leiderschap, organisatieontwikkeling, management control

1. In controlZoektocht naar balans tussen leiderschaps- en organisatieontwikkeling Versa management & consultancy Hans Kwakman MBA hans@versa-mc.nl 06-53659745 11 december 2009

3. Kritieke succesfactoren van organisaties

4. Leiderschap

5. Leiderschapsontwikkeling

6. Verbinding

7. Vertrouwen

8. Leiderschap en control

9. Modellen

10. INK model

11. Quinn model van concurrerende waarden

13. Belangrijke reisdoelen De ontwikkeling van organisaties. De ontwikkeling van management control. De kritieke succesfactoren van een onderneming. Welke management modellen zijn inzetbaar?

14. De ontwikkeling van organisaties (1) De klassieke theorieën (1900-1950): Scientific management (Taylor) De klassieke organisatietheorie (Fayol) De klassieke economie (Smith) De theorie van de bureaucratie (Weber) Veronderstellingen: De mens handelt volgens logische en redelijke methodes Ondergeschikten hebben supervisie nodig Controle en coördinatie van boven af zijn noodzakelijk Onpersoonlijkheid, het gaat om objectieve criteria Enige motivatie is via salaris De mens is van nature lui (behalve managers….)

15. De ontwikkeling van organisaties (2) Het moderne managementperspectief (1950-1980): Hawthorne experimenten (Mayo) Mensbeeldperspectief (Mc Gregor) Contingentietheorie (Woodward) Veronderstellingen: Managers nemen niet alleen maar rationele beslissingen. Het mensbeeld verandert (X en Y theorie). Zgn. open systeemmodellen plaatsen organisaties in een veranderende en concurrerende omgeving. Aanpassingsvermogen is het belangrijkste criterium voor effectiviteit (Volberda). Voorspelling van veranderingen is nog rationeel vanuit organisatorisch perspectief. Nog veel nadruk op beheersing door structurele maatregelen (planning & control).

16. De ontwikkeling van organisaties (3) Het postmodern management perspectief: Organisaties worden gezien als proces i.p.v. systeem. De opkomst van gedragingen die tegenovergesteld, maar wel tegelijkertijd nodig zijn. Lerende organisaties, mensen worden aangemoedigd om te bepalen of wat ze doen juist is en om hun handelen hierop aan te passen (substantiële rationaliteit). Dit perspectief vraagt om veranderbaarheid, onbestendigheid, flexibiliteit en instabiliteit. Veronderstellingen : Niets is meer voorspelbaar, de wereld is niet maakbaar Medewerkers zijn reflectief en zelforganiserend

17. Mijn ontdekkingen over organisatie-ontwikkeling Organisatiemodellen zijn gebouwd op veronderstellingen over menselijk gedrag. De impact van het klassieke management denken op organisaties is enorm. Steeds snellere veranderingen in de samenleving noodzaken organisaties om continu te verbeteren. Daarnaast veranderen medewerkers en eisen zij steeds meer van een organisatie. Dit alles leidt tot een tendens waarbij rationaliteit, standaardisatie en beheersing een stap terug doen ten gunste van flexibiliteit, zingeving, relationeel gedrag en beweging/verandering. Dit leidt weer tot een wederzijdse afhankelijkheid en verbinding tussen leiding en medewerkers. Het vinden van balans tussen schijnbaar tegenstrijdige factoren is de uitdaging voor de toekomst! Balans, gericht op en/en in plaats van het of/of principe. Het zijn vooral de leiders die deze balans vorm dienen te geven.

18. Control: Wat en waarom (1) Control = beheersing (natuurkundige en technische processen) Control = beheersingsvermogen (bedrijfsmatige processen) Beheersingsvermogen: alle mensen, middelen, systemen, kennis en ervaring waarover een bedrijf beschikt of moet beschikken om de bedrijfsvoering te beheersen. Waarom is control nodig? Fouten die per ongeluk door mensen zijn gemaakt worden onderkend en gecorrigeerd (‘boundedrationality’, tekort schieten van het menselijk vermogen). Om op te treden tegen diegene die bewust fouten maakt (opportunisme, gaan voor het eigen belang). Dit, tezamen met ‘shirking’ (minder je best doen dan mogelijk is) vormen de belangrijkste verklaringen voor de noodzaak van control.

19. Control: wat en waarom (2) ‘Agency theorie’ Het hebben van dezelfde doelen tussen principaal (werkgever) en agent (werknemer) kan niet zomaar verondersteld worden en het nastreven van het eigen belang door werknemers kan voorop staan. Veronderstellingen bij deze theorie zijn: onbegrensde rationaliteit van beide partijen. onbeperkte informatie over de waarschijnlijkheid waarin gebeurtenissen zich zullen voordoen. Van ‘negatief’ naar ‘positief’ mensbeeld: Control in organisaties is vooral bedoeld om omstandigheden te creëren waardoor mensen gemotiveerd worden om de beoogde doelen of vooraf bepaalde resultaten te bereiken (Fisher 1995).

20. Management control Wat is ‘In control’? Een organisatie is in control als zij beschikt over een management control systeem dat haar in staat stelt binnen een vooraf gedefinieerde periode in x% van de gevallen/tijd binnen een vooraf gedefinieerde risicotolerantie te blijven. Indien buiten de risicotolerantiegrens wordt getreden, stelt het management controlsysteem de organisatie in staat dat tijdig te constateren en te herstellen (Paape, 2008). Wat is ‘management control’ (MC)? Het proces waarin managers van een organisatie andere organisatieleden beïnvloeden bij het realiseren van de doelstellingen van die organisatie (Anthony, 1988).

21. De ontwikkeling van management control Model Anthony (1980): cybernetisch of formele control systeem Model COSO I (1992): sterk financieel/juridisch getint Nauwelijks aandacht voor strategie, missie, cultuur e.d. De veronderstelling van het mensbeeld is vooral negatief. MC als beheersing, als AO/IC mechanisme. Model Simons (1995): eerste integrale benadering van control Model COSO II (2004): strategie ook opgenomen in COSO model Model Ferreira & Otley (2005): PMC als aanvulling op Simons Model Paape (2008): best practise model/ geen normatief kader Het mensbeeld verandert naar het verlangen om goed te doen, om te creëren, om waardevol bij te dragen aan de onderneming. MC ontwikkelt zich van een rationeel naar een meer flexibel beheersingsmodel, gericht op beïnvloeding en verandering. Naast het reageren op en aanpassen aan de omgeving heeft een MC systeem ook de functie van het ondersteunen van organisatieveranderingen, innovativiteit en het ontwikkelen van een lerende organisatie evenals het bevorderen van de flexibiliteit van de onderneming.

22. Voor- en nadelen management control Voordelen: Helpt om doelen te behalen en zorgt dat er geen (of niet teveel) plotselinge verrassingen zich kunnen voordoen Kan bedoeld zijn om te inspireren en te leren Het stelt bedrijven in staat om beter te presteren Nadelen: Beperkt zich veelal tot dat wat gemeten wordt en meetbaar is Nog weinig aandacht voor hogere orde leerprocessen (single loop i.p.v. double loop) Verleidt tot scorecards e.d., waardoor managers het totale beeld niet meer overzien De modellen onderkennen het belang van interacties tussen mensen nog niet. Verkeerd gebruik kan leiden tot demotivatie en verslechtering van prestaties (vooral bij afrekenen en controleren).

23. Mijnontdekkingen over management control MC modellen zijn een belangrijk hulpmiddel om organisaties te ondersteunen, maar zijn een lange tijd beheerst door het klassieke managementdenken De nadruk moet verschuiven van rationele benadering en beheersing in ‘oppervlakkige’ objectiviteit, naar aandacht voor sociale benadering met factoren als flexibiliteit door leiderschap en vertrouwen. Probleem: Vast in onze kaders, onze veronderstellingen over menselijk gedrag, kans op ‘single loop learning’. Oorzaak: Sterke invloed klassieke management denken. Oplossing: Nieuwe modellen geven zicht op verbetering, maar het zijn de leiders die deze modellen moeten (durven) inzetten!

24. Succesfactoren van ondernemingen (1) Wat zijn de succesfactoren van ondernemingen? Diverse onderzoeken: Peters & Waterman (1983) Jim Collins (1996 en 2001) Andre de Waal (2005) Vergelijking van deze onderzoeken geeft inzicht in de succesfactoren van ‘excellente’, ‘geweldige’ of ‘High Performance’ organisaties.

25. Succesfactoren van ondernemingen (2) De overeenkomsten: Een sterke ideologie en kernwaarden. Kwalitatief hoogwaardig leidinggevend kader. Kwalitatief hoogwaardige en betrokken medewerkers. Een continue drive om te verbeteren. Openheid/transparantie en vertrouwen. Een sterke bedrijfsdiscipline. De uitdaging: Hoe concretiseren we woorden als leiderschap? Hoe concretiseren en organiseren we vertrouwen, verbinding en transparantie? Hoe laten we management control systemen aansluiten op deze succesfactoren?

26. Effectiviteit van leiderschap Stromingen in effectief leiderschap: Aangeboren, talent, aanleg (traitbenadering 1900-1950). Afhankelijk van gedrag en stijl (stijlbenadering 1950-1970). Situatie afhankelijk (contingentiebenadering 1970-1980). Gericht op verandering (transformatie), charisma en visie (New leadership benadering 1980-heden). 21e eeuw leiderschap borduurt voort op ‘new-leadership’ ontwikkeling en doet een beroep op persoonlijke vaardigheden als: Visie. Inspiratie. Communicatie en luisterend vermogen! Verbinding tussen leider en medewerker (vertrouwen, transparantie).

27. Effectiefleiderschap en verbinding (1) EmmanuelGobillot: Een onderneming bestaat uit de formele en de ‘echte’ organisatie. De formele organisatie bestaat uit structuur, processen en regels. De echte organisatie is het complex van community’s en sociale netwerken, de levensader van het bedrijf. Leiders negeren de echte organisatie. De formele organisatie zorgt voor barrières tussen de organisatie en haar klanten. Dit leidt tot effectiviteitverlies. Succesvolle leiders maken verbinding tussen de twee organisaties en tussen de onderneming en de klanten en creëren zo een ‘community of value’.

28. Effectief leiderschap en verbinding (2) Gobillot veronderstelt een ‘mensen-economie’ en niet meer een ‘massa-economie’. Medewerkers sluiten zich aan bij organisaties die helpen hun persoonlijke doelstellingen te bereiken. Leiderschapsstijl is hier gebaseerd op netwerken. Als voorwaarde stelt Gobilott een drietal zaken: Vertrouwen is de bouwsteen, te ontwikkelen door elkaar te helpen sterker te worden en afspraken na te komen. Betekenis geeft het doel aan, duidelijk maken dat je organisatie ergens voor staat. De ‘commandersintent’: doel aangeven en mensen vervolgens hun gang laten gaan. Dialoog is de actie. Het proces van dialoog houdt de gemeenschap op de lange duur bij elkaar. Leiderschap is geen verantwoordelijkheid die aan een baan is toegevoegd, leiderschap is de baan!

29. Effectief leiderschap en vertrouwen (1) “(…) A state of mind, anexpectation, held byone trading partner aboutanother, that the otherbehavesorresponds in a predictableanmutuallyexpectedmanner” (Nooteboom, 2002:19). “(…) De bereidheid om je kwetsbaar op te stellen t.o.v. acties van anderen, gebaseerd op de verwachting dat de ander een bepaald gedrag zal vertonen dat belangrijk voor je is, zonder dat je de mogelijkheid hebt om op de ander toezicht te houden” (Peeman, 2009:29). Vertrouwen gaat om voorspelbaarheid van gedrag en begint daar waar rationele voorspelling ophoudt alles te verklaren wat er tussen mensen gebeurt. In de definities zit een veronderstelling over menselijk gedrag: de ander heeft het goed met je voor. Covey (2008) beschrijft vertrouwen als een functie uit twee zaken, karakterencompetentie. Karakter omvat de persoonlijke integriteit, motieven en bedoelingen met mensen. Competentie omvat persoonlijke capaciteiten, vaardigheden, resultaten en staat van dienst. Beide zijn essentieel.

30. Effectief leiderschap en vertrouwen (2) Vertrouwen Wantrouwen Verhoogde motivatie Betere prestaties Commitment Van elkaar leren Tevredenheid met leiders Betrokkenheid Desinteresse verhoging van bureaucratie personeelsverloop verslechtering van resultaat Bedrijfspolitiek extra beheersingssystemen en managementlagen “Als er wantrouwen in een organisatie heerst, volgen er extra beheermaatregelen, wat leidt tot verdere desinteresse van medewerkers en een verhoging van het wantrouwen, wat weer leidt tot extrabeheersmaatregelen etc.”.

31. Effectief leiderschap en vertrouwen (3) Peeman (2009) geeft aan dat het verhogen van vertrouwen vormgegeven kan worden door acties uit te voeren op diverse organisatieonderdelen: Opdelen van organisaties in kleine zelfstandige eenheden. Scherp sturen op resultaat (opgesteld door de teams zelf…). Faciliterend management. Sterke cultuur. Leiding (integriteit, capaciteit, goede wil). Transparante communicatie. Transparantie is een breed begrip. Het staat niet alleen voor de feitelijke vertaling als ‘doorzichtigheid’, maar ook voor eerlijkheid, oprechtheid, integriteit, ethiek, helderheid, volledigeopenheid.

32. Mijn ontdekkingen over de effectiviteit van leiderschap Effectiviteit van leiderschap heeft te maken met persoonlijkekenmerken van de leider en de interactie tussen hem, zijn medewerkers en de omgeving. De leider bedient zich van diversemanagementstijlen en kan daartussen snel schakelen. Leiderschapsstijlen zijn opgebouwd uit een complexgeheelvaneigenschappen van de leider, decontext waarin hij acteert, de wijze waarop ondergeschiktenacteren binnen hun eigen context en eigenschappen en desituatie waarin de leider verkeert (Kets de Vries). Vertrouwen ligt voor een groot gedeelte opgesloten in het gedragvandeleider en is een kritieke succesfactor. Om vertrouwen vorm te geven dient naar alle organisatieaspecten te worden gekeken: cultuur, structuur, leiderschap en communicatie. Wat is leiderschap niet meer? Het is niet meer organiseren conform de oude bureaucratische en hiërarchische lijnen.

33. De verbinding tussen organisaties, controlen leiderschap Organisatie- en controlmodellen zijn gebaseerd op veronderstellingen over menselijk gedrag, hun ontwikkeling laat eenzelfde trend zien. De impact van klassiek managementdenken (dus de veronderstelling over menselijk gedrag) is echter enorm. Dit leidt tot frictie tussen flexibiliteit en beheersing. Leiderschap is cruciaal om succesvol te zijn. Leiderschap bepaalt hoe wordt omgegaan met de veronderstelling over menselijk gedrag en dus met de ontwikkeling van de organisatie. 21e eeuw leiderschap zet ‘zachte’ waarden als visie, vertrouwen en transparantie centraal in alle organisatie- onderdelen en veronachtzaamt de ‘harde’ waarden niet. Dit zorgt voor balans (en/en principe) en richt zich op omgaan met tegengestelde belangen (flexibiliteit vs. beheersing). Welk MC model helpt nu om de ontwikkeling van de effectiviteit van de leiding te monitoren, gekoppeld aan de ontwikkeling van de organisatie?

34. Integraalorganisatiemodel (INK)

35. Voor- en nadelen INK model Voordelen: Rijnlands model, gericht op diverse stakeholders. Het model is gericht op het stellen van vragen. Benadert een organisatie integraal. Leiderschap is een van de belangrijkste onderdelen. Gebouwd op de filosofie van succesvolle bedrijven, namelijk leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking. Nadelen: Nodigt uit tot het aanleggen van “normenkaders” (Fase I, II, III, IV, V). Weinig concreet, meer beschrijvend. Is niet ingericht om de organisatiestructuur in kaart te brengen. Koppelt de organisatieontwikkeling niet aan de kwaliteitsontwikkeling van de leiding. Geen inzicht in de benodigde leiderschapsrollen.

36. Model van concurrerendewaarden(Quinn model)

37. Voor- en nadelen Quinn model Voordelen: Gericht op continu leren en ontwikkelen. Gericht op paradoxaal denken en systeemdenken. Maakt de tegengestelde belangen in culturen en leiderschapsrollen goed inzichtelijk. Maakt de diverse rollen van een leidinggevende inzichtelijk en plaats deze binnen een bepaald perspectief (cultuur). Nadelen: Gevaar van “normatief” denken is in het model opgesloten. Mist aansluiting met strategie, structuur en resultaten. Wordt nauwelijks gesproken over leer- en veranderstijlen.

38. Mijn ontdekkingen over de modellen De INK filosofie sluit aan bij de succesfactoren van succesvolle bedrijven. Het geeft handvatten om de balans tussen beheersing en flexibiliteit vorm te geven. Het INK model maakt aansluiting tussen leiderschap en organisatieontwikkeling, maar schenkt weinig aandacht aan de diverse leiderschapsrollen en cultuur. Het model van Quinn schenkt veel aandacht aan cultuur en de diverse leiderschapsrollen. Het model van Quinn is opgesteld op basis van continu leren en verbeteren. Het model zet het oorzaak-gevolg denken op de achtergrond en past bij het postmodern perspectief. Beidemodellen zijn aanvullend te gebruiken om de ontwikkeling van leiderschap een plaats te geven binnen een organisatiemodel.

39. Samenvattingorganisatieontwikkeling, management control en leiderschap

40. Creatie van eennieuw model Combinatie van het model van Quinn en het INK model leidt tot integratie van leiderschap/cultuur met de hardere kant van organiseren. De structuurkant en de omgevingfactoren zijn echter nog onderbelicht. Het model dient derhalve rekening te houden met: Omgevingsfactoren Strategie Cultuur Leiderschapsrollen Leiderschaps-/veranderstijl Organisatiestructuur Processen

41. De opbouw van eennieuw model

42. Samenvattingtheorieënorganisatiemodel

43. Uitleg Versa model Combineert de harde kant (organisatiestructuur, procesgang) met de zachte kant (cultuur, leiderschap, veranderstijlen) De omgeving en de strategie worden vooraf gescand. Bepaalt de huidige status (Ist) en combineert dit met de “gewenste” ontwikkeling (Soll) Laat zien waar de nadruk op wordt gelegd in een organisatie, zowel vanuit medewerkerperspectief als perspectief van leidinggevenden De constateringen dienen te worden gedeeld met de gehele organisatie teneinde de juiste conclusies te trekken. Dit creëert openheid, transparantie en lerend vermogen. Belangrijke rol weggelegd voor HR teneinde de zachte kant in beeld te brengen.

44. Het Versa model

45. Voor- en nadelen Versa model Integraal organisatiemodel , kan gebruikt worden op organisatie of afdelingsniveau. Brengt balans in harde en zachte organisatiefactoren. Combineert diverse organisatietheorieën, vraagt om gedegen theoretische en praktijkkennis. Is vooral constaterend van aard en vraagt om intersubjectiviteit. Er is niet een objectieve waarheid, de waarheid wordt met elkaar gevonden! Is gericht op met elkaar leren en verbeteren, door het vergroten van intersubjectiviteit. Zoekt niet naar innerlijke drijfveren, maar blijft op onderdelen nog oppervlakkig. Door met elkaar de constateringen te bespreken wordt diepgang gevonden. Combineert de kracht van HRM met de kracht van Control waardoor het en/en principe meer vorm krijgt!

46. Afsluitende ontdekkingen Intersubjectiviteit activeert de kracht van het collectief en zorgt voor lerend vermogen. HRM wordt de bepalende factor in de 21e eeuw en zal zich meer dan ooit moeten gaan richten op organisatieontwikkeling en talentontwikkeling. Aandacht voor deze leiderschapsaudit dient op het hoogste niveau te worden georganiseerd (tot in de RvC). De zogenaamde objectiviteit begint bij de mens zelf. Vertrouwen zit in de mens en valt of staat met karakter en competenties! De vraag blijft in hoeverre leiders bereid zijn om echt kritisch naar zichzelf te zijn en onder meer hun persoonlijke visie aan de organisatievisie durven te verbinden. Dit vraagt vooral moed, durf, flexibiliteit en lerend vermogen.