Wat organisaties doen met mensen?Wat mensen doen met organisaties!     Samenvatting     Organisaties zuchten vaak onder de...
Allereerst een klein stukje geschiedenis. Mijn man en ik hadden een ideaal,namelijk om mensen, die langdurig verzuimden va...
We hebben het toch gedaan; na lang aarzelen, duizend angsten en veel overlegbesloten we om zelfsturende teams te maken en ...
functioneringsgesprek et cetera. En wanneer je echt een grote organisatie hebt,leidt dit gedrag tot het instellen van de p...
collega’s moest gaan overleggen, zuchtte ze en zei: “Die zelfsturing is wel leuk,maar ook heel lastig.”Africhten of groeie...
elkaar mogen zeggen hoe ze vinden dat het gegaan is en hoe het in de toekomstmoet gaan. In mijn ogen een armzalig instrume...
dit een moeilijk proces. Ten eerste konden ze - zeker in het begin - niet gelovendat het systeem zo werkte. En ten tweede ...
vertelde me dat ze er over dachten om de groepsgrootte op 10 te stellen omdat zeeigenlijk geen reden konden bedenken waaro...
assertief te zijn, of anders gezegd: hun verantwoordelijkheden te nemen. Ik weetdat dat voor beide partijen moeilijk is.He...
Gebrek aan dat soort mechanismen leidt onherroepelijk tot ellende. Zo werd in dejaren ‘50, toen de lopende band pas goed o...
Over de schrijver:Netty Versloot (1948), afgestudeerd als psycholoog aan de Rijksuniversiteit teUtrecht, werkt als consult...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Netty Versloot

1,988 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,988
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
863
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Netty Versloot

  1. 1. Wat organisaties doen met mensen?Wat mensen doen met organisaties! Samenvatting Organisaties zuchten vaak onder de last van metersdikke bureaucratische procedures. Onder het motto meten is weten wordt er van alles geregistreerd. Het doel: controle. Voor de mensen die er werken heeft dat verstrekkende gevolgen. Zij worden geknecht, beknot en betutteld. Hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn nauwkeurig omschreven en zo leren we ze af om zich verantwoordelijk te voelen voor het geheel. Waarom is dat toch? Naar mijn mening, als psycholoog, heeft dat te maken met angst. Angst de controle kwijt te raken, angst om geen grip meer te hebben, angst om anderen te vertrouwen. Maar stel je eens voor dat een groep mensen wel met vertrouwen met elkaar aan de slag zou gaan. Hoe zou dat er uit zien? Zou het productiever zijn, zou er meer arbeidsvreugde zijn, minder ziekteverzuim, meer winst? Inderdaad, zo zou het er uit zien. In dit essay wil ik aan de hand van een paar voorbeelden illustreren hoe een organisatie groeit en bloeit wanneer het juk van controle wordt omgezet in het feest van vertrouwen. Gemakkelijk is dit niet. Het vergt van medewerkers en directie moed om dit uitgangspunt in praktijk te brengen. In ons geval is het beloond. Emotioneel en financieel.InleidingDit is een persoonlijk verhaal. Het gaat over een organisatie die gebaseerd is opvertrouwen. Over wat dat met zich mee brengt voor directie en medewerkers. Hetgeeft ook de resultaten van die aanpak; harde cijfers over omzet, groei en dewinst. Het is dus geen soft of idealistische verhaal, maar de waarheid zoals diezich heeft voorgedaan. Dit essay is vooral bedoeld om een indruk te geven vanwat er gebeurt wanneer het uitgangspunt onder de organisatie vertrouwen is,vertrouwen in jezelf, in de ander en in de organisatie. Het is geen recept, geenadvies, nee uitsluitend een illustratie van het feit dat minder controle en meervertrouwen een radicale verandering inhoudt, die wel degelijk kan leiden totsucces. 1
  2. 2. Allereerst een klein stukje geschiedenis. Mijn man en ik hadden een ideaal,namelijk om mensen, die langdurig verzuimden vanwege rugklachten, te lerenweer normaal te functioneren en dus ook normaal te werken. Er warenaanwijzingen in de literatuur dat cognitieve gedragsmatige training voor dezegroep mensen effectief zou zijn. Echter, om ons ideaal te verwezenlijken diendenwe zowel de behandelprogramma’s te ontwerpen als ook een nieuweorganisatievorm te creëren.Aanvankelijk ontmoetten we erg veel scepsis. En weinig bereidheid om ons hetvoordeel van de twijfel te gunnen. Maar de resultaten waren erg goed! Eenvoorbeeld: 84% van de mensen met een verzuim van 1 à 2 jaar wegensrugklachten keerde voor 100% terug naar het eigen werk, en functioneerde ookdrie jaar later nog steeds normaal!Toen dat feit in Nederland begon door te dringen, ging het bedrijf groeien. Doordie groei ontstond het vraagstuk van de organisatie. Hoe konden we die zoinrichten dat aan onze voorwaarden op het gebied van organisaties - samenwerkenop grond van vertrouwen, persoonlijke groei van de medewerkers, openheid,professionaliteit en betrokkenheid - werd voldaan?Harken of zelfsturing?We wisten precies wat we wilden: kleinschaligheid voor de cliënten en eenprettige plek om in te werken voor de medewerkers. Maar hoe doe je dat? Webesloten om organisatieadviseurs te vragen ons te helpen.Al heel gauw tekenden de adviseurs “harken” op het bord: een directie met eenlaag eronder en aan de zijkant een stafafdeling. Verder moesten we op elkcentrum een manager hebben en op vier centra een regiodirecteur. Op die manierzou de directie op gepaste wijze controle hebben en informatie van boven naarbeneden doorgeven.Ik had in de tijd dat ik zelf organisaties adviseerde al veel van die “harken” gezienen was vaak verbijsterd hoe met één pennenstreek een heel niveau werdafgeschreven, of met hetzelfde gemak er een laag werd tussen gezet. Bovendienhad ik zoveel mensen horen klagen over hun manager, dat ik niet erg enthousiastvan dat idee werd. Hadden medewerkers mij niet vaak verteld dat een laagertussen alleen maar vertraagt, en dat ze liever verantwoordelijkheid hebben dancontrole? Nee, ik moest er niet aan denken.Dus vroeg ik de heren of er niet iets anders was te bedenken, iets zonder managersbijvoorbeeld. Of ik van lotje getikt was. Wie was er dan verantwoordelijk? Wiecontroleerde de medewerkers? Hoe kwamen die aan hun informatie? Wie deed defunctioneringsgesprekken? Wie beoordeelde hen dan?“Dat gaan ze allemaal zelf doen,” zei ik, “volgens mij kunnen de medewerkers datheel goed zelf. Misschien nog wel beter dan managers.”Volgens de heren kon het eigenlijk niet. Als we het toch zouden doen, zou het eenzooitje worden, we zouden bedonderd worden en bovendien zouden we nietsverdienen. 2
  3. 3. We hebben het toch gedaan; na lang aarzelen, duizend angsten en veel overlegbesloten we om zelfsturende teams te maken en slechts twéé lagen in deorganisatie te creëren: de directie en de medewerkers. Tussen de medewerkersonderling bestond geen hiërarchie.Om dit model te introduceren moesten we eerst met onszelf aan de slag. Wanthoewel we rationeel volledig achter dit model stonden, durfden we het nauwelijksaan. Het idee om alle verantwoordelijkheid en controle aan de medewerkers tegeven, maakte ons knap onzeker. Ik herinner me nog hoe ik na de opening vanons tweede centrum letterlijk ziek van angst was. Hoe ik elke minuut wel wildebellen om te vragen hoe het ging en me nauwelijks kon bedwingen om elke dag“even” langs te gaan.Het was niet alleen voor de directie een zoektocht de zelfsturende organisatiewerkelijk zelfsturend te laten zijn, ook voor de medewerkers was het een proceswaaraan men moest wennen. Mede daarom kozen we voor een uitvoerigopleidingstraject van drie maanden.De behandelprotocollen werden bestudeerd, maar bovenal werd gediscussieerdover de waarden en normen die ten grondslag lagen aan de organisatie:vertrouwen in je zelf en in de ander, openheid, betrokkenheid en professionaliteit.Het was onze verwachting dat door deze “indoctrinatie-fase” medewerkersgenoeg zelfvertrouwen zouden ontwikkelen om hun verantwoordelijkheid tedragen.Zo is het ook gegaan. Weliswaar met vallen en opstaan, maar met trots op eigenkracht, eigen centrum en eigen prestatie.Over gebrek aan leiding heb ik nooit een klacht gehoord.Het bedrijf is gestart in 1989 met één centrum, vijf medewerkers en een kleineomzet. De eerste vijf jaar werden met name besteed aan de optimalisatie van dekwaliteit, het ontwikkelen van behandelprogramma’s en het automatiseren vanprocessen.Vanaf 1995 ging de groei snel. De omzet steeg van 2 miljoen naar 16 miljoen euroin 2000. Het aantal centra van 3 naar 20. De winst steeg naar 3 miljoen euro in2000. Het aantal medewerkers groeide naar ruim 250. Het ziekteverzuim bleefrond de 1,5% schommelen.In 2000 werd het bedrijf verkocht.Belazerd wordenDe organisatieadviseurs hadden me gewaarschuwd: door gebrek aan controle zouik belazerd gaan worden. Het duurde niet lang of er kwam een medewerker klagenover een collega. Deze man, laten we hem Klaas noemen, ging elke dag te vroegweg. Of, ook al zo erg, hij kwam te laat. Dus was de conclusie dat we inderdaadbelazerd werden.Een dergelijk voorval is in een controlegestuurde organisatie niet moeilijk op telossen. Strafgesprek, standje, misschien een aantekening voor het 3
  4. 4. functioneringsgesprek et cetera. En wanneer je echt een grote organisatie hebt,leidt dit gedrag tot het instellen van de prikklok. De oplossing in de controle-organisaties is dan ook het instellen van meer controles, en hopen en denken dathet probleem verdwenen is.Bij ons ging dat anders. Ten eerste vond ik niet dat ik verantwoordelijk was voorhet gedrag van Klaas en dat ik het daarom ook niet hoefde op te lossen. We warenimmers een zelfsturende organisatie! Mijn taak was het om voorwaarden tescheppen om het eigen werk te kunnen doen; in dit geval meedenken over hoe destoring te verhelpen. Mijn vraag was: “Wat hebben jullie gedaan om het op telossen?”Er was nog niets besproken, maar men had zich wel geërgerd. Dat is gevaarlijk ineen team. Ergernissen zijn het begin van het einde van een relatie. Dus dat was inmijn ogen de enige fout: gebrek aan openheid.Ik heb gevraagd of de medewerkers samen met Klaas wilden uitzoeken waardoorhet kwam dat Klaas zo vroeg weg kon, of zo laat binnen kwam. En voor hen zelfde vraag te beantwoorden waarom het gedrag van Klaas hen zo boos maakte.Klaas deed immers zijn deel van het werk.Na een week kwam ze terug. Klaas was inderdaad efficiënter dan de rest, werktedirect al zijn werk af, had nooit achterstand en voelde zich volkomen vrij om tedoen wat hij dacht dat goed was. Hij heeft aangeboden om hen te helpen ook eenbeetje efficiënter te worden.Waarom het hen zo boos maakte? Ja, echt alleen maar uit jalouzie. Klaas had goedcontact met de cliënten. Deed zijn werk goed, was nooit moe, altijd vrolijk en ooknog zo assertief dat hij op zijn eigen tijd naar huis ging. Dat zou iedereen tochwillen! Nu bleek dat het zogenaamde bedonderd worden voor ons allemaal ietspositiefs inhield. We konden, en dat deden we ook, iets van hem leren!VerantwoordelijkheidEen medewerker stapte bij mij binnen met de vraag om een vrije dag. In het“normale” denken een logische gang van zaken. De baas moet immerstoestemming geven. Maar in ons concept een foute vraag: bij zelfsturing immersneem je een vrije dag wanneer dat naar jouw mening verantwoord is.Mijn reactie was dan ook een wedervraag; waarom ze dat aan mij kwam vragen.Haar antwoord was weer even logisch: ”Jij bent de baas, jij gaat daarover, dusvraag ik het aan jou.”We zijn aan de hand van onze normen en waarden - openheid, professionaliteit enbetrokkenheid - gaan kijken of dit de juiste vraag was. En wat bleek: haaropenheid betrof alleen mij. Ze had niet met haar collega’s overlegd, ze had nietgecheckt wat er mis zou gaan als zij er niet zou zijn, nee ze wilde een “autoriteit”die haar verantwoordelijkheid overnam. Wat betrokkenheid betrof kwamen weook niet ver, zij wilde vrij en wat er met de cliënten zou gebeuren leek even nietvan belang. Toen ze begreep dat zij, en niemand anders, verantwoordelijk wasvoor het wel of niet nemen van haar vrije dag, en dat als ze die wilde ze met haar 4
  5. 5. collega’s moest gaan overleggen, zuchtte ze en zei: “Die zelfsturing is wel leuk,maar ook heel lastig.”Africhten of groeien?Het is de laatste tijd nogal in de mode om met je medewerkers allerlei vormen vangesprekken te voeren. Waren het vroeger alleen maar functioneringsgesprekkenen beoordelingsgesprekken, nu zijn het de “360 graden feedback” gesprekken, depop gesprekken en competentiegerichte gesprekken. Naar mijn mening hebben aldat soort gesprekken hetzelfde doel, namelijk de medewerker zo “goed mogelijkafrichten” tot de ideale medewerker.Een concept dat mij niet aanspreekt!Wij hanteerden de stelling dat door persoonlijke groei van de medewerker, deorganisatie groeit. In onze platte organisatie bestonden geen mogelijkheden omverticaal te groeien. De enige groei die mogelijk was, was persoonlijke groei.Daar wilden we serieus werk van maken.Om te groeien is het belangrijk te weten wie je bent, wie je zou willen zijn, en watje daarin tegenhoudt. Daartoe werden persoonlijke gesprekken gevoerd, groepengetraind en individuele medewerkers gecoacht. De trajecten gingen vaak overzaken als assertiviteit, overwinnen van angsten, eigenwaarde, verwerking vanverdriet en doorbreken van oude patronen.Soms ging het om zaken die ik aanvankelijk niet begreep, zoals in het volgendevoorbeeld. Een medewerker die vastgelopen was in haar werk, zei in eenpersoonlijke gesprek daarover: ”Ik vind dat ik te tweedimensionaal werk.” Ikbegreep er niets van. “Wat bedoel je?” “Ja gewoon, niet genoegdriedimensionaal.” Ook al begreep ik nog steeds niet wat ze bedoelde, vroeg ikhaar hoe we daar wat aan konden doen. “Nou, ik wil graag gaan beeldhouwen; datwas driedimensionaal”. Ik zei dat het me een reuze plan leek.Ze ging op beeldhouwles en knapte zienderogen op. Ze voelde zich vrijer enopener en was een stuk zelfbewuster geworden. En ze functioneerde weer alsvanouds, zelfs beter dan voorheen. Bij de opening van onze vestiging inAmsterdam gaf ze een van haar beelden aan de organisatie cadeau.Mede door dit “groeitraject” nam het gevoel van vrijheid binnen de organisatietoe. Men voelde zich vrijer om zaken te bespreken, men pakte iets aan waar menvroeger angst voor had, men gaf openlijk zijn zwakten toe. Ze werden er ookmooier van en opener. Op een van onze jaarfeesten vroeg een gast of we onzemensen selecteerden op Schoonheid. Hij vond ze allemaal zo stralend!Functioneringsgesprekken of teambuilding?Het klassieke functioneringsgesprek is tweezijdig. Dat wil zeggen dat deleidinggevende samen met de medewerker om de tafel gaat zitten en dat ze van 5
  6. 6. elkaar mogen zeggen hoe ze vinden dat het gegaan is en hoe het in de toekomstmoet gaan. In mijn ogen een armzalig instrument. Hoe kan je nu feedback gevenover iets wat maanden geleden gebeurd is? In welke mate speelt de hiërarchischeverhouding een rol bij de openheid? En wat bereik je er mee?Omdat we iedereen scherp wilden houden ten aanzien van het eigen functioneren,besloten we dat te doen in de vorm van teamgesprekken. Je collega’s kennen jeimmers het beste. Zij zien je dagelijks werken. En hiërarchie speelt geen rol. Omboven het niveau van een werkgroepje uit te komen, is veel openheid nodig. Zoweten we dat top teams naast inhoudelijke aspecten van het werk ook emotiesdurven bespreken. Zoals vreugde, verdriet, angst of boosheid. En het betekent datje direct feedback geeft wanneer je je aan iets stoort of van mening bent datiemand iets goeds doet. Dat houdt het team vitaal. Maar om dat te kunnen hebbenmensen veel lef nodig. Want wie durft zich echt uit te spreken? Wie durft tezeggen wat hem dwars zit?We waren dan ook van mening dat teambuilding cruciaal was om de zelfsturingtot een succes te maken. Daarom werd elke maand een middag besteed aan hetverhelderen van de onderlinge communicatie. En elke keer weer bleek er iets tezijn gegroeid wat de openheid in de weg kon staan. Een klein voorbeeld uit eenteambuildingssessie.Een medewerker vertelde boos te zijn omdat zij altijd als laatste naar huis ging enaltijd de planten moest verzorgen. Het is dan heel verleidelijk om even eenafspraakje te maken over hoe dat het beste op te lossen zou zijn, of even eenplantenrooster en een afsluitrooster te maken, maar zo werkte onze organisatieniet. Onmiddellijk werden er vragen gesteld zoals: waarom voel jij je zoverantwoordelijk, wat is de reden dat jij het doet, hoe komt het dat je het ons nietdurft te vragen, en, waarom klaag je als je er zelf voor kiest? Door zo’n eenvoudigvoorbeeld wordt vaak een onderliggende gedachte bloot gelegd, zoals de gedachtedat iedereen je aardig moet vinden, of dat hulp vragen een teken van zwakte is.Die gedachten hebben ook invloed op het werk en de wijze van omgaan met decliënten. Door deze sessies ontstond inzicht en werden blokkades om als vrij menste functioneren opgeheven.Geen baas om tegen aan te klagenIn de jaren ’80 heb ik als organisatiepsycholoog veel onderzoek gedaan naar deredenen van ziekteverzuim. Een belangrijke factor bleek elke keer weer de stijlvan leidinggeven te zijn. Medewerkers hebben vaak het idee dat hunleidinggevende verantwoordelijk is voor veel dingen, zoals de sfeer, dewerkomstandigheden en de promotiekansen. Hebben zij een “goede” baas danhebben ze geluk, hebben ze een “slechte” baas dan hebben ze pech. Zo zullen zebij het idee dat ze een slechte baas hebben meer gaan klagen, zullen ze zichonprettiger voelen en vaker uitvallen en zich ziek melden.Maar bij onze organisatie ontbrak een leidinggevend kader en was de ruimte omte klagen beperkt. Eigenlijk kon dat in z’n geheel niet, want bij elke klacht reesonmiddellijk de vraag: Wat ga je er zelf aan doen? Voor veel medewerkers was 6
  7. 7. dit een moeilijk proces. Ten eerste konden ze - zeker in het begin - niet gelovendat het systeem zo werkte. En ten tweede vonden ze het ook niet altijd prettig omzelf verantwoordelijkheid te hebben.Het was ook voor de buitenwereld lastig om aan onze stijl te wennen. Zo werd devestiging in Groningen eens gebeld door een directeur van een instelling. Hijvroeg om de directeur van de vestiging. De secretaresse vertelde dat ze die niethadden. Nou, dan de manager. “Ook die hebben we niet. Maar,” zei desecretaresse, “misschien kan ik u helpen?”“Wie bent u dan?” vroeg de man. “Ik ben de secretaresse en ik denk dat ik u welkan helpen. Zo niet dan vraag ik mijn collega’s.” “Heeft u dan helemaal geenleiding?” “Nee,” zei de secretaresse, “we beslissen zelf.” Aan de andere kant vielhet stil. “Ik begrijp het niet,” zei de man, “geen leiding, hoe werkt dat dan?” Zeheeft hem uitgenodigd om eens een teamvergadering bij te wonen.Kunt u zich voorstellen wat zoiets betekent voor trots, arbeidsvreugde enwerkplezier?Passiviteit versus activiteitSeligman beschreef in een wetenschappelijk artikel in 1975i het proces waarlangsmensen leren om hulpeloos en passief te worden. Het principe is eenvoudig.Wanneer iemand wordt geconfronteerd met een probleem dan zal hij een pogingdoen dit op te lossen. Wordt door zijn inspanning het probleem niet opgelost danzal hij een tweede poging doen. Blijven zijn inspanningen echter zonder resultaat,dan gaat hij geloven dat hij echt niet in staat is het probleem op te lossen, danstaakt hij zijn inspanningen. Hij voelt zich hulpeloos en wordt passief. Dit processtaat wetenschappelijk bekend als “aangeleerde hulpeloosheid”.Geleerde hulpeloosheid is wijd en zijd verbreid in strak gecontroleerdeorganisaties. Door regels, procedures en strikte taakomschrijvingen wordt mensenlangzaam maar zeker afgeleerd om zich verantwoordelijk te voelen of problemenop te lossen. Zinnen als “dat ligt buiten je bevoegdheid”, of “dieverantwoordelijkheid heb je niet”, of zoals ik eens meemaakte, “jij hoeft niet tedenken, jij hoeft alleen maar te doen”, maken mensen passief. Natuurlijk zien zewel waar verandering nodig is, maar ze doen er niets meer aan. Op deze wijzegaat enorm veel van de capaciteit van mensen verloren.Om dit te verschijnsel te voorkomen hadden wij verschillende zaken in het levengeroepen. Winstdeling bijvoorbeeld, zodat iedereen gebaat zou zijn bij dewinstgevendheid van het bedrijf. En de vraag om na te denken over verbeteringen.Elk idee werd besproken en ingevoerd indien we overtuigd waren van deverbetering. Dat we daar allemaal van profiteerden moge uit het volgendevoorbeeld blijken.We hadden afgesproken dat de groepsgrootte voor cliënten maximaal 6 personenzou zijn. Toen het wat drukker werd, besloot een team om 7 personen in eengroep te zetten. Pas toen dit een succes bleek, lieten ze ons weten wat ze gedaanhadden. Intussen waren ze al een groep met 8 personen gestart. En weer evengoede resultaten. Een paar maanden later ging de telefoon en een medewerker 7
  8. 8. vertelde me dat ze er over dachten om de groepsgrootte op 10 te stellen omdat zeeigenlijk geen reden konden bedenken waarom dat niet goed zou gaan. En hetging goed!Wat een winst, zowel in emotionele als financiële zin. Ze waren trots op hunresultaat en ook al lag dit centrum in een uithoek van Nederland, iedereen wisthet, en daardoor durfden ook de andere centra met grotere groepen te gaanwerken.Bronnen van inspiratieHet kan toch niet zo zijn dat ondernemers nog steeds niet door hebben dat eenbedrijf met minder regels en hiërarchische structuren beter functioneert? Dat eenbedrijf met minder regels leuker is om in te werken? En dat de mens tot meer instaat is dan zijn overzichtelijke maar beperkte taak? Dat wanneer hij ruimte krijgthij werkelijk bij kan dragen aan de winstgevendheid van het bedrijf? Dat decreatieve kant, die veel medewerkers alleen maar thuis gebruiken, ook aan hetbedrijf ten goede kan komen?Hebben zij dan het verhaal van Ricardo Semlerii niet gelezen, die al in 1993 zijnbestseller schreef? Durven ze, nu er bewijzen komen dat minder hiërarchie beteris, de stap nog steeds niet te zetten? Ook nu nog niet, nu zelfs Jack Welch,volgens het Financiële Dagblad van 22 mei 2006 het super icoon van hetkapitalisme, uitspreekt dat autoritair leiderschap uit de gratie is? Snapt men nietdat een leven dat gecontroleerd wordt door regels, procedures en bazen geen levenis, maar een moderne vorm van slavernij?Ik ben inderdaad bang dat men het voorlopig niet wil snappen. Hoe vaak is mijniet verteld dat ik zo’n aardig idealistisch verhaal heb, maar dat wat ik voorstaniet kan! Hoe weten ze dat? Kan het niet of kunnen zij het niet?Ik begrijp die onwil wel, want het oude model voldoet aan twee primairebehoeften: de eerste is macht, de tweede is controle. Macht geeft aanzien, macht islekker! Zo komt uit aapstudies naar voren dat testosteron een belangrijke rolspeelt: dominante mannen produceren veel testosteron. Door hun dominantegedrag gedragen de ondergeschikten zich nog onderdaniger. En dat verhoogt detestosteronproductie weer.Dus als we dat vertalen naar mensen - de hersenfunctie van chimpansees komtvoor meer dan 90 procent overeen met die van de mensen - dan kan je zeggen,doordat de ondergeschikten zich ondergeschikt gedragen, de bazen bazigerworden. En zo houden we met elkaar het systeem aan de gang.Het werd ook nog zielig voor de dominante aap, toen ze hem achter eeneenzijdige spiegelwand neerzette. Hij kon zijn ondergeschikten wel zien, maar zijhem niet. Hij deed dominant, maar niemand deed meer onderdanig terug. De armeaap stortte in. Zijn testosteronspiegel daalde onmiddellijk. Over de vertaling vandit experiment naar de werkvloer heb ik zo mijn ideeën...Het emancipatieproces van organisaties ligt dan ook niet alleen bij de leiding. Debazen moeten afkicken van de macht, en de medewerkers zullen moeten leren 8
  9. 9. assertief te zijn, of anders gezegd: hun verantwoordelijkheden te nemen. Ik weetdat dat voor beide partijen moeilijk is.Het tweede bijna verslavende voordeel van de oude structuur is controle of “grip”.De directie heeft zogenaamd controle over de processen in het bedrijf, demedewerker over zijn eigen overzichtelijke bestaan. Minder structuur isbeangstigend. Minder structuur geeft verwarring, en dus lijden.Volgens de theorieën van Freud is de ontwikkeling van het kind bepalend voor demate waarin hij of zij in zijn latere leven controle nodig heeft. Gaat er iets mis inde ontwikkelingsfase, dan is er veel controle gewenst. Is de jeugd harmonieus enliefdevol, dan kan de volwassene later toe met minder controle. Controle leverthet schijngevoel op dat je de situatie de baas bent, dat je niet veel kan gebeuren,dat je overzicht hebt.Naast deze primaire behoefte aan macht en controle spelen er nog veel andereprocessen een rol. Zo zijn we door Descartes (1596-1650) onderscheid gaanmaken tussen lichaam en geest. Dat onderscheid heeft veel gevolgen gehad. Zotoonde hij aan dat om werk te verrichten je niet hoefde te denken. Want de poppendie hij maakte konden bewegen, zonder te denken, en ze sloegen precies op tijd opeen klok. Ze deden gewoon zoals ze geprogrammeerd waren. Dat boodperspectief! Langzaam maar zeker zijn we de werkplekken gaan inrichten op eenmanier zoals een medewerker van een autofabriek mij eens vertelde: “Ze hebbenliever dat je je hoofd thuis laat, alleen je handen en voeten hoeven mee”. Somsdenk ik dat we bijna vergeten zijn dat een mens een geheel is, een systeeminclusief emoties. Hoe populair zijn de organisaties niet geworden met tallozemanagementlagen, met afgebakend werk, met half geautomatiseerde processen;splitsen, overzicht en tempo! Ideaal! Ja, voor het proces wel, maar voor de mensniet. Dus uiteindelijk ook niet voor de organisatie. Een speld maak je het snelstedoor het proces in drie delen te knippen. Dat experiment is al in 1920 uitgevoerd,maar op de langere duur bleken mensen dat niet vol te houden dus moest je tochweer wat aan het geheel gaan doen. De absurditeit van dat denken is op briljantewijze verfilmd door Charlie Chaplin, in zijn film Modern Times. Je ziet hoe dearme man uiteindelijk vermalen wordt tussen de raderen van het goed bedachte enslimme geautomatiseerde lopende band systeem.Waarom elkaar vertrouwen en waarom zelfsturing?Vertrouwen moet. In de eerste plaats om een zuiver gevoelsmatige reden; je levenis een stuk prettiger wanneer je er van uitgaat dat anderen betrouwbaar zijn. Maardaarnaast zijn er wel degelijk wetenschappelijke redenen. Wat dacht u van devolgende: Suzanne Cobassa bewees dat betrokkenheid, regelcapaciteit enuitdaging in het werk voor medewerkers gezondmakende factoren zijn, waardoorer minder verzuim optreedtiii. Bespreek eens met uw medewerkers of hun werkdaaraan voldoet. U zult verrast zijn.Ook de theorieën over regelmechanisme tonen aan dat gebrek aan regelcapaciteitop de werkplek tot stress en verzuim leidt. Anders gezegd, dat elk mens behoefteheeft om in ieder geval een beetje te bepalen wat hij doet, wanneer hij het doet enhoe hij het doetiv. 9
  10. 10. Gebrek aan dat soort mechanismen leidt onherroepelijk tot ellende. Zo werd in dejaren ‘50, toen de lopende band pas goed op gang kwam, deze regelmatiggesaboteerd, zodat ze even een sigaretje konden roken. Alleen door schade temaken kon men iets regelen. Hebben de mensen bij u voldoende regelcapaciteit?Bovendien, wanneer we de artikelen in Management Team geloven is de tijd van“command and control” voorbij, mede doordat de eisen van de medewerkers rapveranderenv. Konden we ze vroeger nog rustig houden met geld, nu is dattevredenheid. Ze willen gelukkig zijn, en leveren daar ook geld voor in. Het is dusniet alleen menselijk om de werkplek een beetje prettiger te gaan organiseren, hetis ook noodzakelijk. Want zonder mensen geen bedrijf, en zonder bedrijf geengeld, en vooral ook geen tevredenheid.Hoe toevallig kan het leven zijn. Juist nu ik dit artikel afrond, krijg ik een mailtjevan drie oud-medewerkers: “Gisteren hadden we het er weer eens over hoe goedjullie ons geleerd hebben om in vrijheid te functioneren! Dat realiseerden we onsmet z’n drieën weer een keer. Het is vaak echt een opvallend verschil met mensendie niet bij het Rugadviescentrum gewerkt hebben. Eveline werkt nu bij XXXXen zij ziet dat in zon grote organisatie ook heel duidelijk. Dat voelt nog steedsheel goed en waardevol en dat vond ik leuk om jou nog eens te laten weten”.Beter slot kan ik niet wensen.ConclusieWerken heeft een grote en belangrijke plaats in ons leven: werk geeft structuur,sociale contacten, regelmaat en de kans op ontplooiing. Helaas is voor velen hetwerk een plaats waar onvrede heerst, angst bestaat, men zich niet vrij voelt enontplooiing niet veel verder komt dan het aanleren van nieuwe vaardigheden. Erbestaat in veel bedrijven nog steeds een cultuur van beheersen en controleren.Wanneer de uitgangspunten van een bedrijf zijn gebaseerd op vertrouwen enzelfsturing ontstaat er een nieuwe organisatievorm. Een vorm die zowel financieelals emotioneel aantrekkelijk is. Het vergt echter moed van management enmedewerkers om dit concept consequent toe te passen.Geen effectiever management dan self management. -0-Voor Pieter, die mij door dik en dun steunt.Voor alle medewerkers die het met ons aan durfden.En voor Harold die gezorgd heeft dat ik het eindelijk eens opschreef.En natuurlijk ook voor mijn moeder, omdat ze dat zo leuk vindt.Leersum, 16 juni 2006drs. Netty M. Versloot 10
  11. 11. Over de schrijver:Netty Versloot (1948), afgestudeerd als psycholoog aan de Rijksuniversiteit teUtrecht, werkt als consultant vanuit haar adviesbureau Versloot & Partners: zijcoacht directies en managers. Als ondernemer steunt en investeert zij in bedrijven.i Maier, S.F., Seligman, M.E.P., and Solomon, R.L. (1969). Pavlovian fearconditioning and learned helplessness. In Campbell, B.A., and Church, R.M.(Eds.), Punishment. New York: Appleton-Century-Crofts, 299-343.ii Semler, R. Semco-stijl. (1993) Amsterdam: Forum.iii Kobasa, S.C., Maddi, S.R., & Kahn, S. (1982). Hardiness and health: aprospective study. Journal of Personality and Social Psychology, 42, 168-177.iv Sauter, S.L., Hurrell, J.J., Jr., & Cooper, C.L. (Eds.) (1989) Job Control andWorker Health New York: John Wiley & Sonsv Leonhardt, D. (2006). “If rich isn’t happier, what is?” New York Times, mei2006. 11

×