EVRESİ /FİZİBİLİTE 2) PLANLAMA/UYGULAMA 3) DEĞERLENDİRME •MEVCUT DURUM ANALİZİ •İZLEME VE GÜNCELLEME (SWOT) •RİSK YÖNETİMİ •SORUN ANALİZİ •FAALİYET PLANININ UYGUNLUĞU •PAYDAŞ ANALİZİ •BÜTÇE FAALİYET UYGUNLUĞU •HEDEF ANALİZİ •STRATEJİ ANALİZİ 22
Proje Döngüsü Yönetimi Projelendirmenin Faydası  Faaliyetleri belirli bir hedefe yönlendirir,  Zaman ve kaynak planlamasına olanak sağlar,  İzleme ve değerlendirmeye olanak sağlar,  Kaynak bulunmasına yardımcı olur,  Hedeflere ulaşılmasının önündeki risklere ve engellere ilişkin bilgi sahibi olunmasını ve önlem alınabilmesine olanak sağlar,  Fikrin anlatımını ve faaliyetlere katılımcılığı kolaylaştırır,  Sonuçların sürdürülebilirliğini artırır. 23
Proje Döngüsü Yönetimi Projenin Başarısını Etkileyen Faktörler Bir projenin başarısı bir dizi faktör ile yakından ilişkilidir.  İyi planlama,  Yeterli düzeyde kurumsal kapasite,  İşini iyi yapan ve motivasyonu yüksek bir proje ekibi, 24
Proje Döngüsü Yönetimi Projenin Başarısını Etkileyen Faktörler  Ortaklar arasında iyi ve açık bir işbölümü ve üstlenilen görevlerin yerine getirilmesinde kararlılık,  Projenin gerçek bir sorunu ele alması,  Yararların kadın ve erkek arasındaki eşitliği gözetmesi,  Hedef grupların ihtiyaçlarına yanıt verilmesi. 25
Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Mantıksal Çerçeve YaklaĢımı Proje Döngüsü Yönetimi (PCM) Mantıksal Çerçeve YaklaĢımı, projenin Karar verme süreçleri ve iyi tanımlanmıĢ gerçekleĢtirmek istediği dönüĢümün ve yönetim fonksiyonlarını adım adım bunun yönetiminin mantığını Ģeffaf ve tanımlayan sistematik bir süreç. Proje belirgin bir Ģekilde yapılandırmaya Döngüsü Yönetimi bir karar alma ve yarayan yaklaĢımdır. uygulama sürecidir. 26
Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Gelişimi Mantıksal çerçeve ilk olarak USAID tarafından 1970 yılında kullanılmaya baĢlanmıĢtır (www.teamusa.com , www.ausaud.gov.au ). YaklaĢım, 1981 yılında German Technical Cooperation Agency (GTZ) tarafından kullanılmaya baĢlanmasıyla yaygınlaĢmıĢtır. GTZ, yaklaĢım amaca yönelik proje planlaması olarak düzenlemiĢ ve lanse etmiĢtir. Aynı yıllarda bu yöntem Britanya Department for International Development (DIFD), Canada Center for International Development (CIDA), International Service for National Agricultural Research (INSAR), Australia Aid (AusAID) tarafından da kullanılmaya baĢlanmıĢtır. 27
Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı/Matrisi Avrupa Komisyonu Mantıksal Çerçeve YaklaĢımının 1992 yılından beri kullanmaktadır. Projenin hazırlanması, planlanması ve izlenmesiyle ilgili tüm bilgileri “Mantıksal Çerçeve Matrisi” isimli bir matriste özetler. 28
Proje Döngüsü Yönetimi 29
Proje Döngüsü Yönetimi PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ 2. Bölüm Proje Döngüsü Yönetimi Eğitimi-PCM Analiz Evresi 30
Proje Döngüsü Yönetimi • Mevcut Durum Analizi • Sorun Analizi • PaydaĢ Analizi Analiz • Hedef Analizi AĢaması • Strateji Analizi • Mantıksal Çerçeve • Faaliyet Planlaması Planlama • Maliyet Planlaması AĢaması 31
Proje Döngüsü Yönetimi Mevcut Durum Analizi • Projenin niteliklere uygun tasarlanabilmesi için bölgenin, iĢletmenin ya da problemin kapsamlı Ģekilde tanımlanması, ihtiyaç analizinin yapılmasıdır. Sorun Analizi • Kritik sorun, kısıt ve fırsatların tespit edilmesi; sebep ve sonuç iliĢkilerinin belirlenmesi. PaydaĢ Analizi • BaĢlıca paydaĢ, hedef grup ve faydalananların belirlenmesi. Hedef Analizi • Hedeflerin tespit edilmiĢ sorunlardan hareketle oluĢturulması; araç-amaç iliĢkilerinin tanımlanması. Strateji Analizi • Hedeflere ulaĢmak için farklı stratejilerin tespit edilmesi; genel hedeflerin ve proje amacının belirlenmesi. 32
Proje Döngüsü Yönetimi Mevcut Durum Analizi Aşaması Proje konusunun hangi alana yönelik olduğu ve bu alana ait istatistikî veriler, hükümet politikaları ve bölgesel kalkınma programları, alana ait sosyal ve kültürel göstergeler ile ekonomik göstergeler sunulabilir. Projenin kısa vadede uygulamasının aciliyet arz ettiği ve uygulamanın gerekliliği anlatılırken iyi bir mevcut durum analizinin yapılmış olması gerekmektedir. Mevcut Durum Analizi yapılırken temel varsayımlara dayanan genel değerlendirmelere yer verilmemeli, objektif doğrulanabilir güvenli kaynaklardan elde edilen veriler sunulmalıdır. Mevcut Durum Analizi için PEST, PAZAR ANALİZİ ve SWOT analizi teknikleri yöntemleri yaygın olarak kullanılır. 33
Proje Döngüsü Yönetimi PEST(LE) Analizi / Stratejik Yönetim PEST analizi “Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Analizler” ifadesinin kısaltmasıdır ve stratejik yönetim süreci için yapılan dış çevre analizinde makro düzeydeki çevresel faktörlerin analizidir. Organizasyonun dikkate alması gereken makro düzeydeki çevresel faktörler hakkında bir resim ortaya koyar. PEST analizi: Politik faktörler vergi politikaları, iş kanunları, çevresel düzenlemeler, ticari kısıtlamalar, gümrük tarifeleri ve politik istikrar gibi faktörleri içermektedir. Ekonomik faktörler ekonomik büyüme, faiz oranları, döviz kurları ve enflasyon oranı gibi faktörlerdir. 34
Proje Döngüsü Yönetimi PEST(LE) Analizi / Stratejik Yönetim Sosyal faktörler genellikle kültürel yapı, sağlık bilinçliliği, nüfus artış oranı, yaş dağılımı, eğitim durumu, güvenlik konusundaki hassasiyet gibi konulardır. Teknolojik faktörler üretim yapan işletmeler için minimum etkin üretim düzeyini belirleyebilir, dışarıdan kaynak tedariki kararlarını etkileyebilir. Teknolojik faktörler ARGE çalışmaları, otomasyon, teknoloji teşvikleri ve teknolojik gelişme hızı gibi değişkenlere baktığı gibi bu değişkenleri incelerken ekolojik ve çevresel bakış açılarını da dikkate almaktadır. Legal (Yasal) faktörler İş Hukuku, Tüketici Hukuku, Rekabet Hukuku, Ticaret Hukuku üretim yapan bir işletmeyi doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen faktörlerdir. 35
Proje Döngüsü Yönetimi Pazar Analizi Rekabet • Pazarın Yapısı Analizi • Rakip Firmanın Pazar Payı • Pazarın Sınırları • Pazarın GeliĢme Hızı veya • Olası Rakiplerin Tehdidi Pazar Hayat Evresi • Ġkame Ürünlerin Tehdidi • Tedarikçilerin Gücü • MüĢterilerin Gücü • Rakipler Arası ġiddetin Pazar Gücü Rakip Firma Ġncelemesi Analizi 36
Proje Döngüsü Yönetimi Pazar Analizi Pazarın yapısı: İşletmelerin davranışını etkileyen ve belirleyen Pazar veya piyasanın özellikleri “pazarın yapısı”nı oluşturur. Pazarın yapısını belirleyen özellikler; pazardaki firma sayısı, Rekabet durumu ve pazara giriş zorluk derecesidir. Monopol, oligopol, tam rekabet piyasası. Pazar sınırlarının belirlenmesi: “ürün yapısı” “coğrafi veya bölgesel konum” Pazarın gelişme(büyüme) hızı veya Pazar hayat evresi: Pazarın gelişme hızının belirlenmesi pazardaki tüm firmaların cari yıl satışları ile geçmiş yıl satışları arasındaki farkın, geçmiş yıl satışlarına bölünmesi yolu ile bulunur. Pazar Analizinde; Çevre Analizi, İkame Sektörlerin Analizi, Rakiplerin Analizi yapılırken ilgili bakanlıkların raporlarıyla istatistiklerden yararlanarak bir radar gibi sürekli olarak izlenmelidir. 37
Proje Döngüsü Yönetimi Pazar Analizinde Sırasıyla Yapılması Gerekenler Sektörlerin tanımı ve kapsamlarının belirlenmesi Mevcut durumun analizi Gelişme potansiyelinin belirlenmesi Yararlanılabilecek Kaynaklar Uzman kuruluşlara yaptırılan sektör ve pazar araştırmaları, ana plan çalışmaları ve istatistik kuruluşlarından elde edilen veriler Sektörel analizler sırasında mal ve hizmetlerin üretim ve tüketim miktarları, bunların coğrafi dağılımı, yurtiçinde ve yurtdışındaki arz-talep dengesi, fiyatlar, stoklar, üretim kapasitesi, kapasite kullanım oranları, ithalat, ihracat, üretim teknolojilerinin durumu, sektörde faaliyet gösteren kuruluşların durumu, sektörde yürütülen yatırımlar, rekabet edebilirlik ve ihracat olanakları gibi konular ayrıntılı bir biçimde incelenir. 38
Proje Döngüsü Yönetimi Pazarın Sınırlarının Belirlenmesi 1. Ölçü Coğrafi/Bölgesel 2. Ölçü Ürünün Konuma Göre Özelliklerine göre Ġmalat Pazarı Avrupa Pazarı ĠĢlenmiĢ Gıda Türkiye Pazarı Pazarı Kuru Bakliyat Güneydoğu Pazarı Anadolu Pazarı Diyarbakır Mercimek Pazarı Pazarı Kayapınar Mercimek Pazarı Paketleme Pazarı 39
Proje Döngüsü Yönetimi Pazar Analizi Sektöre Yeni Girecek Firmalar Sektördeki Tedarikçiler Rakipler Alıcılar (Pazarlık (Mevcut Firmalar (Pazarlık Güçleri) arasındaki Güçleri) Rekabet) Ġkame Mallar(Ġkame Ürün ve Hizmet Tehdidi) 40
Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi Bir projede ya da bir ticari girişimde kurumun, tekniğin, sürecin, durumun veya kişinin Güçlü (Strengths) ve Zayıf (Weaknesses) yönlerini belirlemekte, iç ve dış çevreden kaynaklanan Fırsat (Opportunities) ve Tehditleri (Threats) saptamak için kullanılan stratejik bir tekniktir 41
Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi SWOT analizi, çevresel faktörlerin incelenmesini, işletmenin geleceği açısından önemli olan fırsatların saptanmasını, işletmeye tehdit unsuru oluşturabilecek faaliyetlerin (örneğin rakip firmaların atılımları, tüketici tercihlerindeki ani değişikliker) önceden fark edilip önlem alınmasını, işletmenin güçlü yönlerinin ortaya çıkmasını ve bunların hangi durumlarda, koşullarda ve ortamlarda kullanılması gerekebileceğinin saptanmasını, işletmenin zayıf yönlerinin belirlenerek önlem alınmasını, zayıf yönlerin olası tehditler karşısında işletmeyi düşürebileceği zor durumlarını analiz edilmesini vb. stratejik ve planlamacı yaklaşımları kapsamaktadır 42
Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi SWOT analizi sonucunda işletmeye çeşitli kazanımlar elde edebilir. Bunlardan başlıcaları şunlardır: Güçlü yönlerimizi fırsatlardan yararlanacak şekilde kullanabiliriz. Zayıf yönlerimizin farkına vararak onları güçlü yönlere dönüştürecek stratejiler geliştirebiliriz. Çevremizdeki tehditleri güçlü yanlarımız ile bütünleştirilebilecek fırsatlara dönüştürebiliriz. 43
Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi POZĠTĠF NEGATĠF ĠÇSEL Güçlü Alanlar GeliĢmeye Açık Alanlar DIġSAL Fırsatlar Tehditler 44
Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi (Güçlü Yanlar) Güçlü bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip miyiz? Yeni ve bize faydası olan teknolojileri kullanıyor muyuz? Yeni ürün ve yeni stratejiler (innovasyon) geliĢtirebiliyor muyuz? Bilgi ve becerisi yüksek çalıĢanlara sahip miyiz ? Farkedilebilir bir rekabet gücümüz var mı? Üretimde Ölçek Ekonomisini sağlanmıĢ durumunda mıyız? 45
Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi (Zayıf Yanlar) Kurumsal yapıda stratejik bir hedefleme eksikliğimiz var, Lider, yönetici ve çalışanların yetenek ve bilgilerinde bir yetersizlik söz konusu, AR-GE ye yeterli önem verilmemekte, Kurum kültürümüzde aşınma ya da eksiklik söz konusu, Satış, pazarlama, ürün ya da hizmet kalitesi düşük, Az verimlilikle çalışıyoruz, İstenilen düzey kapasite ile çalışmıyoruz, Görevi tanımlarının yeterli nitelikte olması. 46
Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi (Fırsatlar) Teknoloji ve iç-dış pazarlarda oluşan değişimler Devletin, hükümetin ya da uluslararası kurumların (AB gibi) politikalarındaki değişiklikler Ülkedeki ekonomik ve sosyo-kültürel yapıdaki gelişmeler Dinamik bir toplum yapısının varlığı Rakipler arasındaki anlaşmazlıklar 47
Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi (Tehditler) Kurum olarak karşılaşabileceğimiz engeller nelerdir ? Mevcut ve potansiyel rakiplerimiz ne yapmaktalar? Ürün ve hizmet üretirken, iç ve dış sektörde iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi ? Durmadan ilerleyen ve değişen teknoloji piyasadaki konumumuzu tehdit ediyor mu ? Nakit durumumuzu zora sokacak finansal sorunlarımız var mı ? 48
Proje Döngüsü Yönetimi 49
ZAYIF YÖNLER Proje Döngüsü Yönetimi GÜÇLÜ YÖNLER 1) Birçok bağlı kurumun bina ve donanım eksikliği 2) DeğiĢime kapalı ara yöneticilerin olması 1) Kurum içi yapılanmanın mevzuata uygun olması 3) Ödül sisteminin dengesiz iĢlemesi 2) Ġlçe Milli Eğitim Müdürünün Ġldeki yöneticilerle 4) Kuruma sahiplenme kültürünün az olması bağının güçlü olması 5) Merkezi sınavlarda baĢarının düĢük olması 6) Kurumlar arası iletiĢimin zayıf oluĢu 3) Hizmet içi eğitime önem verilmesi 7) Ortaöğretime geçiĢteki oranın yükselmesine karĢılık 4) Öğretmen açığının olmaması derslik sayısındaki artıĢın aynı oranda sağlanamamıĢ 5) Milli Eğitim Müdürünün yeniliklere açık olması olması. 6) Eğitim ve öğretim faaliyetlerinin gerçekleĢtirilebilmesi 8) Ġlköğretim okullarına bakanlık bütçesinden ödenek ayrılmaması için gerekli olan altyapının büyük ölçüde sağlanmıĢ 9) Yeni eğitim müfredatının öğretmenler tarafından tam olması benimsenip uygulanmaması. 10) Mesleki eğitime olan ilginin azlığı ve mesleki eğitim alanındaki fiziki altyapı yetersizliği. 11) Köylerde görev yapan öğretmen ve idarecilerin Ģehir merkezinde ikamet etmeleri 12) Eğitim faaliyetlerinin değerlendirilmesinde, baĢarı ölçütü olarak yalnızca ÖSS ve OKS sınavlarından elde edilen baĢarıların referans alınması. 13) Rehberlik araĢtırma merkezi bulunması 14) AraĢtırma ve yayın çalıĢmaları az olması FIRSATLAR TEHDĠTLER 1) Üniversitenin açılması 2) Eğitime duyarlı bir kaymakamımızın olması 3) Teknolojinin geliĢmesi 1. Genel bütçe ile birlikte müdürlük bütçesinin de 4) Coğrafi yapı ve iklim koĢullarının eğitim öğretim faaliyetlerinin azalması, okullara ayrılan gelirlerin yetersiz olması aksatılmadan yürütülmesine olanak vermesi. 5) Sosyal yardımlaĢma ve dayanıĢmanın eğitime destek olması 2. Sosyal çevrenin sosyo-kültürel ve ekonomik olarak 6) Çağın gerekleri doğrultusunda yenilenen ilk ve ortaöğretim risk unsurları taĢıması müfredatı. 3. Toplumun eğitime duyarsız olması 4. Sosyal ve sportif faaliyetlerinin yetersiz olması 50
Proje Döngüsü Yönetimi 51
Proje Döngüsü Yönetimi Sorun Analizi Sorun analizi mevcut durumun olumsuz yönlerini tanımlar ve tanımlanan problemler arasında “sebep ve sonuç” iliĢkilerini oluĢturur. Üç temel adımda Ģekillenir. Önce projenin ana konusu ve temel çerçevesi tanımlanır. Hedef grupların ve faydalanıcıların karşılaştıkları temel problemler tanımlanır ve analiz edilir. Sebep ve sonuç ilişkilerinin açıklanması ve analizine yönelik sorun ağacı oluşturulur. 52
Proje Döngüsü Yönetimi Sorun Analizi Temel sorun birbirinden bağımsız olduğu düşünülen birden fazla sorunun uzantısıdır. Sorun ağacı oluşturmanın en ideal yolu sorunun katılımcı bir grubun ortak çalışması olarak ele alınmasıdır. Paydaşların önceliğe sahip olduğunu düşündükleri problem üzerinde beyin fırtınası yapılır, önem seviyesi ve en genel tanımlamayı içeren sorun ana sorun olarak belirlenir. Ana soruna neden olan diğer sorunlar sebep-sonuç hiyerarşisi şeklinde ana sorunun altında belirtilir ve sorunların birbiriyle ilgili bağlantıları gösterilir. 53
Proje Döngüsü Yönetimi Sorun Analizi Mevcut Durum Olması Gereken Durum 54
Proje Döngüsü Yönetimi Sorun Ağacı ANA SORUN SONUÇ ALT SORUN 1 ALT SORUN 2 NEDEN KÖK SORUNLAR 55
Proje Döngüsü Yönetimi Sorun Ağacı Yenişehir İlçesinde SONUÇ işsizlik Sorunu Artıyor Aktif İstihdam Yeni Kurulan İşlerde Politikalarının İflas Oranın Yüksek Geliştirilmemesi Olması Yeni Girişimcilerin Finansa Özel İstihdam Erişimlerinde Katı İlçede İş Kurma ve İşkur’un Yeterli Bürolarının Bölgede Engeller İş Bulma Toplumsal Donanıma Sahip Faaliyet Bulunmakta Bilincinin Olmaması Göstermemesi Oluşmaması İş Kurma Yeni İşlere Model İş Fikri Olan Konusunda Olabilecek Başarılı Girişimcilerin İçin Danışmanlık Uygulamaların NEDEN Eğitimlerin Azlığı İmkanlarının Olmaması Bulunmaması 56
Proje Döngüsü Yönetimi 57
Proje Döngüsü Yönetimi Paydaş Analizi Proje sonuçlarından olumlu ya da olumsuz etkilenebilecek ve belirtilen sorunun çözümüne katkı sağlayacak herhangi bir kiĢi, insan topluluğu, kurum veya iĢletme (faydalanıcılar, rekabet edenler…) paydaĢ olarak nitelendirilir. Birincil paydaĢlar proje konusuyla doğrudan ilgili, sonuçlarından olumlu etkilenecek paydaĢlardır; örn: hedef gruplar ve nihai faydalanıcılar, Olumsuz etkilenecek olan birincil paydaĢlar ise rakiplerdir. Ġkincil paydaĢlar ise projeyi uygulayan, uygulanmasını destekleyen ve projeye fon sağlayan kiĢi ve kurumlardır. 58
Proje Döngüsü Yönetimi Paydaş Analizi Diğer Paydaşlar • Fon Sağlayıcı Kuruluşlar İkincil Paydaşlar • Sivil Toplum Kuruluşları • Resmi Kuruluşlar vb. • Hedef Gruplar Birincil Paydaşlar • Nihai Yararlanıcılar • Rakipler vb. 59
Proje Döngüsü Yönetimi Paydaş Analizi Hedef Gruplar Nihai Faydalanıcılar Projenin amaçları çerçevesinde, projeden doğrudan ve olumlu olarak etkilenecek gruplar/kuruluşlardır. Projeden uzun vadede, geniĢ anlamda toplumsal veya sektörel boyutlarda yarar sağlayacak olanlardır. 60
Proje Döngüsü Yönetimi Paydaş Analizi Öncelikli grupların ihtiyaç ve hedeflerini karĢılamaya uygun kaynakların hedeflenmesine, PaydaĢların projeyi sahiplenmesine, katılımlarını sağlamaya uygun yönetim ve koordinasyon düzenlemelerinin yapılmasına, Proje tarafından paydaĢların çatıĢan çıkarlarının göz önünde bulundurulmasına yardımcı olur. 61
Proje Döngüsü Yönetimi Paydaş Analizi Hedef Grup 1: İşletmemiz; üretim, yönetim, pazarlama ve finansman bileşenleri doğrultusunda bütüncül bir iş planı geliştirerek işletmedeki sorunlarını giderip projeden doğrudan fayda sağlayacaktır. Hedef Grup 2: Proje kapsamında gerçekleştirilecek faaliyetlerle teknik ve mali yönden güçlenen işletmemizde çalışacak olan mevcut 100 (yüz) çalışan, projenin faaliyetlerinden doğrudan olumlu etkilenecektir. Nihai Yararlanıcılar 3: Gelir düzeyi artan, sürdürülebilir bir gelir elde etme imkânı kazanan çalışanlar, ailelerinin ekonomik ve sosyal ihtiyaçlarını daha kolay karşılayabilecektir. Mevcut çalışanların (100 kişi) ve yeni istihdam edilecek çalışanların (10 kişi) ortalama dörder kişilik hane halkı büyüklüğüyle toplam 440 kişilik aile bireyine fayda sağlayacağı tahmin edilmektedir. Nihai Yararlanıcılar 4: Diyarbakır’ın toplam nüfusu 1.528.958 kişidir. İşletmemizin ihracattan elde edeceği gelir bölge ve ülke ekonomisine katkı sağlayacaktır. Kişi başına düşen gelir düzeyi düşük bölge halkı, bölgeye giren ekonomik kaynaktan dolaylı olarak etkilenecektir. 62
Proje Döngüsü Yönetimi 63
Proje Döngüsü Yönetimi Hedef Analizi Sorun analizinde belirtilen problemlerin çözümüne yönelik çalıĢmaların yapılması ve istenen hedeflerin gerçekleĢtirilmesi için potansiyel çözümlerin analiz edilmesidir. Hedef analizi aĢamasında paydaĢlarla görüĢülmeli, öncelikler belirlenmeli, elde edilecek hedeflerin gerçekçiliği ve ulaĢılabilirliği değerlendirilmeli, istenilen hedeflere ulaĢtıracak ilave araçlar da tanımlanmalıdır. 64
Proje Döngüsü Yönetimi Hedef Analizi Hedef Analizi süreci üç adımda özetlenir. Sorun analizinde belirtilen olumsuz ifadeler gerçekçi çözümlere dönüĢecek Ģekilde yeniden tanımlanır. Sorun analizinde belirtilen sebep-sonuç iliĢkisi, araç-amaç iliĢkisine dönüĢtürülecek Ģekilde yeni bir hiyerarĢik yapı oluĢturulur. Belirtilen hedefler gözden geçirilir, gerekli ve uygun görüldüğü taktirde yeni hedefler eklenebilir, ana hedefe uygun olmayan, gereksiz ve ulaĢılması mümkün olmayan hedefler silinir. Sorun Ağacında bulunan olumsuz ifadeler istenilen ve ulaĢılması hedeflenen olumlu durumlara çevrilir. 65
Proje Döngüsü Yönetimi Hedef Analizi Yenişehir İlçesinde AMAÇ İstihdam Artıyor Aktif İstihdam Yeni Kurulan İşlerde Politikaları Faaliyetlerini Uygulanıyor Sürdürebiliyor Yeni Girişimcilerin Finansa İşkur’un Yeterli Özel İstihdam Erişimlerinin İlçede İş Kurma ve Donanıma Sahip Bürolarının Bölgede Kolaylaşması İş Bulma Toplumsal Olması Faaliyet Göstermesi Bilincinin Oluşması Yeni İşlere Model İş Fikri Olan İş Kurma Olabilecek Başarılı Girişimciler İçin Konusunda Uygulamaların Eğitimler Danışmanlık Olması Yaygınlaşıyor İmkanları Sağlandı ARAÇ 66
Proje Döngüsü Yönetimi 67
Proje Döngüsü Yönetimi Strateji Analizi Hedef analizinde tüm proje hedefleri ve alt hedefler faaliyetlere bölünür. Temel hedeflere ulaĢmak için çeĢitli yöntemler sunulur ve en uygun strateji seçilir. Her temel faaliyetin altında sonuca ulaĢmayı sağlayacak yol ve yöntemler sıralanmıĢtır. Strateji seçilirken kaynakların uygunluğu, kurumun veya özel iĢletmenin kapasitesi, proje konusunun proje sahibinin misyonu, vizyonu ve politikalarıyla uyumu, bölgede uygulanmakta olan ve uygulanacak projeler için tamamlayıcı nitelik taĢıyıp taĢımadığı göz önünde bulundurulur. 68
Proje Döngüsü Yönetimi Strateji Analizi Uygun strateji seçilirken aĢağıdaki kontrol listesi kullanılır; Seçilen strateji istihdamın sağlanması, gelir dağılımında adaletin sağlanması, yoksulluğun azaltılmasına yönelik faaliyetlere katkıda bulunuyor mu? Dezavantajlı gruplar (kadın, yaĢlı, özürlüler vb.) için fayda sağlayacak mı? Fayda-Maliyet analizi olumlu mu? Maliyet-Etkinlik analizi olumlu mu? Seçilen strateji bölgedeki ekonomik, sosyal ve politik hedeflerle uyumlu mu? Çevresel etkiler göz önünde bulundurulmuĢ mu? Seçilen stratejinin kurumsal kapasiteye katkısı var mı? Seçilen strateji devam eden proje ve programlarla bütünlük sağlıyor mu? Seçilen stratejiyle acilen çözülmesi gereken bir problem çözülüyor mu? 69
Proje Döngüsü Yönetimi Strateji Analizi Yenişehir İlçesinde AMAÇ İstihdam Artıyor Aktif İstihdam Yeni Kurulan İşlerde Politikaları Faaliyetlerini Uygulanıyor Sürdürebiliyor Yeni Girişimcilerin Finansa Erişimlerinin İşkur’un Yeterli Özel İstihdam İlçede İş Kurma ve İş Kolaylaşması Donanıma Sahip Bürolarının Bölgede Bulma Toplumsal Olması Faaliyet Göstermesi Bilincinin Oluşması Yeni İşlere Model İş Fikri Olan İş Kurma Konusunda Olabilecek Başarılı Girişimciler İçin Uygulamaların Eğitimler Danışmanlık ARAÇ İmkanları Sağlandı Olması Yaygınlaşıyor 70
Proje Döngüsü Yönetimi 71
Proje Döngüsü Yönetimi Planlama Evresi– İş Kırılım Yapısı Projenin uygulanması için ihtiyaç duyulan faaliyetlerin planlanmasıdır. Planlama yapılırken faaliyetlerin sırası, birbiriyle olan iliĢkileri ve faaliyetleri gerçekleĢtirecek ekip belirlenir. 72
Proje Döngüsü Yönetimi Planlama Evresi– İş Kırılım Yapısı Faaliyet Planlaması, Faaliyetlerin daha net Ģekilde belirlenmesine ve daha iyi organize edilmesine yardımcı olur. Faaliyetlere yönelik sorumluluk atama, kaynak planlama, projeyi izleme ve değerlendirme konusunda proje yöneticisine yardımcı olur. Proje amacına yönelik faaliyetleri paydaĢlarla birlikte kontrol edebilme olanağı sağlar. 73
Proje Döngüsü Yönetimi Planlama Evresi– İş Kırılım Yapısı Projede istenen etki ve dönüşümün sağlanması için belirlenen faaliyetlerin belirli bir hiyerarşiye göre düzenlenmesi işlemidir. Ana faaliyetler belirlenir, daha sonra bu ana faaliyetlerin uygulamadaki detaylarına inerek alt faaliyetler belirlenir. Alt faaliyetler oluşturuldukça ağaç köklerinin yapısına benzer bir şekil oluştuğu için bu yapıya iş (faaliyet) döküm ağacı denir. İş döküm ağacında alt faaliyetler belirlenirken, dikkat edilmesi gereken husus bu detaylandırmanın ne kadar olacağıdır. Alt faaliyetlerin fazla detaylandırılması veya yeterince detaylandırılmaması durumunda projenin süresinin tespitinde, faaliyetlerin sağlıklı şekilde yürütülmesinde, ihtiyaç duyulan kaynak ve bütçenin belirlenmesinde hatalar oluşabilir. 74
Proje Döngüsü Yönetimi Planlama Evresi– İş Kırılım Yapısı 75
Proje Döngüsü Yönetimi Planlama Evresi– İş Kırılım Yapısı Belirlenen faaliyetlerin yapılma önceliklerini, baĢlama-bitiĢ tarihlerini ve birbiriyle olan iliĢkilerini ortaya koymak için yapılan planlamaya denir. Faaliyet-Zaman planlaması yapılırken GANTT Ģeması denilen faaliyet-süre iliĢkisinin grafiksel gösterimi olan yapıdan faydalanılır. 76
Proje Döngüsü Yönetimi 77
Proje Döngüsü Yönetimi Planlama Evresi -Faaliyet Planı Faaliyet-zaman planlaması yapılırken, faaliyetlerin baĢlama-bitiĢ tarihleri, hangi faaliyetlerin paralel yürütülmesi hangilerinin ayrı yürütülmesi gerektiğini yansıtan grafiksel gösterimdir. GANTT Ģemasında faaliyetler dikey olarak sıralanırken, zaman yatay eksende gösterilir. 78
Proje Döngüsü Yönetimi GANTT Şeması 79
Proje Döngüsü Yönetimi GANTT Şeması GANTT Şeması,  Faaliyet-zaman ilişkisini daha anlaşılır bir yapı ile görsel olarak ortaya koyar.  Proje faaliyetlerinin paydaşlara iletilmesinde kolaylık sağlar.  Proje izleme aşamasında mevcut durumu ve ilerlemeleri gösterir. 80
Proje Döngüsü Yönetimi GANTT Şeması 81
Proje Döngüsü Yönetimi 82
Proje Döngüsü Yönetimi Kaynak Planlaması-Kaynak Atama Matrisi Planlama aĢamasında yapılan kaynak planlaması, faaliyetleri gerçekleĢtirmek için gerekli girdilerin ve bunların miktarlarının listelenmesini kapsar. Kaynaklar insan kaynakları ve fiziksel kaynaklar olarak iki ana baĢlıkta toplanabilir. 83
Proje Döngüsü Yönetimi Kaynak Atama Matrisi ANA Ġġ Ġġ AKTĠVĠTELER METOD KAYNAKLAR KALEMLERĠ PAKETLERĠ 1.1.1. Kazı Bitkisel toprak saha içinde depolanacak. Diğer malzeme Kazı makinaları, kamyon, öncelikle Mentor’da dolgu amaçlı olarak kullanılacak, fazlası ölçüm aletleri, iĢçiler döküm sahasına aktarılacak. 1.1. Toprak ĠĢleri 1.1.2. Tesviye Kazılan alan el silindiriyle düzeltilecek, üzerine çakıl El silindiri, ölçüm aletleri, serilerek gerekli kota getirilecek. iĢçiler 1.1.3. Dolgu Sahada depolanan bitkisel toprak dolgu için kullanılacaktır. El silindiri, ölçüm aletleri, kazı makinaları, iĢçiler 1.2.1. Temelaltı grobeton Çakıl tabakasının üzerine yaklaĢık 10 cm kalınlıkta grobeton dökülecek, yüzeyi düzeltilecektir. 1.2.2. Koruma betonu Temel altına yapılan yalıtımın üzerine h=5 cm yüksekliğinde beton dökülecektir. 1.2.3. Temel kalıbı Eldeki kaynaklar kullanılarak, minimum kalıp yatırımıyla TaĢeron kalıpçı ustası 1.2. Temel ĠĢleri oluĢturulacaktır. 1.2.4 Temel demiri Betonarme projesine göre oluĢturulacak temel demirlerinin Ölçüm aletleri, taĢeron demirci yanı sıra, blok duvar filizleri ölçüm ekibi tarafından verilecek ustası koordinatlara göre yerleĢtirilecektir. 1.2.5 Temel betonu 1.3.1.Temelaltı su yalıtımı Grobeton üzerine çift kat membran uygulaması yapılacak, 1. KABA YAPI duvarlar boyunca yukarıya dönüĢü için detay düĢünülecektir. 1.3.2. Drenaj yapılması Grobeton kotunun altında ve tümüyle temelin çevresini saracak biçimde uygulanacaktır. 1.3.3. Bodrum duvarları su Temel uygulamasının benzeri, çift kat membran yalıtımı uygulanacaktır. 1.3.4. Temelüstü ısı yalıtımı Temel betonunun üzerinde ve Ģapın altında kalacak biçimde uygulanacaktır. 1.3. Yalıtım ĠĢleri 1.3.5. Bodrum duvarları ısı Su yalıtımı uygulanan tüm taĢıyıcı iç katman duvarları ısı yalıtımı yalıtımı plakalarıyla kaplanacaktır. 1.3.6. Bodrum yalıtımının Isı yalıtımı yapılan duvarlar ile toprak dolgu arasında bir korunması koruma yüzeyi oluĢturulacaktır. 1.3.7. DıĢ duvarlar ısı DıĢ ve iç katman arasında iç katmana yapıĢtırılarak yalıtımı uygulanacaktır. Uygulama yapılırken iç ve dıĢ duvar katmanları arasındaki çiroz bağlantıları gözönünde bulundurulacaktır. 1.3.8. Kritik noktaların su Hatıl çevreleri, çatı noktası, kat hizaları, temel üstü noktası vb yalıtımı kritik noktalar özel detaylarla çözülecektir. 84
Proje Döngüsü Yönetimi Kaynak Atama Matrisi 1.4. Blok Duvar ĠĢleri 1.4.1. Ġç katman yapılması Örülen kilitli bloklar, yatay ve düĢeyde Kilitli bloklar donatılarla bağlanacaktır. Hatıl seviyelerinin Blok örme ekibi alt hizalarına gelindiğinde, blok boĢluklarına Mobil vinç özel katkılı beton dökülecektir. KöĢe noktaları Kalıp kalıba alınacaktır. 1.4.2. DıĢ katman yapılması 9 cm geniĢliğinde yapıblok kaplama Yapıbloklar elemanları harçlı olarak örülecektir. Belirli Blok örme ekibi aralıklarla çiroz yerleĢtirilerek, iç katmanla Mobil vinç bağlanacaktır. DüĢey demir yerleĢtirilen Kalıp boĢluklar özel katkılı betonla doldurulacaktır. 1.4.3. Yerinde dökme hatıl Ġç katmanda; kalıp kurularak ve kilitli blok yapılması filizleri bırakılarak beton dökülecektir. DıĢ katmanda; lento elemanı ve beton kullanılarak oluĢturulacaktır. 1.5. Çelik ĠĢleri 1.5.1. Çelik çatı yapılması Hazırlanan proje ve teknik Ģartnameye göre uygulanacaktır. 1.5.2. Çelik giydirme cephe Hazırlanan proje ve teknik Ģartnameye göre yapılması uygulanacaktır. 1.5.3. Çelik merdiven Hazırlanan proje ve teknik Ģartnameye göre yapılması uygulanacaktır. 1.6. DöĢeme ĠĢleri 1.6.1. Panelton montajı Vinç kullanılarak taĢıyıcı iç duvar katmanı Mobil vinç üzerine monte edilecektir. Montaj Panelton montaj ekibi tamamlandıktan sonra, bağlantı demirleri yerleĢtirilecek ve grouting iĢlemi yapılacaktır. 1.6.2. Topping yapılması Panelton üzerine hasır donatı yerleĢtirildikten sonra h=7 cm beton dökülerek oluĢturulacaktır. 85
Proje Döngüsü Yönetimi Kaynak Atama Matrisi ANA Ġġ Ġġ PAKETLERĠ AKTĠVĠTELER METOD KAYNAKLAR KALEMLERĠ 2.1.1. AhĢap çatı konstrüksiyonunun AĢık ve mertekler, çelik makasların üzerine 2.1. Çatı ĠĢleri yapılması döĢendikten sonra kaplama tahtası ile kaplanacaktır. 2.1.2. Çatı yalıtımının yapılması Buhar dengeliyici, ısı ve su yalıtımı tabaklarından oluĢturulacaktır. 2.1.3. Çatı kaplamasının yapılması Kaplama tahtası üzerine uygulanacaktır. 2.2.1. Doğramaların takılması Ġthal ahĢaptan fabrikasyon olarak üretilecek, 2.2. AhĢap ĠĢleri yerinde monte edilecektir. 2.2.2. AhĢap cephe giydirmeleri Kendi içinde konstrüktif ve fabrikasyon bir ürün olarak üretilecek, ilgili detaylarına göre yerinde monte edilecektir. DıĢ kapı kapsama dahildir. 2.2.3. AhĢap merdiven yapılması Metal konstrüksiyon üzerine, öncelikle geçici 2. ĠNCE YAPI ahĢap kaplama yapılacaktır. Nihai ahĢap kaplama dekorasyon sırasında yapılacaktır. 2.2.4. AhĢap terasların yapılması Kendi içinde konstrüktif ve fabrikasyon bir ürün olarak üretilecek, ilgili detaylarına göre yerinde monte edilecektir. 2.3.1. Alçıpan duvarların yapılması Alçıpan profilleri üzerine bir kat alçıpan monte 2.3. Ara bölmelerin yapılması edilecektir, ara boĢluğa ise cam yünü uygulanacaktır. 2.4.1. ġap iĢleri MüĢterilerin farklı döĢeme kaplaması tercihi 2.4. DöĢeme Ara Katmanları yapabilmelerini sağlamak amacıyla, YM yalnızca tesisatları koruyan minimum kalınlıkta bir Ģap yapacaktır. 86
Proje Döngüsü Yönetimi Kaynak Atama Matrisi ANA Ġġ Ġġ PAKETLERĠ AKTĠVĠTELER METOD KAYNAKLAR KALEMLERĠ 3.1. Boru, Kanal, Kablo 3. ELEKTRĠK ĠĢleri ĠġLERĠ 3.2. Cihaz Montajları 3.3. Armatür Montajları 4.1. Isıtma Tesisatı 4. MEKANĠK ĠġLERĠ 4.2. Soğutma Tesisatı 4.3. Sıhhi Tesisat 87
Proje Döngüsü Yönetimi 88
Proje Döngüsü Yönetimi Proje Organizasyon Yapısı Proje Teknik Ofis ĠĢ Güvenlik Koordinatörü 1. Kısım Saha Saha Mimar Kaba ĠĢler Mühendisi 1 Mühendisi 2 Topoğraf Kalıpçı Puantör Betoncu Elektrikçi Demirci 89
Proje Döngüsü Yönetimi Sorumluluk Atama Matrisi Projede belirtilen ana iş kalemlerinden sorumlu kişilerin belirlendiği ve sorumluluklarının ilgili faaliyetlerle sınırlandırıldığı planlama sürecidir. Bir faaliyetten birden fazla kişi sorumlu olabilir. 90
Proje Döngüsü Yönetimi Sorumluluk Atama Matrisi Sorumluluk Matrisi, proje kapsamında yapılacak islerle organizasyonu harmanlayan bir yapıdır. Kim ne yapar? Kim neye karar verir? Sorumlu ve destekçiler kimler? Kim kimden ne bekliyor? gibi soruların cevaplarını vermeye çalışan bir çizelge oluşturulur. 91
Proje Döngüsü Yönetimi Sorumluluk Atama Matrisi 92
Proje Döngüsü Yönetimi 93
Proje Döngüsü Yönetimi PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ III. Bölüm 94
Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve Matrisi Mantıksal Çerçeve Matrisi, projenin hazırlanması, planlanması, geliştirilmesi ve değerlendirilmesi ile ilgili özet bilgileri matris formatında sunan bir araçtır, bu yönüyle Mantıksal Çerçeve Matrisi daha çok mantıksal çerçeve yaklaşımının bir özeti olma özelliğine sahiptir. Matrisi hazırlanmadan önce proje ile ilgili;  yeterli ve güvenilir veriler elde edilmiş,  mevcut durum, paydaş, sorun, hedef ve strateji analizlerinin, yapılmış olması gerekmektedir. 95
Proje Döngüsü Yönetimi Objektif Olarak Doğrulama Kaynakları Proje Mantığı Doğrulanabilir Başarı Varsayımlar ve Araçları Göstergeleri Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler Araçlar Maliyetler Ön Koşul(lar) 96
Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçevenin Faydaları! Paydaşların projenin özetini görmelerini ve fikirlerinin bütünleşmesini sağlar. Durum analizinin, hedef ve amaçların sistematikleştirilmesini sağlar. Faaliyetler - sonuçlar- özel amaç ve genel amaç arasındaki hiyerarşik ilişkiyi kesin olarak ortaya koyar. Amaca nasıl-ne zaman ulaşılabileceğini gösterir. Başarı göstergelerini ve doğrulama kaynaklarını belirler. Sorumlulukları ve kaynakları belirler, bunlarla faaliyetleri ilişkilendirir. Projenin durum analizi ve planlamayla ilgili adımları bir araya toplar, analiz ile planlama arasında köprü vazifesi görür. Projedeki tüm bilgiyi öz olarak ifade eder, böylece projenin resmini görmemizi sağlar. Projeye engel teşkil edebilecek riskleri tanımlar, hata yapma olasılığını azaltır. 97
Proje Döngüsü Yönetimi Birinci sütun – Proje Mantığı Proje Mantığı Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler 98
Proje Döngüsü Yönetimi Birinci sütun – Proje Mantığı Proje Mantığını anlatır. Hazırlanan projenin, teklif çağırısı programının hedef, amaç ve önceliklerine nasıl katkıda bulunacağı, projenin gerçekleĢtirmeyi amaçladığı dönüĢümü, bu dönüĢüm için elde edilmesi gereken sonuçları ve bu sonuçları yaratacak olan faaliyetler bu sütunda yer alır. Bu sütun bir yönüyle projenin hayat döngüsünün özetlendiği alandır. 99
Proje Döngüsü Yönetimi İkinci sütun – Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Proje Mantığı Göstergeleri Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler 100
Proje Döngüsü Yönetimi İkinci sütun – Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri BaĢarı göstergeleri ile ; Projede belirlediğimiz amaca yaklaĢma, istenilen hedefe ulaĢma, beklenen sonuçların gerçekleĢme durumlarını ölçebileceğimiz verilerin neler olacağını gösterir. 101
Proje Döngüsü Yönetimi Üçüncü sütun – Doğrulama Kaynakları Objektif Olarak Doğrulanabilir Doğrulama Kaynakları ve Proje Mantığı Başarı Göstergeleri Araçları Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler 102
Proje Döngüsü Yönetimi Üçüncü sütun – Doğrulama Kaynakları Ġkinci sütundaki baĢarı göstergelerinin nasıl doğrulanacağı, bilgi kaynaklarının nereden sağlanacağı belirtilir. 103
Proje Döngüsü Yönetimi Dördüncü sütun - Varsayımlar Objektif Olarak Doğrulama Kaynakları Proje Mantığı Doğrulanabilir Başarı Varsayımlar ve Araçları Göstergeleri Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler Ön Koşul 104
Proje Döngüsü Yönetimi Dördüncü sütun - Varsayımlar Bu sütunda projenin uygulanmasına engel teşkil edebilecek faktörler tanımlanır. “Birinci sütunda oluşturduğumuz proje mantığının gerçekleşmesi için proje kontrolü dışında kalan hangi şartların var olması gereklidir?” sorusu sorulur. Ön Koşul, projenin başlaması için gerekli olan durumdur. 105
Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve Matrisi Nasıl Doldurulur? Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler Ön KoĢul(lar) + Uygun Araçlar ve Kaynaklar 106
Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve Matrisi Nasıl Doldurulur? / DİKEY MANTIK EĞER Ön Koşullar sağlanır ve uygun Araç/Kaynaklar temin edilirse, O ZAMAN Faaliyetler yapılabilir; EĞER Faaliyetler yapılırsa, O ZAMAN Beklenen Sonuçlar elde edilir; EĞER Beklenen Sonuçlar elde edilirse, O ZAMAN Özel Amaca ulaşılır; EĞER Özel Amaca ulaşılırsa, O ZAMAN Genel Amaca katkı sağlanmış olacaktır. 107
Proje Döngüsü Yönetimi Genel Amaç Hedef ağacının en üst seviyesinde bulunan, projenin gerçekleĢmesiyle katkıda bulunabileceği uzun dönemli hedeftir. Hibe programının ulaĢmayı hedeflediği amaca hizmet etmelidir. Projenin nasıl bir soruna çözüm üretmek istediğini ve çözümün hangi parçasını üstlendiğini belirlemeye yönelik hazırlanmalıdır. Daha soyut ve uzun vadede gerçekleĢmesi istenilen ideal durumdur, bu nedenle tek bir projeyle genel amaca ulaĢılamaz; bir projeyle ancak genel amaca ulaĢmaya katkıda bulunulabilir. Genel amaç yazılırken cümlenin fiiline “-mek, -mak” ekleri getirilerek yazılması uygundur. 108
Proje Döngüsü Yönetimi Özel Amaç Proje kapsamında yürütülen faaliyetler ile elde edilen sonuçlara bağlı olarak ulaĢılmak istenen temel amaçtır. Genel amaca göre daha açık tanımlanmıĢ bir hedef olmalıdır. Özel amaç, proje gerçekleĢtiğinde genel amaca katkı sağlayacak Ģekilde tasarlanmalıdır. Genel amaca göre daha net ve proje süresinde ulaĢılabilir bir hedef olmalıdır. Özel amaç yazılırken cümlenin fiiline “-mek, -mak” getirilebileceği gibi “- mesi, -ması” ekleri de getirilebilir. 109
Proje Döngüsü Yönetimi Beklenen Sonuçlar/Çıktılar Proje süresi içinde ulaĢılabilecek kısa vadeli hedeflerdir. Projenin özel amacına ulaĢmayı sağlamalıdır. Birden fazla olabilir. Ölçülebilir, belirgin ve elde edilebilir olması gerekir. Faaliyetlerin gerçekleĢmesi ile sonuçlar elde edilir. 110
Proje Döngüsü Yönetimi Projede yazdığımız her beklenen sonucun elde edilmesine yönelik en az bir faaliyetin bulunması gerekir 111
Proje Döngüsü Yönetimi Faaliyetler Projenin amacına ulaşması ve istenen dönüşümü sağlaması için, ihtiyaç duyduğu sonuçların elde edilmesine yönelik, yapılması gereken bütün iş ve işlerdir. Faaliyetler projenin amacı veya çıktısı değildir. Faaliyetler sonucunda elde edilen çıktılar (etki, ürün, hizmet) ile projede amaçlanan dönüşüm ve etki gerçekleştirilmeye çalışılır. İş kırılım yapısındaki oluşturulan iş paketleri ve aktiviteler bu kısmına yazılır. 112
Proje Döngüsü Yönetimi Faaliyet Planlaması Faaliyet, projenin amaçlarına ulaşmak için gerekli olan sonuçları elde etmeye yönelik yapılması gereken iş ve işlemlerdir. Faaliyetler projenin amacı veya çıktısı değildir. Faaliyetler sonucunda elde edilen çıktılar (etki, ürün, hizmet) ile projede amaçlanan dönüşüm ve etki gerçekleştirilmeye çalışılır. İş kırılım yapısındaki oluşturulan iş paketleri ve aktiviteler bu kısıma yazılır. 113
Proje Döngüsü Yönetimi Her faaliyet beklenen sonuçlardan en az birine ulaşmaya yönelik olmalıdır. Sonuç A Faaliyet W 114
Proje Döngüsü Yönetimi Bir sonucun elde edilmesi için birden çok faaliyet yazılabilir. Sonuç B Faaliyet Faaliyet Faaliyet X Y Z 115
Proje Döngüsü Yönetimi Mümkünse her faaliyet, bağlantılı olduğu sonucun numarasına referans edecek şekilde numaralandırılmalıdır. 116
Proje Döngüsü Yönetimi Faaliyet - Sonuç Numaralandırması Beklenen Sonuçlar Faaliyetler 1. Sonuç A 1. Faaliyet x 2. Sonuç B 2. Faaliyet t 2.1 Faaliyet w 2.2 Faaliyet y 2.3 Faaliyet z 117
Proje Döngüsü Yönetimi 118
Proje Döngüsü Yönetimi 119
Proje Döngüsü Yönetimi Proje Mantığı Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler 120
Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal çerçevenin kontrolü Projenin Yapısı (1. Sütun) Genel hedef ve Özel amaç açıkça belirtilmiştir. Amaç ile hedef arasında ilişki kuvvetlidir. Amaç, sonuçların/çıktıların yeniden yazılmasıyla oluşturulmamıştır. Sonuçlar/çıktılar açıkça belirtilmiştir. Elde edilen sonuç/çıktılarla Amaca ulaşılabilir. Tüm sonuçlar/çıktılar amaca ulaşmak için gereklidir. Sonuçlar faaliyetlerin tekrar edilmiş bir ifadesi değildir. Sonuçlara ulaşmak için belirlenen faaliyetler gerekli ve yeterlidir. Faaliyetler ve çıktılar arasındaki ilişki gerçekçidir. Faaliyet, sonuç, amaç ve hedef arasındaki dikey mantık gerçekçidir. 121
Proje Döngüsü Yönetimi Ön Koşullar Ön koĢullar, faaliyetlere baĢlamadan önce sağlanması gereken koĢullardır. BaĢka bir ifadeyle, proje faaliyetlerinin baĢlaması için gerekli olan yasal yükümlülükler, izinler veya önceden hazırlanması zorunlu olan planlar, aĢılması gereken ivedi engellerdir. 122
Proje Döngüsü Yönetimi Riskler Riskler, ortaya çıkması durumunda projeyi olumsuz etkileyebilecek dıĢsal faktörlerdir. Projenin baĢarısı üzerinde önemli etkilere sahip olan riskler, proje tasarımı aĢamasında tanımlanmalıdır. Uygulama aĢamasında göz önüne alınarak faaliyetlerin izlenmesine olanak sağlanmıĢ olur. Tanımlanan riskler, gerçekleĢmesi durumunda, baĢvuru sahibini sorumluluktan kurtaracaktır. 123
Proje Döngüsü Yönetimi Risk Analizi Projede riskli bulunan faktörlerin tespiti ve olumsuz etkilerinin sağlar. Analiz sonucuna göre proje tasarımında değiĢiklikler yapılabilir veya proje tasarımı tamamen değiĢtirilebileceği gibi bazı durumlarda projenin uygulanmasından vazgeçilebilir. Analiz yapılırken risk önem derecesini tespit etmek için olasılık-etki tablosundan yararlanılır. 124
Proje Döngüsü Yönetimi Olasılık-Etki Tablosu BeĢ sütundan ve yeteri kadar satırdan oluĢan bir tablo oluĢturulur. Olasılık-Etki tablosu hangi risklerin dikkate alınması gerektiği konusunda bize bilgi verir. 125
Proje Döngüsü Yönetimi OLASILIK ETKİ TABLOSU Birinci sütununa proje İkinci sütuna, birinci sütunda durumundaile dördüncü Riskin gerçekleşme sütundaki 1 ile 5 (5: Riskin gerçekleşmesi Üçüncü olasılığını Olasılık projeyi amacı (özel amaç), bulunan işlemindüzeyi düşük, (1: gerçekleşmeelde edilen gerçekleşme olasılığı 1 ile değeri çarpılarak 1-> etkileme aksamasına 5 -> etki yüksek, sütundaki Etki 5 beklenen sonuçlar ve olasılığı düşük ) arasında puanlanarak dördüncü etki yüksek) arasında değer verilerek değer, sonuncu sütunda Risk Değeri olarak sebep olabilecek faaliyetler yazılır. üçüncü risk sütuna Etki değeri yazılır. yazılır. sütuna Olasılık yazılır. olarak Amaç / Sonuç Riskler Olasılık Etki Risk Faaliyet Değeri Amaç Bu amaca ulaşmanın önündeki engeller buraya yazılır. 3 4 12 1. Sonuç Bu etkiyi elde etmenin önündeki engeller buraya yazılır. 2 5 10 2. Sonuç Bu etkiyi elde etmenin önündeki engeller buraya yazılır. 4 1 4 1. Faaliyet Bu faaliyeti yapmanın önündeki engeller buraya yazılır. - - - 2. Faaliyet Bu faaliyeti yapmanın önündeki engeller buraya yazılır. - - - - - - - 126
Proje Döngüsü Yönetimi Olasılık-Etki Tablosu Kişisel tecrübelerden ve uzman görüşünden faydalanılarak oluşturulan Olasılık- Etki tablosu, yine öznel olarak belirlenecek bazı aralıklara göre risk gruplarına ayrılır. Olasılık ve Etki değerlerini 1 ile 5 aralığında belirlediğimiz için, Risk Değerleri 1 ile 25 aralığında olacaktır. Bu durumda (1-5) aralığındaki risk değerlerini düşük risk, (6-10) aralığındaki değerleri orta risk, 11 ve üstü değerleri yüksek risk olarak gruplayabiliriz. Belirlenen bu aralık değerleri değiştirilebilir. 127
Proje Döngüsü Yönetimi Varsayım Değerlendirme Dışsal faktör önemli mi? Evet Hayır Olabilme ihtimali nedir? Mantıksal çerçeveye dahil etme İhtimal Dışı Mantıksal çerçeveye dahil etme Orta düzeyde Varsayım olarak ekle Kesine Yakın Dışsal faktörü etkileyecek şekilde proje yeniden dizayn edilebilir mi? Evet Hayır Faaliyetler ve sonuçlar ekleyerek projeyi yeniden dizayn et; eğer gerekiyor ise proje amacını yeniden formüle et Proje yapılabilir değil 70 128
Proje Döngüsü Yönetimi Risk Analiz Algoritması 129
Proje Döngüsü Yönetimi Varsayımlar Varsayımlar, mantıksal çerçeveye dahil edilecek risk cümlelerinin olumlu ifade edilmesidir. 1. Proje faaliyetlerine başlanabilmesi için gerekli ön koşulları belirlenmesi, 2. Her aşama için risklerin belirlenmesi, 3. Risklerin, risk analiz algoritmasına göre belirlenmesi, 4. Bu risklerin olumlu ifadelere çevrilmesi (varsayıma dönüştürülmesi), 5. Gerekli varsayımların mantıksal çerçeve matrisine yerleştirilmesi. 130
Proje Döngüsü Yönetimi Varsayımlar Mantıksal Çerçeve Matrisinde “Faaliyetler”, “Beklenen Sonuçlar” ve “Özel Proje Amacı” karşısına varsayımlar yazılır. “Genel Proje Amacı” karşısına varsayım yazılmaz. Genel Proje Amacı Hibe Programının önceliklerindendir ve bu önceliğin gerçekleşmesi riskini, Hibe Programını açan kuruluş, örneğin Kalkınma Ajansı, önceden analiz edip, kendi risk analizinde belirtir. 131
Proje Döngüsü Yönetimi Varsayım Amaç İlişkisi Genel Amaç Özel Amaç(lar) Varsayımlar Beklenen Sonuçlar Varsayımlar Faaliyetler Varsayımlar Ön KoĢul 132
Proje Döngüsü Yönetimi AġAĞIYA DOĞRU PLANLAMA AġAĞIYA DOĞRU PLANLA Varsayımlar Hedef Amaç Varsayımlar Sonuçlar Varsayımlar Faaliyetler Varsayımlar Girdiler VE DAHA SONRA YUKARI DOĞRU DÜġÜN 67 133
Proje Döngüsü Yönetimi 134
Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal çerçevenin kontrolü Varsayımlar (4. Sütun) Proje ön koĢulu varsa ayrıca belirtilmiĢ durumdadır. Faaliyet düzeyindeki varsayımlarla, ilgili faaliyetler gerçekleĢtiğinde, ilgili beklenen sonucun gerçekleĢmesine zemin hazırlanacaktır. Sonuçlar seviyesindeki varsayımlar, ilgili sonuçlarla birlikte amacın gerçekleĢmesine zemin hazırlanacaktır. Amaç düzeyindeki varsayımlar ve amaç proje hedefine katkıda bulunabilmektedir. 135
Proje Döngüsü Yönetimi Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri Başarı Göstergeleri, projede hedeflenen amaç, sonuç ve etkilerin ölçülmesine olanak sağlar. Birinci sütunda hedeflenen amaç veya sonucun başarı göstergesi ikinci sütuna yazılmalıdır. Proje Mantığı ile Başarı göstergeleri arasında yatay mantık vardır. 136
Proje Döngüsü Yönetimi DĠKEY VE YATAY MANTIK Dikey mantık  Projenin neyi yapmayı ve baĢarmayı amaçladığı  Nedensel iliĢkilerin açıklanması (araçlardan sonuçlara)  Önemli varsayım ve risklerin belirlenmesi Yatay mantık  Ġlerlemeyi ölçecek göstergelerin belirlenmesi  Göstergelerin doğrulanabileceği kaynakların araçların belirlenmesi 66 137
Proje Döngüsü Yönetimi 138
Proje Döngüsü Yönetimi Başarı Göstergeleri, genel amaç, özel amaç ve beklenen sonuçların, etki ve sonuçlarının tarafsız olarak analiz edilmesine olanak sağlar. Performans ölçümü sağlar, izleme ve değerlendirme için veri teşkil eder. Hedeflerin ulaşılabilirliğini kontrol etmeyi sağlar. 139
Proje Döngüsü Yönetimi Objektif olarak doğrulanabilir başarı göstergeleri; Ulaşılabilir düzeyde, tutarlı ve ölçülebilir olmalıdır, Hedef grup, nitelik, nicelik, zaman ve mekan hakkında bilgi içermelidir, Yani SMART olmalıdır. Faaliyetlerin Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri, onlar için kullanılan “Araçlardır”. Bu araçlar makine, teçhizat olabileceği gibi, insan kaynağı, eğitim de olabilir. 140
Proje Döngüsü Yönetimi Doğrulama Kaynakları ve Araçları; Başarı göstergelerinde gerçekleşeceği söylenen bilginin hangi araçlar ile doğrulanabileceği belirtilir. Projenin değerlendirilmesine kaynak teşkil eder. Bazen seçilen doğrulama kaynağı ek faaliyet ve/veya maliyet gerektirebilir. Anket çalışmaları, dış denetim, çalıştaylar gibi... Böyle durumlarda proje faaliyetleri belirlenirken doğrulama kaynağı için de alt faaliyet eklenmeli ve bütçeye de ihtiyaç duyulan maliyet yazılmalıdır. 141
Proje Döngüsü Yönetimi Doğrulama Kaynakları ve Araçları; Başarı göstergesini doğrulayabilecek nitelikte olmalıdır. Doğrulama kaynakları, uygun bir zaman ve para kaynağı ile gerçekleştirilebilir olmalıdır. Genelde; idari raporlar, yönetim raporları, mevcut istatistiki bilgiler veya uyarlanmış mevcut istatistiki bilgiler, maliyeti ve karmaşıklığı kısmen düşük doğrulama kaynaklarındandır. Faydalanıcılarla görüşmeler veya özel anketler hem daha maliyetli, hem de daha karmaşıktır. Doğal olarak doğrulama kaynakları olarak maliyeti ve karmaşıklığı düşük kaynaklar tercih edilecektir. Faaliyetlerin “Doğrulama Kaynakları” bunlar için harcanan bütçedir. Araçların karşısına, o araçların bütçedeki değerleri yazılır. Bu bölüm bütçe çalışması bittikten sonra doldurulur. 142
Proje Döngüsü Yönetimi Doğrulama Kaynakları ve Araçları; Özel anketler Maliyet Faydalanıcılarla görüşmeler Uyarlanmış mevcut istatistiki bilgiler Mevcut istatistiki bilgiler Yönetim raporları İdari raporlar Karmaşıklık 143
Proje Döngüsü Yönetimi Kaynak Planlaması Kaynak planlaması, bütçenin, faaliyetlere uygun olarak hazırlanmasıdır. Projenin maliyet etkinliğinin değerlendirilmesine olanak sağlar, maliyet- fayda analizine imkan tanır. Kaynak planlaması yapılarak, uygulamada öngörülmeyen maliyetlerin ortaya çıkmasını engellenir böylece proje sonuçlarının daha verimli ve sağlıklı olmasına katkı sağlanır. Bütçe hazırlanırken; ileriye dönük piyasa koşulları ve fiyatlarının göz önünde bulundurulmalıdır. 144
Proje Döngüsü Yönetimi Kaynak Planlaması yapılırken; Proje faaliyetleri için gerekli kaynaklar (girdiler); “İnsan Kaynakları”, “Seyahat”, “Ekipman ve Malzeme”, “Yerel ofis maliyetleri”, “Diğer maliyetler, hizmetler (yayın, tercüme, denetim)”, “Diğer” ana başlıkları altında belirlenir, Proje süresince bu kaynaklara ne miktarda (kaç birime) ihtiyaç duyulacağı saptanır. 145
Proje Döngüsü Yönetimi Örnek Ġnsan Kaynakları Miktarı ve Birimi 1 Koordinatör 9 ay 2 Koordinatör Yardımcısı 18 ay 1 Makine Müh. 1 ay … … Ekipman ve Malzeme Miktarı ve Birimi Epoxy Makinesi 1 Adet … ….. Yerel ofis maliyetleri Miktarı ve Birimi …. ….. ---- ---- ---- --- ---- ---- 146
Proje Döngüsü Yönetimi Objektif Olarak Doğrulanabilir Doğrulama Proje Mantığı Başarı Kaynakları ve Araçları Göstergeleri Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler Araçlar Maliyetler 147
Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal çerçevenin kontrolü Göstergeler (2. Sütun) Amaç düzeyindeki göstergeler sonuçlardan bağımsızdır, sonuçların özeti Ģeklinde değildir, amacın ölçümüdür. Amaç göstergeleri, projenin etkisini ölçmektedir. Amaç göstergeleri nitelik, nicelik, yer ve zaman ölçümlerine sahiptir. Sonuç göstergeleri nitelik, nicelik ve zaman açısından nesnel olarak doğrulanabilir durumdadır. Hedef düzeyindeki göstergeler nitelik, nicelik ve zaman açısından doğrulanabilir durumdadır. Faaliyet seviyesindeki girdiler, amacı gerçekleĢtirmek için istenen kaynak ve maliyeti belirlemektedir. 148
Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal çerçevenin kontrolü Doğrulama Kaynakları (3. Sütun) Doğrulama Kaynakları, SMART tır. Doğrulama kaynaklarının toplanması için gerekli adımlar ve iĢler faaliyetlere dahil edilmiĢ durumdadır. 149
Proje Döngüsü Yönetimi Objektif Olarak Doğrulanabilir Doğrulama Kaynakları ve Proje Mantığı Varsayımlar BaĢarı Göstergeleri Araçları Projenin katkıda Genel Amaçla ilgili kilit Bu göstergeler için gerekli Genel Amaç bulunacağı daha genel göstergeler nelerdir? bilgi kaynakları nelerdir? kapsamdaki amaç nedir? Söz konusu amacın baĢarılması Proje amacının için Yararlanıcının sorumluluğu Genel amaca katkıda gerçekleĢtirildiğine dair dıĢında olan hangi faktör ve Özel bulunmak için projenin Proje amacının baĢarıldığı hangi göstergelerin tespiti için koĢulların (dıĢsal koĢullar) Amaç(lar) gerçekleĢtireceği özel göstergelerden anlaĢılacaktır? hangi bilgi kaynakları sağlanması gereklidir? amaç(lar) nedir? kullanılacaktır? (mevcut veya Hangi riskler dikkate proje ile üretilecek olan) alınmalıdır? Proje amacına Proje sonuçlarının elde Beklenen proje sonuçlarının elde Beklenen Sonuçların zamanında Beklenen ulaĢılabilmesi için gerekli edildiğine dair göstergelerin edilip edilmediği hangi elde edilmesi için, hangi dıĢsal Sonuçlar olan sonuçlar (projenin tespiti için hangi bilgi göstergelerden anlaĢılacaktır? koĢullar sağlanmalıdır? somut ürünleri) nelerdir? kaynakları kullanılacaktır? Projedeki ilerleme Planlanan faaliyetlerin Beklenen sonuçları elde Araçlar: hakkındaki bilgi kaynakları uygulanabilmesi için, etmek için uygulanacak Bu Faaliyetleri uygulamak için hangileridir? yararlanıcının doğrudan Faaliyetler faaliyetler (sonuçlara gerekli araçlar nelerdir? Örneğin; Maliyetler: kontrolü dıĢında hangi referansla) sırasıyla personel, ekipman, eğitim, etüd, Proje maliyetleri nelerdir? koĢulların sağlanması hangileridir? malzeme, tesis gibi Nasıl sınıflandırılmıĢtır? gereklidir? (Proje bütçesi dökümünde) Projenin baĢlamasından önce hangi ön-koĢulların sağlanması gerekmektedir? 150
Proje Döngüsü Yönetimi Bütçe Proje için hangi kaynakların gerekli olduğunu, bu kaynakların; ne kadar tutacağını, hangi aşamalarda ve hangi faaliyetler için kullanılacağını gösteren tablodur. 151
Proje Döngüsü Yönetimi Bütçe hazırlanırken; Projenin mantıksal kurgusu ve faaliyetleri tamamlandıktan sonra doldurulmalıdır. Bütçe kalemleri, faaliyet takvimi ve faaliyetler ile uyumlu olması gerekir. Programın bütçe formatına kesinlikle sadık kalınmalıdır. Bütçe, proje teklifinin sunulacağı makamın belirlediği para biriminde hazırlanmalıdır. Bütçedeki tüm miktarlar gerçek piyasa koşullarını yansıtmalı ve hibenin alınacağı makamca uygun görülen giderler tanımına uymalıdır. Bütçedeki belirlenmiş azami ve asgari tutarlara uyulmalıdır, toplam tutar sadece talep edilen hibe miktarını değil, proje için gerekli bütçe miktarını göstermelidir. Bütçenin geçerlilik süresi projenin süresi ile sınırlıdır. 152
Proje Döngüsü Yönetimi Bütçe / Maliyetlerin Uygunluğu Projenin uygulama süresi içinde gerçekleşmesi (nihai denetim maliyetleri hariç), Proje teklifinin sunulacağı makamın belirlediği kısıtlar(uygun maliyetler ve uygun olmayan maliyetler listesi). Yararlanıcı veya ortağı tarafından gerçekleştirilmesi, Harcamaların, tanımlanabilir ve doğrulanabilir olması gerekir. 153
Proje Döngüsü Yönetimi EK-B Bütçe Üç bölümden oluĢmaktadır • EK-1 Faaliyet Bütçesi • EK B-2 Maliyetlerin Gerekçelendirilmesi • EK B-3 Beklenen Finansman Kaynakları 154
Proje Döngüsü Yönetimi Ek B-1 Faaliyet Bütçesi 155
Proje Döngüsü Yönetimi Ġnsan Kaynakları - Seyahat Teknik Personel: Proje faaliyetlerinin yerine getirilmesinde temel personel (proje koordinatörü, proje asistanı yerli/ yabancı uzman vs.) Ġdari Personel: Projenin uygulanmasında destek hizmetleri sağlayan personel (sekreter, muhasebeci vs.) Harcırahlar: Finansman kuruluĢu tarafından belirlenen üst limitleri aĢmadan proje faaliyetleri kapsamında günlük olarak yapılan yol, yeme-içme ve konaklama ödemeleri Seyahat: Proje kapsamındaki yurtiçi ve yurtdıĢı seyahat giderleri (uçak vs… ücreti) 156
Proje Döngüsü Yönetimi Ekipman ve malzeme - Yerel ofis maliyetleri Ekipman ve Malzeme: Proje uygulaması sırasında kullanılacak ekipman, makine satın alım ve/ veya kiralama giderleri Yerel Ofis/ Proje Giderleri: Proje uygulaması sırasında açılacak yerel ofis ile ilgili personel dıĢındaki giderler. 157
Proje Döngüsü Yönetimi Diğer maliyetler, hizmetler - Diğer Diğer Giderler, Hizmetler: Proje uygulaması sırasında yapılacak yayınlar, araĢtırmalar, izleme ve değerlendirme, tercüme vs. gibi giderler. Diğer: Proje faaliyetlerinin hayata geçirilmesi ve proje amacına hizmet edecek, ilk 5 ana kalem dıĢında kalan giderler 158
Proje Döngüsü Yönetimi Ġdari Giderler Ġdari Giderler: Ġlk 6 grupta yer alan doğrudan proje giderlerinin en fazla % 7’lik kısmını oluĢturan giderler. Bu oran fon kuruluĢuna ve çıkılan programa göre değiĢebilir. 159
Proje Döngüsü Yönetimi Ek B-2 Maliyetlerin Gerekçelendirilmesi Projenin faaliyet bütçesinde belirtilen bütçe kalemlerinin hangi amaçla, ne zaman kullanılacağı ve hangi özelliklere sahip olduğunun açık ve net bir Ģekilde yazıldığı proje bütçesi ekidir. Özellikle Kalkınma Ajanslarına sunulan projelerde bütçe revizyonu aĢamasında piyasa koĢullarında yüksek maliyetli olduğu düĢünülen kalemler için belirtilen fiyatların çok fazla düĢürülmemesi için iyi bir gerekçelendirmenin yapılması gerekmektedir. 160
Proje Döngüsü Yönetimi Ek B-2 Maliyetlerin Gerekçelendirilmesi 161
Proje Döngüsü Yönetimi Ek B-3 Beklenen Finansman Kaynakları 162
Proje Döngüsü Yönetimi BAġVURU REHBERLERĠNĠN DOLDURULMASI 163
Proje Döngüsü Yönetimi MALĠ DESTEK PROGRAMI BAġVURU REHBERĠ Mali destek programına ait temel bilgileri ve proje teklifinin hazırlanması için gerekli olan tüm bilgileri içeren dokümandır. BaĢvuru rehberinde aĢağıdaki konulara iliĢkin ayrıntılı bilgiler yer alır:  Mali Destek Programı’nın amaç ve öncelikleri,  Uygun baĢvurusu sahipleri (Destekten yararlanabilecek gerçek ve tüzel kiĢiler),  Programa baĢvuru Ģekli ve destekten yararlanma Ģekil ve Ģartları,  Desteklenecek faaliyet alanları ve proje konuları,  Destek kapsamında karĢılanabilecek uygun maliyetler,  Seçim ve değerlendirme kriterleri,  EĢ finansman yükümlülükleri,  Standart baĢvuru belgeleri ve diğer gerekli belgeler. 164
Proje Döngüsü Yönetimi Proje teklifi baĢvurusu sırasında baĢvuru rehberinde yer alan tüm Ģartları sizin için bağlayıcıdır, bu Ģartları yerine getirmeniz beklenecektir. Bu nedenle baĢvuru rehberinin çok dikkatli bir Ģekilde incelenmesi gerekir. 165
Proje Döngüsü Yönetimi BAġVURU FORMU (EK-A) Tasarlanan projenin, mali destek programının formatına sokulacağı kalıptır. BaĢvuru formunun formatında kesinlikle değiĢiklik yapılmamalı, hiçbir baĢlık silinmemeli veya yeni baĢlık eklenmemelidir. BaĢvuru formu doldurulurken belirtilen sayfa sayısı, yazı tipi ve punto kısıtlamalarına uyulmalıdır. BaĢvuru formunda proje tanıtımı yapılır, projenin katkıda bulunacağı genel ve özel amaç belirtilir, aynı zamanda projenin gerekçesi, gerçekleĢtirilmesi öngörülen faaliyetler ve projeyi gerçekleĢtirme yöntemi açıklanır. Proje BaĢvuru sahibi, ortakları ve iĢtirakçileri ile ilgili bilgiler ve beyannameleri içerir. 166
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.1 BaĢlık Proje baĢlığı, proje ile ilgili küçük bir özet Ģeklinde olmalıdır, baĢka bir ifadeyle projenin genel resmini çizmelidir. BaĢlık düĢünürken, ilgi çekici, kolay anlaĢılır ve fazlaca uzun olmayan bir baĢlık tercih edilmesi Ģık olacaktır. Proje baĢlığında gerekli olmayan kelimeler varsa bunları çıkarın. Projenizin bundan sonra bu baĢlık ile anılacağını unutmayınız! 167
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.2 Projenin Uygulanacağı Yer(ler) Projenin gerçekleĢeceği il, ilçe, mahalle ve/veya köyü yazınız. Projenin gerçekleĢeceği yerleri en az ilçe düzeyinde belirtmeniz gerekir. Karacadağ Kalkınma Ajansı, temel faaliyetleri Diyarbakır ve ġanlıurfa dıĢında gerçekleĢecek projelere destek veremez. 168
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.3 Proje Maliyeti ve Karacadağ Kalkınma Ajansı’ndan Ġstenen Destek Tutarı Bu bölümde belirtilen tutarların, mali destek programı kapsamında belirlenen destek sınırlarını ve azami destek miktarı yüzdesini geçmediğinden emin olunuz. Bu bölümde yer alan tutarların proje bütçesindeki (EK-8) toplam tutarlarla aynı olması gerekir, bu nedenle bütçe hazırlandıktan sonra bu bölümün doldurulması faydalı olacaktır. Maliyetler ¨ cinsinden yazılmalıdır. Yüzde değerleri belirtirken virgülden sonra ondalık hanesi 2 rakam olacak Ģekilde yuvarlayınız. Karacadağ Kalkınma Projenin Toplam Uygun Projenin Toplam Uygun Ajansı’ndan Ġstenen Destek Maliyeti Maliyetinin Yüzdesi Tutarı 500.000 ¨ 188,795 ¨ % 37,76 169
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.4 Proje Özeti (En fazla 1 sayfa) Bu bölümde verilen tablo dıĢında ayrıca bir özet yazmanız gerekmemektedir. Tabloda yer alan boĢlukların toplamı en fazla bir sayfa tutacak biçimde doldurulmalıdır. Özet bölümünün, projenin geneliyle tutarlı olması için bu bölüm baĢvuru formunun diğer bölümleri tamamlandıktan sonra doldurulmalıdır. Projenin Süresi … ay (en fazla 15 ay) Projenin Amaçları Genel Amaç(lar), Özel Amaç Ortak(lar) Hedef grup(lar)/MüĢteriler Nihai Yararlanıcılar Beklenen Sonuçlar Temel Faaliyetler 170
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.5 Amaçlar (En fazla 1 sayfa) Projenin katkıda bulunmayı amaçladığı genel hedefler ve baĢarmayı amaçladığı özel hedefler bu kısma yazılır. Genel Hedef: Mantıksal çerçevede yazdığımız, genel amaç(lar)ı buraya yazarız. Genel hedefe bakılarak projenin neden önemli olduğu anlaĢılmalıdır. Özel Hedef: Mantıksal çerçevede yazdığımız, özel amaç(lar)ı buraya yazarız. 171
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6 Gerekçelendirme (En fazla 3 sayfa) 4 bölümden oluĢur. 1.6.1 Projenin, Programın hedefleri ve öncelikleri ile ilgisi. 1.6.2 Kapsanan bölgede belirlenen ihtiyaç ve sorunların tanımlanması. 1.6.3 Hedef grubun/grupların ve Nihai Yararlanıcıların tanımı ve tahmini sayıları. 1.6.4 Bu hedef grubun/grupların seçilme nedenleri ve bu grupların ihtiyaçlarının ve sorunlarının tanımlanması. Bu proje, hedef grubun/grupların ve Nihai Yararlanıcıların ihtiyaçlarına nasıl cevap verecek? 172
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6 Gerekçelendirme (En fazla 3 sayfa) Gerekçelendirme bölümünde projeye neden ihtiyaç duyulduğu anlatılır. Bu bölüm yazılmaya baĢlanmadan önce değerlendirme raporları, istatistikler, anketler gibi ikincil kaynakların araĢtırılması ile baĢlayabilirsiniz. 16.2, 16.3 ve 1.6.4’nolu bölümleri doldururken kullandığınız verilerin sağlam ve güvenilir kaynaklara dayandırılması projenizin sağlam temellere oturması açısından büyük önem taĢımaktadır. Bu sebeple kullandığınız veriler için kaynaklarınızı belirtmeyi unutmayınız. Gerekçelendirme ile ilgili kısmı açıklarken somut ve doğruluğu kontrol edilebilir verilere dayandırdığınız gerekçeler ve projenizin genel amacıyla özel amacı arasında neden-sonuç iliĢkisi kurmaya dikkat etmelisiniz. Bu neden-sonuç iliĢkisi aynı zamanda bu sorunun çözümü için niçin bu yolun tercih edildiğini de içermelidir. Proje genel amacı ve özel amacını belirlemek üzere hazırladığınız sorun analizi bu aĢamada açıklanacaktır. 173
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6.1 Projenin, Programın hedefleri ve öncelikleri ile ilgisi. Bu bölümde projenin, ilgili mali destek programının, program amaç ve önceliklerine ulaĢmasına nasıl bir katkısı olacağı belirtilmelidir Proje teklifinizin genel ve özel amacı, ilgili mali destek programının genel amacına ve önceliklerine uygunluk sağlamalıdır. BaĢvuru formunun bu bölümünde projenizin bu konularla iliĢkisini açık, anlaĢılır ve dolaysız bir biçimde ortaya koymalısınız. Projenizin programın bir veya birden fazla önceliğine hitap etmesi ve bu durumun baĢvuru formunda yeterli Ģekilde açıklanması durumunda, projeniz değerlendirme kriterlerinin ilgililik bölümünde daha fazla puan alabilecektir. 174
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6.2 Kapsanan bölgede belirlenen ihtiyaç ve sorunların tanımlanması. Projenizle çözmeyi amaçladığınız sorunu bu bölümde ortaya koymalısınız. Hedef bölge, projenizin gerçekleĢeceği ya da projenizden etkilenecek olan bölgedir. Hedef bölgenizin sorunlarını ve ihtiyaçlarını net bir Ģekilde tanımlamalısınız. Sorunları ve ihtiyaçları, bölgeye özgü araĢtırmalar, hedef grup temsilcileri ya da ilgili kurumlarla yapılacak görüĢmeler, sahada yürütülecek anket çalıĢmaları, raporlar, istatistiki veriler gibi çeĢitli kaynaklarla desteklemelisiniz. 175
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6.3 Hedef grubun/grupların ve Nihai Yararlanıcıların tanımı ve tahmini sayıları Hedef grubunuzun ve nihai yararlanıcıların sayı ve özellikleri ile ilgili bilgileri yeterli ayrıntıda belirtmeniz gerekir. Hedef grubunuz daha dar ve doğrudan projenizden etkilenecek olanları içerir. Bu grubun ihtiyaçları temelinde projeniz Ģekillenir. Mümkünse tam sayılarının ve projenizden nasıl etkileneceklerinin yani projenizle ilgililiği belirtilmesi gerekir Nihai yararlanıcılar ise hedef grubunuzdan daha geniĢ ve dolaylı olarak projenizden etkilenecek olanları tanımlar . Bu iki grubun belirlenmesi projeniz çeĢitli kiĢi, grup ve kurumların da nasıl katılacağını belirlemenize fırsat verir. Özellikle projeden doğrudan etkilenecek olan hedef grupların projenin hazırlık, uygulama ve iç değerlendirme süreçlerine katılımı, projenizin kalitesini artırmak adına önemlidir. 176
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6.4 Bu hedef grubun/grupların seçilme nedenleri ve bu grupların ihtiyaçlarının ve sorunlarının tanımlanması. Bu proje, hedef grubun/grupların ve Nihai Yararlanıcıların ihtiyaçlarına nasıl cevap verecek? Hedef grup ve nihai yararlanıcılar ve bunların ihtiyaçları belirlendikten sonra önemli noktalardan biri proje teklifinizin hedef grup ve nihai yararlanıcıların ihtiyaç ve sorunlarının çözümün sağlayacağı katkıdır. Bu bölümde söz konusu ihtiyaç ve sorunların çözüm yollarının neler olduğu ve hedef bölgede çözüm yollarındaki aksaklık veya eksiklikleri belirtilmeli sizin sunduğunuz çözüm yolunun bu eksiklik veya eksiklikleri nasıl gidereceğine yönelik bilgileri sunmalısınız. Proje teklifinizin daha önceki bölümlerde tanımladığınız ihtiyaç ve sorunların çözümü için gerekliliğini ortaya koyrnanız gerekir . 177
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.7 Faaliyetlerin ayrıntılı açıklaması (En fazla 9 sayfa) Faaliyetler kısmı doldurulurken ĠĢ Kırılım Yapısının olduğu gibi buraya yazılmaması gerekir , Buradaki faaliyetler belirlenirken ĠKY (WBS) oluĢturduğumuz listeye paralel olarak, faaliyetler daha detaylı bir Ģekilde açıklanır. (ĠKY ek olarak, ayrıca proje dosyasına eklenebilir.) Faaliyet planında sorumlular açık bir Ģekilde belirtilmiĢ olmalı. Faaliyetler açık ve anlaĢılır biçimde tasarlanmıĢ olmalı. Projenin genel ve özel hedefi ile faaliyetler arasında neden sonuç iliĢkisi doğru bir Ģekilde kurulmuĢ olmalı. Faaliyetler ile bütçe arasında uyum olmalı. 178
Proje Döngüsü Yönetimi SIKÇA YAPILAN HATALAR! Faaliyetlerin kapsamlı ve detaylı Ģekilde açıklanmaması sadece baĢlıklar halinde belirtilmesi, Tanımlanan faaliyetlerin kim tarafından nasıl gerçekleĢtirileceğinin belirtilmemesi, Proje için önerilen ekipman ve iĢlevleri konusunda detaylı bilgi verilmemesi. Proje faaliyetlerinden bazılarının uygulanabilir olmaması, baĢvuru sahibinin faaliyetleri uygulamadaki yeterli yönetim kapasitesine sahip olmaması. Proje ekibinin görevlerinin tanımlanmamıĢ olması 179
Proje Döngüsü Yönetimi SIKÇA YAPILAN HATALAR! Önerilen faaliyetlerin projenin uygulanabileceği maksimum süre göz önünde bulundurularak hazırlanmaması, kapsamlı ve yoğun bir program ortaya konulması. Önerilen faaliyetler ile beklenen sonuçların uyumlu olmaması Proje çıktısı olarak bahsedilen her kalemin ilgili faaliyet planında yer almaması. Ekipmanların kurulumu, satın almaların faaliyet olarak eklenmemesi Satın alma prosedürlerinin açıkça belirtilmemesi. Ajansın koyduğu satın alma kurallarının göz önüne alınmamıĢ olması. 180
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.8 Yöntem (En fazla 4 sayfa) “Proje amacına ulaĢmak için faaliyetlerin uygulanmasında kullanılacak yöntemler nelerdir?”, “Bu yöntem(ler) neden seçilmiĢtir?” sorularına cevap verilmelidir. Bu bölümü hazırlarken kurumsal kapasiteniz, daha önce gerçekleĢtirdiğiniz projeler. faaliyetler,kurumunuzun misyon ve vizyonunu,hedef grup,hedef bölgeyi göz önünde bulundurmalısınız. Hem kapasitenizi hem de proje amacınıza ulaĢmak için bu yöntemin neden daha etkili ve verimli olduğunu da belirtmeniz gerekmektedir. 181
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) Yöntem bölümü yedi alt baĢlıktan oluĢmaktadır; 1.8.1 Uygulama yöntemleri ve teklif edilen yöntemin nedenleri ve gerekçeleri. BaĢvurunuzda Ajans desteğini belirtecek görünürlük faaliyetlerinin yer almasına dikkat ediniz. 1.8.2 Projenin daha önceki baĢka bir projenin devamı olması durumunda, bu projenin öncekinin sonuçları üzerine nasıl inĢa edileceğini anlatınız.  Projeniz daha önceki baĢka bir projenin devamı olması durumunda; Önceki projenin, • Sonuçlarının projenizle olan iliĢkisini • Uygulayacağınız projeye etkilerini • Bu sonuçların nasıl ileriye götürüleceğini burada belirtmelisiniz. 182
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.8.3 Proje büyük bir programın parçası ise, programa nasıl uyacağı veya programla nasıl koordine edileceğini anlatınız.  BaĢvuran kuruluĢ, bir kaç projeden oluĢan bir program yürütüyor olabilir. Bu durumda baĢvuru formunun bu kısmında projenin bu daha geniĢ çaplı programla olan iliĢkisi açıklanmalıdır. Projeniz, daha büyük bir programın parçası niteliğindeyse; • Ortak olan çalıĢmalarınızı, • Faaliyetlerinizi, • Yöntemlerinizi, bu bölümde anlatmanız gerekir. 1.8.4 Proje takibi ve iç/dıĢ değerlendirme prosedürleri.  Bu bölümde belirtilmesi gereken, proje ekibi tarafından proje teklifinizde belirlenen amaçlara ve performans göstergelerine ulaĢılıp ulaĢılmadığı konusunda yapılacak iç ve dıĢ değerlendirme faaliyetlerinin • Nasıl yürütüleceği, kimin sorumlu olacağı, • Takvimlendirilmesinin nasıl yapılacağı konusundaki bilgilerin sunulmasıdır. • Proje takibi,proje süresince faaliyetlerin maliyet, zaman ve nitelik/nicelik açısından takip edilmesi iĢidir. Proje takibi için faaliyet planı ve bu planla ilgili araçlar (makbuzlar, faturalar, iĢ bitirme belgeleri, irsaliye fiĢleri vb.) kullanılmalıdır. 183
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.8.5 ÇeĢitli aktörlerin projedeki rollerinin ve katılımlarının tanımlanması (yerel ortaklar, hedef gruplar, yerel yönetimler, vs.), ve bu rollerin onlara verilmesinin sebepleri.  Projeye katılacak aktörlerin göstermelik olmaması gerekir, proje kapsamındaki rolleri açıkça anlatılmalıdır.  Projede ortak bulunmaması durumunda projenin sadece baĢvuru sahibi tarafından yapılabileceği konusunda ayrıntı verilmelidir.  DıĢ aktörlerin proje katılımının öngörülmesi durumunda bunu sağlamak için gerekli tedbirlerden bahsedilmelidir. 184
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.8.6 Proje uygulaması için önerilen ekip (iĢlevlerine göre: burada kiĢilerin isimlerinin belirtilmesine gerek yoktur)  Proje faaliyetlerini gerçekleĢtirecek yeterli sayıda personel olduğunu göstermeniz, eğer personel istihdam edilecekse bunu açıklanmanız gerekir.  Proje ekibinde yer alacak olan personelin çalıĢma süresini, tam zamanlı veya yarı-zamanlı, belirtmeniz gerekir.  Proje ekibinin ve özellikle proje koordinatörünün projeyle ilgili olarak deneyimlerini ve uzmanlık alanlarını açıklamanız gerekir.  Eğer projeniz teknik bir konuyla ilgiliyse, personelin teknik yeterliliğini göstermeniz gerekmektedir.  Proje ekibinde yer alanların görev tanımlarını açıklamanız gerekmektedir 1.8.7 Projelerin uygulanması için önerilen temel araçlar (ekipmanlar, araçlar…)  Projenizin uygulanması sırasında kullanacağınız araçların neler olduğunu bu bölümde belirtmelisiniz. Bu araçlar proje geneliyle ilgili olmalıdır. Projeyi gerçekleĢtirmek için gerekli araç ve gereçler burada açıklanmalıdır. 185
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.9 Süre ve Faaliyet Planı Toplam süre programın süre kısıdını aĢmaması gerekir. Gösterge niteliğindeki faaliyet planı gerçek tarihleri belirtmemeli; ancak basitçe “1. ay”, “2. ay” vb. Ģeklinde gösterilmelidir. Ġhtiyaten, faaliyet planı takvimlerinde fazladan belirli bir zaman aralığı bırakmaları önerilmektedir. Faaliyet planı, faaliyetlerin bütünüyle ayrıntılı açıklamasını içermemeli, sadece baĢlıklarına yer vermelidir (Bölüm 1.7’de sıralanan baĢlıklarla örtüĢmesini sağlanmalıdır). Faaliyet planı, her bir faaliyetin hazırlık ve uygulamasına ait genel bir görüĢ verecek Ģekilde yeterli ayrıntıya sahip olmalıdır. 186
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.10 Performans Göstergeleri Proje baĢarısının ölçülmesine esas oluĢturacağı için sadece ulaĢılabilir ve gerçekçi göstergeler ve hedefler belirlenmelidir. Göstergeler belirtilen genel amaç, proje amacı ve sonuçların ölçümü, proje takibi ve iç değerlendirme için temel oluĢturur. EK-H Listesinde belirlenen göstergelerin yetersiz olması durumunda kendiniz farklı göstergeler de belirleyebilirsiniz. Mantıksal Çerçevede belirlediğimiz; Genel Amacın, Özel Amacın ve Beklenen Sonuçların baĢarı göstergelerini bu bölüme uyarlamamız gerekir. Mantıksal Çerçevedeki BaĢarı göstergeleri ile uyumlu olmalıdır. 187
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 2. Beklenen Sonuçlar) 2.1 Hedef gruplar/yararlanıcılar üzerinde beklenen etki (En fazla 2 sayfa) 2.1.1 Hedef grupların/yararlanıcıların durumunu;  BaĢvuru Formunun 1.6.3 bölümünde tanımladığınız hedef grubun mevcut durumunu ve “Proje hedef grupların ve yararlanıcıların mevcut durumunu nasıl iyileĢtirecek?” sorusunun cevabı ise burada verilmelidir . 2.1.2 Hedef grupların ve /veya varsa ortakların teknik ve yönetim kapasitelerini,  Hedef grubun teknik ve idari kapasitesi belirtildikten sonra proje teklifi ile bu kapasiteye yönelik hangi sonuçların ortaya çıkacağını belirtiniz. 2.2 Somut Çıktılar (En fazla 1 sayfa) Faaliyetlerinizin tamamlanması sonucunda elde edilmesini öngörülen proje sonuçları ve tahmini sayısal, ölçülebilir çıktılardır. 188
Proje Döngüsü Yönetimi Çarpan Etkisi 189
Proje Döngüsü Yönetimi Çarpan Etkisi Çarpan etkisi, proje faaliyetlerinin, sonuçlarının yayılması ve örnek alınmasıdır. Çarpan etkisi, projelerin bir katma değeridir ve projenin etkilerinin uzun vadede devam ettiği hallerde söz konusu olabilir. Çarpan etkisi, proje sonuçlarının başka alanlarda tekrarlanması, model alınması, proje sayesinde üretilen bilginin yayılması ya da hedef grup ve nihai yararlanıcılar dolayısıyla projeden etkilenenlerin sayısındaki artış biçiminde olabilir. Bu gibi durumlarda, proje sonuçlarınızın ve proje amacınızın diğer çalışmaları etkileyebilmesi için hangi yöntemlerin kullanılacağını belirtmelisiniz. Projede muhtemel çarpan etkilerinin öngörülmüş olması, projenin kaynak kullanımında verimlilik artışına etkisi olması ya da projenin tekrarlanabilir bir modeli veya uygulamayı öngörmesi, projenizin değerlendiriciler tarafından daha fazla puan almasını sağlayabilir.” 190
Proje Döngüsü Yönetimi Çarpan Etkisi KOBİ projeleri için çarpan etkisi daha çok projenin sonuçlarının “diğer girişimciler”, “tedarikçiler” ve “müşteriler” üzerinde ne gibi bir etkisi olacağı ile ilgilidir. Sosyal içerikli projelerde ise çarpan etkisi “bölge halkı”,”STK ve kamu kurumları”, “dezavantajlı gruplar” gibi kesimler üzerinde etkisi ile ilgilidir. Çarpan etkileri birikimlidir ve yaratılan gelirin bir kısmının tekrar harcandığı ve başka gelirler yarattığı ve bunun çeşitli defalar tekrarlandığı kabul edilir. 191
Proje Döngüsü Yönetimi Çarpan Etkisi Bu bölümde aĢağıdaki unsurlar önemlidir: Projenin bölgedeki diğer kesimleri, sektörleri olumlu etkileme kapasitesinin olması, Projede muhtemel çarpan etkilerinin öngörülmüĢ olması, Projenin kaynak kullanımında verimlilik artıĢına etkisi olması ya da Projenin tekrarlanabilir bir modeli, uygulamayı öngörmesi. 192
Proje Döngüsü Yönetimi Çarpan Etkisi Anahtar sorular: Proje baĢka bölgelerde de örnek alınıp uygulanabilir mi? Proje, tedarikçiler, diğer giriĢimciler veya müĢteriler için yeni iĢ imkânları yaratacak mı? Proje, tedarikçilerin ürünlerinin veya müĢterilerin kullandığı ürünlerin kalitesinin iyileĢtirilmesini sağlayacak mı? Projeniz kapsamında hedef gruplarınızdan baĢka dolaylı olarak kimler etkilenecek? Bu grupları somut olarak gösterebiliyor musunuz? Projenizin çarpan etkisi proje amacı ve sonuçlarından farklıdır. Her projenin çarpan etkisine sahip olması mümkün olmayabilir. Bu gibi durumlarda bunun da açıklanması gereklidir. 193
Proje Döngüsü Yönetimi Çarpan Etkisi Örnek: Ġyi tarım uygulamalarının yaygılaĢtırılmasıyla organik pazar yerleri açılmasına ön ayak olunacak ve üreticilerin kazancının artırılmasına katkıda bulunulacaktır. Proje kapsamında kurulacak olan laboratuarda yeni analizlerinin yapılabilmesi için altyapı sağlanmıĢ olacaktır. Bu analizler yapılacak yüksek lisans ve doktora çalıĢmalarında da kullanılacaktır. Kurulacak olan tesiste yapılacak olan çalıĢmalar konuyla ilgili olarak yeni bir veri tabanı oluĢturulmasına katkıda bulunacaktır 194
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 2. Beklenen Sonuçlar) 2.3 Çarpan Etkileri (En fazla 1 sayfa) 195
Proje Döngüsü Yönetimi SÜRDÜRÜLEBĠLĠRLĠK 196
Proje Döngüsü Yönetimi SÜRDÜRÜLEBĠLĠRLĠK Projede; devamlılığın çeĢitliliğin ve üretkenliğin sağlanması, projenin kendini sübvanse etmesi, kendi ayakları üzerinde durması, sürdürülebilirlik kavramı ile açıklanır. Ekonomik, sosyal ve kültürel kalkınmaya destek sağlamayan bir projenin tam olarak amacına ulaĢtığı ve sürdürülebilir olduğu söylenemez. Sürdürülebilirliğin boyutları;  Mali Boyut  Kurumsal Boyut  Politik Boyut  Pazar Boyutu Bu nedenle proje hazırlanırken mali kurumsal ve politik sürdürülebilirliğin projenin temel amaçlarına uygun olarak seçilmesi gerekir. 197
Proje Döngüsü Yönetimi SÜRDÜRÜLEBĠLĠRLĠK Mali Boyut Bu bölümde sağlanacak mali desteğin sona ermesinden sonra proje faaliyetlerinin nasıl finanse edileceği açıklanmalıdır. Projenin mali sürdürülebilirliğini baĢvuru sahibi kendi kaynaklarıyla karĢılayabileceği gibi, dıĢ kaynaklar yardımıyla ya da projenin tamamlanmasından sonra proje kapsamında yapılan yatırım sayesinde ortaya çıkacak gelirle de sağlayabilir. Bu nedenle proje hazırlanırken mali kurumsal ve politik sürdürülebilirliğin projenin temel amaçlarına uygun olarak seçilmesi gerekir Kurumsal Boyut Bu bölümde projenin tamamlandıktan sonra faaliyetlerin devamını sağlayacak kurumsal yapının ya da proje sonuçlarına karĢı “yerel bir sahiplenme” olup olamayacağı açıklanmalıdır. Kurumsal sürdürülebilirlik, proje bitiminden sonra yeni yaratılmıĢ/geliĢtirilmiĢ resmi ya da gayri resmi yapıların varlığına ve paydaĢlar üzerindeki etkilerinin devamlılığına bağlıdır. 198
Proje Döngüsü Yönetimi SÜRDÜRÜLEBĠLĠRLĠK Politik Boyut Proje amacının merkezi ve yerel otoritelerin politikaları ile uyumu, proje sonuçlarının yapısal etkileri (mevzuatta, davranıĢ kurallarında, yöntemlerde vb. sağlayacağı iyileĢme) ile projenin sürdürülebilir kalkınma ve çevrenin korunmasına yönelik faaliyetler bu baĢlık altında detaylandırılır. Pazar Boyutu Mali destek programının uygun baĢvuru sahipleri arasında kar amacı güden kuruluĢlar olması durumunda sunacakları projelerde projelerin pazar açısından sürdürülebilirliği ile ilgili açıklamalar yapmaları gerekir. » Proje içeriğine göre yukarıdaki iki boyuttan bir tanesi açıklanır. KOBĠ projeleri için Pazar Boyutu, Sosyal içerikli Kar gütmeyen kurum baĢvurularında politik boyut açıklanır . 199
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 2. Beklenen Sonuçlar) 2.4 Sürdürülebilirlik (En fazla 3 sayfa) 2.2.1 Mali Boyut 2.4.2 Kurumsal Boyut 2.4.3 Politik Boyut (varsa) / Pazar Boyutu 200
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 2. Beklenen Sonuçlar) 2.5 Mantıksal Çerçeve BaĢvuru Rehberi EK-C. (BaĢvuru formu doldurulmadan önce Mantıksal Çerçevenin hazırlanmıĢ olması gerekir.) 2.6 Görünürlük Faaliyetleri Projenin ve sonuçlarının nasıl duyurulacağı gibi konularda belli bir planlama yapmanız gerekmektedir. Görünürlük faaliyetleri detaylı olarak (görünürlük aracı, adet, içerik vs) açıklanmalıdır. Ajans görünürlüğünü sağlayacak araçlar uygun ve uygulanabilir olmalıdır. Görünürlük için bütçelendirme yapılması gereklidir. 201
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 3. Bütçe) 3. Bütçe Proje Bütçesi (BaĢvuru Rehberi Ek B) içinde doldurulacak 3 farklı çalıĢma sayfası olduğunu unutmamalıdır. 202
Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 4. Beklenen Finansman Kaynakları) 4. Beklenen Finansman Kaynakları BaĢvuru Rehberi EK B2. Ayni Katkılar Herhangi bir kaynak tarafından sağlanan ayni katkılar (eğer varsa) burada belirtilir. Ayni katkılar uygun giderler değildir. Taahhüt eden kaynak tarafından sağlanması gerekir. Bu bölüme yanlıĢlıkla nakdi katkısı yazılmamaya dikkat edilmelidir. 203
Proje Döngüsü Yönetimi TEŞEKKÜR EDERİZ… YEREL KALKINMANIN YEREL KALKINMANIN YEREL KALKINMANIN YEREL KALKINMANIN YEREL KALKINMANIN ZİRVESİ ZİRVESİ KALKINMANIN ZĠRVESĠ YEREL YEREL KALKINMANIN ZĠRVESĠ YEREL KALKINMANIN ZİRVESİ YEREL KALKINMANIN ZİRVESİ ZĠRVESĠ ZİRVESİ ZİRVESİ 204

More Related Content

PPTX
Presentation pfe final (7).pptx
byBenAlayaSaida
 
PDF
D I M E N S I O N N E M E N T D E S O U V A R G E S D E D E R I V A T I O N
byOURAHOU Mohamed
 
PDF
Munidapolis guide ms project
byhindif
 
PPTX
Management de projet
byPascal Thery Formations
 
PDF
F smethodes dimensionnement8
byFrantzo Pierre
 
PPT
Les différentes phases d’un projet - La phase de planification
byCommunauté d'agglomération du Pays de Grasse
 
PPTX
Gestion de projet
byJoanna de Bruijn
 
PPTX
Gestion de projet introduction
byRajaeben3
 
Presentation pfe final (7).pptx
byBenAlayaSaida
 
D I M E N S I O N N E M E N T D E S O U V A R G E S D E D E R I V A T I O N
byOURAHOU Mohamed
 
Munidapolis guide ms project
byhindif
 
Management de projet
byPascal Thery Formations
 
F smethodes dimensionnement8
byFrantzo Pierre
 
Les différentes phases d’un projet - La phase de planification
byCommunauté d'agglomération du Pays de Grasse
 
Gestion de projet
byJoanna de Bruijn
 
Gestion de projet introduction
byRajaeben3
 

What's hot

PPTX
Introduction gestion de projet
byMohamed Amine BOURHIL
 
DOC
Resumen pmbok 5 ( Certificación Project Manager PMI ).
byFrancisco Gimenez Rothemund
 
PDF
Méthodologie classement dossier archives
byDanis Habib
 
PDF
TECHNIQUE AEP.pdf aep aep aep aep aep aep
byAsmaBahloul1
 
PDF
GESTIÓN DE PROYECTOS
byJOHNNY SURI MAMANI
 
PPT
Initiation à la gestion de projet
bymahassine_med_amine
 
PPTX
Synthèse Organigramme de tâches
byChef De Projet Détendu
 
PPTX
Automotive : Domaine & applications
byCynapsys It Hotspot
 
PDF
Construire une problématique de recherche
byHubert Maisonneuve
 
PDF
Introduction à Scrum
byGuillaume Bladier
 
PDF
Manuel msproject
byAbde Abde
 
PPT
01 préparer le pmp management du contenu
bySAAD Mohamed, MBA,CISA, ITIL, PMP, ISO 27001 LA, CRISC
 
PDF
Schéma directeur rh
byNabil Gharib
 
PDF
Les 4 étapes de la GED
byLIOTTA Bruno
 
PPTX
Gestion de Projets
bySaid Sadik
 
PDF
Les mécanismes du sommeil 2010.ppt
byRESEAU MORPHEE
 
PPT
Cours alea sismique
bySami Sahli
 
PPTX
Norme et Securité du patient 3.pptx
byNestorEllaMintsa
 
PDF
Dimensionnement ouvrages du reseau
byOURAHOU Mohamed
 
PDF
Comment écrire mon premier cahier des charges ?
byPatricia QUIST
 
Introduction gestion de projet
byMohamed Amine BOURHIL
 
Resumen pmbok 5 ( Certificación Project Manager PMI ).
byFrancisco Gimenez Rothemund
 
Méthodologie classement dossier archives
byDanis Habib
 
TECHNIQUE AEP.pdf aep aep aep aep aep aep
byAsmaBahloul1
 
GESTIÓN DE PROYECTOS
byJOHNNY SURI MAMANI
 
Initiation à la gestion de projet
bymahassine_med_amine
 
Synthèse Organigramme de tâches
byChef De Projet Détendu
 
Automotive : Domaine & applications
byCynapsys It Hotspot
 
Construire une problématique de recherche
byHubert Maisonneuve
 
Introduction à Scrum
byGuillaume Bladier
 
Manuel msproject
byAbde Abde
 
01 préparer le pmp management du contenu
bySAAD Mohamed, MBA,CISA, ITIL, PMP, ISO 27001 LA, CRISC
 
Schéma directeur rh
byNabil Gharib
 
Les 4 étapes de la GED
byLIOTTA Bruno
 
Gestion de Projets
bySaid Sadik
 
Les mécanismes du sommeil 2010.ppt
byRESEAU MORPHEE
 
Cours alea sismique
bySami Sahli
 
Norme et Securité du patient 3.pptx
byNestorEllaMintsa
 
Dimensionnement ouvrages du reseau
byOURAHOU Mohamed
 
Comment écrire mon premier cahier des charges ?
byPatricia QUIST
 

Viewers also liked

PPTX
E.b
byalperkn
 
PPTX
Proje yonetimi
byEthem Topgül
 
PPTX
Iso 17025 2
byFırat Özel
 
PDF
Bor Elementi - Şahabettin Akca
byAnka Bilişim Teknolojileri
 
PPT
Ggyd proje yönetimi eğitimi
byCevdet Ertürk
 
PPT
Bor sunu
byGebze Technical University
 
PDF
YAPI İŞYERLERİNDE GÜVENLİ ÇALIŞMA
byyenghec
 
PPT
Yapı İşyerlerinde Yüksekte Güvenli Çalışma
byİGY Zirve
 
PPT
AB MALİ YARDIMLARI
byturkates
 
DOCX
Bilişim Teknolojileri Projelerinde Temel Başarı ve Başarısızlık Nedenleri
bycgoze
 
PPT
Ikea pazarlama strateji̇si̇
byGülbahar Yurteri
 
PPTX
ikea sunum
byKeskin Bicak
 
PDF
PROJE YONETIMI KILAVUZU
byMelih ÖZCANLI
 
E.b
byalperkn
 
Proje yonetimi
byEthem Topgül
 
Iso 17025 2
byFırat Özel
 
Bor Elementi - Şahabettin Akca
byAnka Bilişim Teknolojileri
 
Ggyd proje yönetimi eğitimi
byCevdet Ertürk
 
Bor sunu
byGebze Technical University
 
YAPI İŞYERLERİNDE GÜVENLİ ÇALIŞMA
byyenghec
 
Yapı İşyerlerinde Yüksekte Güvenli Çalışma
byİGY Zirve
 
AB MALİ YARDIMLARI
byturkates
 
Bilişim Teknolojileri Projelerinde Temel Başarı ve Başarısızlık Nedenleri
bycgoze
 
Ikea pazarlama strateji̇si̇
byGülbahar Yurteri
 
ikea sunum
byKeskin Bicak
 
PROJE YONETIMI KILAVUZU
byMelih ÖZCANLI
 

Similar to (16 03 2012)pcm sunumu nihai

PDF
Proje hazırlama sunum metin gokhan
bymetreham
 
PPT
PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ
byturkates
 
PPT
PROJE SÜREÇ YÖNETİMİ
byturkates
 
PPTX
Proje yönetimi ve project.net v1.0 tr
byM.Yusuf Atmaca
 
PDF
Proje yonetimi-proje
bysersld97
 
PPSX
Proje yönetimi eğitimi
byVedat Sonmez
 
PPTX
Proje yönetimi eğitimi
byOktay Altındiş
 
DOC
Proje baslangıc belgesi
byVolkan OZCAN
 
PPTX
Proje yönetimi notları
byAytekin Özel
 
PPSX
projeoluşturmaveyönetmee
byfatma_ela
 
PPSX
3 proje oluşturma ve yönetme
byfatma_ela
 
DOC
Asama sonu raporu
byVolkan OZCAN
 
PPT
STKlarda AB Metodolojisi
byEngelliHaklarveEngel
 
PPTX
Proje eğitimi
bySemih Kucukcankurtaran
 
PPTX
Proje döngü yönetimi
byİsmail Hasipek
 
PPTX
Proje Yönetimi Temel Metot ve Teknikler
byfaruksld
 
PPTX
Yazılım Mühendisliği
byAliMETN
 
PPTX
Proje Yönetimi
byTürker Baş
 
PDF
Oracle Proje Yönetim Çözümleri
bydidemtopuz
 
PDF
Projehazrehberi 100327082513-phpapp02
byJzan Jzani
 
Proje hazırlama sunum metin gokhan
bymetreham
 
PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ
byturkates
 
PROJE SÜREÇ YÖNETİMİ
byturkates
 
Proje yönetimi ve project.net v1.0 tr
byM.Yusuf Atmaca
 
Proje yonetimi-proje
bysersld97
 
Proje yönetimi eğitimi
byVedat Sonmez
 
Proje yönetimi eğitimi
byOktay Altındiş
 
Proje baslangıc belgesi
byVolkan OZCAN
 
Proje yönetimi notları
byAytekin Özel
 
projeoluşturmaveyönetmee
byfatma_ela
 
3 proje oluşturma ve yönetme
byfatma_ela
 
Asama sonu raporu
byVolkan OZCAN
 
STKlarda AB Metodolojisi
byEngelliHaklarveEngel
 
Proje eğitimi
bySemih Kucukcankurtaran
 
Proje döngü yönetimi
byİsmail Hasipek
 
Proje Yönetimi Temel Metot ve Teknikler
byfaruksld
 
Yazılım Mühendisliği
byAliMETN
 
Proje Yönetimi
byTürker Baş
 
Oracle Proje Yönetim Çözümleri
bydidemtopuz
 
Projehazrehberi 100327082513-phpapp02
byJzan Jzani
 

(16 03 2012)pcm sunumu nihai

  • 1.
    Proje Döngüsü Yönetimi PROJEDÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ 1
  • 2.
    Proje Döngüsü Yönetimi PROJEDÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ I. Bölüm 2
  • 3.
    Proje Döngüsü Yönetimi Eğitimin Kapsamı I. Program-Proje İlişkisi II. Bir Proje Geliştirmenin Aşamaları III. Proje Döngüsü Yönetimi IV. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı V. Faaliyet Planlaması-Risk Planlaması VI. Sürdürülebilirlik VII. Kaynak Planlaması-Proje Bütçesinin Oluşturulması VIII. Başvuru Formu 3
  • 4.
    Proje Döngüsü Yönetimi Proje Nedir? Belirli bir yerde, belirli bir zaman ve bütçe çerçevesinde, bir başlama ve bitiş noktasına sahip, hedeflenen belirli amaçlara istenilen kalitede ulaşılmasını sağlayacak olan faaliyetler topluluğudur. Proje, sadece zemin etüdü, bir alanın krokisi, bir taşınmaz yapının planı, bir elektronik eşyanın veya yeni keşfedilen makinenin teknik tasarımı değildir. Teknik tasarımlar iyi planlanmış bir projenin sadece bütünleyici parçalarıdır. Proje özgün bir ürün, hizmet veya sonucu yaratmak için birçok faaliyetten oluşan geçici bir girişimdir: Geçicidir, çünkü tanımlanmış bir başlangıç ve bitişi vardır. Girişimdir, çünkü faaliyetlerin yürütülmesi için insan gücüne, kaynağa ve ekipmana ihtiyaç vardır. Özgün bir ürün veya hizmet yaratır, zira projenin sonucu olarak elde edilen değer sadece bir kere yaratılır. 4
  • 5.
    Proje Döngüsü Yönetimi Program Nedir? Program, ortak stratejik hedeflere yönelik sonuçların elde edilmesi amacıyla bir grup projenin koordineli olarak yürütülmesidir. Projelerle aynı mantıkta tasarlanırlar. Hibe Programları kapsamında da ulusal ve uluslararası stratejik hedeflere yönelik çeşitli kurum ve kuruluşların yaptıkları projeler sonucunda bir ilerleme sağlanması ve Hibe Programının hedefine yönelik sonuçlar elde edilmesi amaçlanır. Yani program genel çerçeveyi verir, proje ise somutta, daha küçük çerçevede problemin çözülmesine katkıda bulunur. 5
  • 6.
    Proje Döngüsü Yönetimi Proje Yönetim Üçgeni Maliyet Zaman Kaynaklar Takvim Kapsam Hedeflenen Sonuçlar Kalite Performans,Özellikler, Gerek sinimler 6
  • 7.
    Proje Döngüsü Yönetimi ProjeHazırlamak Ġçin Bulunulabilecek En YanlıĢ Nokta Ajans, para dağıtıyormuĢ... Bana ne gibi bir imkan sunabilirsiniz? Ben hangi konuda proje yapabilirim? Hangi konuda proje yapsak daha baĢarılı olur? BaĢka yerde yapılmıĢ baĢarılı bir proje örneği var mıdır? Aynısını biz de burada yapsak? 7
  • 8.
    Proje Döngüsü Yönetimi Proje Konusu Geniş anlamda bir projenin konusu günlük yaşamımızda , iş hayatında, eğitim sürecinde kısacası hayatın her anında karşılaşılan sorunlardır. Bir yerde sorun varsa orada proje vardır yada ; İhtiyaç varsa proje vardır Yani; Sorun = İhtiyaç Proje 8
  • 9.
  • 10.
    Proje Döngüsü Yönetimi Proje ile proje fikrini birbirinden ayırmak gerekir. Çevremizde, sivil toplum kuruluşlarında çalışanlardan sıkça duyduğumuz “bir projemiz var” ifadesi, genellikle bir proje fikridir. Bir projeden söz edilebilmesi için proje fikrinin geliştirilmesi ve • yaklaşımı, amacı, içeriği, yöntemi • sorumlusu/yürütücüsü, • süresi, • planı, faaliyetleri, • sonuçları, ürünleri, etkileri, • kaynakları, bütçesi, • bitişi ve değerlendirilmesi olan işlerin “çalışmalar” haline getirilmiş olması gerekmektedir. 10
  • 11.
  • 12.
    Proje Döngüsü Yönetimi Proje Döngüsü Yönetimi Aşamaları Bir projenin fikir olarak doğuşundan hazırlanmasına, analizine, onaylanmasına, uygulanması ve değerlendirilmesine kadar geçen sürece Proje Döngüsü; bu döngü çerçevesinde yapılan faaliyetlerin bütününe ise Proje Döngüsü Yönetimi denmektedir. Proje Fikrinin Belirlenmesi ve Analiz Edilmesi Projenin Ġzlenmesi ve Projenin Değerlendirilmesi Tasarlanması Projenin Projenin Finansmanı Uygulanması 12
  • 13.
    Proje Döngüsü Yönetimi Proje Fikrinin Belirlenmesi ve Analiz Edilmesi Bu aĢamada proje fikrinin belirlenmesi için temel problemin ne olduğu, sonuç olarak neyin amaçlandığı ve genel olarak hangi faaliyetlerle sonuca ulaĢılacağı ifade edilmelidir. Bu nedenle, temel sonuçlara ulaĢmak için ulusal ve sektörel (Pazar Analizi-Rakipler Analizi) analizler yapılır, problemler tanımlanır, fırsatlar ve kısıtlar belirlenir. 13
  • 14.
    Proje Döngüsü Yönetimi Proje Tasarlanması Proje fikirleri operasyonel planlar ya da programlar için geliĢtirilebilir duruma getirilir. Faydalanıcılar ve paydaĢlar proje fikrinin temel özelliklerini ve önceliklerini detaylandırır, projenin uygulanabilirliği ve sürdürülebilirliği değerlendirilir. Bu değerlendirmenin temelinde, projenin tutarlılığının, bütünselliğinin ve iĢlevselliğinin değerlendirilmesi ile proje teklifinin hazırlanması ve bütçenin planlaması vardır. 14
  • 15.
    Proje Döngüsü Yönetimi Projenin Finansmanı Proje sahibi faaliyetlerin gerçekleĢtirilmesi ve projenin istenilen amaca ulaĢması için maddi kaynağa ihtiyaç duyar. Proje teklifini hazırlayan baĢvuru sahibi fon sağlayıcı kuruluĢlara baĢvurur. Proje teklifi ilgili fon sağlayıcı kuruluĢ tarafından değerlendirilir, finans desteği sağlanıp sağlanmayacağına karar verilir. 15
  • 16.
    Proje Döngüsü Yönetimi Projenin Uygulanması Projenin uygulanmaya baĢlandığı ve uygulama süreçlerinin yönetildiği aĢamadır. Uygulama sürecinde projenin amacına ulaĢmasını sağlayacak bir takım değiĢiklikler yapılabilir fakat bu değiĢiklikler projeyi genel amacından saptıracak önemli değiĢiklikler içeremez. Uygulama sürecinde her aĢama izlenir ve tekrar tekrar gözden geçirilir. 16
  • 17.
    Proje Döngüsü Yönetimi Projenin İzlenmesi ve Değerlendirilmesi Proje uygulanırken ve sonrasında elde edilen sonuçlar fon sağlayan kuruluĢ (donör) tarafından izlenir, proje sonuçlarına yönelik tüm veriler toplanır, etki değerlendirmesi yapılır. Projenin etkililiği, etkinliği ve sürdürülebilirliği bu aĢamada belirlenir. Ayrıca, bu aĢamada projenin yeni program ve projeler için altyapı oluĢturması, onlara katkı sağlaması beklenir. 17
  • 18.
    Proje Döngüsü Yönetimi Projelerde BaĢarısızlık Standish Group’un 1994 yılında yaptığı araĢtırmada toplam değeri 25 milyon USD olan 8400 biliĢim projesinden;  %16’sı baĢarılı zamanında ve bütçesi içinde, istenilen kalitede bitirilmiĢ.  % 50’si kurtarma operasyonu görmüĢ.  % 34’ ü gün ıĢığı görememiĢtir. 18
  • 19.
    Proje Döngüsü Yönetimi ProjeNeden Başarısız Olur?/Başarı İçin PCM  Mevcut durumun yetersiz analizi  Projelerin hedef gruplarla ilgili olmaması  Stratejik çerçevenin belirsizliği  Risklerin yeterince dikkate alınmaması  Kısa vadeli bakış açısı  Geçmiş deneyimlerin yeni projelerde dikkate alınmaması  Faaliyet tabanlı uygulama ve planlama  Doğrulanabilir olmayan proje çıktıları  Yetersiz proje dokümanları gibi sorunlarla karşılaşmamak için Proje Yönetim Döngüsü’ne ihtiyaç vardır. 19
  • 20.
    Proje Döngüsü Yönetimi YaşamDöngüsü/Ürün Döngüsü BAŞLATMA KAPATMA PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ ANALİZ EVRESİ OPERASYON FİZİBİLİTE ÜRÜN YAŞAM DÖNGÜSÜ 20
  • 21.
    Proje Döngüsü Yönetimi Analiz Evresi/Planlama Fizibilite BAŞLATMA ANALİZ EVRESİ /FİZİBİLİTE MEVCUT DURUM ANALİZİ (SWOT) PAYDAŞ ANALİZİ SORUN ANALİZİ HEDEF ANALİZİ STRATEJİ ANALİZİ 21
  • 22.
    Proje Döngüsü Yönetimi Proje Yaşam Döngüsü Evresi BAŞLATMA PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ 1) ANALİZ EVRESİ /FİZİBİLİTE 2) PLANLAMA/UYGULAMA 3) DEĞERLENDİRME •MEVCUT DURUM ANALİZİ •İZLEME VE GÜNCELLEME (SWOT) •RİSK YÖNETİMİ •SORUN ANALİZİ •FAALİYET PLANININ UYGUNLUĞU •PAYDAŞ ANALİZİ •BÜTÇE FAALİYET UYGUNLUĞU •HEDEF ANALİZİ •STRATEJİ ANALİZİ 22
  • 23.
    Proje Döngüsü Yönetimi Projelendirmenin Faydası  Faaliyetleri belirli bir hedefe yönlendirir,  Zaman ve kaynak planlamasına olanak sağlar,  İzleme ve değerlendirmeye olanak sağlar,  Kaynak bulunmasına yardımcı olur,  Hedeflere ulaşılmasının önündeki risklere ve engellere ilişkin bilgi sahibi olunmasını ve önlem alınabilmesine olanak sağlar,  Fikrin anlatımını ve faaliyetlere katılımcılığı kolaylaştırır,  Sonuçların sürdürülebilirliğini artırır. 23
  • 24.
    Proje Döngüsü Yönetimi Projenin Başarısını Etkileyen Faktörler Bir projenin başarısı bir dizi faktör ile yakından ilişkilidir.  İyi planlama,  Yeterli düzeyde kurumsal kapasite,  İşini iyi yapan ve motivasyonu yüksek bir proje ekibi, 24
  • 25.
    Proje Döngüsü Yönetimi Projenin Başarısını Etkileyen Faktörler  Ortaklar arasında iyi ve açık bir işbölümü ve üstlenilen görevlerin yerine getirilmesinde kararlılık,  Projenin gerçek bir sorunu ele alması,  Yararların kadın ve erkek arasındaki eşitliği gözetmesi,  Hedef grupların ihtiyaçlarına yanıt verilmesi. 25
  • 26.
    Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Mantıksal Çerçeve YaklaĢımı Proje Döngüsü Yönetimi (PCM) Mantıksal Çerçeve YaklaĢımı, projenin Karar verme süreçleri ve iyi tanımlanmıĢ gerçekleĢtirmek istediği dönüĢümün ve yönetim fonksiyonlarını adım adım bunun yönetiminin mantığını Ģeffaf ve tanımlayan sistematik bir süreç. Proje belirgin bir Ģekilde yapılandırmaya Döngüsü Yönetimi bir karar alma ve yarayan yaklaĢımdır. uygulama sürecidir. 26
  • 27.
    Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Gelişimi Mantıksal çerçeve ilk olarak USAID tarafından 1970 yılında kullanılmaya baĢlanmıĢtır (www.teamusa.com , www.ausaud.gov.au ). YaklaĢım, 1981 yılında German Technical Cooperation Agency (GTZ) tarafından kullanılmaya baĢlanmasıyla yaygınlaĢmıĢtır. GTZ, yaklaĢım amaca yönelik proje planlaması olarak düzenlemiĢ ve lanse etmiĢtir. Aynı yıllarda bu yöntem Britanya Department for International Development (DIFD), Canada Center for International Development (CIDA), International Service for National Agricultural Research (INSAR), Australia Aid (AusAID) tarafından da kullanılmaya baĢlanmıĢtır. 27
  • 28.
    Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı/Matrisi Avrupa Komisyonu Mantıksal Çerçeve YaklaĢımının 1992 yılından beri kullanmaktadır. Projenin hazırlanması, planlanması ve izlenmesiyle ilgili tüm bilgileri “Mantıksal Çerçeve Matrisi” isimli bir matriste özetler. 28
  • 29.
  • 30.
    Proje Döngüsü Yönetimi PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ 2. Bölüm Proje Döngüsü Yönetimi Eğitimi-PCM Analiz Evresi 30
  • 31.
    Proje Döngüsü Yönetimi • Mevcut Durum Analizi • Sorun Analizi • PaydaĢ Analizi Analiz • Hedef Analizi AĢaması • Strateji Analizi • Mantıksal Çerçeve • Faaliyet Planlaması Planlama • Maliyet Planlaması AĢaması 31
  • 32.
    Proje Döngüsü Yönetimi MevcutDurum Analizi • Projenin niteliklere uygun tasarlanabilmesi için bölgenin, iĢletmenin ya da problemin kapsamlı Ģekilde tanımlanması, ihtiyaç analizinin yapılmasıdır. Sorun Analizi • Kritik sorun, kısıt ve fırsatların tespit edilmesi; sebep ve sonuç iliĢkilerinin belirlenmesi. PaydaĢ Analizi • BaĢlıca paydaĢ, hedef grup ve faydalananların belirlenmesi. Hedef Analizi • Hedeflerin tespit edilmiĢ sorunlardan hareketle oluĢturulması; araç-amaç iliĢkilerinin tanımlanması. Strateji Analizi • Hedeflere ulaĢmak için farklı stratejilerin tespit edilmesi; genel hedeflerin ve proje amacının belirlenmesi. 32
  • 33.
    Proje Döngüsü Yönetimi Mevcut Durum Analizi Aşaması Proje konusunun hangi alana yönelik olduğu ve bu alana ait istatistikî veriler, hükümet politikaları ve bölgesel kalkınma programları, alana ait sosyal ve kültürel göstergeler ile ekonomik göstergeler sunulabilir. Projenin kısa vadede uygulamasının aciliyet arz ettiği ve uygulamanın gerekliliği anlatılırken iyi bir mevcut durum analizinin yapılmış olması gerekmektedir. Mevcut Durum Analizi yapılırken temel varsayımlara dayanan genel değerlendirmelere yer verilmemeli, objektif doğrulanabilir güvenli kaynaklardan elde edilen veriler sunulmalıdır. Mevcut Durum Analizi için PEST, PAZAR ANALİZİ ve SWOT analizi teknikleri yöntemleri yaygın olarak kullanılır. 33
  • 34.
    Proje Döngüsü Yönetimi PEST(LE) Analizi / Stratejik Yönetim PEST analizi “Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Analizler” ifadesinin kısaltmasıdır ve stratejik yönetim süreci için yapılan dış çevre analizinde makro düzeydeki çevresel faktörlerin analizidir. Organizasyonun dikkate alması gereken makro düzeydeki çevresel faktörler hakkında bir resim ortaya koyar. PEST analizi: Politik faktörler vergi politikaları, iş kanunları, çevresel düzenlemeler, ticari kısıtlamalar, gümrük tarifeleri ve politik istikrar gibi faktörleri içermektedir. Ekonomik faktörler ekonomik büyüme, faiz oranları, döviz kurları ve enflasyon oranı gibi faktörlerdir. 34
  • 35.
    Proje Döngüsü Yönetimi PEST(LE) Analizi / Stratejik Yönetim Sosyal faktörler genellikle kültürel yapı, sağlık bilinçliliği, nüfus artış oranı, yaş dağılımı, eğitim durumu, güvenlik konusundaki hassasiyet gibi konulardır. Teknolojik faktörler üretim yapan işletmeler için minimum etkin üretim düzeyini belirleyebilir, dışarıdan kaynak tedariki kararlarını etkileyebilir. Teknolojik faktörler ARGE çalışmaları, otomasyon, teknoloji teşvikleri ve teknolojik gelişme hızı gibi değişkenlere baktığı gibi bu değişkenleri incelerken ekolojik ve çevresel bakış açılarını da dikkate almaktadır. Legal (Yasal) faktörler İş Hukuku, Tüketici Hukuku, Rekabet Hukuku, Ticaret Hukuku üretim yapan bir işletmeyi doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen faktörlerdir. 35
  • 36.
    Proje Döngüsü Yönetimi Pazar Analizi Rekabet • Pazarın Yapısı Analizi • Rakip Firmanın Pazar Payı • Pazarın Sınırları • Pazarın GeliĢme Hızı veya • Olası Rakiplerin Tehdidi Pazar Hayat Evresi • Ġkame Ürünlerin Tehdidi • Tedarikçilerin Gücü • MüĢterilerin Gücü • Rakipler Arası ġiddetin Pazar Gücü Rakip Firma Ġncelemesi Analizi 36
  • 37.
    Proje Döngüsü Yönetimi PazarAnalizi Pazarın yapısı: İşletmelerin davranışını etkileyen ve belirleyen Pazar veya piyasanın özellikleri “pazarın yapısı”nı oluşturur. Pazarın yapısını belirleyen özellikler; pazardaki firma sayısı, Rekabet durumu ve pazara giriş zorluk derecesidir. Monopol, oligopol, tam rekabet piyasası. Pazar sınırlarının belirlenmesi: “ürün yapısı” “coğrafi veya bölgesel konum” Pazarın gelişme(büyüme) hızı veya Pazar hayat evresi: Pazarın gelişme hızının belirlenmesi pazardaki tüm firmaların cari yıl satışları ile geçmiş yıl satışları arasındaki farkın, geçmiş yıl satışlarına bölünmesi yolu ile bulunur. Pazar Analizinde; Çevre Analizi, İkame Sektörlerin Analizi, Rakiplerin Analizi yapılırken ilgili bakanlıkların raporlarıyla istatistiklerden yararlanarak bir radar gibi sürekli olarak izlenmelidir. 37
  • 38.
    Proje Döngüsü Yönetimi PazarAnalizinde Sırasıyla Yapılması Gerekenler Sektörlerin tanımı ve kapsamlarının belirlenmesi Mevcut durumun analizi Gelişme potansiyelinin belirlenmesi Yararlanılabilecek Kaynaklar Uzman kuruluşlara yaptırılan sektör ve pazar araştırmaları, ana plan çalışmaları ve istatistik kuruluşlarından elde edilen veriler Sektörel analizler sırasında mal ve hizmetlerin üretim ve tüketim miktarları, bunların coğrafi dağılımı, yurtiçinde ve yurtdışındaki arz-talep dengesi, fiyatlar, stoklar, üretim kapasitesi, kapasite kullanım oranları, ithalat, ihracat, üretim teknolojilerinin durumu, sektörde faaliyet gösteren kuruluşların durumu, sektörde yürütülen yatırımlar, rekabet edebilirlik ve ihracat olanakları gibi konular ayrıntılı bir biçimde incelenir. 38
  • 39.
    Proje Döngüsü Yönetimi Pazarın Sınırlarının Belirlenmesi 1. Ölçü Coğrafi/Bölgesel 2. Ölçü Ürünün Konuma Göre Özelliklerine göre Ġmalat Pazarı Avrupa Pazarı ĠĢlenmiĢ Gıda Türkiye Pazarı Pazarı Kuru Bakliyat Güneydoğu Pazarı Anadolu Pazarı Diyarbakır Mercimek Pazarı Pazarı Kayapınar Mercimek Pazarı Paketleme Pazarı 39
  • 40.
    Proje Döngüsü Yönetimi PazarAnalizi Sektöre Yeni Girecek Firmalar Sektördeki Tedarikçiler Rakipler Alıcılar (Pazarlık (Mevcut Firmalar (Pazarlık Güçleri) arasındaki Güçleri) Rekabet) Ġkame Mallar(Ġkame Ürün ve Hizmet Tehdidi) 40
  • 41.
    Proje Döngüsü Yönetimi SWOTAnalizi Bir projede ya da bir ticari girişimde kurumun, tekniğin, sürecin, durumun veya kişinin Güçlü (Strengths) ve Zayıf (Weaknesses) yönlerini belirlemekte, iç ve dış çevreden kaynaklanan Fırsat (Opportunities) ve Tehditleri (Threats) saptamak için kullanılan stratejik bir tekniktir 41
  • 42.
    Proje Döngüsü Yönetimi SWOTAnalizi SWOT analizi, çevresel faktörlerin incelenmesini, işletmenin geleceği açısından önemli olan fırsatların saptanmasını, işletmeye tehdit unsuru oluşturabilecek faaliyetlerin (örneğin rakip firmaların atılımları, tüketici tercihlerindeki ani değişikliker) önceden fark edilip önlem alınmasını, işletmenin güçlü yönlerinin ortaya çıkmasını ve bunların hangi durumlarda, koşullarda ve ortamlarda kullanılması gerekebileceğinin saptanmasını, işletmenin zayıf yönlerinin belirlenerek önlem alınmasını, zayıf yönlerin olası tehditler karşısında işletmeyi düşürebileceği zor durumlarını analiz edilmesini vb. stratejik ve planlamacı yaklaşımları kapsamaktadır 42
  • 43.
    Proje Döngüsü Yönetimi SWOTAnalizi SWOT analizi sonucunda işletmeye çeşitli kazanımlar elde edebilir. Bunlardan başlıcaları şunlardır: Güçlü yönlerimizi fırsatlardan yararlanacak şekilde kullanabiliriz. Zayıf yönlerimizin farkına vararak onları güçlü yönlere dönüştürecek stratejiler geliştirebiliriz. Çevremizdeki tehditleri güçlü yanlarımız ile bütünleştirilebilecek fırsatlara dönüştürebiliriz. 43
  • 44.
    Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi POZĠTĠF NEGATĠF ĠÇSEL Güçlü Alanlar GeliĢmeye Açık Alanlar DIġSAL Fırsatlar Tehditler 44
  • 45.
    Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi (Güçlü Yanlar) Güçlü bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip miyiz? Yeni ve bize faydası olan teknolojileri kullanıyor muyuz? Yeni ürün ve yeni stratejiler (innovasyon) geliĢtirebiliyor muyuz? Bilgi ve becerisi yüksek çalıĢanlara sahip miyiz ? Farkedilebilir bir rekabet gücümüz var mı? Üretimde Ölçek Ekonomisini sağlanmıĢ durumunda mıyız? 45
  • 46.
    Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi (Zayıf Yanlar) Kurumsal yapıda stratejik bir hedefleme eksikliğimiz var, Lider, yönetici ve çalışanların yetenek ve bilgilerinde bir yetersizlik söz konusu, AR-GE ye yeterli önem verilmemekte, Kurum kültürümüzde aşınma ya da eksiklik söz konusu, Satış, pazarlama, ürün ya da hizmet kalitesi düşük, Az verimlilikle çalışıyoruz, İstenilen düzey kapasite ile çalışmıyoruz, Görevi tanımlarının yeterli nitelikte olması. 46
  • 47.
    Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi (Fırsatlar) Teknoloji ve iç-dış pazarlarda oluşan değişimler Devletin, hükümetin ya da uluslararası kurumların (AB gibi) politikalarındaki değişiklikler Ülkedeki ekonomik ve sosyo-kültürel yapıdaki gelişmeler Dinamik bir toplum yapısının varlığı Rakipler arasındaki anlaşmazlıklar 47
  • 48.
    Proje Döngüsü Yönetimi SWOT Analizi (Tehditler) Kurum olarak karşılaşabileceğimiz engeller nelerdir ? Mevcut ve potansiyel rakiplerimiz ne yapmaktalar? Ürün ve hizmet üretirken, iç ve dış sektörde iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi ? Durmadan ilerleyen ve değişen teknoloji piyasadaki konumumuzu tehdit ediyor mu ? Nakit durumumuzu zora sokacak finansal sorunlarımız var mı ? 48
  • 49.
  • 50.
    ZAYIF YÖNLER Proje Döngüsü Yönetimi GÜÇLÜ YÖNLER 1) Birçok bağlı kurumun bina ve donanım eksikliği 2) DeğiĢime kapalı ara yöneticilerin olması 1) Kurum içi yapılanmanın mevzuata uygun olması 3) Ödül sisteminin dengesiz iĢlemesi 2) Ġlçe Milli Eğitim Müdürünün Ġldeki yöneticilerle 4) Kuruma sahiplenme kültürünün az olması bağının güçlü olması 5) Merkezi sınavlarda baĢarının düĢük olması 6) Kurumlar arası iletiĢimin zayıf oluĢu 3) Hizmet içi eğitime önem verilmesi 7) Ortaöğretime geçiĢteki oranın yükselmesine karĢılık 4) Öğretmen açığının olmaması derslik sayısındaki artıĢın aynı oranda sağlanamamıĢ 5) Milli Eğitim Müdürünün yeniliklere açık olması olması. 6) Eğitim ve öğretim faaliyetlerinin gerçekleĢtirilebilmesi 8) Ġlköğretim okullarına bakanlık bütçesinden ödenek ayrılmaması için gerekli olan altyapının büyük ölçüde sağlanmıĢ 9) Yeni eğitim müfredatının öğretmenler tarafından tam olması benimsenip uygulanmaması. 10) Mesleki eğitime olan ilginin azlığı ve mesleki eğitim alanındaki fiziki altyapı yetersizliği. 11) Köylerde görev yapan öğretmen ve idarecilerin Ģehir merkezinde ikamet etmeleri 12) Eğitim faaliyetlerinin değerlendirilmesinde, baĢarı ölçütü olarak yalnızca ÖSS ve OKS sınavlarından elde edilen baĢarıların referans alınması. 13) Rehberlik araĢtırma merkezi bulunması 14) AraĢtırma ve yayın çalıĢmaları az olması FIRSATLAR TEHDĠTLER 1) Üniversitenin açılması 2) Eğitime duyarlı bir kaymakamımızın olması 3) Teknolojinin geliĢmesi 1. Genel bütçe ile birlikte müdürlük bütçesinin de 4) Coğrafi yapı ve iklim koĢullarının eğitim öğretim faaliyetlerinin azalması, okullara ayrılan gelirlerin yetersiz olması aksatılmadan yürütülmesine olanak vermesi. 5) Sosyal yardımlaĢma ve dayanıĢmanın eğitime destek olması 2. Sosyal çevrenin sosyo-kültürel ve ekonomik olarak 6) Çağın gerekleri doğrultusunda yenilenen ilk ve ortaöğretim risk unsurları taĢıması müfredatı. 3. Toplumun eğitime duyarsız olması 4. Sosyal ve sportif faaliyetlerinin yetersiz olması 50
  • 51.
  • 52.
    Proje Döngüsü Yönetimi Sorun Analizi Sorun analizi mevcut durumun olumsuz yönlerini tanımlar ve tanımlanan problemler arasında “sebep ve sonuç” iliĢkilerini oluĢturur. Üç temel adımda Ģekillenir. Önce projenin ana konusu ve temel çerçevesi tanımlanır. Hedef grupların ve faydalanıcıların karşılaştıkları temel problemler tanımlanır ve analiz edilir. Sebep ve sonuç ilişkilerinin açıklanması ve analizine yönelik sorun ağacı oluşturulur. 52
  • 53.
    Proje Döngüsü Yönetimi Sorun Analizi Temel sorun birbirinden bağımsız olduğu düşünülen birden fazla sorunun uzantısıdır. Sorun ağacı oluşturmanın en ideal yolu sorunun katılımcı bir grubun ortak çalışması olarak ele alınmasıdır. Paydaşların önceliğe sahip olduğunu düşündükleri problem üzerinde beyin fırtınası yapılır, önem seviyesi ve en genel tanımlamayı içeren sorun ana sorun olarak belirlenir. Ana soruna neden olan diğer sorunlar sebep-sonuç hiyerarşisi şeklinde ana sorunun altında belirtilir ve sorunların birbiriyle ilgili bağlantıları gösterilir. 53
  • 54.
    Proje Döngüsü Yönetimi SorunAnalizi Mevcut Durum Olması Gereken Durum 54
  • 55.
    Proje Döngüsü Yönetimi SorunAğacı ANA SORUN SONUÇ ALT SORUN 1 ALT SORUN 2 NEDEN KÖK SORUNLAR 55
  • 56.
    Proje Döngüsü Yönetimi SorunAğacı Yenişehir İlçesinde SONUÇ işsizlik Sorunu Artıyor Aktif İstihdam Yeni Kurulan İşlerde Politikalarının İflas Oranın Yüksek Geliştirilmemesi Olması Yeni Girişimcilerin Finansa Özel İstihdam Erişimlerinde Katı İlçede İş Kurma ve İşkur’un Yeterli Bürolarının Bölgede Engeller İş Bulma Toplumsal Donanıma Sahip Faaliyet Bulunmakta Bilincinin Olmaması Göstermemesi Oluşmaması İş Kurma Yeni İşlere Model İş Fikri Olan Konusunda Olabilecek Başarılı Girişimcilerin İçin Danışmanlık Uygulamaların NEDEN Eğitimlerin Azlığı İmkanlarının Olmaması Bulunmaması 56
  • 57.
  • 58.
    Proje Döngüsü Yönetimi Paydaş Analizi Proje sonuçlarından olumlu ya da olumsuz etkilenebilecek ve belirtilen sorunun çözümüne katkı sağlayacak herhangi bir kiĢi, insan topluluğu, kurum veya iĢletme (faydalanıcılar, rekabet edenler…) paydaĢ olarak nitelendirilir. Birincil paydaĢlar proje konusuyla doğrudan ilgili, sonuçlarından olumlu etkilenecek paydaĢlardır; örn: hedef gruplar ve nihai faydalanıcılar, Olumsuz etkilenecek olan birincil paydaĢlar ise rakiplerdir. Ġkincil paydaĢlar ise projeyi uygulayan, uygulanmasını destekleyen ve projeye fon sağlayan kiĢi ve kurumlardır. 58
  • 59.
    Proje Döngüsü Yönetimi PaydaşAnalizi Diğer Paydaşlar • Fon Sağlayıcı Kuruluşlar İkincil Paydaşlar • Sivil Toplum Kuruluşları • Resmi Kuruluşlar vb. • Hedef Gruplar Birincil Paydaşlar • Nihai Yararlanıcılar • Rakipler vb. 59
  • 60.
    Proje Döngüsü Yönetimi Paydaş Analizi Hedef Gruplar Nihai Faydalanıcılar Projenin amaçları çerçevesinde, projeden doğrudan ve olumlu olarak etkilenecek gruplar/kuruluşlardır. Projeden uzun vadede, geniĢ anlamda toplumsal veya sektörel boyutlarda yarar sağlayacak olanlardır. 60
  • 61.
    Proje Döngüsü Yönetimi PaydaşAnalizi Öncelikli grupların ihtiyaç ve hedeflerini karĢılamaya uygun kaynakların hedeflenmesine, PaydaĢların projeyi sahiplenmesine, katılımlarını sağlamaya uygun yönetim ve koordinasyon düzenlemelerinin yapılmasına, Proje tarafından paydaĢların çatıĢan çıkarlarının göz önünde bulundurulmasına yardımcı olur. 61
  • 62.
    Proje Döngüsü Yönetimi Paydaş Analizi Hedef Grup 1: İşletmemiz; üretim, yönetim, pazarlama ve finansman bileşenleri doğrultusunda bütüncül bir iş planı geliştirerek işletmedeki sorunlarını giderip projeden doğrudan fayda sağlayacaktır. Hedef Grup 2: Proje kapsamında gerçekleştirilecek faaliyetlerle teknik ve mali yönden güçlenen işletmemizde çalışacak olan mevcut 100 (yüz) çalışan, projenin faaliyetlerinden doğrudan olumlu etkilenecektir. Nihai Yararlanıcılar 3: Gelir düzeyi artan, sürdürülebilir bir gelir elde etme imkânı kazanan çalışanlar, ailelerinin ekonomik ve sosyal ihtiyaçlarını daha kolay karşılayabilecektir. Mevcut çalışanların (100 kişi) ve yeni istihdam edilecek çalışanların (10 kişi) ortalama dörder kişilik hane halkı büyüklüğüyle toplam 440 kişilik aile bireyine fayda sağlayacağı tahmin edilmektedir. Nihai Yararlanıcılar 4: Diyarbakır’ın toplam nüfusu 1.528.958 kişidir. İşletmemizin ihracattan elde edeceği gelir bölge ve ülke ekonomisine katkı sağlayacaktır. Kişi başına düşen gelir düzeyi düşük bölge halkı, bölgeye giren ekonomik kaynaktan dolaylı olarak etkilenecektir. 62
  • 63.
  • 64.
    Proje Döngüsü Yönetimi Hedef Analizi Sorun analizinde belirtilen problemlerin çözümüne yönelik çalıĢmaların yapılması ve istenen hedeflerin gerçekleĢtirilmesi için potansiyel çözümlerin analiz edilmesidir. Hedef analizi aĢamasında paydaĢlarla görüĢülmeli, öncelikler belirlenmeli, elde edilecek hedeflerin gerçekçiliği ve ulaĢılabilirliği değerlendirilmeli, istenilen hedeflere ulaĢtıracak ilave araçlar da tanımlanmalıdır. 64
  • 65.
    Proje Döngüsü Yönetimi Hedef Analizi Hedef Analizi süreci üç adımda özetlenir. Sorun analizinde belirtilen olumsuz ifadeler gerçekçi çözümlere dönüĢecek Ģekilde yeniden tanımlanır. Sorun analizinde belirtilen sebep-sonuç iliĢkisi, araç-amaç iliĢkisine dönüĢtürülecek Ģekilde yeni bir hiyerarĢik yapı oluĢturulur. Belirtilen hedefler gözden geçirilir, gerekli ve uygun görüldüğü taktirde yeni hedefler eklenebilir, ana hedefe uygun olmayan, gereksiz ve ulaĢılması mümkün olmayan hedefler silinir. Sorun Ağacında bulunan olumsuz ifadeler istenilen ve ulaĢılması hedeflenen olumlu durumlara çevrilir. 65
  • 66.
    Proje Döngüsü Yönetimi Hedef Analizi Yenişehir İlçesinde AMAÇ İstihdam Artıyor Aktif İstihdam Yeni Kurulan İşlerde Politikaları Faaliyetlerini Uygulanıyor Sürdürebiliyor Yeni Girişimcilerin Finansa İşkur’un Yeterli Özel İstihdam Erişimlerinin İlçede İş Kurma ve Donanıma Sahip Bürolarının Bölgede Kolaylaşması İş Bulma Toplumsal Olması Faaliyet Göstermesi Bilincinin Oluşması Yeni İşlere Model İş Fikri Olan İş Kurma Olabilecek Başarılı Girişimciler İçin Konusunda Uygulamaların Eğitimler Danışmanlık Olması Yaygınlaşıyor İmkanları Sağlandı ARAÇ 66
  • 67.
  • 68.
    Proje Döngüsü Yönetimi Strateji Analizi Hedef analizinde tüm proje hedefleri ve alt hedefler faaliyetlere bölünür. Temel hedeflere ulaĢmak için çeĢitli yöntemler sunulur ve en uygun strateji seçilir. Her temel faaliyetin altında sonuca ulaĢmayı sağlayacak yol ve yöntemler sıralanmıĢtır. Strateji seçilirken kaynakların uygunluğu, kurumun veya özel iĢletmenin kapasitesi, proje konusunun proje sahibinin misyonu, vizyonu ve politikalarıyla uyumu, bölgede uygulanmakta olan ve uygulanacak projeler için tamamlayıcı nitelik taĢıyıp taĢımadığı göz önünde bulundurulur. 68
  • 69.
    Proje Döngüsü Yönetimi Strateji Analizi Uygun strateji seçilirken aĢağıdaki kontrol listesi kullanılır; Seçilen strateji istihdamın sağlanması, gelir dağılımında adaletin sağlanması, yoksulluğun azaltılmasına yönelik faaliyetlere katkıda bulunuyor mu? Dezavantajlı gruplar (kadın, yaĢlı, özürlüler vb.) için fayda sağlayacak mı? Fayda-Maliyet analizi olumlu mu? Maliyet-Etkinlik analizi olumlu mu? Seçilen strateji bölgedeki ekonomik, sosyal ve politik hedeflerle uyumlu mu? Çevresel etkiler göz önünde bulundurulmuĢ mu? Seçilen stratejinin kurumsal kapasiteye katkısı var mı? Seçilen strateji devam eden proje ve programlarla bütünlük sağlıyor mu? Seçilen stratejiyle acilen çözülmesi gereken bir problem çözülüyor mu? 69
  • 70.
    Proje Döngüsü Yönetimi Strateji Analizi Yenişehir İlçesinde AMAÇ İstihdam Artıyor Aktif İstihdam Yeni Kurulan İşlerde Politikaları Faaliyetlerini Uygulanıyor Sürdürebiliyor Yeni Girişimcilerin Finansa Erişimlerinin İşkur’un Yeterli Özel İstihdam İlçede İş Kurma ve İş Kolaylaşması Donanıma Sahip Bürolarının Bölgede Bulma Toplumsal Olması Faaliyet Göstermesi Bilincinin Oluşması Yeni İşlere Model İş Fikri Olan İş Kurma Konusunda Olabilecek Başarılı Girişimciler İçin Uygulamaların Eğitimler Danışmanlık ARAÇ İmkanları Sağlandı Olması Yaygınlaşıyor 70
  • 71.
  • 72.
    Proje Döngüsü Yönetimi Planlama Evresi– İş Kırılım Yapısı Projenin uygulanması için ihtiyaç duyulan faaliyetlerin planlanmasıdır. Planlama yapılırken faaliyetlerin sırası, birbiriyle olan iliĢkileri ve faaliyetleri gerçekleĢtirecek ekip belirlenir. 72
  • 73.
    Proje Döngüsü Yönetimi Planlama Evresi– İş Kırılım Yapısı Faaliyet Planlaması, Faaliyetlerin daha net Ģekilde belirlenmesine ve daha iyi organize edilmesine yardımcı olur. Faaliyetlere yönelik sorumluluk atama, kaynak planlama, projeyi izleme ve değerlendirme konusunda proje yöneticisine yardımcı olur. Proje amacına yönelik faaliyetleri paydaĢlarla birlikte kontrol edebilme olanağı sağlar. 73
  • 74.
    Proje Döngüsü Yönetimi Planlama Evresi– İş Kırılım Yapısı Projede istenen etki ve dönüşümün sağlanması için belirlenen faaliyetlerin belirli bir hiyerarşiye göre düzenlenmesi işlemidir. Ana faaliyetler belirlenir, daha sonra bu ana faaliyetlerin uygulamadaki detaylarına inerek alt faaliyetler belirlenir. Alt faaliyetler oluşturuldukça ağaç köklerinin yapısına benzer bir şekil oluştuğu için bu yapıya iş (faaliyet) döküm ağacı denir. İş döküm ağacında alt faaliyetler belirlenirken, dikkat edilmesi gereken husus bu detaylandırmanın ne kadar olacağıdır. Alt faaliyetlerin fazla detaylandırılması veya yeterince detaylandırılmaması durumunda projenin süresinin tespitinde, faaliyetlerin sağlıklı şekilde yürütülmesinde, ihtiyaç duyulan kaynak ve bütçenin belirlenmesinde hatalar oluşabilir. 74
  • 75.
    Proje Döngüsü Yönetimi PlanlamaEvresi– İş Kırılım Yapısı 75
  • 76.
    Proje Döngüsü Yönetimi Planlama Evresi– İş Kırılım Yapısı Belirlenen faaliyetlerin yapılma önceliklerini, baĢlama-bitiĢ tarihlerini ve birbiriyle olan iliĢkilerini ortaya koymak için yapılan planlamaya denir. Faaliyet-Zaman planlaması yapılırken GANTT Ģeması denilen faaliyet-süre iliĢkisinin grafiksel gösterimi olan yapıdan faydalanılır. 76
  • 77.
  • 78.
    Proje Döngüsü Yönetimi Planlama Evresi -Faaliyet Planı Faaliyet-zaman planlaması yapılırken, faaliyetlerin baĢlama-bitiĢ tarihleri, hangi faaliyetlerin paralel yürütülmesi hangilerinin ayrı yürütülmesi gerektiğini yansıtan grafiksel gösterimdir. GANTT Ģemasında faaliyetler dikey olarak sıralanırken, zaman yatay eksende gösterilir. 78
  • 79.
  • 80.
    Proje Döngüsü Yönetimi GANTT Şeması GANTT Şeması,  Faaliyet-zaman ilişkisini daha anlaşılır bir yapı ile görsel olarak ortaya koyar.  Proje faaliyetlerinin paydaşlara iletilmesinde kolaylık sağlar.  Proje izleme aşamasında mevcut durumu ve ilerlemeleri gösterir. 80
  • 81.
  • 82.
  • 83.
    Proje Döngüsü Yönetimi Kaynak Planlaması-Kaynak Atama Matrisi Planlama aĢamasında yapılan kaynak planlaması, faaliyetleri gerçekleĢtirmek için gerekli girdilerin ve bunların miktarlarının listelenmesini kapsar. Kaynaklar insan kaynakları ve fiziksel kaynaklar olarak iki ana baĢlıkta toplanabilir. 83
  • 84.
    Proje Döngüsü Yönetimi KaynakAtama Matrisi ANA Ġġ Ġġ AKTĠVĠTELER METOD KAYNAKLAR KALEMLERĠ PAKETLERĠ 1.1.1. Kazı Bitkisel toprak saha içinde depolanacak. Diğer malzeme Kazı makinaları, kamyon, öncelikle Mentor’da dolgu amaçlı olarak kullanılacak, fazlası ölçüm aletleri, iĢçiler döküm sahasına aktarılacak. 1.1. Toprak ĠĢleri 1.1.2. Tesviye Kazılan alan el silindiriyle düzeltilecek, üzerine çakıl El silindiri, ölçüm aletleri, serilerek gerekli kota getirilecek. iĢçiler 1.1.3. Dolgu Sahada depolanan bitkisel toprak dolgu için kullanılacaktır. El silindiri, ölçüm aletleri, kazı makinaları, iĢçiler 1.2.1. Temelaltı grobeton Çakıl tabakasının üzerine yaklaĢık 10 cm kalınlıkta grobeton dökülecek, yüzeyi düzeltilecektir. 1.2.2. Koruma betonu Temel altına yapılan yalıtımın üzerine h=5 cm yüksekliğinde beton dökülecektir. 1.2.3. Temel kalıbı Eldeki kaynaklar kullanılarak, minimum kalıp yatırımıyla TaĢeron kalıpçı ustası 1.2. Temel ĠĢleri oluĢturulacaktır. 1.2.4 Temel demiri Betonarme projesine göre oluĢturulacak temel demirlerinin Ölçüm aletleri, taĢeron demirci yanı sıra, blok duvar filizleri ölçüm ekibi tarafından verilecek ustası koordinatlara göre yerleĢtirilecektir. 1.2.5 Temel betonu 1.3.1.Temelaltı su yalıtımı Grobeton üzerine çift kat membran uygulaması yapılacak, 1. KABA YAPI duvarlar boyunca yukarıya dönüĢü için detay düĢünülecektir. 1.3.2. Drenaj yapılması Grobeton kotunun altında ve tümüyle temelin çevresini saracak biçimde uygulanacaktır. 1.3.3. Bodrum duvarları su Temel uygulamasının benzeri, çift kat membran yalıtımı uygulanacaktır. 1.3.4. Temelüstü ısı yalıtımı Temel betonunun üzerinde ve Ģapın altında kalacak biçimde uygulanacaktır. 1.3. Yalıtım ĠĢleri 1.3.5. Bodrum duvarları ısı Su yalıtımı uygulanan tüm taĢıyıcı iç katman duvarları ısı yalıtımı yalıtımı plakalarıyla kaplanacaktır. 1.3.6. Bodrum yalıtımının Isı yalıtımı yapılan duvarlar ile toprak dolgu arasında bir korunması koruma yüzeyi oluĢturulacaktır. 1.3.7. DıĢ duvarlar ısı DıĢ ve iç katman arasında iç katmana yapıĢtırılarak yalıtımı uygulanacaktır. Uygulama yapılırken iç ve dıĢ duvar katmanları arasındaki çiroz bağlantıları gözönünde bulundurulacaktır. 1.3.8. Kritik noktaların su Hatıl çevreleri, çatı noktası, kat hizaları, temel üstü noktası vb yalıtımı kritik noktalar özel detaylarla çözülecektir. 84
  • 85.
    Proje Döngüsü Yönetimi KaynakAtama Matrisi 1.4. Blok Duvar ĠĢleri 1.4.1. Ġç katman yapılması Örülen kilitli bloklar, yatay ve düĢeyde Kilitli bloklar donatılarla bağlanacaktır. Hatıl seviyelerinin Blok örme ekibi alt hizalarına gelindiğinde, blok boĢluklarına Mobil vinç özel katkılı beton dökülecektir. KöĢe noktaları Kalıp kalıba alınacaktır. 1.4.2. DıĢ katman yapılması 9 cm geniĢliğinde yapıblok kaplama Yapıbloklar elemanları harçlı olarak örülecektir. Belirli Blok örme ekibi aralıklarla çiroz yerleĢtirilerek, iç katmanla Mobil vinç bağlanacaktır. DüĢey demir yerleĢtirilen Kalıp boĢluklar özel katkılı betonla doldurulacaktır. 1.4.3. Yerinde dökme hatıl Ġç katmanda; kalıp kurularak ve kilitli blok yapılması filizleri bırakılarak beton dökülecektir. DıĢ katmanda; lento elemanı ve beton kullanılarak oluĢturulacaktır. 1.5. Çelik ĠĢleri 1.5.1. Çelik çatı yapılması Hazırlanan proje ve teknik Ģartnameye göre uygulanacaktır. 1.5.2. Çelik giydirme cephe Hazırlanan proje ve teknik Ģartnameye göre yapılması uygulanacaktır. 1.5.3. Çelik merdiven Hazırlanan proje ve teknik Ģartnameye göre yapılması uygulanacaktır. 1.6. DöĢeme ĠĢleri 1.6.1. Panelton montajı Vinç kullanılarak taĢıyıcı iç duvar katmanı Mobil vinç üzerine monte edilecektir. Montaj Panelton montaj ekibi tamamlandıktan sonra, bağlantı demirleri yerleĢtirilecek ve grouting iĢlemi yapılacaktır. 1.6.2. Topping yapılması Panelton üzerine hasır donatı yerleĢtirildikten sonra h=7 cm beton dökülerek oluĢturulacaktır. 85
  • 86.
    Proje Döngüsü Yönetimi Kaynak Atama Matrisi ANA Ġġ Ġġ PAKETLERĠ AKTĠVĠTELER METOD KAYNAKLAR KALEMLERĠ 2.1.1. AhĢap çatı konstrüksiyonunun AĢık ve mertekler, çelik makasların üzerine 2.1. Çatı ĠĢleri yapılması döĢendikten sonra kaplama tahtası ile kaplanacaktır. 2.1.2. Çatı yalıtımının yapılması Buhar dengeliyici, ısı ve su yalıtımı tabaklarından oluĢturulacaktır. 2.1.3. Çatı kaplamasının yapılması Kaplama tahtası üzerine uygulanacaktır. 2.2.1. Doğramaların takılması Ġthal ahĢaptan fabrikasyon olarak üretilecek, 2.2. AhĢap ĠĢleri yerinde monte edilecektir. 2.2.2. AhĢap cephe giydirmeleri Kendi içinde konstrüktif ve fabrikasyon bir ürün olarak üretilecek, ilgili detaylarına göre yerinde monte edilecektir. DıĢ kapı kapsama dahildir. 2.2.3. AhĢap merdiven yapılması Metal konstrüksiyon üzerine, öncelikle geçici 2. ĠNCE YAPI ahĢap kaplama yapılacaktır. Nihai ahĢap kaplama dekorasyon sırasında yapılacaktır. 2.2.4. AhĢap terasların yapılması Kendi içinde konstrüktif ve fabrikasyon bir ürün olarak üretilecek, ilgili detaylarına göre yerinde monte edilecektir. 2.3.1. Alçıpan duvarların yapılması Alçıpan profilleri üzerine bir kat alçıpan monte 2.3. Ara bölmelerin yapılması edilecektir, ara boĢluğa ise cam yünü uygulanacaktır. 2.4.1. ġap iĢleri MüĢterilerin farklı döĢeme kaplaması tercihi 2.4. DöĢeme Ara Katmanları yapabilmelerini sağlamak amacıyla, YM yalnızca tesisatları koruyan minimum kalınlıkta bir Ģap yapacaktır. 86
  • 87.
    Proje Döngüsü Yönetimi KaynakAtama Matrisi ANA Ġġ Ġġ PAKETLERĠ AKTĠVĠTELER METOD KAYNAKLAR KALEMLERĠ 3.1. Boru, Kanal, Kablo 3. ELEKTRĠK ĠĢleri ĠġLERĠ 3.2. Cihaz Montajları 3.3. Armatür Montajları 4.1. Isıtma Tesisatı 4. MEKANĠK ĠġLERĠ 4.2. Soğutma Tesisatı 4.3. Sıhhi Tesisat 87
  • 88.
  • 89.
    Proje Döngüsü Yönetimi ProjeOrganizasyon Yapısı Proje Teknik Ofis ĠĢ Güvenlik Koordinatörü 1. Kısım Saha Saha Mimar Kaba ĠĢler Mühendisi 1 Mühendisi 2 Topoğraf Kalıpçı Puantör Betoncu Elektrikçi Demirci 89
  • 90.
    Proje Döngüsü Yönetimi Sorumluluk Atama Matrisi Projede belirtilen ana iş kalemlerinden sorumlu kişilerin belirlendiği ve sorumluluklarının ilgili faaliyetlerle sınırlandırıldığı planlama sürecidir. Bir faaliyetten birden fazla kişi sorumlu olabilir. 90
  • 91.
    Proje Döngüsü Yönetimi Sorumluluk Atama Matrisi Sorumluluk Matrisi, proje kapsamında yapılacak islerle organizasyonu harmanlayan bir yapıdır. Kim ne yapar? Kim neye karar verir? Sorumlu ve destekçiler kimler? Kim kimden ne bekliyor? gibi soruların cevaplarını vermeye çalışan bir çizelge oluşturulur. 91
  • 92.
  • 93.
  • 94.
    Proje Döngüsü Yönetimi PROJEDÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ III. Bölüm 94
  • 95.
    Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve Matrisi Mantıksal Çerçeve Matrisi, projenin hazırlanması, planlanması, geliştirilmesi ve değerlendirilmesi ile ilgili özet bilgileri matris formatında sunan bir araçtır, bu yönüyle Mantıksal Çerçeve Matrisi daha çok mantıksal çerçeve yaklaşımının bir özeti olma özelliğine sahiptir. Matrisi hazırlanmadan önce proje ile ilgili;  yeterli ve güvenilir veriler elde edilmiş,  mevcut durum, paydaş, sorun, hedef ve strateji analizlerinin, yapılmış olması gerekmektedir. 95
  • 96.
    Proje Döngüsü Yönetimi Objektif Olarak Doğrulama Kaynakları Proje Mantığı Doğrulanabilir Başarı Varsayımlar ve Araçları Göstergeleri Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler Araçlar Maliyetler Ön Koşul(lar) 96
  • 97.
    Proje Döngüsü Yönetimi MantıksalÇerçevenin Faydaları! Paydaşların projenin özetini görmelerini ve fikirlerinin bütünleşmesini sağlar. Durum analizinin, hedef ve amaçların sistematikleştirilmesini sağlar. Faaliyetler - sonuçlar- özel amaç ve genel amaç arasındaki hiyerarşik ilişkiyi kesin olarak ortaya koyar. Amaca nasıl-ne zaman ulaşılabileceğini gösterir. Başarı göstergelerini ve doğrulama kaynaklarını belirler. Sorumlulukları ve kaynakları belirler, bunlarla faaliyetleri ilişkilendirir. Projenin durum analizi ve planlamayla ilgili adımları bir araya toplar, analiz ile planlama arasında köprü vazifesi görür. Projedeki tüm bilgiyi öz olarak ifade eder, böylece projenin resmini görmemizi sağlar. Projeye engel teşkil edebilecek riskleri tanımlar, hata yapma olasılığını azaltır. 97
  • 98.
    Proje Döngüsü Yönetimi Birincisütun – Proje Mantığı Proje Mantığı Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler 98
  • 99.
    Proje Döngüsü Yönetimi Birinci sütun – Proje Mantığı Proje Mantığını anlatır. Hazırlanan projenin, teklif çağırısı programının hedef, amaç ve önceliklerine nasıl katkıda bulunacağı, projenin gerçekleĢtirmeyi amaçladığı dönüĢümü, bu dönüĢüm için elde edilmesi gereken sonuçları ve bu sonuçları yaratacak olan faaliyetler bu sütunda yer alır. Bu sütun bir yönüyle projenin hayat döngüsünün özetlendiği alandır. 99
  • 100.
    Proje Döngüsü Yönetimi İkincisütun – Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Proje Mantığı Göstergeleri Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler 100
  • 101.
    Proje Döngüsü Yönetimi İkinci sütun – Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri BaĢarı göstergeleri ile ; Projede belirlediğimiz amaca yaklaĢma, istenilen hedefe ulaĢma, beklenen sonuçların gerçekleĢme durumlarını ölçebileceğimiz verilerin neler olacağını gösterir. 101
  • 102.
    Proje Döngüsü Yönetimi Üçüncü sütun – Doğrulama Kaynakları Objektif Olarak Doğrulanabilir Doğrulama Kaynakları ve Proje Mantığı Başarı Göstergeleri Araçları Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler 102
  • 103.
    Proje Döngüsü Yönetimi Üçüncü sütun – Doğrulama Kaynakları Ġkinci sütundaki baĢarı göstergelerinin nasıl doğrulanacağı, bilgi kaynaklarının nereden sağlanacağı belirtilir. 103
  • 104.
    Proje Döngüsü Yönetimi Dördüncü sütun - Varsayımlar Objektif Olarak Doğrulama Kaynakları Proje Mantığı Doğrulanabilir Başarı Varsayımlar ve Araçları Göstergeleri Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler Ön Koşul 104
  • 105.
    Proje Döngüsü Yönetimi Dördüncü sütun - Varsayımlar Bu sütunda projenin uygulanmasına engel teşkil edebilecek faktörler tanımlanır. “Birinci sütunda oluşturduğumuz proje mantığının gerçekleşmesi için proje kontrolü dışında kalan hangi şartların var olması gereklidir?” sorusu sorulur. Ön Koşul, projenin başlaması için gerekli olan durumdur. 105
  • 106.
    Proje Döngüsü Yönetimi MantıksalÇerçeve Matrisi Nasıl Doldurulur? Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler Ön KoĢul(lar) + Uygun Araçlar ve Kaynaklar 106
  • 107.
    Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal Çerçeve Matrisi Nasıl Doldurulur? / DİKEY MANTIK EĞER Ön Koşullar sağlanır ve uygun Araç/Kaynaklar temin edilirse, O ZAMAN Faaliyetler yapılabilir; EĞER Faaliyetler yapılırsa, O ZAMAN Beklenen Sonuçlar elde edilir; EĞER Beklenen Sonuçlar elde edilirse, O ZAMAN Özel Amaca ulaşılır; EĞER Özel Amaca ulaşılırsa, O ZAMAN Genel Amaca katkı sağlanmış olacaktır. 107
  • 108.
    Proje Döngüsü Yönetimi Genel Amaç Hedef ağacının en üst seviyesinde bulunan, projenin gerçekleĢmesiyle katkıda bulunabileceği uzun dönemli hedeftir. Hibe programının ulaĢmayı hedeflediği amaca hizmet etmelidir. Projenin nasıl bir soruna çözüm üretmek istediğini ve çözümün hangi parçasını üstlendiğini belirlemeye yönelik hazırlanmalıdır. Daha soyut ve uzun vadede gerçekleĢmesi istenilen ideal durumdur, bu nedenle tek bir projeyle genel amaca ulaĢılamaz; bir projeyle ancak genel amaca ulaĢmaya katkıda bulunulabilir. Genel amaç yazılırken cümlenin fiiline “-mek, -mak” ekleri getirilerek yazılması uygundur. 108
  • 109.
    Proje Döngüsü Yönetimi Özel Amaç Proje kapsamında yürütülen faaliyetler ile elde edilen sonuçlara bağlı olarak ulaĢılmak istenen temel amaçtır. Genel amaca göre daha açık tanımlanmıĢ bir hedef olmalıdır. Özel amaç, proje gerçekleĢtiğinde genel amaca katkı sağlayacak Ģekilde tasarlanmalıdır. Genel amaca göre daha net ve proje süresinde ulaĢılabilir bir hedef olmalıdır. Özel amaç yazılırken cümlenin fiiline “-mek, -mak” getirilebileceği gibi “- mesi, -ması” ekleri de getirilebilir. 109
  • 110.
    Proje Döngüsü Yönetimi BeklenenSonuçlar/Çıktılar Proje süresi içinde ulaĢılabilecek kısa vadeli hedeflerdir. Projenin özel amacına ulaĢmayı sağlamalıdır. Birden fazla olabilir. Ölçülebilir, belirgin ve elde edilebilir olması gerekir. Faaliyetlerin gerçekleĢmesi ile sonuçlar elde edilir. 110
  • 111.
    Proje Döngüsü Yönetimi Projede yazdığımız her beklenen sonucun elde edilmesine yönelik en az bir faaliyetin bulunması gerekir 111
  • 112.
    Proje Döngüsü Yönetimi Faaliyetler Projenin amacına ulaşması ve istenen dönüşümü sağlaması için, ihtiyaç duyduğu sonuçların elde edilmesine yönelik, yapılması gereken bütün iş ve işlerdir. Faaliyetler projenin amacı veya çıktısı değildir. Faaliyetler sonucunda elde edilen çıktılar (etki, ürün, hizmet) ile projede amaçlanan dönüşüm ve etki gerçekleştirilmeye çalışılır. İş kırılım yapısındaki oluşturulan iş paketleri ve aktiviteler bu kısmına yazılır. 112
  • 113.
    Proje Döngüsü Yönetimi Faaliyet Planlaması Faaliyet, projenin amaçlarına ulaşmak için gerekli olan sonuçları elde etmeye yönelik yapılması gereken iş ve işlemlerdir. Faaliyetler projenin amacı veya çıktısı değildir. Faaliyetler sonucunda elde edilen çıktılar (etki, ürün, hizmet) ile projede amaçlanan dönüşüm ve etki gerçekleştirilmeye çalışılır. İş kırılım yapısındaki oluşturulan iş paketleri ve aktiviteler bu kısıma yazılır. 113
  • 114.
    Proje Döngüsü Yönetimi Herfaaliyet beklenen sonuçlardan en az birine ulaşmaya yönelik olmalıdır. Sonuç A Faaliyet W 114
  • 115.
    Proje Döngüsü Yönetimi Birsonucun elde edilmesi için birden çok faaliyet yazılabilir. Sonuç B Faaliyet Faaliyet Faaliyet X Y Z 115
  • 116.
    Proje Döngüsü Yönetimi Mümkünseher faaliyet, bağlantılı olduğu sonucun numarasına referans edecek şekilde numaralandırılmalıdır. 116
  • 117.
    Proje Döngüsü Yönetimi Faaliyet- Sonuç Numaralandırması Beklenen Sonuçlar Faaliyetler 1. Sonuç A 1. Faaliyet x 2. Sonuç B 2. Faaliyet t 2.1 Faaliyet w 2.2 Faaliyet y 2.3 Faaliyet z 117
  • 118.
  • 119.
  • 120.
    Proje Döngüsü Yönetimi Proje Mantığı Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler 120
  • 121.
    Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksalçerçevenin kontrolü Projenin Yapısı (1. Sütun) Genel hedef ve Özel amaç açıkça belirtilmiştir. Amaç ile hedef arasında ilişki kuvvetlidir. Amaç, sonuçların/çıktıların yeniden yazılmasıyla oluşturulmamıştır. Sonuçlar/çıktılar açıkça belirtilmiştir. Elde edilen sonuç/çıktılarla Amaca ulaşılabilir. Tüm sonuçlar/çıktılar amaca ulaşmak için gereklidir. Sonuçlar faaliyetlerin tekrar edilmiş bir ifadesi değildir. Sonuçlara ulaşmak için belirlenen faaliyetler gerekli ve yeterlidir. Faaliyetler ve çıktılar arasındaki ilişki gerçekçidir. Faaliyet, sonuç, amaç ve hedef arasındaki dikey mantık gerçekçidir. 121
  • 122.
    Proje Döngüsü Yönetimi Ön Koşullar Ön koĢullar, faaliyetlere baĢlamadan önce sağlanması gereken koĢullardır. BaĢka bir ifadeyle, proje faaliyetlerinin baĢlaması için gerekli olan yasal yükümlülükler, izinler veya önceden hazırlanması zorunlu olan planlar, aĢılması gereken ivedi engellerdir. 122
  • 123.
    Proje Döngüsü Yönetimi Riskler Riskler, ortaya çıkması durumunda projeyi olumsuz etkileyebilecek dıĢsal faktörlerdir. Projenin baĢarısı üzerinde önemli etkilere sahip olan riskler, proje tasarımı aĢamasında tanımlanmalıdır. Uygulama aĢamasında göz önüne alınarak faaliyetlerin izlenmesine olanak sağlanmıĢ olur. Tanımlanan riskler, gerçekleĢmesi durumunda, baĢvuru sahibini sorumluluktan kurtaracaktır. 123
  • 124.
    Proje Döngüsü Yönetimi Risk Analizi Projede riskli bulunan faktörlerin tespiti ve olumsuz etkilerinin sağlar. Analiz sonucuna göre proje tasarımında değiĢiklikler yapılabilir veya proje tasarımı tamamen değiĢtirilebileceği gibi bazı durumlarda projenin uygulanmasından vazgeçilebilir. Analiz yapılırken risk önem derecesini tespit etmek için olasılık-etki tablosundan yararlanılır. 124
  • 125.
    Proje Döngüsü Yönetimi Olasılık-Etki Tablosu BeĢ sütundan ve yeteri kadar satırdan oluĢan bir tablo oluĢturulur. Olasılık-Etki tablosu hangi risklerin dikkate alınması gerektiği konusunda bize bilgi verir. 125
  • 126.
    Proje Döngüsü Yönetimi OLASILIK ETKİ TABLOSU Birinci sütununa proje İkinci sütuna, birinci sütunda durumundaile dördüncü Riskin gerçekleşme sütundaki 1 ile 5 (5: Riskin gerçekleşmesi Üçüncü olasılığını Olasılık projeyi amacı (özel amaç), bulunan işlemindüzeyi düşük, (1: gerçekleşmeelde edilen gerçekleşme olasılığı 1 ile değeri çarpılarak 1-> etkileme aksamasına 5 -> etki yüksek, sütundaki Etki 5 beklenen sonuçlar ve olasılığı düşük ) arasında puanlanarak dördüncü etki yüksek) arasında değer verilerek değer, sonuncu sütunda Risk Değeri olarak sebep olabilecek faaliyetler yazılır. üçüncü risk sütuna Etki değeri yazılır. yazılır. sütuna Olasılık yazılır. olarak Amaç / Sonuç Riskler Olasılık Etki Risk Faaliyet Değeri Amaç Bu amaca ulaşmanın önündeki engeller buraya yazılır. 3 4 12 1. Sonuç Bu etkiyi elde etmenin önündeki engeller buraya yazılır. 2 5 10 2. Sonuç Bu etkiyi elde etmenin önündeki engeller buraya yazılır. 4 1 4 1. Faaliyet Bu faaliyeti yapmanın önündeki engeller buraya yazılır. - - - 2. Faaliyet Bu faaliyeti yapmanın önündeki engeller buraya yazılır. - - - - - - - 126
  • 127.
    Proje Döngüsü Yönetimi Olasılık-Etki Tablosu Kişisel tecrübelerden ve uzman görüşünden faydalanılarak oluşturulan Olasılık- Etki tablosu, yine öznel olarak belirlenecek bazı aralıklara göre risk gruplarına ayrılır. Olasılık ve Etki değerlerini 1 ile 5 aralığında belirlediğimiz için, Risk Değerleri 1 ile 25 aralığında olacaktır. Bu durumda (1-5) aralığındaki risk değerlerini düşük risk, (6-10) aralığındaki değerleri orta risk, 11 ve üstü değerleri yüksek risk olarak gruplayabiliriz. Belirlenen bu aralık değerleri değiştirilebilir. 127
  • 128.
    Proje Döngüsü Yönetimi Varsayım Değerlendirme Dışsal faktör önemli mi? Evet Hayır Olabilme ihtimali nedir? Mantıksal çerçeveye dahil etme İhtimal Dışı Mantıksal çerçeveye dahil etme Orta düzeyde Varsayım olarak ekle Kesine Yakın Dışsal faktörü etkileyecek şekilde proje yeniden dizayn edilebilir mi? Evet Hayır Faaliyetler ve sonuçlar ekleyerek projeyi yeniden dizayn et; eğer gerekiyor ise proje amacını yeniden formüle et Proje yapılabilir değil 70 128
  • 129.
    Proje Döngüsü Yönetimi RiskAnaliz Algoritması 129
  • 130.
    Proje Döngüsü Yönetimi Varsayımlar Varsayımlar, mantıksal çerçeveye dahil edilecek risk cümlelerinin olumlu ifade edilmesidir. 1. Proje faaliyetlerine başlanabilmesi için gerekli ön koşulları belirlenmesi, 2. Her aşama için risklerin belirlenmesi, 3. Risklerin, risk analiz algoritmasına göre belirlenmesi, 4. Bu risklerin olumlu ifadelere çevrilmesi (varsayıma dönüştürülmesi), 5. Gerekli varsayımların mantıksal çerçeve matrisine yerleştirilmesi. 130
  • 131.
    Proje Döngüsü Yönetimi Varsayımlar Mantıksal Çerçeve Matrisinde “Faaliyetler”, “Beklenen Sonuçlar” ve “Özel Proje Amacı” karşısına varsayımlar yazılır. “Genel Proje Amacı” karşısına varsayım yazılmaz. Genel Proje Amacı Hibe Programının önceliklerindendir ve bu önceliğin gerçekleşmesi riskini, Hibe Programını açan kuruluş, örneğin Kalkınma Ajansı, önceden analiz edip, kendi risk analizinde belirtir. 131
  • 132.
    Proje Döngüsü Yönetimi Varsayım Amaç İlişkisi Genel Amaç Özel Amaç(lar) Varsayımlar Beklenen Sonuçlar Varsayımlar Faaliyetler Varsayımlar Ön KoĢul 132
  • 133.
    Proje Döngüsü Yönetimi AġAĞIYA DOĞRU PLANLAMA AġAĞIYA DOĞRU PLANLA Varsayımlar Hedef Amaç Varsayımlar Sonuçlar Varsayımlar Faaliyetler Varsayımlar Girdiler VE DAHA SONRA YUKARI DOĞRU DÜġÜN 67 133
  • 134.
  • 135.
    Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal çerçevenin kontrolü Varsayımlar (4. Sütun) Proje ön koĢulu varsa ayrıca belirtilmiĢ durumdadır. Faaliyet düzeyindeki varsayımlarla, ilgili faaliyetler gerçekleĢtiğinde, ilgili beklenen sonucun gerçekleĢmesine zemin hazırlanacaktır. Sonuçlar seviyesindeki varsayımlar, ilgili sonuçlarla birlikte amacın gerçekleĢmesine zemin hazırlanacaktır. Amaç düzeyindeki varsayımlar ve amaç proje hedefine katkıda bulunabilmektedir. 135
  • 136.
    Proje Döngüsü Yönetimi Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri Başarı Göstergeleri, projede hedeflenen amaç, sonuç ve etkilerin ölçülmesine olanak sağlar. Birinci sütunda hedeflenen amaç veya sonucun başarı göstergesi ikinci sütuna yazılmalıdır. Proje Mantığı ile Başarı göstergeleri arasında yatay mantık vardır. 136
  • 137.
    Proje Döngüsü Yönetimi DĠKEY VE YATAY MANTIK Dikey mantık  Projenin neyi yapmayı ve baĢarmayı amaçladığı  Nedensel iliĢkilerin açıklanması (araçlardan sonuçlara)  Önemli varsayım ve risklerin belirlenmesi Yatay mantık  Ġlerlemeyi ölçecek göstergelerin belirlenmesi  Göstergelerin doğrulanabileceği kaynakların araçların belirlenmesi 66 137
  • 138.
  • 139.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaşarıGöstergeleri, genel amaç, özel amaç ve beklenen sonuçların, etki ve sonuçlarının tarafsız olarak analiz edilmesine olanak sağlar. Performans ölçümü sağlar, izleme ve değerlendirme için veri teşkil eder. Hedeflerin ulaşılabilirliğini kontrol etmeyi sağlar. 139
  • 140.
    Proje Döngüsü Yönetimi Objektif olarak doğrulanabilir başarı göstergeleri; Ulaşılabilir düzeyde, tutarlı ve ölçülebilir olmalıdır, Hedef grup, nitelik, nicelik, zaman ve mekan hakkında bilgi içermelidir, Yani SMART olmalıdır. Faaliyetlerin Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri, onlar için kullanılan “Araçlardır”. Bu araçlar makine, teçhizat olabileceği gibi, insan kaynağı, eğitim de olabilir. 140
  • 141.
    Proje Döngüsü Yönetimi Doğrulama Kaynakları ve Araçları; Başarı göstergelerinde gerçekleşeceği söylenen bilginin hangi araçlar ile doğrulanabileceği belirtilir. Projenin değerlendirilmesine kaynak teşkil eder. Bazen seçilen doğrulama kaynağı ek faaliyet ve/veya maliyet gerektirebilir. Anket çalışmaları, dış denetim, çalıştaylar gibi... Böyle durumlarda proje faaliyetleri belirlenirken doğrulama kaynağı için de alt faaliyet eklenmeli ve bütçeye de ihtiyaç duyulan maliyet yazılmalıdır. 141
  • 142.
    Proje Döngüsü Yönetimi Doğrulama Kaynakları ve Araçları; Başarı göstergesini doğrulayabilecek nitelikte olmalıdır. Doğrulama kaynakları, uygun bir zaman ve para kaynağı ile gerçekleştirilebilir olmalıdır. Genelde; idari raporlar, yönetim raporları, mevcut istatistiki bilgiler veya uyarlanmış mevcut istatistiki bilgiler, maliyeti ve karmaşıklığı kısmen düşük doğrulama kaynaklarındandır. Faydalanıcılarla görüşmeler veya özel anketler hem daha maliyetli, hem de daha karmaşıktır. Doğal olarak doğrulama kaynakları olarak maliyeti ve karmaşıklığı düşük kaynaklar tercih edilecektir. Faaliyetlerin “Doğrulama Kaynakları” bunlar için harcanan bütçedir. Araçların karşısına, o araçların bütçedeki değerleri yazılır. Bu bölüm bütçe çalışması bittikten sonra doldurulur. 142
  • 143.
    Proje Döngüsü Yönetimi Doğrulama Kaynakları ve Araçları; Özel anketler Maliyet Faydalanıcılarla görüşmeler Uyarlanmış mevcut istatistiki bilgiler Mevcut istatistiki bilgiler Yönetim raporları İdari raporlar Karmaşıklık 143
  • 144.
    Proje Döngüsü Yönetimi Kaynak Planlaması Kaynak planlaması, bütçenin, faaliyetlere uygun olarak hazırlanmasıdır. Projenin maliyet etkinliğinin değerlendirilmesine olanak sağlar, maliyet- fayda analizine imkan tanır. Kaynak planlaması yapılarak, uygulamada öngörülmeyen maliyetlerin ortaya çıkmasını engellenir böylece proje sonuçlarının daha verimli ve sağlıklı olmasına katkı sağlanır. Bütçe hazırlanırken; ileriye dönük piyasa koşulları ve fiyatlarının göz önünde bulundurulmalıdır. 144
  • 145.
    Proje Döngüsü Yönetimi Kaynak Planlaması yapılırken; Proje faaliyetleri için gerekli kaynaklar (girdiler); “İnsan Kaynakları”, “Seyahat”, “Ekipman ve Malzeme”, “Yerel ofis maliyetleri”, “Diğer maliyetler, hizmetler (yayın, tercüme, denetim)”, “Diğer” ana başlıkları altında belirlenir, Proje süresince bu kaynaklara ne miktarda (kaç birime) ihtiyaç duyulacağı saptanır. 145
  • 146.
    Proje Döngüsü Yönetimi Örnek Ġnsan Kaynakları Miktarı ve Birimi 1 Koordinatör 9 ay 2 Koordinatör Yardımcısı 18 ay 1 Makine Müh. 1 ay … … Ekipman ve Malzeme Miktarı ve Birimi Epoxy Makinesi 1 Adet … ….. Yerel ofis maliyetleri Miktarı ve Birimi …. ….. ---- ---- ---- --- ---- ---- 146
  • 147.
    Proje Döngüsü Yönetimi Objektif Olarak Doğrulanabilir Doğrulama Proje Mantığı Başarı Kaynakları ve Araçları Göstergeleri Genel Amaç Özel Amaç(lar) Beklenen Sonuçlar Faaliyetler Araçlar Maliyetler 147
  • 148.
    Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal çerçevenin kontrolü Göstergeler (2. Sütun) Amaç düzeyindeki göstergeler sonuçlardan bağımsızdır, sonuçların özeti Ģeklinde değildir, amacın ölçümüdür. Amaç göstergeleri, projenin etkisini ölçmektedir. Amaç göstergeleri nitelik, nicelik, yer ve zaman ölçümlerine sahiptir. Sonuç göstergeleri nitelik, nicelik ve zaman açısından nesnel olarak doğrulanabilir durumdadır. Hedef düzeyindeki göstergeler nitelik, nicelik ve zaman açısından doğrulanabilir durumdadır. Faaliyet seviyesindeki girdiler, amacı gerçekleĢtirmek için istenen kaynak ve maliyeti belirlemektedir. 148
  • 149.
    Proje Döngüsü Yönetimi Mantıksal çerçevenin kontrolü Doğrulama Kaynakları (3. Sütun) Doğrulama Kaynakları, SMART tır. Doğrulama kaynaklarının toplanması için gerekli adımlar ve iĢler faaliyetlere dahil edilmiĢ durumdadır. 149
  • 150.
    Proje Döngüsü Yönetimi Objektif Olarak Doğrulanabilir Doğrulama Kaynakları ve Proje Mantığı Varsayımlar BaĢarı Göstergeleri Araçları Projenin katkıda Genel Amaçla ilgili kilit Bu göstergeler için gerekli Genel Amaç bulunacağı daha genel göstergeler nelerdir? bilgi kaynakları nelerdir? kapsamdaki amaç nedir? Söz konusu amacın baĢarılması Proje amacının için Yararlanıcının sorumluluğu Genel amaca katkıda gerçekleĢtirildiğine dair dıĢında olan hangi faktör ve Özel bulunmak için projenin Proje amacının baĢarıldığı hangi göstergelerin tespiti için koĢulların (dıĢsal koĢullar) Amaç(lar) gerçekleĢtireceği özel göstergelerden anlaĢılacaktır? hangi bilgi kaynakları sağlanması gereklidir? amaç(lar) nedir? kullanılacaktır? (mevcut veya Hangi riskler dikkate proje ile üretilecek olan) alınmalıdır? Proje amacına Proje sonuçlarının elde Beklenen proje sonuçlarının elde Beklenen Sonuçların zamanında Beklenen ulaĢılabilmesi için gerekli edildiğine dair göstergelerin edilip edilmediği hangi elde edilmesi için, hangi dıĢsal Sonuçlar olan sonuçlar (projenin tespiti için hangi bilgi göstergelerden anlaĢılacaktır? koĢullar sağlanmalıdır? somut ürünleri) nelerdir? kaynakları kullanılacaktır? Projedeki ilerleme Planlanan faaliyetlerin Beklenen sonuçları elde Araçlar: hakkındaki bilgi kaynakları uygulanabilmesi için, etmek için uygulanacak Bu Faaliyetleri uygulamak için hangileridir? yararlanıcının doğrudan Faaliyetler faaliyetler (sonuçlara gerekli araçlar nelerdir? Örneğin; Maliyetler: kontrolü dıĢında hangi referansla) sırasıyla personel, ekipman, eğitim, etüd, Proje maliyetleri nelerdir? koĢulların sağlanması hangileridir? malzeme, tesis gibi Nasıl sınıflandırılmıĢtır? gereklidir? (Proje bütçesi dökümünde) Projenin baĢlamasından önce hangi ön-koĢulların sağlanması gerekmektedir? 150
  • 151.
    Proje Döngüsü Yönetimi Bütçe Proje için hangi kaynakların gerekli olduğunu, bu kaynakların; ne kadar tutacağını, hangi aşamalarda ve hangi faaliyetler için kullanılacağını gösteren tablodur. 151
  • 152.
    Proje Döngüsü Yönetimi Bütçe hazırlanırken; Projenin mantıksal kurgusu ve faaliyetleri tamamlandıktan sonra doldurulmalıdır. Bütçe kalemleri, faaliyet takvimi ve faaliyetler ile uyumlu olması gerekir. Programın bütçe formatına kesinlikle sadık kalınmalıdır. Bütçe, proje teklifinin sunulacağı makamın belirlediği para biriminde hazırlanmalıdır. Bütçedeki tüm miktarlar gerçek piyasa koşullarını yansıtmalı ve hibenin alınacağı makamca uygun görülen giderler tanımına uymalıdır. Bütçedeki belirlenmiş azami ve asgari tutarlara uyulmalıdır, toplam tutar sadece talep edilen hibe miktarını değil, proje için gerekli bütçe miktarını göstermelidir. Bütçenin geçerlilik süresi projenin süresi ile sınırlıdır. 152
  • 153.
    Proje Döngüsü Yönetimi Bütçe / Maliyetlerin Uygunluğu Projenin uygulama süresi içinde gerçekleşmesi (nihai denetim maliyetleri hariç), Proje teklifinin sunulacağı makamın belirlediği kısıtlar(uygun maliyetler ve uygun olmayan maliyetler listesi). Yararlanıcı veya ortağı tarafından gerçekleştirilmesi, Harcamaların, tanımlanabilir ve doğrulanabilir olması gerekir. 153
  • 154.
    Proje Döngüsü Yönetimi EK-BBütçe Üç bölümden oluĢmaktadır • EK-1 Faaliyet Bütçesi • EK B-2 Maliyetlerin Gerekçelendirilmesi • EK B-3 Beklenen Finansman Kaynakları 154
  • 155.
    Proje Döngüsü Yönetimi EkB-1 Faaliyet Bütçesi 155
  • 156.
    Proje Döngüsü Yönetimi ĠnsanKaynakları - Seyahat Teknik Personel: Proje faaliyetlerinin yerine getirilmesinde temel personel (proje koordinatörü, proje asistanı yerli/ yabancı uzman vs.) Ġdari Personel: Projenin uygulanmasında destek hizmetleri sağlayan personel (sekreter, muhasebeci vs.) Harcırahlar: Finansman kuruluĢu tarafından belirlenen üst limitleri aĢmadan proje faaliyetleri kapsamında günlük olarak yapılan yol, yeme-içme ve konaklama ödemeleri Seyahat: Proje kapsamındaki yurtiçi ve yurtdıĢı seyahat giderleri (uçak vs… ücreti) 156
  • 157.
    Proje Döngüsü Yönetimi Ekipmanve malzeme - Yerel ofis maliyetleri Ekipman ve Malzeme: Proje uygulaması sırasında kullanılacak ekipman, makine satın alım ve/ veya kiralama giderleri Yerel Ofis/ Proje Giderleri: Proje uygulaması sırasında açılacak yerel ofis ile ilgili personel dıĢındaki giderler. 157
  • 158.
    Proje Döngüsü Yönetimi Diğermaliyetler, hizmetler - Diğer Diğer Giderler, Hizmetler: Proje uygulaması sırasında yapılacak yayınlar, araĢtırmalar, izleme ve değerlendirme, tercüme vs. gibi giderler. Diğer: Proje faaliyetlerinin hayata geçirilmesi ve proje amacına hizmet edecek, ilk 5 ana kalem dıĢında kalan giderler 158
  • 159.
    Proje Döngüsü Yönetimi ĠdariGiderler Ġdari Giderler: Ġlk 6 grupta yer alan doğrudan proje giderlerinin en fazla % 7’lik kısmını oluĢturan giderler. Bu oran fon kuruluĢuna ve çıkılan programa göre değiĢebilir. 159
  • 160.
    Proje Döngüsü Yönetimi Ek B-2 Maliyetlerin Gerekçelendirilmesi Projenin faaliyet bütçesinde belirtilen bütçe kalemlerinin hangi amaçla, ne zaman kullanılacağı ve hangi özelliklere sahip olduğunun açık ve net bir Ģekilde yazıldığı proje bütçesi ekidir. Özellikle Kalkınma Ajanslarına sunulan projelerde bütçe revizyonu aĢamasında piyasa koĢullarında yüksek maliyetli olduğu düĢünülen kalemler için belirtilen fiyatların çok fazla düĢürülmemesi için iyi bir gerekçelendirmenin yapılması gerekmektedir. 160
  • 161.
    Proje Döngüsü Yönetimi EkB-2 Maliyetlerin Gerekçelendirilmesi 161
  • 162.
    Proje Döngüsü Yönetimi EkB-3 Beklenen Finansman Kaynakları 162
  • 163.
    Proje Döngüsü Yönetimi BAġVURUREHBERLERĠNĠN DOLDURULMASI 163
  • 164.
    Proje Döngüsü Yönetimi MALĠ DESTEK PROGRAMI BAġVURU REHBERĠ Mali destek programına ait temel bilgileri ve proje teklifinin hazırlanması için gerekli olan tüm bilgileri içeren dokümandır. BaĢvuru rehberinde aĢağıdaki konulara iliĢkin ayrıntılı bilgiler yer alır:  Mali Destek Programı’nın amaç ve öncelikleri,  Uygun baĢvurusu sahipleri (Destekten yararlanabilecek gerçek ve tüzel kiĢiler),  Programa baĢvuru Ģekli ve destekten yararlanma Ģekil ve Ģartları,  Desteklenecek faaliyet alanları ve proje konuları,  Destek kapsamında karĢılanabilecek uygun maliyetler,  Seçim ve değerlendirme kriterleri,  EĢ finansman yükümlülükleri,  Standart baĢvuru belgeleri ve diğer gerekli belgeler. 164
  • 165.
    Proje Döngüsü Yönetimi Proje teklifi baĢvurusu sırasında baĢvuru rehberinde yer alan tüm Ģartları sizin için bağlayıcıdır, bu Ģartları yerine getirmeniz beklenecektir. Bu nedenle baĢvuru rehberinin çok dikkatli bir Ģekilde incelenmesi gerekir. 165
  • 166.
    Proje Döngüsü Yönetimi BAġVURU FORMU (EK-A) Tasarlanan projenin, mali destek programının formatına sokulacağı kalıptır. BaĢvuru formunun formatında kesinlikle değiĢiklik yapılmamalı, hiçbir baĢlık silinmemeli veya yeni baĢlık eklenmemelidir. BaĢvuru formu doldurulurken belirtilen sayfa sayısı, yazı tipi ve punto kısıtlamalarına uyulmalıdır. BaĢvuru formunda proje tanıtımı yapılır, projenin katkıda bulunacağı genel ve özel amaç belirtilir, aynı zamanda projenin gerekçesi, gerçekleĢtirilmesi öngörülen faaliyetler ve projeyi gerçekleĢtirme yöntemi açıklanır. Proje BaĢvuru sahibi, ortakları ve iĢtirakçileri ile ilgili bilgiler ve beyannameleri içerir. 166
  • 167.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.1 BaĢlık Proje baĢlığı, proje ile ilgili küçük bir özet Ģeklinde olmalıdır, baĢka bir ifadeyle projenin genel resmini çizmelidir. BaĢlık düĢünürken, ilgi çekici, kolay anlaĢılır ve fazlaca uzun olmayan bir baĢlık tercih edilmesi Ģık olacaktır. Proje baĢlığında gerekli olmayan kelimeler varsa bunları çıkarın. Projenizin bundan sonra bu baĢlık ile anılacağını unutmayınız! 167
  • 168.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.2 Projenin Uygulanacağı Yer(ler) Projenin gerçekleĢeceği il, ilçe, mahalle ve/veya köyü yazınız. Projenin gerçekleĢeceği yerleri en az ilçe düzeyinde belirtmeniz gerekir. Karacadağ Kalkınma Ajansı, temel faaliyetleri Diyarbakır ve ġanlıurfa dıĢında gerçekleĢecek projelere destek veremez. 168
  • 169.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.3 Proje Maliyeti ve Karacadağ Kalkınma Ajansı’ndan Ġstenen Destek Tutarı Bu bölümde belirtilen tutarların, mali destek programı kapsamında belirlenen destek sınırlarını ve azami destek miktarı yüzdesini geçmediğinden emin olunuz. Bu bölümde yer alan tutarların proje bütçesindeki (EK-8) toplam tutarlarla aynı olması gerekir, bu nedenle bütçe hazırlandıktan sonra bu bölümün doldurulması faydalı olacaktır. Maliyetler ¨ cinsinden yazılmalıdır. Yüzde değerleri belirtirken virgülden sonra ondalık hanesi 2 rakam olacak Ģekilde yuvarlayınız. Karacadağ Kalkınma Projenin Toplam Uygun Projenin Toplam Uygun Ajansı’ndan Ġstenen Destek Maliyeti Maliyetinin Yüzdesi Tutarı 500.000 ¨ 188,795 ¨ % 37,76 169
  • 170.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.4 Proje Özeti (En fazla 1 sayfa) Bu bölümde verilen tablo dıĢında ayrıca bir özet yazmanız gerekmemektedir. Tabloda yer alan boĢlukların toplamı en fazla bir sayfa tutacak biçimde doldurulmalıdır. Özet bölümünün, projenin geneliyle tutarlı olması için bu bölüm baĢvuru formunun diğer bölümleri tamamlandıktan sonra doldurulmalıdır. Projenin Süresi … ay (en fazla 15 ay) Projenin Amaçları Genel Amaç(lar), Özel Amaç Ortak(lar) Hedef grup(lar)/MüĢteriler Nihai Yararlanıcılar Beklenen Sonuçlar Temel Faaliyetler 170
  • 171.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.5 Amaçlar (En fazla 1 sayfa) Projenin katkıda bulunmayı amaçladığı genel hedefler ve baĢarmayı amaçladığı özel hedefler bu kısma yazılır. Genel Hedef: Mantıksal çerçevede yazdığımız, genel amaç(lar)ı buraya yazarız. Genel hedefe bakılarak projenin neden önemli olduğu anlaĢılmalıdır. Özel Hedef: Mantıksal çerçevede yazdığımız, özel amaç(lar)ı buraya yazarız. 171
  • 172.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6 Gerekçelendirme (En fazla 3 sayfa) 4 bölümden oluĢur. 1.6.1 Projenin, Programın hedefleri ve öncelikleri ile ilgisi. 1.6.2 Kapsanan bölgede belirlenen ihtiyaç ve sorunların tanımlanması. 1.6.3 Hedef grubun/grupların ve Nihai Yararlanıcıların tanımı ve tahmini sayıları. 1.6.4 Bu hedef grubun/grupların seçilme nedenleri ve bu grupların ihtiyaçlarının ve sorunlarının tanımlanması. Bu proje, hedef grubun/grupların ve Nihai Yararlanıcıların ihtiyaçlarına nasıl cevap verecek? 172
  • 173.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6 Gerekçelendirme (En fazla 3 sayfa) Gerekçelendirme bölümünde projeye neden ihtiyaç duyulduğu anlatılır. Bu bölüm yazılmaya baĢlanmadan önce değerlendirme raporları, istatistikler, anketler gibi ikincil kaynakların araĢtırılması ile baĢlayabilirsiniz. 16.2, 16.3 ve 1.6.4’nolu bölümleri doldururken kullandığınız verilerin sağlam ve güvenilir kaynaklara dayandırılması projenizin sağlam temellere oturması açısından büyük önem taĢımaktadır. Bu sebeple kullandığınız veriler için kaynaklarınızı belirtmeyi unutmayınız. Gerekçelendirme ile ilgili kısmı açıklarken somut ve doğruluğu kontrol edilebilir verilere dayandırdığınız gerekçeler ve projenizin genel amacıyla özel amacı arasında neden-sonuç iliĢkisi kurmaya dikkat etmelisiniz. Bu neden-sonuç iliĢkisi aynı zamanda bu sorunun çözümü için niçin bu yolun tercih edildiğini de içermelidir. Proje genel amacı ve özel amacını belirlemek üzere hazırladığınız sorun analizi bu aĢamada açıklanacaktır. 173
  • 174.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6.1 Projenin, Programın hedefleri ve öncelikleri ile ilgisi. Bu bölümde projenin, ilgili mali destek programının, program amaç ve önceliklerine ulaĢmasına nasıl bir katkısı olacağı belirtilmelidir Proje teklifinizin genel ve özel amacı, ilgili mali destek programının genel amacına ve önceliklerine uygunluk sağlamalıdır. BaĢvuru formunun bu bölümünde projenizin bu konularla iliĢkisini açık, anlaĢılır ve dolaysız bir biçimde ortaya koymalısınız. Projenizin programın bir veya birden fazla önceliğine hitap etmesi ve bu durumun baĢvuru formunda yeterli Ģekilde açıklanması durumunda, projeniz değerlendirme kriterlerinin ilgililik bölümünde daha fazla puan alabilecektir. 174
  • 175.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6.2 Kapsanan bölgede belirlenen ihtiyaç ve sorunların tanımlanması. Projenizle çözmeyi amaçladığınız sorunu bu bölümde ortaya koymalısınız. Hedef bölge, projenizin gerçekleĢeceği ya da projenizden etkilenecek olan bölgedir. Hedef bölgenizin sorunlarını ve ihtiyaçlarını net bir Ģekilde tanımlamalısınız. Sorunları ve ihtiyaçları, bölgeye özgü araĢtırmalar, hedef grup temsilcileri ya da ilgili kurumlarla yapılacak görüĢmeler, sahada yürütülecek anket çalıĢmaları, raporlar, istatistiki veriler gibi çeĢitli kaynaklarla desteklemelisiniz. 175
  • 176.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6.3 Hedef grubun/grupların ve Nihai Yararlanıcıların tanımı ve tahmini sayıları Hedef grubunuzun ve nihai yararlanıcıların sayı ve özellikleri ile ilgili bilgileri yeterli ayrıntıda belirtmeniz gerekir. Hedef grubunuz daha dar ve doğrudan projenizden etkilenecek olanları içerir. Bu grubun ihtiyaçları temelinde projeniz Ģekillenir. Mümkünse tam sayılarının ve projenizden nasıl etkileneceklerinin yani projenizle ilgililiği belirtilmesi gerekir Nihai yararlanıcılar ise hedef grubunuzdan daha geniĢ ve dolaylı olarak projenizden etkilenecek olanları tanımlar . Bu iki grubun belirlenmesi projeniz çeĢitli kiĢi, grup ve kurumların da nasıl katılacağını belirlemenize fırsat verir. Özellikle projeden doğrudan etkilenecek olan hedef grupların projenin hazırlık, uygulama ve iç değerlendirme süreçlerine katılımı, projenizin kalitesini artırmak adına önemlidir. 176
  • 177.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.6.4 Bu hedef grubun/grupların seçilme nedenleri ve bu grupların ihtiyaçlarının ve sorunlarının tanımlanması. Bu proje, hedef grubun/grupların ve Nihai Yararlanıcıların ihtiyaçlarına nasıl cevap verecek? Hedef grup ve nihai yararlanıcılar ve bunların ihtiyaçları belirlendikten sonra önemli noktalardan biri proje teklifinizin hedef grup ve nihai yararlanıcıların ihtiyaç ve sorunlarının çözümün sağlayacağı katkıdır. Bu bölümde söz konusu ihtiyaç ve sorunların çözüm yollarının neler olduğu ve hedef bölgede çözüm yollarındaki aksaklık veya eksiklikleri belirtilmeli sizin sunduğunuz çözüm yolunun bu eksiklik veya eksiklikleri nasıl gidereceğine yönelik bilgileri sunmalısınız. Proje teklifinizin daha önceki bölümlerde tanımladığınız ihtiyaç ve sorunların çözümü için gerekliliğini ortaya koyrnanız gerekir . 177
  • 178.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.7 Faaliyetlerin ayrıntılı açıklaması (En fazla 9 sayfa) Faaliyetler kısmı doldurulurken ĠĢ Kırılım Yapısının olduğu gibi buraya yazılmaması gerekir , Buradaki faaliyetler belirlenirken ĠKY (WBS) oluĢturduğumuz listeye paralel olarak, faaliyetler daha detaylı bir Ģekilde açıklanır. (ĠKY ek olarak, ayrıca proje dosyasına eklenebilir.) Faaliyet planında sorumlular açık bir Ģekilde belirtilmiĢ olmalı. Faaliyetler açık ve anlaĢılır biçimde tasarlanmıĢ olmalı. Projenin genel ve özel hedefi ile faaliyetler arasında neden sonuç iliĢkisi doğru bir Ģekilde kurulmuĢ olmalı. Faaliyetler ile bütçe arasında uyum olmalı. 178
  • 179.
    Proje Döngüsü Yönetimi SIKÇA YAPILAN HATALAR! Faaliyetlerin kapsamlı ve detaylı Ģekilde açıklanmaması sadece baĢlıklar halinde belirtilmesi, Tanımlanan faaliyetlerin kim tarafından nasıl gerçekleĢtirileceğinin belirtilmemesi, Proje için önerilen ekipman ve iĢlevleri konusunda detaylı bilgi verilmemesi. Proje faaliyetlerinden bazılarının uygulanabilir olmaması, baĢvuru sahibinin faaliyetleri uygulamadaki yeterli yönetim kapasitesine sahip olmaması. Proje ekibinin görevlerinin tanımlanmamıĢ olması 179
  • 180.
    Proje Döngüsü Yönetimi SIKÇA YAPILAN HATALAR! Önerilen faaliyetlerin projenin uygulanabileceği maksimum süre göz önünde bulundurularak hazırlanmaması, kapsamlı ve yoğun bir program ortaya konulması. Önerilen faaliyetler ile beklenen sonuçların uyumlu olmaması Proje çıktısı olarak bahsedilen her kalemin ilgili faaliyet planında yer almaması. Ekipmanların kurulumu, satın almaların faaliyet olarak eklenmemesi Satın alma prosedürlerinin açıkça belirtilmemesi. Ajansın koyduğu satın alma kurallarının göz önüne alınmamıĢ olması. 180
  • 181.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.8 Yöntem (En fazla 4 sayfa) “Proje amacına ulaĢmak için faaliyetlerin uygulanmasında kullanılacak yöntemler nelerdir?”, “Bu yöntem(ler) neden seçilmiĢtir?” sorularına cevap verilmelidir. Bu bölümü hazırlarken kurumsal kapasiteniz, daha önce gerçekleĢtirdiğiniz projeler. faaliyetler,kurumunuzun misyon ve vizyonunu,hedef grup,hedef bölgeyi göz önünde bulundurmalısınız. Hem kapasitenizi hem de proje amacınıza ulaĢmak için bu yöntemin neden daha etkili ve verimli olduğunu da belirtmeniz gerekmektedir. 181
  • 182.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) Yöntem bölümü yedi alt baĢlıktan oluĢmaktadır; 1.8.1 Uygulama yöntemleri ve teklif edilen yöntemin nedenleri ve gerekçeleri. BaĢvurunuzda Ajans desteğini belirtecek görünürlük faaliyetlerinin yer almasına dikkat ediniz. 1.8.2 Projenin daha önceki baĢka bir projenin devamı olması durumunda, bu projenin öncekinin sonuçları üzerine nasıl inĢa edileceğini anlatınız.  Projeniz daha önceki baĢka bir projenin devamı olması durumunda; Önceki projenin, • Sonuçlarının projenizle olan iliĢkisini • Uygulayacağınız projeye etkilerini • Bu sonuçların nasıl ileriye götürüleceğini burada belirtmelisiniz. 182
  • 183.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.8.3 Proje büyük bir programın parçası ise, programa nasıl uyacağı veya programla nasıl koordine edileceğini anlatınız.  BaĢvuran kuruluĢ, bir kaç projeden oluĢan bir program yürütüyor olabilir. Bu durumda baĢvuru formunun bu kısmında projenin bu daha geniĢ çaplı programla olan iliĢkisi açıklanmalıdır. Projeniz, daha büyük bir programın parçası niteliğindeyse; • Ortak olan çalıĢmalarınızı, • Faaliyetlerinizi, • Yöntemlerinizi, bu bölümde anlatmanız gerekir. 1.8.4 Proje takibi ve iç/dıĢ değerlendirme prosedürleri.  Bu bölümde belirtilmesi gereken, proje ekibi tarafından proje teklifinizde belirlenen amaçlara ve performans göstergelerine ulaĢılıp ulaĢılmadığı konusunda yapılacak iç ve dıĢ değerlendirme faaliyetlerinin • Nasıl yürütüleceği, kimin sorumlu olacağı, • Takvimlendirilmesinin nasıl yapılacağı konusundaki bilgilerin sunulmasıdır. • Proje takibi,proje süresince faaliyetlerin maliyet, zaman ve nitelik/nicelik açısından takip edilmesi iĢidir. Proje takibi için faaliyet planı ve bu planla ilgili araçlar (makbuzlar, faturalar, iĢ bitirme belgeleri, irsaliye fiĢleri vb.) kullanılmalıdır. 183
  • 184.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.8.5 ÇeĢitli aktörlerin projedeki rollerinin ve katılımlarının tanımlanması (yerel ortaklar, hedef gruplar, yerel yönetimler, vs.), ve bu rollerin onlara verilmesinin sebepleri.  Projeye katılacak aktörlerin göstermelik olmaması gerekir, proje kapsamındaki rolleri açıkça anlatılmalıdır.  Projede ortak bulunmaması durumunda projenin sadece baĢvuru sahibi tarafından yapılabileceği konusunda ayrıntı verilmelidir.  DıĢ aktörlerin proje katılımının öngörülmesi durumunda bunu sağlamak için gerekli tedbirlerden bahsedilmelidir. 184
  • 185.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.8.6 Proje uygulaması için önerilen ekip (iĢlevlerine göre: burada kiĢilerin isimlerinin belirtilmesine gerek yoktur)  Proje faaliyetlerini gerçekleĢtirecek yeterli sayıda personel olduğunu göstermeniz, eğer personel istihdam edilecekse bunu açıklanmanız gerekir.  Proje ekibinde yer alacak olan personelin çalıĢma süresini, tam zamanlı veya yarı-zamanlı, belirtmeniz gerekir.  Proje ekibinin ve özellikle proje koordinatörünün projeyle ilgili olarak deneyimlerini ve uzmanlık alanlarını açıklamanız gerekir.  Eğer projeniz teknik bir konuyla ilgiliyse, personelin teknik yeterliliğini göstermeniz gerekmektedir.  Proje ekibinde yer alanların görev tanımlarını açıklamanız gerekmektedir 1.8.7 Projelerin uygulanması için önerilen temel araçlar (ekipmanlar, araçlar…)  Projenizin uygulanması sırasında kullanacağınız araçların neler olduğunu bu bölümde belirtmelisiniz. Bu araçlar proje geneliyle ilgili olmalıdır. Projeyi gerçekleĢtirmek için gerekli araç ve gereçler burada açıklanmalıdır. 185
  • 186.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.9 Süre ve Faaliyet Planı Toplam süre programın süre kısıdını aĢmaması gerekir. Gösterge niteliğindeki faaliyet planı gerçek tarihleri belirtmemeli; ancak basitçe “1. ay”, “2. ay” vb. Ģeklinde gösterilmelidir. Ġhtiyaten, faaliyet planı takvimlerinde fazladan belirli bir zaman aralığı bırakmaları önerilmektedir. Faaliyet planı, faaliyetlerin bütünüyle ayrıntılı açıklamasını içermemeli, sadece baĢlıklarına yer vermelidir (Bölüm 1.7’de sıralanan baĢlıklarla örtüĢmesini sağlanmalıdır). Faaliyet planı, her bir faaliyetin hazırlık ve uygulamasına ait genel bir görüĢ verecek Ģekilde yeterli ayrıntıya sahip olmalıdır. 186
  • 187.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 1. Tanım) 1.10 Performans Göstergeleri Proje baĢarısının ölçülmesine esas oluĢturacağı için sadece ulaĢılabilir ve gerçekçi göstergeler ve hedefler belirlenmelidir. Göstergeler belirtilen genel amaç, proje amacı ve sonuçların ölçümü, proje takibi ve iç değerlendirme için temel oluĢturur. EK-H Listesinde belirlenen göstergelerin yetersiz olması durumunda kendiniz farklı göstergeler de belirleyebilirsiniz. Mantıksal Çerçevede belirlediğimiz; Genel Amacın, Özel Amacın ve Beklenen Sonuçların baĢarı göstergelerini bu bölüme uyarlamamız gerekir. Mantıksal Çerçevedeki BaĢarı göstergeleri ile uyumlu olmalıdır. 187
  • 188.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 2. Beklenen Sonuçlar) 2.1 Hedef gruplar/yararlanıcılar üzerinde beklenen etki (En fazla 2 sayfa) 2.1.1 Hedef grupların/yararlanıcıların durumunu;  BaĢvuru Formunun 1.6.3 bölümünde tanımladığınız hedef grubun mevcut durumunu ve “Proje hedef grupların ve yararlanıcıların mevcut durumunu nasıl iyileĢtirecek?” sorusunun cevabı ise burada verilmelidir . 2.1.2 Hedef grupların ve /veya varsa ortakların teknik ve yönetim kapasitelerini,  Hedef grubun teknik ve idari kapasitesi belirtildikten sonra proje teklifi ile bu kapasiteye yönelik hangi sonuçların ortaya çıkacağını belirtiniz. 2.2 Somut Çıktılar (En fazla 1 sayfa) Faaliyetlerinizin tamamlanması sonucunda elde edilmesini öngörülen proje sonuçları ve tahmini sayısal, ölçülebilir çıktılardır. 188
  • 189.
  • 190.
    Proje Döngüsü Yönetimi Çarpan Etkisi Çarpan etkisi, proje faaliyetlerinin, sonuçlarının yayılması ve örnek alınmasıdır. Çarpan etkisi, projelerin bir katma değeridir ve projenin etkilerinin uzun vadede devam ettiği hallerde söz konusu olabilir. Çarpan etkisi, proje sonuçlarının başka alanlarda tekrarlanması, model alınması, proje sayesinde üretilen bilginin yayılması ya da hedef grup ve nihai yararlanıcılar dolayısıyla projeden etkilenenlerin sayısındaki artış biçiminde olabilir. Bu gibi durumlarda, proje sonuçlarınızın ve proje amacınızın diğer çalışmaları etkileyebilmesi için hangi yöntemlerin kullanılacağını belirtmelisiniz. Projede muhtemel çarpan etkilerinin öngörülmüş olması, projenin kaynak kullanımında verimlilik artışına etkisi olması ya da projenin tekrarlanabilir bir modeli veya uygulamayı öngörmesi, projenizin değerlendiriciler tarafından daha fazla puan almasını sağlayabilir.” 190
  • 191.
    Proje Döngüsü Yönetimi Çarpan Etkisi KOBİ projeleri için çarpan etkisi daha çok projenin sonuçlarının “diğer girişimciler”, “tedarikçiler” ve “müşteriler” üzerinde ne gibi bir etkisi olacağı ile ilgilidir. Sosyal içerikli projelerde ise çarpan etkisi “bölge halkı”,”STK ve kamu kurumları”, “dezavantajlı gruplar” gibi kesimler üzerinde etkisi ile ilgilidir. Çarpan etkileri birikimlidir ve yaratılan gelirin bir kısmının tekrar harcandığı ve başka gelirler yarattığı ve bunun çeşitli defalar tekrarlandığı kabul edilir. 191
  • 192.
    Proje Döngüsü Yönetimi Çarpan Etkisi Bu bölümde aĢağıdaki unsurlar önemlidir: Projenin bölgedeki diğer kesimleri, sektörleri olumlu etkileme kapasitesinin olması, Projede muhtemel çarpan etkilerinin öngörülmüĢ olması, Projenin kaynak kullanımında verimlilik artıĢına etkisi olması ya da Projenin tekrarlanabilir bir modeli, uygulamayı öngörmesi. 192
  • 193.
    Proje Döngüsü Yönetimi Çarpan Etkisi Anahtar sorular: Proje baĢka bölgelerde de örnek alınıp uygulanabilir mi? Proje, tedarikçiler, diğer giriĢimciler veya müĢteriler için yeni iĢ imkânları yaratacak mı? Proje, tedarikçilerin ürünlerinin veya müĢterilerin kullandığı ürünlerin kalitesinin iyileĢtirilmesini sağlayacak mı? Projeniz kapsamında hedef gruplarınızdan baĢka dolaylı olarak kimler etkilenecek? Bu grupları somut olarak gösterebiliyor musunuz? Projenizin çarpan etkisi proje amacı ve sonuçlarından farklıdır. Her projenin çarpan etkisine sahip olması mümkün olmayabilir. Bu gibi durumlarda bunun da açıklanması gereklidir. 193
  • 194.
    Proje Döngüsü Yönetimi Çarpan Etkisi Örnek: Ġyi tarım uygulamalarının yaygılaĢtırılmasıyla organik pazar yerleri açılmasına ön ayak olunacak ve üreticilerin kazancının artırılmasına katkıda bulunulacaktır. Proje kapsamında kurulacak olan laboratuarda yeni analizlerinin yapılabilmesi için altyapı sağlanmıĢ olacaktır. Bu analizler yapılacak yüksek lisans ve doktora çalıĢmalarında da kullanılacaktır. Kurulacak olan tesiste yapılacak olan çalıĢmalar konuyla ilgili olarak yeni bir veri tabanı oluĢturulmasına katkıda bulunacaktır 194
  • 195.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 2. Beklenen Sonuçlar) 2.3 Çarpan Etkileri (En fazla 1 sayfa) 195
  • 196.
  • 197.
    Proje Döngüsü Yönetimi SÜRDÜRÜLEBĠLĠRLĠK Projede; devamlılığın çeĢitliliğin ve üretkenliğin sağlanması, projenin kendini sübvanse etmesi, kendi ayakları üzerinde durması, sürdürülebilirlik kavramı ile açıklanır. Ekonomik, sosyal ve kültürel kalkınmaya destek sağlamayan bir projenin tam olarak amacına ulaĢtığı ve sürdürülebilir olduğu söylenemez. Sürdürülebilirliğin boyutları;  Mali Boyut  Kurumsal Boyut  Politik Boyut  Pazar Boyutu Bu nedenle proje hazırlanırken mali kurumsal ve politik sürdürülebilirliğin projenin temel amaçlarına uygun olarak seçilmesi gerekir. 197
  • 198.
    Proje Döngüsü Yönetimi SÜRDÜRÜLEBĠLĠRLĠK Mali Boyut Bu bölümde sağlanacak mali desteğin sona ermesinden sonra proje faaliyetlerinin nasıl finanse edileceği açıklanmalıdır. Projenin mali sürdürülebilirliğini baĢvuru sahibi kendi kaynaklarıyla karĢılayabileceği gibi, dıĢ kaynaklar yardımıyla ya da projenin tamamlanmasından sonra proje kapsamında yapılan yatırım sayesinde ortaya çıkacak gelirle de sağlayabilir. Bu nedenle proje hazırlanırken mali kurumsal ve politik sürdürülebilirliğin projenin temel amaçlarına uygun olarak seçilmesi gerekir Kurumsal Boyut Bu bölümde projenin tamamlandıktan sonra faaliyetlerin devamını sağlayacak kurumsal yapının ya da proje sonuçlarına karĢı “yerel bir sahiplenme” olup olamayacağı açıklanmalıdır. Kurumsal sürdürülebilirlik, proje bitiminden sonra yeni yaratılmıĢ/geliĢtirilmiĢ resmi ya da gayri resmi yapıların varlığına ve paydaĢlar üzerindeki etkilerinin devamlılığına bağlıdır. 198
  • 199.
    Proje Döngüsü Yönetimi SÜRDÜRÜLEBĠLĠRLĠK Politik Boyut Proje amacının merkezi ve yerel otoritelerin politikaları ile uyumu, proje sonuçlarının yapısal etkileri (mevzuatta, davranıĢ kurallarında, yöntemlerde vb. sağlayacağı iyileĢme) ile projenin sürdürülebilir kalkınma ve çevrenin korunmasına yönelik faaliyetler bu baĢlık altında detaylandırılır. Pazar Boyutu Mali destek programının uygun baĢvuru sahipleri arasında kar amacı güden kuruluĢlar olması durumunda sunacakları projelerde projelerin pazar açısından sürdürülebilirliği ile ilgili açıklamalar yapmaları gerekir. » Proje içeriğine göre yukarıdaki iki boyuttan bir tanesi açıklanır. KOBĠ projeleri için Pazar Boyutu, Sosyal içerikli Kar gütmeyen kurum baĢvurularında politik boyut açıklanır . 199
  • 200.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 2. Beklenen Sonuçlar) 2.4 Sürdürülebilirlik (En fazla 3 sayfa) 2.2.1 Mali Boyut 2.4.2 Kurumsal Boyut 2.4.3 Politik Boyut (varsa) / Pazar Boyutu 200
  • 201.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 2. Beklenen Sonuçlar) 2.5 Mantıksal Çerçeve BaĢvuru Rehberi EK-C. (BaĢvuru formu doldurulmadan önce Mantıksal Çerçevenin hazırlanmıĢ olması gerekir.) 2.6 Görünürlük Faaliyetleri Projenin ve sonuçlarının nasıl duyurulacağı gibi konularda belli bir planlama yapmanız gerekmektedir. Görünürlük faaliyetleri detaylı olarak (görünürlük aracı, adet, içerik vs) açıklanmalıdır. Ajans görünürlüğünü sağlayacak araçlar uygun ve uygulanabilir olmalıdır. Görünürlük için bütçelendirme yapılması gereklidir. 201
  • 202.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 3. Bütçe) 3. Bütçe Proje Bütçesi (BaĢvuru Rehberi Ek B) içinde doldurulacak 3 farklı çalıĢma sayfası olduğunu unutmamalıdır. 202
  • 203.
    Proje Döngüsü Yönetimi BaĢvuru Formu ( 4. Beklenen Finansman Kaynakları) 4. Beklenen Finansman Kaynakları BaĢvuru Rehberi EK B2. Ayni Katkılar Herhangi bir kaynak tarafından sağlanan ayni katkılar (eğer varsa) burada belirtilir. Ayni katkılar uygun giderler değildir. Taahhüt eden kaynak tarafından sağlanması gerekir. Bu bölüme yanlıĢlıkla nakdi katkısı yazılmamaya dikkat edilmelidir. 203
  • 204.
    Proje Döngüsü Yönetimi TEŞEKKÜR EDERİZ… YEREL KALKINMANIN YEREL KALKINMANIN YEREL KALKINMANIN YEREL KALKINMANIN YEREL KALKINMANIN ZİRVESİ ZİRVESİ KALKINMANIN ZĠRVESĠ YEREL YEREL KALKINMANIN ZĠRVESĠ YEREL KALKINMANIN ZİRVESİ YEREL KALKINMANIN ZİRVESİ ZĠRVESĠ ZİRVESİ ZİRVESİ 204