1. MAKALAH
TUGAS AKHIR UJIAN TENGAH SEMESTER
RANGKUMAN MATERI EVALUASIDAN KONPENSASI
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas akhir denfgan dosen pembimbing :Ade fauji SE,M.M
Disusun oleh
SELI SELAWATI
Nim :11140034
Kelas:7Y MSDM
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDY MANAJEMEN
BIDANG KONSENTRASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS BINA BANGSA SERANG BANTEN
2017
2. DAFTAR ISI
DAFTAR ISI I
BAB I PENDAHULUAN 3
1. Latar belakang masalah 3
BAB II PEMBAHASAN 5
A. Hr.scorecard 5
1. Hr strategi dan bisnis 6
2. Standar sumber dan perumusan 7
3. Kaitan strategi dan perusahaan dengan strategi hr 8
B. Motivasi dan kepuasan kerja 9
1. Motivaasi 9
2. Tujuan motivasi 9
3. Asas-asas motivasi 9
C. Kepuasan kerja 11
1. Factor internal 15
2. Factor external 16
D. Membangun kapabilitas & kopetensi sdm 17
1. Individu 19
2. Organisasi 20
E. Audit sumber daya manusia 23
1. Manfaat audit sdm 25
2. Tujuan audit 25
3. Objek audit 26
4. Ruang lingkup audit 26
5. Instrument audit sdm 27
6. Kegiatan auditor 28
7. Proses audit 29
BAB III PENUTUP 30
Kesimpulan 30
Saran 30
3. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang masalah
Bangsa Indonesia merupakan bangsa yang besar. Pembangunan yang berlangsung sampai saat
ini tidak hanya membangun secara fisik semata, tetapijuga non fisik berupa peningkatan kualitas
sumber daya manusia. Dalam persaingan global saat ini, dunia kerja sangat membutuhkan orang
yang bisa berpikir untuk maju, cerdas, inovatif dan mampu berkarya dengan semangat tinggi
dalam menghadapi kemajuan jaman. Tidak hanya itu, dalam kondisi saat ini peran dari sumber
daya manusia sendiri yang mempunyai peran penting dalam suatu lembaga, juga diprioritaskan
pada aspek manajerial yang matang dalam pengelolan organisasi. Berbagai organisasi, lembaga
dan intansi berusaha meningkatkan kinerja dari seluruh elemen yang ada dalam organisasi
masing masing dengan tujuan mencapai kelangsungan hidup organisasi.
Persaingan diberbagai sektor membuat proses pengelolaan, dan pemeliharaan manajemen
organisasi semakin mendapatkan perhatian yang serius dari seluruh elemen yang ada dalam
organisasi untuk menciptakan sebuah sistem manajerial yang tangguh dan mampu mengikuti
perkembangan saat ini. Sumber daya manusia yang dalam hal ini adalah pegawai/karyawan pada
sebuah lembaga/organisasi, tentu nya berusaha bekerja dengan kemampuan yang mereka miliki
agardapat mencapai kepuasan kerja yang diinginkan. Semakin banyak aspek-aspek dalam
pekerjaan yang sesuai dengan keinginan karyawan,semakin tinggi tingkat kepuasaannya
(Moh.As’ad,1995 :104) rasa aman akan suasana kerja yang mampu mendorong
pegawai/karyawan untuk lebih berdedikrasi tinggi dalam menyelesaikan tugas yang diberikan
oleh pimpinan baik suasana aman sebelum bekerja, saat kerja maupun setelah kerja, kondisi
kerja yang aman semacam ini, serta didukung rekan kerja yang dapat diajak untuk bekerjasama
dalam berbagai aktifitas merupakan keinginan dari setiap karyawan/pegawai di suatu
intansi/organisasi. Dengan situasi semacam itu diharapkan para karyawan dapat bekerja secara
maksimal dan senang terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Kepuasaan kerja merupakan
cerminan dari perasaan orang/karyawan terhadap pekerjaanya. Pegawai/karyawan tidak hanya
secara formalitas bekerja dikantor, tetapi harus mampu merasakan dan menikmati pekerjaanya,
sehingga ia tidak akan merasa bosan dan lebih tekun dalam beraktifitas. Para karyawan akan
4. lebih senang dalam bekerja apabila didukung oleh sebagai situasi kondusif, sehingga dapat
mengembangkan keterampilan yang dimilikinya.
Disisi lain,kebutuhan karyawan dalam memenuhi keinginannya semakin meningkat. Para
karyawan bekerja dengan harapan akan memperoleh upah/gaji yang dapat untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. Kebutuhan sandang, pangan, perumahan, pendidikan,istirahat kerja yang
cukup,perlu mendapatkan skala prioritas utama dalam pemenuhannya, Selain itu,pemenuhan
kebutuhan dari para pegawai akan pelayanan dan penghargaan oleh atasan terhadap prestasi yang
dihasilkannya yang sesuai dengan prinsip keadilan dapat memotivasi kerja mereka. Sehingga
dengan seringanya para pegawai/karyawan termotivasi untuk mekakukan pekerjaan dengan
baik, akan meningkatkan kualitas dan kepuasaan kerja yang diinginkan,karena kuat lemahnya
dorongan atau motivasi kerja seseorang akan menentukan besar kecilnya kepuasan kerja.dan
kepuasan kerja yang diinginkan, karena kuat lemahnya dorongan atau motivasi krja seseorang
akan menentukan besar kecilnya kepuasaan kerja (Moh.As’ad 1995 : 45).
Dari organisasi sendiri juga berperan dalam mengelola karyawan agar mematuhi segala
peraturan, norma yang telah ditetapkan oleh organisasi sehingga para karyawan bekerja dengan
disiplin dan efektif . kedisiplinan adalah kesadarabn dalam kesediaan seseorang dal;am mntaati
semua peraturan organisasi dan norma sosial yang berlaku (hasibun,2001 : 193)
Selain itu.berbagai aturan/norma yang di tetapkan oleh organisasi suatu lembaga
memiliki peran penting dalam menciptakan kediisplinan agar para pegawai/karyawan dapat
mematuhi dan melaksanakan peraturan tersebut. Aturan/norma itu biasanya diikuti sanksi yang
diberikan bila terjadi pelanggaran. Sanksi tersebut bisa berupa teguran baik lisan/tertulis,
skoring, penurunan pangkat bahkan sampai oemecatan kerja tergantung dari besarnya
pelanggaran yang dilakukan oleh pegawai/karyawan. Hal ini dimaksudkan agar para pegawai
bekerja dengan disiplindan bertanggung jawaba atas pekerjaannya.
Ukuran yang dipakai dalam menilai apakah pegawai tersebut disiplinatau tidak,dapat
terlihatdari ketepatan waktu kerja, etika berpakaian serta penggunaan fasilitas/sarana kantor
scara efektif dan efisien (Latenier dan Levine,terjemahan soejono , 1997 : 60 )bila para
pegawai/karyawan disiplin kerja tinggi ,diharapkan akan mampu menyelesaikan tugas dengan
cepat sehingga timbul kepuasaan kerja
5. BAB II
PEMBAHASAN
A. Hr score card
1. Manajemen kinerja
Konsep manajemen kinerja (performance management)
Perlu sedikit dijelaskan didepan karena penilaian kinerja performance
appraisal salah satu unsur penting dalam manajemen kinerja
Sistem manajemen kerja adalah proses formal yang terstruktur,untuk
mengukur,mengevaluasi,dan mempengaruhi sikap perilaku dan hasil
kinerja para karyawan yang terkait dengan jabatan/pekerjaan mereka
(schuler dan Jackson 2006)
Sistem manajemen kinerja adalah membantu mengarahkan dan
memotivasi para karyawan untuk memaksimalkan usaha mereka untuk
mencapai tujuan organisasi (schuler dan Jackson 2006)
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan
untuk memastikan bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnmya
guna memaksimalkan produktifitas para karyawan,tim,dan organisasi itu
sendiri
Ada dua komponen manajemen kinerja. Pengukur dan umpan balik
kinerja,komponen imbalan dan kompensasi total
2. Standar kinerja
Standar kinerja adalah tolak ukur (benchmark) yang digunakan untuk
mengukur kinerja
Agar efektif,standar tersebut harus terkait dengan hasil yang diharapkan
dari suatu jabatan
Standar-standar kinerja yang terkait dengan satu jabatan bisa diperoleh
melalui proses analisi jabatan.
Standar kinerja 2
Prinsip smart dalam penetapan standart kinerja
Specifit : jelas dan rinci
6. Measurable: dapat diukur
Achievable: dapat dicapai
Result oriented :berorientasi pada akhir
Time framed: jelas jangka waktu penerapannya
3. Human resources scorecard
Human resourcard scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran huan resouces dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan
Human resourcard scorecard menjabarkan misi,visi strategi menjadi aksi human
resources yang dapat diukur kontribusinya.
HR STRAREGY & BUSSINES RESULT
Reward
Managem
Training &
Developm
Performan
ce
HR
Strategy
Recruitme
nt &
Career
Managem
Business
Strategy
Business
Result
7. SUMBER DALAM PERUMUSAN
HR STRATEGY
Strategy Korporat
Analisa Lingkungan
External
Analisa Proses Kerja Kunci
Strategi HR
8. KAITAN STRATEGI DAN PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI HR
SCORING HR SCORECARD
PERFOM SHELLY 6BLN TERAKHIR
NO
Key
Performance
Indicators
Bobot
KPI
Target actual
ACTUAL / REALISASI
POINT
Achv KPI
BOBOT
KPI
NILAI
1 BOOKING 60,00% 25 Unit 28 unit 116,00% 69,60% 116,00% A+
2 NBOT 30,00% 88,00% 89,00% 102,00% 30,60% 102,00% A
3
TELE
MARKETING
10,00% 50,00% 60,00% 120,00% 12,00% 120,00% A+
T O T A L 100,00% 100,00% 112,67% 112,20% 112,67% A+
Corporate
Strattegy
Strategy HR
1. Keuangan
2. Pelanggan
3. Prosess Bisnis Internal
4. PengembanganSDM
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
9. B. Motivasi dan kepuasan kerja
Motivasi
Bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi bawahan,agar mau bekerja
sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang
telah ditentukan
Pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang
agar mereka mau bekerjasama bekerja efektif dan terintegrasi dengan
segala daya upaya untuk mencapai kepuasan.
Motivasi penting dikarnakan,motivasi hal yang menyebabkan
menyalurkan mendukung perilaku manusia,supaya mau bekerja giat dan
antusias mencapai hasil yang optimal
Tujuan motivasi
Meningkatkan moral & kepuasan kerja karyawan
Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
Mempertahankan kestabilan karyawan
Meningkatkan kedisiplinan
Mengefektifan pengadaan karyawan
Menciptakan hubungan & suasana kerja yang baik
Meningkatkan loyalitas & kreativitas dan partisipasi
Meningkatkan kesejahteraan karyawan
Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
Meningkatkan efesiensi penggunaan alat dan bahan
Asas asas motivasi
Asas mengikutsertakan
Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi mengajukan
ide/sasaran dalam mengambil keputusan
Asas komunikasi
Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai,cara mengerjakannya
dan kendala yang dihadapi
Asas pengakuan
Memberikan penghargan & pengakuan yang tepat serta wajar kepada
bawahan atas prestasi yang dicapainya
Asas wewenang yang didegelasikan
Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk
mengambil keputusan dan berkreativitas dan melakukan tugas tugas atasan
Asas perihatin timbal balik
10. Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan
perusahaan dismping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang
diharapkan bawahan dari perusahaan
Teori teori motivasi
Teori kepuasan (content teory)
- Teori maslow’s
- Teori dua factor (Herzberg)
- Teori X dan teori Y(Mc gregor)
Teori kebutuhan maslow’s
- Kebutuhan dikatagorikan lima tingkatan dan kebutuhan yang paling
rendah sampai kebutuhan yang paling tinggi
- Hirarki kebutuhan
Teori dua factor herzberg’s
- Kebutuhan akan kesehatan atau pemeliharaan kebutuhan ini akan kembali
nol apabila setelah dipenuhi
- Factor pemeliharaan yang menyangkut kebutuhan pisikologis seseorang.
Memenuhi kondisi interistik yang dapat menggerakan motivasi untuk
menghasilkan prestasi yang baik
Teori X dan teori Y (Mc Gregor)
- Teori X
Asumsi bahwa para karyawan tak mempunyai
pekerjaan,malas,menghindari tanggung jawab,dan harus paksa bekerja
-Teori Y
Asumsi bahwa karyawan kreatif menikmati pekerjaan bertanggung jawab
dan dapat berlatih mngarahkan diri.
- Partisipasi dalam pengambilan keputusan,pekerjaan yang menuntut
tanggung jawab yang menntang dan hubungan kelompok yang baik akan
memksimalkan motivasi karyawan.
Teori motivasi proses
Teori keadilan
Teori yang menekankan peran yang dimainkan oleh keyakinan seseorang aken
keadilan dan kejujuran dari penghargaan dan hukuman dalam menentuakan
prestasi dari kepuasan kerjanya
Teori pengukuhan
Ide bahwa tingkah laku dengan konsekuensinya positif cendrung untuk
diulang,sementara tingkah laku dengan konsekuensinya negative cenderung untuk
tidak diulang.
11. Kepuasan kerja
Konteks tentang kepuasan kerja
- Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh individu lebih dari
yang diharapkan
- Apabila hasil yang dicapailebih besar dari standart yang ditetapkan
- Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan
yangdiminta dan ditambah dengan ekstra yang menyenangkan konsisten
untuk setiap saat serta dapat ditingkatkan setiap waktu
Indicator kepuasan kerja
- Isi pekerjaan,penampilan tugas karyawan yang actual dan sebagai kontrol
terhadap pekerjaan
- Supervisi
- Organisasi dan manajemen
- Kesempatan untuk maju
- Gaji dan keuntungan dalam bidang finansialnya
- Rekan kerja
- Kondisi kerja
Pengukuran kepuasan kerja
- Manusia berhak melakukan dengan adil dan hormat
- Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi fungsi-
fungsi perusahaan.
C. Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta
mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada
perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen)
mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan.
Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain,
kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan
hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan
emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan berhasil dalam
12. kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong produktivitas
(Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat
memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu
kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima dan
membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat
meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar
tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan kemampuan
membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8)
mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan
mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut
mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64)
berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu kesanggupan
menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan
menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami
13. perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga dapat
membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan merasakan,
memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi,
informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan
emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri dan orang
lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif energi emosi dalam
kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi
emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman
yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang dimiliki
seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan, mengendalikan
emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan emosional
tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang tepat, memilah kepuasan, dan
mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima wilayah
utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
14. mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara jelas
hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam dirinya dan
menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang
realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan menangani
emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas, memiliki
kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran
dan mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan menuntun
diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu
untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain, mampu
memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu
menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik ketika
berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara
15. cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi,
memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan
memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi
orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan
tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya untuk merespon keadaan
perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut
Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh
indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotional intelligence Inventory (EQI)”, yakni
kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi
jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat
16. terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis
mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung. Faktor
ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor yang
mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi
dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan emosi.
Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit dipisahkan.
Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah paham
serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan jangan takut
ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
17. 6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
D. Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM
Apakah yang dimaksud dengan kompetensi? Mendefinisikan kompetensi bukanlah hal
yang mudah, oleh karena itu diperlukan komunikasi antar karyawan dan antara karyawan dengan
pihak manajemen agar kompetensi yang diinginkan atau dibutuhkan dapat dikenali dan dinilai
dalam berbagai situasi organisasi yang berbeda sebab ada perbedaan antara kompetensi individu
dengan core competence organisasi. Manajer SDM harus terlibat langsung dalam proses
transformasi kompetensi individu menjadi core competence organisasi. Transformasi tersebut
bukan hanya sekedar masalah pelatihan, tetapi harus melibatkan seluruh karyawan dalam
organisasi agar dapat bekerja sama dalam sebuah jejaring kerja (Moeheriono, 2010). Gambar 1
berikut menyajikan bagan definisi kompetensi.
18. Gambar 1. Bagan Definisi Kompetensi
Beberapa ahli mendefinisi kompetensi sebagai suatu kecakapan yang memadai untuk
melakukan pekerjaan atau suatu karakteristik yang mendasari individu yang berkaitan dengan
efektivitas dalam melaksanakan pekerjaannya. Kompetensi mempunyai arti yang sama dengan
kata kemampuan, kecakapan, atau keahlian (Davidson, 2001; Hofrichter dan McGoven, 2001;
Suparno, 2001; Del Castillo, 2005; Winandi dan Budiono, 2009; Kamidin, 2010; Setyowati,
2010). Melalui kompetensi SDM yang tinggi diharapkan organisasi bisnis dapat menciptakan
keunggulan bersaing untuk mempertahankan kelangsungan hidup usahanya.
Namun, permasalahan yang seringkali dihadapi organisasi bisnis ialah kurang tersedianya
SDM yang memiliki kompetensi yang cukup untuk menjalankan strategi bisnis hingga mampu
menciptakan keunggulan bersaing. Disinilah peran dan tanggungjawab manajemen SDM untuk
mampu mengatasi permasalahan tersebut. Manajemen SDM harus mampu merumuskan
kompetensi apa yang seharusnya dimiliki dan dikembangkan oleh organisasi terhadap
anggotanya dengan disesuaikan pada visi dan misi organisasi tersebut.
19. Tujuan paper ini ialah menjelaskan strategi pengelolaan bisnis dalam rangka menciptakan
keunggulan bersaing melalui kompetensi SDM. Semakin meningkatnya SDM berbasis
kompetensi, diharapkan akan semakin meningkat pula kinerja organisasi (performance
organization). Noe (2008), Long dan Ismail (2008), Madu (2009), dan Kamidin (2010)
mengemukakan bahwa SDM berperan penting dalam rangka meningkatkan daya saing dan
kinerja bisnis secara keseluruhan. Sebab, SDM merupakan sentral dalam upaya mewujudkan
eksistensinya berupa tercapainya tujuan organisasi.
Pembahasan dalam paper ini meliputi penjelasan tentang bagaimana memahami fungsi
SDM untuk bisnis yang kompetitif, pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta bagaimana
menciptakan keunggulan bersaing melalui kompetensi SDM.
Pengelolaan SDM Berbasis Kompetensi
Pengelolaan SDM berbasis kompetensi merupakan kombinasi dari keterampilan,
pengetahuan, sikap, dan perilaku (skill, knowledge, attitude, and behavior) yang dimiliki
individu untuk dapat melaksanakan tugas dan peran pada posisi yang diduduki secara produktif
dan profesional. Esensi pengelolaan SDM berbasis kompetensi memandang individu dari aspek
kualitas (personal qualities) (Long dan Ismail, 2008; Lertputtarak, 2012).
Pengelolaan SDM berbasis kompetensi bertujuan untuk memberikan hasil yang sesuai
dengan tujuan dan sasaran organisasi, serta standar kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi
menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan pekerjaan atau mengambil keputusan
sesuai dengan peran dan tanggungjawabnya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian,
pengetahuan, dan kemampuan yang dimiliki. Kompetensi yang dimiliki individu harus mampu
mendukung pelaksanaan strategi organisasi serta mampu mendukung setiap perubahan ataupun
kebijakan yang dilakukan manajemen (Setyowati, 2010).
Manajemen SDM harus mampu membangun SDM yang berkualitas. Kualitas SDM
tercermin dari pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Donald (dalam Kamidin, 2010)
memperkenalkan teori tentang kompetensi berdasarkan Teori Jendela (Window Theory), bahwa
setiap kompetensi yang dimiliki individu diamati dari empat sisi yang berbentuk jendela, yaitu:
pendidikan (education), keterampilan (skill), pengalaman kerja (experience), dan penguasaan
teknologi (mastery of technology). Inti dari Teori Jendela ialah kompetensi, bahwa SDM yang
memiliki keterampilan ditunjang dengan pengalaman kerja yang matang merupakan SDM yang
memiliki kemampuan (kapabilitas) berdaya saing.
Kemampuan menurut Robbins (dalam Kamidin, 2010) meliputi kemampuan intelektual
dan kemampuan fisik. Kemampuan intelektual adalah kemampuan yang diperlukan untuk
melakukan kegiatan mental tercermin dalam keterampilan, yaitu kecakapan khusus yang
berkaitan dengan tugas yang dimiliki dan dipergunakan oleh sesesorang pada waktu yang tepat.
Lebih lanjut, Sztompka (dalam Kamidin, 2010) mengemukakan bahwa kemampuan kerja
individu dalam suatu organisasi dengan dinamika kerja yang kompleks dan penuh persaingan
untuk menunjukkan kemampuan yang unggul dan menguntungkan yang tercermin dari
kemampuan individu yang memiliki jenjang pendidikan, keterampilan, pengalaman kerja dan
penguasaan teknologi dalam mencapai tujuan manajemen SDM.
20. Moeheriono (2010) menyebutkan bahwa kompetensi SDM pada sektor bisnis mencakup
dua lingkup (level of analysis), yaitu: individu dan organisasi.
1. Individu. Dalam setiap individu terdapat beberapa karakteristik kompetensi dasar, antara
lain:
a. Watak (traits), yaitu membuat seseorang mempunyai sikap perilaku: percaya diri
(self-confidence), pengendalian diri (self-control), ketabahan atau daya tahan
(hardiness);
b. Motif (motive), yaitu sesuatu yang diinginkan seseorang yang mengakibatkan
dilakukannya suatu tindakan;
c. Bawaan (self-concept), yaitu sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang;
d. Pengetahuan (knowledge), yaitu informasi yang dimiliki seseorang pada bidang
tertentu atau area tertentu; dan
e. Keterampilan atau keahlian (skill), yaitu kemampuan untuk melaksanakan tugas
tertentu, baik secara fisik maupun mental.
Menurut Spencer dan Spencer (1993), kompetensi dasar individu ialah seperti pada
Gambar 2 berikut.
Gambar 2. The Ice Berg Model
Berdasarkan gambar tersebut (seperti pada gunung es), tampak bahwa
pengetahuan (knowledge) dan keterampilan atau keahlian (skill) sebagai observable atau
instrumental cenderung kelihatan lebih nyata muncul (visible) dan relatif berada pada
permukaan. Kompetensi ini berhubungan dengan penyelesaian pekerjaan suatu posisi.
Jenis kompetensi ini diperlukan seseorang untuk memungkinkan menduduki jabatan,
pekerjaan atau tugas agar dapat dilakukan dengan baik. Sedangkan, konsep diri, watak,
dan motif cenderung di bawah, tidak tampak, atau disebut intermediate skill, yang dapat
diaplikasikan dalam berbagai situasi. Kompensasi ini dapat direfleksikan sebagai
Tampak
Tidak
Tampak
Keterampilan
Pengetahuan
Konsep Diri
Watak
Motif
Keterampilan
Pengetahuan
Konsep diri
Sikap, Nilai-nilai
Watak
Motif
Permukaan:
Mudah dikembangkan
Keperibadian Inti:
Sulit dikembangkan
21. “keterampilan yang dapat menyesuaikan situasi” atau starting qualifications. Apabila
diaplikasikan dalam kehidupan sehari-hari di organisasi, karyawan yang kompeten
adalah individu yang memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku sesuai
dengan syarat pekerjaan sehingga dapat berpartisipasi aktif di tempat kerja.
2. Organisasi. Merujuk pada strategi bersaing, organisasi harus memiliki keunggulan
kompetitif yang hakiki, yaitu organisasi memiliki ambisi, mentalitas, dan ingin menjadi
yang terbaik, serta memiliki mentalitas kewirausahaan dengan keinginan sangat kuat
untuk survive dan menjadi pemenang di antara pesaing-pesaingnya. Potensi dari sebuah
organisasi harus diekspresikan ke dalam core competence, selain itu sebelumnya mereka
juga telah mengintroduksi ke dalam strategic inten. Bagi karyawan, core competence dan
strategic inten merupakan gambaran dari tantangan baru bagi organisasi agar tetap
survive dalam berkompetisi dengan organisasi pesaingnya. Selanjutnya, core competence
organisasi merupakan kombinasi yang unik dan mempunyai spesialisasi bisnis dari
human skills yang dapat memberikan ekspresi pada karakter tertentu dari organisasi itu
sendiri. Kompetensi organisasi disajikan pada Gambar 3.
Gambar 3. Kompetensi Organisasi
Kompetensi inti organisasi merupakan area karakter keahlian organisasi dan merupakan
sinergi dari seluruh sumber daya, seperti motivasi, usaha-usaha karyawan, teknologi dan
keahlian professional, serta ide-ide tentang kolaborasi dari manajemen. Kemudian, core
competence organisasi tersebut dapat bekerja secara sistematis dan terstruktur serta
memberikan organisasi sebagai kekuatan strategis. Core competence mempunyai
kelebihan sulit ditiru oleh pesaing lain, sebab bersifat distinctive dan specific untuk setiap
individu organisasi.
Spencer dan Spencer (1993) membagi kompetensi dalam dua kategori berdasarkan kriteria
yang digunakan untuk memprediksi kinerja suatu pekerjaan, yaitu: (1) threshold, dan (2)
Kompetensi Inti
Visi dan Misi
Strategi
Tujuan
Program/Bisni
s
Kompetensi
Inti
Pendukung
Nilai & Budaya
Perilaku
Kompetensi
22. differentiating. Threshold competencies adalah karakteristik utama, yang biasanya berupa
pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca yang harus dimiliki
seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Akan tetapi, kategori ini tidak untuk
menentukan apakah seseorang tersebut berkinerja tinggi atau tidak. Kategori ini jika
digunakan untuk menilai karyawan hanyalah untuk mengetahui apakah ia mengetahui
tugas–tugasnya, bisa mengisi formulir, dan lain sebagainya. Sedangkan, differentiating
competencies adalah faktor–faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan
rendah. Jika individu memiliki motivasi tinggi, maka ia akan mampu menetapkan target
atau tujuan yang jauh lebih ketimbang kinerjanya pada tingkat rata–rata.
Lalu, bagaimana organisasi mengelola kompetensi SDM? Joko (2005) menyebutkan
bahwa pengelolaan kompetensi SDM dimulai dari segi perencanaan, pengorganisasian,
pengembangan, dan evaluasi, dengan penjelasan sebagai berikut:
1. Perencanaan, yaitu merencanakan kompetensi SDM dengan berdasarkan pada visi dan misi
organisasi, serta diterjemahkan dalam strategi fungsional untuk diketahui tuntuan
kompetensi yang harus dipenuhi;
2. Pengorganisasi kompetensi SDM, yaitu penentuan bidang-bidang kompetensi inti dan
pendukung. Diharapkan organisasi akan lebih mudah melaksanakan upaya pengembangan
kompetensi;
3. Pengembangan kompetensi, yaitu dimulai dengan penilaian terhadap kompetensi yang
sudah dimiliki SDM dan dibandingkan dengan perencanaan kompetensi;
4. Evaluasi terhadap kompetensi, yaitu untuk mengetahui sejauhmana upaya yang dilakukan
telah mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Dalam rangka pengelolaan SDM berbasis kompetensi maka organisasi harus menyiapkan
kompetensi yang dibutuhkan di masa depan (Joko, 2005), meliputi:
1. Kompetensi tingkat eksekutif, meliputi:
a. Strategic thinking. Kompetensi untuk memahami kecenderungan perubahan
lingkungan yang cepat, melihat peluang pasar, ancaman, kekuatan, dan kelemahan
organisasi;
b. Change leadership. Kompetensi untuk mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi
perubahan dapat ditransformasikan kepada SDM;
c. Relationship management. Kemampuan untuk meningkatkan hubungan dan
memperluas jarinfan dengan pihak lain.
2. Kompetensi tingkat manajer, diperlukan aspek-aspek kompetensi sebagai berikut:
a. Flexibility. Kemampuan mengubah struktur managerial;
b. Change implementation. Kemampuan mengimplementasikan petubahan.
c. Interpersonal understanding. Kemampuan untuk memahami nilai dari berbagai tipe
individu.
d. Empowering. Kemampuan untuk melakukan pemberdayaan terhadap SDM.
3. Kompetensi tingkat karyawan, meliputi aspek kualitas kompetensi seperti fleksibilitas,
komitmen, motivasi, serta kemampuan untuk belajar, berprestasi, dan bekerja.
23. Menciptakan Keunggulan Bersaing melalui Kompetensi SDM
Lingkungan bersaing yang kompetitif mendorong SDM berperan strategis dalam bisnis.
Keunggulan bersaing berkenaan dengan kemampuan suatu organisasi untuk merumuskan strategi
dalam rangka mengeksploitasi peluang yang menguntungkan. Strategi bagi suatu organisasi
bisnis merupakan suatu rencana berskala besar yang berorientasi jangkauan masa depan yang
jauh serta ditetapkan sedemikian rupa sehingga memungkinkan organisasi berinteraksi secara
efektif dengan lingkungannya dalam kondisi persaingan yang kesemuanya diarahkan pada
optimalisasi pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang bersangkutan (Anoraga,
2007; Retnaningsih, 2007; Payne, 2010).
Berhasil tidaknya suatu organisasi dalam menciptakan keunggulan bersaing sangat
tergantung pada kualitas SDM. Lako dan Sumaryati (2002) mengemukakan bahwa SDM yang
berkualitas memiliki empat karakter, yaitu: (1) memiliki competence (pengetahuan,
keterampilan, sikap, dan perilaku) yang memadai; (2) commitment terhadap organisasi; (3) selalu
bertindak secara cost–efectiveness dalam setiap aktivitasnya; dan (4) congruence of goals, yaitu
bertindak sesuai dengan tujuan organisasi. SDM yang berkualitas merupakan sumber keunggulan
kompetitif (competitive advantage) untuk meningkatkan keunggulan bersaing organisasi.
Bagaimana kompetensi SDM dapat menciptakan keunggulan bersaing? Kompetensi SDM
yang tercermin pada hasil karya atau kinerja individu yang diciptakan melalui kemampuan
(kecakapan) yang dimiliki (meliputi: pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan sikap) akan dapat
membedakan antara mereka yang berkualitas baik atau “biasa-biasa” saja. Bahwa, keunggulan
kompetitif bergantung pada tindakan individu yang berkualitas atas upaya pencapaian tujuan
organisasi (Hofrichter dan Spencer, 1996).
Terdapat 2 tantangan yang dihadapi organisasi bisnis dalam upaya mencipatakan
keunggulan bersaing melalui kompetensi SDM (Joko, 2005), yaitu:
1. Kompetensi harus berjalan dengan strategi bisnis; dan
2. Kompetensi perlu diciptakan. Terdapat lima cara untuk menciptakan kompetensi, yait:
a. Buy. Cara ini dilakukan dengan mengganti SDM yang lama dengan yang baru, yang
memiliki kualitas yang lebih baik;
b. Build. Investasi dilakukan terhadap SDM untuk meningkatkan kualitas SDM menjadi
lebih baik;
c. Borrow. Mencari keluar SDM yang mampu memberikan ide atau gagasan, kerangka
kerja, dan alat-alat untuk menjadikan organisasi lebih kompetitif;
d. Bounce. Mengeluarkan SDM yang gagal melakukan tugas;
e. Bind. Mengikat karyawan. Jika organisasi tidak menerapkan metode ini, meskipun
telah menerapkan buy dan build maka akan menciptakan intellectual capital bagi
pesaing.
Joko (2005) menyebutkan bahwa kinerja individu dapat optimal apabila individu tersebut
memiliki kompetensi yang handal dibidangnya. Kehandalan kompetensi SDM dapat dibentuk,
dimana pembentukannya sangat dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam mengelola SDM
ke dalam beberapa spesifikasi kompetensi individu, antara lain: (1) kompetensi pencapaian
tujuan, (2) kompetensi pemecahan masalah, (3) kompetensi interaksi terhadap sesama, dan (4)
kompetensi teamwork. Dengan demikian, sinergi kompetensi masing-masing individu secara
bersama-sama akan mengoptimalkan performance organisasi secara keseluruhan. Pada akhirnya,
peranan kompetensi SDM sangat menentukan kemajuan organisasi dalam upaya menciptakan
keunggulan bersaing.
24. E. Pengertian Audit Sumber Daya manusia (SDM)
Audit merupakan proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti tentang informasi
yang dapat diukur mengenai suatu entitas ekonomi yang dilakukan seorang yang kompeten dan
independen untuk dapat menentukan dan melaporkan kesesuaian informasi dengan kriteria-
kriteria yang telah ditetapkan (Arens, 1997). Sedang audit SDM adalah pemeriksaan kualitas
kegiatan SDM secara menyeluruh dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan, dalam arti
mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitikberatkan pada
peningkatan atau perbaikan (Rivai, 2004).
Sedangkan menurut Gomez- Mejia (2001), audit sumber daya manusia merupakan
tinjauan berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur
efektifitas penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan. Selain
itu, audit memberikan suatu perspektif yang komprehensif terhadap praktik yang berlaku
sekarang, sumber daya, dan kebijakan manajemen mengenai pengelolaan SDM serta menemukan
peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang dan strategi tersebut. Intinya, melalui
audit dapat menemukan permasalahan dan memastikan kepatuhan terhadap berbagai peraturan
perundangan-undangan dan rencana-rencana strategis perusahaan.
Audit SDM merupakan suatu metode evaluasi untuk menjamin bahwa potensi SDM
dikembangkan secara optimal (Rosari, 2008). Secara lebih terinci, audit SDM juga memberi
feedback dan kesempatan untuk:
1. Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM yang meliputi rekrutmen dan seleksi,
pelatihan dan penilaian kinerja.
2. Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada operasi bisnis perusahaan.
3. Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk mendorong perbaikan secara berkelanjutan.
4. Mengidentifikasi berbagai masalah strategi dan administratif implementasi fungsi SDM.
5. Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan departemen SDM
6. Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan, kebijakan dan
regulasi pemerintah.
7. Meningkatkan keterlibatan fungsi lini dalam implementasi fungsi SDM.
8. Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan kegiatan SDM
9. Memperbaiki kualitas staf SDM.
25. 10. Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu penting dan mempromosikan perubahan serta
kreatifitas.
Manfaat Audit SDM
Menurut Rivai (2004), audit SDM mengevaluasi aktifitas SDM yang digunakan dalam
suatu perusahaan dan merupakan pengendalian kualitas keseluruhan yang mengevaluasi aktifitas
SDM dalam suatu perusahaan. Manfaat dari audit SDM ini antara lain yaitu:
1. Mengidentifikasi kontribusi-kontribusi departemen SDM terhadap perusahaan.
2. Meningkatkan citra profesional departemen SDM
3. Mendorong tanggungjawab dan profesionalisme yang lebih besar diantara karyawan
departemen SDM
4. Memperjelas tugas-tugas dan tanggungjawab departemen SDM
5. Menstimulasi keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
6. Menemukan masalah-masalah SDM yang kritis
7. Menyelesaikan keluhan-keluhan dengan berpedoman pada aturan yang berlaku
8. Mengurangi biaya-biaya SDM melalui prosedur yang efektif
9. Meningkatkan kesediaan untuk mau menerima perubahan yang diperlukan didalam
departemen SDM.
Tujuan Audit SDM
Ketika anda melakukan audit SDM, sebenarnya ada beberapa hal yang mesti diketahui
yakni kegunaan audit SDM itu sendiri. Ini tergantung dari perspektif dan tujuan audit SDM itu
sendiri. Dengan mengetahui tujuan audit, maka pelaksanaan audit dan prosesnya akan
menyelaraskan dengan tujuan tersebut. Beberapa hal yang menjadi tujuan dan kegunaan audit
SDM antara lain:
1. Mencari hal-hal yang berpotensi menimbulkan masalah serius di kemudian hari.
2. Mencari area yang dapat dilakukan perbaikan dan improvement.
3. Sebagai alat dokumentasi untuk merger, akuisisi maupun reorganisasi.
4. Untuk mencari tahu seberapa jauh pemenuhan sistem dengan standar, peraturan dan
regulasi yang ada.
Menurut Rivai (2004), audit SDM bertujuan untuk:
26. 1. Menilai efektifitas SDM.
2. Aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki.
3. Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam.
4. Menunjukkan kemungkinan perbaikan, serta membuat rekomendasi untuk pelaksanaan
perbaikan tersebut.
Objek Audit Sumber Daya Manusia (SDM)
Aspek SDM yang dapat diaudit cukup luas, karena SDM itu sendiri mencakup fungsi
perencanaan, fungsi pengembangan, fungsi pemeliharaan, fungsi informasi, fungsi penghargaan
dan penghukuman, serta fungsi peningkatan kinerja. Dengan demikian jika dirinci, obyek yang
dapat diaudit adalah sebagai berikut:
Fungsi Perencanaan: Manpower Planning, Manpower Recruitment, Manpower Fulfillment,
Sourcing Candidate.
Fungsi Pengembangan: Training, Development, Coaching, Mentoring.
Fungsi Pemeliharaan: Industrial Relation, Coorporate Social Responsibility.
Fungsi Informasi & Teknologi: Personnel Data Base, Sistem Informasi Manajemen SDM
(HRIS).
Fungsi Penghargaan dan Penghukuman: Compensation & Benefit, Reward, Termination,
Punishment.
Fungsi Peningkatan kinerja: Performance Management System, Pay for Performance.
Aspek diatas merupakan sisi Hard Capabilities Organization karena masih banyak
berkutat dalam hal sistem dan prosedur. Perkembangan selanjutnya yang bisa menjadi
pertimbangan audit adalah mengaudit aspek Soft Organization, antara lain:
Budaya Organisasi
Audit Competency Staff SDM
Audit kepuasan terhadap fungsi SDM
Ruang Lingkup Audit SDM
Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-kegiatan SDM perlu
dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit. Secara garis besar, prospek audit SDM
dilakukan terhadap fungsi SDM yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan SDM yang dimulai
27. dari perencanaan SDM, perekrutan, penyeleksian, pelatihan, dan evaluasi kinerja SDM
(Handoko, 1997).
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
1. Menilai efektivitas fungsi SDM
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
4. Memperbaiki mutu staf SDM
5. Meningkatkan citra dari fungsi SDM
6. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM
8. Memfokus staff SDM pada masalah masalah penting
9. Membawa SDM lebih dekat pada fungsi fungsi yang lain.
Instrumen-Instrumen Audit Sumber Daya Manusia
Dalam pengumpulan informasi tentang aktifitas-aktifitas SDM, ada beberapa instrumen
yang dapat membantu dalam menghimpun data aktivitas-aktivitas sumber daya manusia,
diantaranya:
1. Wawancara, wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber informasi
mengenai aktivitas sumber daya manusia. Komentar mereka membantu tim audit mencari
bidang-bidang yang membutuhakn perbaikan. Kritik dari karyawan dapat menunjukkan
tindakan-tindakan yang harus diambil oleh departemen untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Demikian juga, sumbang saran manajer dapat mengungkapkan cara-cara untuk memberikan
mereka servis yang lebih baik.
2. Kuesioner, karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap hanya terbatas pada
sedikit orang, banyak departemen sumber daya manusia yang menggunakan kuesioner-kuesioner
untuk memperluas lingkup riset mereka. Selain itu, kuisioner juga dapat memberikan jawaban-
jawaban yang lebih terbuka dibandingkan wawancara tatap muka.
3. Informasi Eksternal, informasi adalah alat sentral dari tim audit. Perbandingan-
perbandingan luar memberikan kepada tim audit suatu perspektif terhadapnya aktivitas-aktivitas
perusahaan dapat dinilai.
4. Analisis Catatan
28. 5. Eksperimen-Eksperimen Riset
6. Audit-Audit Internasional
Kegiatan-Kegiatan Auditor
Tiga bidang utama yang difokuskan pada Audit Sumber Daya Manusia terdiri atas
policy/management audit, performance/operasional audit, dan financial audit.
1. Policy/Management Audit
Penilaian yang dilaksanakan secara sistematis dan independent, berorientasi ke masa depan
terhadap: keputusan dan kebijakan yang dilakukan oleh manajemen yang bertujuan untuk
meningkatkan kualitas SDM melalui perbaikan pelaksanaan fungsi manjemen, pencapaian
rencana yang sudah ditetapkan serta pencapaian sosial objektif.
2. Performance/Operasional Audit
Merupakan suatu kegiatan penilaian yang sistematis yang dilaksanakan secara objective dan
independent berorientasi atas masa depan untuk semua kegiatan yang ada dalam suatu perubahan
yang utamanya dalam bidang SDM.
3. Financial Audit
Mempunyai orientasi pengujian/penilaian secara independent dan objectif atas tingkat kewajaran
dan kecermatan serta data keuangan untuk memberikan perlindungan keamanan asset perusahaan
dengan melakukan evaluasi kelayakan internal control yang di tetapkan. Audit ini sendiri dapat
dilakukan dalam beberapa situasi, diantaranya:
a. ketika dirasa diperlukan oleh manjemen puncak
b. ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa untuk dilakukan suatu tinjauan
c. ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam suatu dunia usaha yang memaksa untuk
melakukan konsiderasi ulang manajemen SDM
d. ketika seorang manajer baru yang merasa bertanggung jawab atas Dep. SDM
e. ketika suatu keinginan spesialis SDM untuk meningkatkan praktek dan sistem SDM
perusahaan.
29. Proses Audit
Proses audit terdiri atas enam langkah:
1. Mengkomunikasikan gagasan dan makna audit SDM dan menekankan berbagai manfat
yang dapat diperoleh, serta mendapatkan dukungan manajemen puncak.
2. Memilih personalia dengan berbagai ketrampilan dan menyusun tim audit, serta
memberikan pelatihan yang dibutuhkan.
3. Mengumpulkan data dari berbagai jenjang, fungsi dan unit yang berbeda dalam organisasi.
4. Menyiapkan laporan audit bagi para manajer lini dan evaluasi departemen SDM.
5. Membahas laporan dengan para manajer pengoperasian terkait yang kemudian
menindaklanjuti hasil evaluasi.
6. Memasukkan berbagai tindakan korektif ke dalam proses penetapan sasaran operasi
organisasi regular.
30. BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan
tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan,
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat
optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah
diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk
mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus
dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan)
SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar
daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk
melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
31. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal
agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan.
Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada
pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada
penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan.
MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya
adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.
