Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Nieuwe tijden nieuwe organisaties

905 views

Published on

Iedereen heeft de mond vol over de VUCA-wereld. Er zijn echter nog maar weinig organisaties die zich voldoende hebben aangepast aan die steeds sneller veranderende en complexer wordende wereld. Met deze keynote startten we een uitwisseling - onder de vorm van een workshop - over wat er nodig is op het vlak van organisatie- en leiderschapsontwikkeling.

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

Nieuwe tijden nieuwe organisaties

  1. 1. Uitdagingen
  2. 2. PARADIGMA WISSEL Command & Control Empowerment Hierarchie & Silo’s Co-creatie en samenwerking Gefaseerd veranderen Agile Management by Objectives Management by Meaning Mechanistisch Systemisch
  3. 3. systeemverandering in de zorgsector Tilda Duchamps & Philippe Bailleur
  4. 4. V U C A
  5. 5. Overwhelming
  6. 6. • Elk kwadrant vergt andere Organisatie Design Principes? • Met welk kwadrant zijn jullie intern/extern het meest vertrouwd?
  7. 7. 14 This kind of work can and will be automated in our Western world: • Too expensive to pay employees to do it • Too unattractive to find people to do it • This kind of work can be automated • This kind of work does create little added value (so little profit can be generated) • This kind of work is given back to the user (cfr. Self-Banking) • …
  8. 8. must have Nice to have Where you want to be Basic Performance Excitement
  9. 9. 17 Haal mensen uit de serre
  10. 10. • In welke mate zijn jullie mensen verbonden met de realiteit van de arbeidsmarkt, die steeds globaler wordt? • Verkoop je oplossingen of problemen?
  11. 11. 21
  12. 12. 22
  13. 13. We willen beweeglijkheid en flexibiliteit maar ontwerpen rigide structuren Edward Demings vertelde ooit: “Every system is perfectly designed to get the results it get.”
  14. 14. • Welk soort organisatie zijn jullie: a Command, a Command of Teams of a Team of Teams? • Wat staat er in de weg om de meest geschikte vorm te vinden?
  15. 15. Referrals - Pharmacy - Nursing Staff - … Prescribers - General Practitioner - … End Users Logistics Partner Marketing Partners - Bloggers - Magazines - Opinion Leaders - … Decision Makers • ExCom of hospital • Purchase Dept. • … Company XYZ
  16. 16. Value Proposition (& Design Principles) Diepte Structuur Oppervlakte Structuur
  17. 17. • Hoe helder is jullie Waarde Propositie voor jullie medewerkers? • Wat is er op dat vlak aan het bewegen? • Slagen jullie erin om de organisatie coherent te ontwerpen zodanig dat dit duidelijk wordt voor iedereen?
  18. 18. Product Design
  19. 19. “You can’t build a house if you don’t know it’s inhabitants.”
  20. 20. Service Design
  21. 21. Het design van de organisatie moet de gewenste Waarde Creatie ondersteunen. Enkel op die manier wordt de organisatie een platform die de ontwikkeling van de gewenste competenties en gedragingen ondersteunt.
  22. 22. • Hoe zou jullie organisatie nog beter kunnen worden afgestemd op jullie opdracht? • Ondersteunt het design van de organisatie jullie primaire werk of moeten mensen olifantenpaadjes opzoeken?
  23. 23. Geloof je echt dat de formele organisatie de dans bepaalt?
  24. 24. Groeien van Command naar Team of Teams Machine-Paradigma naar a Levend System Paradigma
  25. 25. Het gaat om een systeem- verandering Niks meer, niks minder.
  26. 26. DOING THE WORK COORD. WORK UPGRADING ORG DESIGN
  27. 27. Working on-the-business wordt deel van het reguliere werk
  28. 28. • Hoe zit het met jullie organisatie: is het een belemmerende doos of een ondersteunend platform? • Hebben jullie manieren om de organisatie vloeibaar te laten worden?
  29. 29. “Het zijn niet de onderdelen van een levend systeem die zorgen voor veerkracht, flexibiliteit, … maar het samenspel tussen die onderdelen.”
  30. 30. Organisatie als systeem Is het design van de organisatie helpend of belemmerend Niveau’s van performantie Waarde Stromen Hoe zit het met de Waarde Stromen? Operationele werk Hoe zit het met de performantie van medewerkers? Waarde Stroom Management onthult wat er nodig is om de organisatie verder vorm te geven
  31. 31. Stappen Rollen Kwantificeer
  32. 32. Van “spaghetti” naar “stroom” Van “silos” naar“ laterale samenwerking” Van “bezig zijn” naar “effectiviteit” Van “status” naar “toegevoegde waarde” Van “uitvoerder” naar “co-creator”
  33. 33. • Hebben jullie zicht op de Waarde Stromen? • Zijn mensen bewust van hoe ze met elkaar gelinkt zijn doorheen de Waarde Stromen? • Werk je op de laterale verbindingen?
  34. 34. Overwhelming
  35. 35. Zelfregulering vergt meer dan we vermoeden …
  36. 36. “Because a fool with a tool is still a fool”
  37. 37. Taak 1 vs. Taak 2
  38. 38. Impulsive/Reflexive Mind Instrumental Mind (6%) Socialized Mind (58%) Self-Authoring Mind (35%) Self-Transforming Mind (1%)
  39. 39. Fragiel Robuust Antifragiel
  40. 40. Als we het lastige van een VUCA-wereld ervaren dan is dat de schuld van … VUCA is voor ons OK als de lastige topics maar opgelost worden door experts … We omarmen de VUCA- realiteit maar proberen het nog te veel te managen … We leren te surfen op de golven van een VUCA-wereld en hebben geleerd veerkrachtig te blijven.
  41. 41. Socialized Mind (58%) • Onze maatschappij cultiveert nog steeds de “Socialized Mind”. • Er zijn nog te veel bindende mechanismes die een ongezonde afhankelijkheid creëren tussen medewerkers en organisaties. • Mensen te lang in dezelfde job houden maakt hen fragiel (ipv antifragiel). • ... we hebben er – aan beide zijden – stabiliteit mee weten te creëren.
  42. 42. • Ben je bewust van de impact van “taak 2” op “taak 1”? • Investeren jullie genoeg in de ontwikkeling van “taak 2”? • Ben je getraind – als leider – om te werken met “taak 2”?
  43. 43. Crisis Management Dagelijks Toxine Management Regeneratief Org Design Helende Interventies Corporate Rituals Trauma Informed Leadership
  44. 44. • Emoties onderdrukken kost tonnen energie. Hoe gaan jullie hiermee om? • Een VUCA-wereld maakt veel meer emoties en meer complexe emoties los … zijn jullie klaar om daarmee aan de slag te gaan?
  45. 45. The last of a management generation
  46. 46. Leiders krijgen hun organisatie en hun mensen niet verder dan ze zelf staan. Socialized Mind Self-Authoring Mind Self-Transforming Mind
  47. 47. • Welk soort leiderschap vertonen jullie? • Wat is in wezen de meerwaarde die jullie als leiders creëren? • En is dat het juiste?
  48. 48. Leiderschap en tuinieren
  49. 49. “Years later, I began to view effective leadership in a VUCA-world as more akin to gardening than chess. Central control – natural to the military – proved less effective than nurturing the organization – its structure, processes and culture – to enable the teams to function with ‘smart autonomy’. The gardener cannot actually ‘grow’ tomatoes or beans – he can only foster an environment in which plants do so. This mental transition from heroic leader to humble gardener was not a comfortable one for me because I had to shift my focus from moving pieces on the board to shaping the ecosystem,” General Stanley Mc Chrystal in “Team of Teams”
  50. 50. Individual DevelopmentIndividuele Ontwikkeling Samenspel Org Design
  51. 51. Leer kijken tussen de neuzen naar het samenspel
  52. 52. 1 – Doe wat je gevraagd wordt 2 – Je krijgt zorg als je doet wat ik vraag 3 – Ik coach tot je groter zou kunnen worden dan mij 4 – Leiden en volgen wisselen elkaar af
  53. 53. Levend Systeem Regeneratieve krachten leidend tot emergentie Degeneratieve krachten leidend tot rigiditeit en systeem trauma De kwaliteit van de relationele bedrading is een voorwaarde voor emergentie
  54. 54. • Hoe bewust zijn jullie van jullie eco- systeem? • Waar zitten jullie in jullie reis van “expert-leider” naar “tuinier”?
  55. 55. Het gaat over een paradigma shift … voorbij de “knowing-doing gap”

×