Основные инструменты и методы мотивации сотрудников для совершенствования технологических и технических систем разработки и производства продукции и услуг...

1. Программа ТРиСС
ТРиСС
творец
Доверие
Взаимодействие
Сотрудничество
Образование
Подготовка
Обучение
Честь, совесть, справедливость!!!
Никто – кроме нас!!!
ТРиСС
Психология реализации программы
инновационного менеджмента ТРиСС
для повышения эффективности
организации и управления ф.х.д.
предприятий и организаций

2. ТРиСС
творец
ПРЕЗЕНТАЦИЯ
Авторская программа Мусина Олега Радиковича
ТРиСС
Теория Развития и Совершенствования
Социотехнических Систем
Научные исследования
Инновационное обучение
Практическое применение
Моб.+375-29-973-55-16 mail: o.r.musin@mail.ru
Skyp: musin_Oleg1
Миссия АШБМ:«Межфункциональная система образования, подготовки и
обучения взаимодействию и сотрудничеству при подготовке инновационных
менеджеров нового типа, способных создать идеальные предприятия по
разработке и производству идеальной продукции, идеально удовлетворяющую
потребностям потребителей или превосходящую лучшие мировые аналоги».

3. Назначение программы ТРиСС:
«Образование, обучение, практическая разработка и реализация проектов по переводу предприятий
из затратных организационно – управленческих систем массового производства, на организационно – управленческие системы
синергетического производства (без затрат).
Цель программы:
1.Обучить сотрудников предприятия инструментам и
методам бережливого и творческого менеджмента, а
так же методам их практического применения в
повседневной финансово – хозяйственной
деятельности предприятия.
2.Совместно разработать и реализовать проекты по
непрерывному совершенствованию и развитию: 1.
Технических систем продуктов 2. Технологических
систем их разработки и производства. 3. Социальной
системы (повышение квалификации и развития
сотрудников) для создания большей потребительской
Ценности в продукции, максимально
удовлетворяющей потребностям потребителей по:
цене, качеству, срокам изготовления и сервису
обслуживания.
3.Создать фундамент для непрерывного развития
бережливого и творческого потенциала сотрудников,
направленного на повышение качества и
конкурентоспособности продукции и предприятия.
4.Создать самообучающуюся синергетическую
социотехническую систему непрерывного развития,
устойчивую к любым внешним потрясениям.
5.Создать межфункциональные команды ПСЦ в
семействах разрабатываемой и производимой
продукции для непрерывного повышения
потребительской Ценности Продукции
Результат обучения и практического применения
полученных знаний на предприятии:
1. Сокращение сроков разработки и внедрения в
производство проектов новой продукции до 4 – ех
раз.
2. Сокращение производственных мощностей до 2 – ух
и более раз.
3. Сокращение затрат предприятия до 4 – ех раз.
4. Повышение производительности труда от 2 – ух до 5
– ти раз.
5. Сокращение норматива оборотных средств до 10
раз.
6. Сокращение финансово – производственного цикла
до 4 – ех раз.
7. Повышение частоты оборачиваемости капитала в 2
– а и более раза.
8. Рост рентабельности в 2 – а и более раз.
9. Повышение качества продукции за счет повышения
качества менеджмента, операций и процессов.
10. Создание системы качества предприятия
превосходящей требования MC ISO 9001-9004
11. Создание имиджа инвестиционной
привлекательности предприятия для внутренних и
внешних инвесторов.
12. Создание устойчивой, самообучающейся,
саморазвивающейся и саморегулируемой
социотехнической системы предприятия с гарантией
пожизненного найма сотрудников.

4. «Мы не продаем услуги – мы, с вами, создаем
добавленную ценность Вашему бизнесу (EVA)»
МУСИН
Олег Радикович
к.э.н., Автор и разработчик
программы ТРиСС
АШБМ
- Директор АШБМ (Академическая Школа Бережливого Менеджмента)
- автор и разработчик программы ТРиСС (Теория Развития и Совершенствования
Социотехнических Систем),
- специалист по разработке и реализации комплексных проектов по созданию
синергетических социотехнических систем организации и управления
предприятиями и организациями на основе концепций тотального управления
затратами:
1. таргет – костинг (целевое управление затратами в процессе разработки
продукции)
2. кайдзен – костинг (целевое управление затратами в процессе производства )
- Лин – коуч «АШБМ»,
Предыдущая деятельность:
Гл.энергетик, гл.экономист, гл.инженер, коммерческий директор, директор ПКФ «РОМУС»,
генеральный директор ООО «Техэнергосервис», антикризисный управляющий, бизнес –
тренер, разработчик: консультант и эксперт по «системам инновационного менеджмента»…

5. Опыт внедрения системы бережливого
менеджмента – 14лет
Россия: ООО"Клевер" г.Москва, Калининград
"Рыбтехцентр", ОЖД (филиал ОАО «РЖД»), ФПК -
г. Санкт – Петербург, ПКБ «Раменское»...
Беларусь; ООО "Гомельлифт", ОДО "Профиль»,
ООО «Магиккорн»…
Казахстан: ОАО«АЗИЯ АВТО", "Карагандаэнерго
центр"...и др..
Украина: ОАО«Мрия», ООО «Сервис -центр»…

6. БЫЛО
СТАЛО

7. БЫЛО
СТАЛО

8. Внедрение системы «Бережливое производство»
БЫЛО СТАЛО

9. БЫЛО:
АО «АЗИЯ АВТО»
Внедрение системы «Бережливый офис»
СТАЛО:

10. БЫЛО:
АО «АЗИЯ АВТО»
Внедрение системы «Бережливый офис»
СТАЛО:

11. Внедрение системы «Бережливый офис»
БЫЛО:
АО «АЗИЯ АВТО»
СТАЛО:

12. Вопросы
1. Миссия - роль и значение: собственников, менеджеров и сотрудников предприятий в ее
формировании и реализации
2. Основные уровни программы ТРиСС и этапы развития и совершенствования
интеллектуального и творческого потенциала сотрудников
3. Основные отличия технологического и творческого
развития и совершенствования сотрудников
4. Основные правила непрерывного совершенствования и инновационного развития
предприятий и организаций
5. Основные Причины, вызывающие Проблемы обучения и внедрения теории прогрессивного
менеджмента программы ТРиСС
6. Мотивация и виды мотивации. Алгоритм Э.Деминга
психологии менеджмента 982, влияющих на эффективность
процессов и систем предприятия.
7. Основные методы мотивации на непрерывное совершенствование и развития сотрудников
8. Формирование миссии и видения эффективного предприятия будущего. Дом (структура)
формирования эффективного предприятия цели и задачи функциональных подразделений.
9. Роль и значение руководителя и собственника в формировании и развитии мотивации
сотрудников
10. Организационно – управленческая структура будущего предприятия.
Время: 8час

13. «Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую
подкормку и предоставьте людям расти самим. Вот тогда они вас
удивят»
Дуглас Макгрегор, создатель теории мотивации труда
«Трудно заставить человека понять что-либо, если его заработок
обеспечивается непониманием этого»
Адам Смит, один из основоположников современной экономической теории
«Мотивация – это своего рода источник внутренней энергии
человека, позволяющий ему не только получать удовлетворение от
достижения поставленных перед собой целей (результатов –
вознаграждений) для удовлетворения своих низших
Потребностей. Но и радость от процесса своих действий
(физических, интеллектуальных и творческих) на пути к
достижению высших Потребностей (целей), которые в свою
очередь способствуют подпитке и росту внутренней энергии».

14. При внедрении изменений скажи
сотрудникам правду – какая цель этих
изменений
«Я начинаю менять компанию, я хочу поднять производительность,
радикально улучшить качество, вдвое уменьшить число уровней
иерархии… Компания может выжить только при таких условиях,
это не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить
новую компанию я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю,
но не успевающие за изменениями и лидерами должны уйти».
Легендарный лидер компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч.
Автор технологии группировки сотрудников по группам АВС:
А – 20% талантливые сотрудники, которым надо помочь
В – 70% средние «лошадки», выполняющие стандартную работу
С – 10% бездарные сотрудники, которых можно безболезненно уволить

15. Вопрос №1
Миссия - роль и значение:
собственников, менеджеров и сотрудников
предприятий в ее формировании и реализации

16. «Миссия — смысл существования компании с позиции
удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных
преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»
Миссия предприятия (организации):
«Создать идеальное предприятие (организацию) по:
- воспитанию,
- Образованию,
- Подготовке,
- Обучению,
менеджеров и сотрудников, способных разработать и произвести
идеальную услугу или продукцию идеально удовлетворяющую
потребностям Потребителей, либо превосходящую все его
ожидания»
Пример миссии компании Matsushita:
«Миссия промышленного предприятия должна состоять в
преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в
целом, в том, чтобы сделать людей богатыми». Коносуке Мацусита

17. «Одной из самых главных задач собственника и руководства
компаний является организация и управление необходимыми
преобразованиями в системе менеджмента, направленными на
создание большей потребительской Ценности в разрабатываемой и
производимой продукции или услуге»
Э.Деминг
«При эффективном менеджменте разработка продукции и услуг
будет:
- эффективной,
- инновационной,
- полезной для Потребителя,
- востребована рынком…
И только тогда сотрудники на производстве получат шанс
сделать высококачественную продукцию, удовлетворяющую или
превосходящую потребности и ожидания Потребителя»
Э.Деминг

18. Особенности программы ТРиСС
Формирование у Партнеров сотрудников
Т-типа
за счет:
1.Образовательных семинаров по
освоению инструментов и методов
бережливого производства
(адаптированных к нуждам предприятия)
2.Обучению способам и методам применения полученных
знаний на рабочих местах
3.Стандартизации усовершенствованных методов
выполнения работ
4.Совершенстывование стандартизированных методов

19. Поток создания ценности в сотрудниках с целью развития и
повышения уровня конкурентоспособности: предприятия,
общества, государства
ВХОД
Философия,
Ценности,
Производстве
нная система,
Выявление
ключевых
навыков и
умений
КОРРЕКТИРОВКА ТРЕБОВАНИЙ К ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА
ПРОЦЕССЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ЛЮДЕЙ
Командная работа Инструменты и
1.Привлечь
Обучаемых
1.Наем
2.Отбор
3.Первичная
подготовка
Готовность
к обучению
методы БП
2.Воспитать
умелых
1.Тренингнаста
вничество
2.Обучение на
рабочем месте
3.Роли
Развить
способности
КОММУНИКА
ЦИИ
3.Вовлечь в
совершенство
вание
1.Соблюдение
стандартов
2.Совершенств
ование
стандартов
3.Командность
Совершенство
вание
Лидеры,
исповедующие
философию компании
4.Воспитать
преданность
компании
1.Причастность
2.Профразвитие
3.Интересы
семьиобщества
4.Солидарность
с компанией
Приверженнос
ть
ВЫХОД
Культур
а
качеств
а
сотрудн
иков:
КЗПБП
Справедливые и
понятные принципы
работы с персоналом
Поощрения и
исправления
недостатков
ПЕРСОНАЛА
5.Практика
ХОСИН
КАНРИ
Стабильность найма
и руководства
персонала
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ В СОТРУДНИКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ

20. Вопрос №2
Основные уровни программы ТРиСС
и этапы развития и совершенствования
интеллектуального и творческого потенциала
сотрудников

21. ПрограммаТРиСС – это 2 – ух уровневая,
комплексная программа 5 – ти этапного
межфункционального образования, подготовки и
обучения практики применения сотрудниками и
менеджерами организаций и предприятий
инструментов и методов бережливого и
изобретательского менеджмента с целью
взаимодействия и сотрудничества при разработке и
производстве идеальной продукции по своим
свойствам и характеристикам, способную
удовлетворить или превзойти самые взыскательные
потребности потребителей по:
- цене,
- качеству,
- срокам: разработки, производства и поставки…

22. «Дорожная карта» программы ТРиСС на пути создания
идеальных систем
Фактическ
ая Система
Проблема
Не эффективное использование ВПР
при разработке Не эффективное использование системы (продукта, услуги…)
ВПР при организации и
управлении технологических процессов
систем разработки и производства
Причина
Потери
8видов
Резервы
15видов
Противоре
чия
Организации
и управления
Разработка
тех.
системы Решения
Практика
Бережливого
менеджмента
Практика
Изобретательского
менеджмента
Анализ, оценка, реализация
Решения
Идеальная
система
1.Назначение
2.Потребительская Ценность
3.Свойства и характеристики
1.Качество (потребительская Ценность)
2.Затраты (себестоимость)
3.Сроки (производительность)
4.Безопасность (культура – производства)
5.Психология (мотивация, взаимодействие…)
1.Человек 2.Метод 3.Оборудование
4.Материалы 5.Измерения
Не соответствие между различными
требованиями, предъявляемыми человеком
к системе, и ограничениями, налагаемыми
на нее законами диалектики развития
систем (социальными, экономическими,
техническими…)(Админ, Технич, Физич.
противоречия)
Инженерный, вместо изобретательского
метод разработки и проектирования
систем (продукта, технологий…)
Менеджмент
традиционный (партии),
вместо прогрессивного
(поточного) метода организации и
управления технологическими системами
разработки и производства
Образование и практика
применения инструментов
и методов концепции
Бережливого производства
Образование и практика
применения инструментов и
методов концепции
ФСА и ТРИЗ
Уровень №1
Бережливый менеджмент
(бережливое мышление)
Уровень №2
Изобретательский
менеджмент
(творческое мышление)

23. Основные этапы развития бережливых сотрудников
Работа на
доверии
Гибкая работа
в командах
Сотрудничество
Не уверенность
Изменение
Культуры
- Изменение структуры предприятия в
соответствии потоками СЦ
- Управление цепями поставок
- Лучшие процессы в отрасли
- Развертывание видения
- Управления потоком СЦ
- Вовлечение поставщиков
- Разработка видения
- Развертывание инструментов
- Улучшение работы потока
- Изменение системы учета
Стабилизация
результатов
Фокус на поток
Вовлечение
5 Уровень
Полностью
работающая система
4 Уровень
Интеграция
3 Уровень
Развертывание
2 Уровень
Структурирование
1 Уровень
Демонстрация
возможностей
0 Уровень
Текущая
ситуация
Достижение
стратегических целей
Изменение
процессов
Изменение методов
Нестабильность
- Развертывание основ бизнеса
- Стандартизация деятельности
- Построение вытягивающей системы
- Формулирование основ
- Решение проблем
- Обучение базовым инструментам
- Система предложений
-- Единый центр изменений
- Не достигаются цели
- Не выполняются планы
- Нет учета Потерь
- Управление через наказания
Q – качество
C – затраты
D – поставка
M – моральное
состояние
S - безопасность
• Единство целей,
• Единство взглядов
• Общие ценности
• Системное мышление
• Личное мастерство

24. Вопрос №3
Основные отличия
технологического и творческого
развития и совершенствования сотрудников

25. «Все что мы делаем в Эффективном предприятии – это
повышаем качество и надежность продукции или услуги за счет:
1. Устранения 8 – ми видов Потерь в технологической и
социальной системах разработки и производства продукции с
использованием инструментов и методов бережливого
менеджмента,
2. Устранения 15 видов Резервов развития в технических,
технологических и социальных системах разработки и
производства продукции с использованием инструментов и
методов изобретательского менеджмента (ФСА и ТРИЗ)
Цель – разработка и производство продукции:
- в кратчайшие Сроки,
- с минимальным использованием Ресурсов,
- со свойствами и характеристиками удовлетворяющими или
превосходящими ожидания Потребителя»
Мусин О.Р

26. Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно –
управленческих систем по разработке и производству товаров и
услуг предприятиями и организациями
Основным отличием 1 –го и 2 – го уровня развития
организационно – управленческих систем по разработке и
производству товаров и услуг является, то что:
Уровень №1 направлен на создание бережливой экономико -
технологической модели организационно – управленческой
системы (предприятия или организации) направленной на
разработку и производство товаров и услуг согласно
технологических потоков единичных изделий в потоках создания
ценности в семействах продукции.
Главной задачей 1 – го уровня является сокращение времени
технологических процессов и систем разработки и производства
товаров за счет:
1. Распределения ресурсов и создания межфункциональных команд по
разработке и производству товаров и услуг согласно потока единичных
изделий СЦ в семействах продукции (от приема заказа, до получения
финансовых средств за произведенную и поставленную продукцию)

27. Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно –
управленческих систем по разработке и производству товаров и
услуг предприятиями и организациями
2. Сокращения ресурсов (времени, материалов, людей и
оборудования…) в ПСЦ семейств продукции за счет изучения и
практического применения на рабочих местах инструментов и
методов бережливого производства с целью устранения 8 видов
Потерь
3. Создание комбинированных (операционных, мощности,
финансовых) показателей бережливого управленческого учета,
основанного на методе расчета целевых затрат
(Црын.ед.пр. – Пр.н. = Ссеб.цел.ед.пр.) и необходимого для оценки:
- бережливых изменений ,
- финансовых выгод,
- Планов стратегического развития с учетом высвобождения
мощностей

28. Организационно – управленческая система
синергетического социотехнического
предприятия
ДИРЕКТОР
Технологические системы ПСЦ при разработке и производстве
МЕНЕДЖЕР ПСЦ
СЕМЕЙСТВА А
Маркетинг и
продажи
Конструктора и
Поставщик Потребитель
технологи
ПРОИЗВОДСТВО
И СНАБЖЕНИЕ
семейства продукции
Межфункциональный центр
В основе деятельности:
1. Ценность для Потребителя
2. Прибыльность ПСЦ в продукции
3. Целевой метод учета затрат (Ццел. –Пр.цел. = Ссеб.цел)
КPI
Синергетические системы ПСЦ –
межфункциональные команды ПСЦ
Инн
овац
ионн
ый
Про
дукт
1.Качество
2.Затраты
3.Сроки разработки
и производства
4.Безопасность
5.Моральный дух

29. Оценочная таблица ПСЦ
Основные
показатели бережливого
управленческого учета
Текущее
состояние
Будущее
состояние
Изменения
Долгосрочное
Целевое
состояние
Измен по
сравнении с
текущим
состоянием
Операционные
Время от двери до двери 20,5 дней 4,5 дня 16 дней
FTT 48% 96% 48%
Своевременная отгрузка 90% 99% 9%
Площадь 3400м² 1700м² 1700м²
Продажи на 1 работника 25 230 $ 26 380$ 1 150$
Средние затраты на ед.
продукции
328,27$ 308,61$ 19,66$
Мощности
Производственные 20% 17% 3%
Непроизводственные 62% 36% 26%
Доступные 18% 47% 29%
Финансовые
Стоимость запасов 58 502$ 13 997$ 44 505$
Выручка 1 292 640$ 1 292 640$ 0
Материальные затраты 512 160$ 477 160$ 35 000$
Конверсионные затраты 189 866$ 181 416$ 8 450$
Прибыль потока 590 614$ 634 064$ 43 450$

30. Основные отличия и преимущества бережливого
управленческого учета перед традиционным
н
н
Особенности бережливого
управленческого учета
Методы и преимущества бережливого
управленческого учета
1 Бережливый учет – основан на
формировании у сотрудников
компании бережливого
мышления
Бережливый учет основан на создании большей потребительской
Ценности, а не на сокращении Затрат:
Организация и управление производством строится на:
1. Оценке потребительской Ценности 2. Создании потоков ед. изделий
3.Вытягивании 4.Делегировании полномочий 5. Кайдзен
2 Бережливый учет -выстраивает
бизнес вокруг ПСЦ в семействах
продукции
Сбор всех данных по затратам и принятие финансовых решений
осуществляется Межфункциональным менеджером ПСЦ семейства
продукции
3 Бережливый учет – использует
визуальные показатели «ячеек»
ПСЦ, как основной метод
Контроля
1. Работники «Ячеек» наделены полномочиями собирать и отображать
показатели на своих информационных стендах
2. Показатели не многочисленны, нацелены на создание большей
Ценности, понятны работникам и отображаются ими в ручную
4 Бережливый учет направлен на
стимулирование непрерывного
совершенствования людей и
процессов
Так как на финансовые показатели влияют показатели операционные и
мощности, (операции и процессы не совершенны, имеются
избыточные мощности). Сотрудники обучены инструментам и
методам совершенствования технологических процессов. Таблица
показателей отражает: фактические данные, планируемые, ож. эффект
5 Бережливый учет ликвидирует
транзакции контроля,
встраивая его в процессы
Встраивая контроль в производственные и административные
процессы бережливое предприятие избавляется от не нужных отчетов
и собраний.
Бережливое предприятие использует простые и понятные методы учета
затрат (целевой метод по ПСЦ) и отчеты

31. Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно –
управленческих систем по разработке и производству товаров и
услуг предприятиями и организациями
Уровень №2 направлен на создание эффективной технико –
экономической модели организационно – управленческих систем
предприятий и организаций на основе изобретательского подхода
стремящегося к разработке и производству товаров и услуг
идеально удовлетворяющих Потребности Потребителя.
Главной задачей 2 – го уровня является повышение
потребительской Ценности системы продукта за счет сокращения
количества элементов системы (ресурсов) путем:
1. Группировки (основные, вспомогательные, второстепенные
элементы) и оценки (свойства и характеристики, стоимость,
количество…) ресурсов с точки зрения Потребительской
Ценности в технической системе продукта - метод ФСА
2. Сравнительная оценка соответствия функциональной
значимости элементов продукта с точки зрения потребителя их
стоимости (производства, покупки комплектующих…)

32. Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно –
управленческих систем по разработке и производству товаров и
услуг предприятиями и организациями
3. Сокращения ресурсов (элементов) технической системы
продукта за счет изучения и применения инструментов и
методов ФСА и ТРИЗ (например: финкционально – идеальное
моделирование технических и технологических систем) с целью
сокращения 15 – видов Резервов развития систем.
4. Создание показателей оценки потребительской ценности
элементов системы в системе бережливого управленческого учета
для оценки изобретательских изменений и их влияния на:
- Качество
- Затраты,
- Сроки
- Безопасность…

33. Примеры совершенствования технической системы продукта
методом функционально – идеального моделирования
Техническая система
традиционного продукта (услуги)
(инженерный подход к разработке
технической системы продукта)
Техническая система
инновационного продукта
(творческий подход к разработке
технической системы продукта)
Вспомогательные
элементы
Основные
элементы
Второстепенные
элементы
Основные
элементы
(выполняют роль:
второстепенных и вспомогательных
элементов)
Сокращают: 1. Габариты
2. Ресурсы (продукта и производства)
3. Сроки разработки и производства
4. Себестоимость…
Повышают Потребительскую Ценность:
1. Качество,
2. Простота,
3. Надежность,
4. Цена
Недостатки:
1. Большие габариты
2. Большое количество материалов и комплектующих.
3. Сложность производства, обслуживания и ремонта
4. Большие затраты на элементы и их производство
5. Высокая себестоимость (элементы продукта и производства)…

34. Таблица расчета Целевых Затрат Потребительской Ценности
изобретательских преобразований
н
н
Наименование
потребительской ценности
Продукта
До преобраз После преоб Эффект
ко
стоим Себст
л
Собщ
Vко
л
ко
л
сто
им
Себс
Собщ
Vкол
ко
л
стои
м
Себст.
СобщV
кол
Разработчики
продукта
Основные
Вспомогательные
Второстепенные
ИТОГО:
Элементы
продукта
Основные
Вспомогательные
Второстепенные
ИТОГО:
Операции
производства
Подготовительные
Основные
Исправительные
Итого:
Всего:

35. Основные отличия и преимущества бережливо – изобретательского управленческого
учета перед традиционным
н
н
Особенности бериз
управленческого учета
Методы и преимущества бережливого
управленческого учета
1 Бериз учет – основан на
формировании у сотрудников
компании бережливого и
творческогомышления
Бериз учет основан на создании большей потребительской Ценности
технических и технологических систем, а не на сокращении Затрат:
Организация и управление производством строится на:
1. Оценке потребительской Ценности (продукта и технологий) 2.
Создании потоков ед. изделий 3.Вытягивании 4.Делегировании
полномочий 5. Кайдзен (Продукта и технологий)
2 Бериз учет -выстраивает
бизнес вокруг продукта и его
ПСЦ в семействах продукции
Сбор всех данных по затратам (продукта и технологий) и принятие
финансовых решений осуществляется Межфункциональным
менеджером ПСЦ семейства продукции
3 Бериз учет – использует
визуальные показатели «ячеек»
ПСЦ и продукта, как основной
метод Контроля
1.Работники «Ячеек» (производства и разработки) наделены
полномочиями собирать и отображать показатели на своих
информационных стендах. 2Показатели не многочисленны, нацелены на
создание большей Ценности (продукта и технологий), понятны
работникам и отображаются ими в ручную
4 Бериз учет направлен на
стимулирование непрерывного
совершенствования людей,
процессов, продуктов
Так как на финансовые показатели влияют показатели операционные,
мощности, ценности продукта (продукты, операции и процессы не
совершенны, имеются избыточные резервы). Сотрудники обучены
инструментам и методам совершенствования технологических и
технических систем. Таблица показателей отражает: фактические
данные, планируемые, ож. эффект
5 Бериз учет ликвидирует
транзакции контроля,
встраивая его в процессы и
продукты
Встраивая контроль в разрабатываемые, производственные и
административные процессы бережливое предприятие избавляется от
не нужных отчетов и собраний.
Бережливое предприятие использует простые и понятные методы учета
затрат (целевой метод по ПСЦ и продуктам) и отчеты

36. Вопрос №4
Основные правила непрерывного
совершенствования и инновационного развития
предприятий и организаций

37. Основные правила непрерывного
совершенствования и инновационного
развития предприятий
Для того, что бы обеспечить непрерывное совершенствование и
инновационное развитие систем разработки и производства
продукции, удовлетворяющей потребностям Потребителей с
целью обеспечения высокой конкурентоспособности
предприятий и организаций собственники и руководство
компаний, прежде всего, должны восстановить к себе доверие со
стороны:
- Сотрудников и менеджеров,
- Поставщиков и Потребителей,
- Общества и государства,
Для этого необходимо:
1. Заняться очеловечиванием экономики и бизнеса
2. Помнить, что продукцию создают Люди и для Людей
3. Главное для предприятия Человек и условия его труда

38. 14 правил Э.Деминга, обеспечивающие
поддержание высокой конкурентоспособности
1. Постоянство цели – одержимость постоянного повышения
качества и производительности разработки и производства
продукции
2. Принять новую философию бизнеса – необходимо отказаться
от западной теории менеджмента, основанной на конкуренции
и заняться обучением и внедрением инновационной теории
менеджмента (ТРиСС), основанной на доверии,
взаимодействии и сотрудничестве, начатой в Японии
3. Покончить с зависимостью от массовых проверок – внедрить
систему встроенного качества в продукцию
4. Покончить с практикой закупок по самым низким ценам –
приоритет подтвержденное качество и цена, аттестация Постав

39. 14 правил Э.Деминга, обеспечивающие
поддержание высокой конкурентоспособности
5. Постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс
разработки, планирования, производства и обслуживания.
Постоянно повышайте качество и производительность, что ведет
к снижению затрат (алгоритм Деминга 946).
6. Введите в практику подготовку и обучение персонала на
рабочем месте для всех сотрудников включая менеджмент.
Для совершенствования и внедрения инноваций продукции и
услуг нужны новые знания, навыки и умения.
7. Учредите Лидерство, нацеленное на то, что бы помочь людям
выполнять работу наилучшим образом. Руководство и
менеджмент должны немедленно принимать меры при
обнаружении: дефектов, нуждах обслуживания и ремонта,
плохих инструментах и пр. причин, влияющих на качество

40. 14 правил Э.Деминга, обеспечивающие
поддержание высокой конкурентоспособности
8. Изгоняйте страхи, тревогу и недоверие – поощряйте
эффективный двусторонний обмен информацией, поощряйте:
доверие, взаимодействие и сотрудничество между сотрудниками
и менеджерами, различными функциональными
подразделениями…
9. Разрушайте барьеры между подразделениями, поставщиками и
потребителями. Создавать межфункциональные команды для
решения общих проблем
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Только те
плакаты имеют смысл, которые несут информацию о достижении
целей
11. Исключите произвольные количественные цели и нормы –
эти показатели надо заменить помощью и Лидерством

41. 14 правил Э.Деминга, обеспечивающие
поддержание высокой конкурентоспособности
12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой –
сменить ответственность менеджеров с количественных
показателей на качественные (внутренняя мотивация)
13. Поощряйте стремление к образованию – учредите
эффективную программу образования и поощряйте
самосовершенствование каждого. Знания сотрудников и
менеджеров – это источник повышения конкурентоспособности
14. Вовлеченность высшего руководства и их действия –
определить обязательство высшего руководства реализовывать
выше перечисленные правила для постоянного
совершенствования и внедрения инноваций с целью
непрерывного повышения качества и производительности.
Руководство должно: знать, понимать и уметь практически
применять теорию инновационного менеджмента

42. Треугольник Джойнера - фундамент философии
Э.Деминга о теории инновационного
менеджмента, основанной на 14 правилах
1.Одержимость качеством (разработки и производства, основанным
на ликвидации вариабельности), ведущему к:
1. Росту производительности
2. Снижению затрат
3.Все (собственник,
руководство,
менеджмент,
сотрудники) – одна команда:
-Доверие
-Взаимодействие
-сотрудничество
2.Прогрессивная теория
менеджмента, основанная
на «глубинных» знаниях:
1. Понимание систем
2. Теория вариабельности
3. Теория познания
4. Психология

43. Сравнительная таблица Э.Деминга
порочной (традиционной) теории менеджмента с
эффективной (инновационной) теорией
н
н
Порочная практика (традиционный
менеджмент): нужны только навыки, нет
теории менеджмента, разум не нужен
Эффективная практика, основана
на инновационной теории
менеджмента
1.
Управление по результатам, запаздывание,
вмешательство в работу стабильной
системы, неумение различать общие и
особые причины вариабельности (946),
немедленное воздействие на:
-Затраты
-Жалобы потребителей
-Плохое качество на входе и выходе
-Инциденты
-«пожары»,
-Поломки,
-прогулы
Работа над совершенствованием и
иновационностью системы,
направленная на устранение Проблем у
источника (проблема, причина, решение
Это же касается жалоб потребителей,
качества и пр. Исключается
вмешательство в работу стабильной
системы. Разделение общих (система
менеджмента) и особых (операции)
причин вариабельности
2.
Наличие системы ранжирования менеджеров
и сотрудников, ведущая к разрушению и
подавлению инициативы людей. «Я выиграл
– ты (все) проиграли»
Изменение системы вознаграждения от
жесткого индивидуализма к работе в
команде, основанной на: доверии,
взаимодействии и сотрудничестве «Я
выиграл – все выиграли»

44. Сравнительная таблица Э.Деминга
порочной (традиционной) теории менеджмента с
эффективной (инновационной) теорией
3.
Поощрительная система оплаты
труда. Оплата по результатам. Такое
поощрение – это числа, а не качество.
Результат – обратный ожидаемому,
Потери. (обман, приписки, сокрытие
проблем)
Эффективность практически каждого
определяется системой. Результатами
работы команды.
4.
Отчет о проблеме и ее разрешении. На
деле – это часть системы управления по
результатам эквивалентна
вмешательства в работу стабильной
системы и лишь ухудшает фактическое
положение дел
Изучение самой системы. Практикуется
методы, с помощью которых минимизирутся
суммарные экономические потери от двух
типов ошибок:
1.Рассмотрение любой ошибки, жалобы,
инциденты и пр. как проявление особой
причины, когда по сути – это проявление
случайной вариации в системе
2. Наоборот
5.
Рабочие стандарты (производственные
задания, временные нормативы):
1.Удваивают затраты
2.Мешают людям гордиться работой
3.Создают барьеры для улучшений проц
Практикуется Лидерство. Каждый имеет
право гордиться своей работой. Там где
нормы и задания заменены компетентным
Лидерством растут: качество,
производительность, удовлетворенность

45. Сравнительная таблица Э.Деминга
порочной (традиционной) теории менеджмента с
эффективной (инновационной) теорией
6.
Управление по целям, менеджмент на основе
чисел. (Сделай это. Мне все равно как ты это
сделаешь. Просто сделай это.) «Не важен
метод важен результат». Целью компании
должно быть улучшение, а не игра с цифрами.
Улучшение качества продукции, за счет:
- Улучшения качества людей и систем
менеджмента
Лучший путь к
удовлетворению
потребностей
потребителей – это
улучшение системы
менеджмента. От систем
можно получить только
то, на что она способна.
Любая попытка
принудить систему ведет
к потерям:
-качества,
-Производительности,
-Прибыли,
-Морального духа,
-конкурентоспособности

46. Вопрос №5
Основные Причины, вызывающие Проблемы
обучения и внедрения
теории прогрессивного менеджмента программы
ТРиСС

47. Основные Причины, вызывающие Проблемы
обучения и внедрения
теории прогрессивного менеджмента
1. Нежелание меняться (руководства, менеджеров и сотрудников)
2. Страх перед неудачей
3. Страх перед неизвестностью (что со мной будет после
изменений?)
4. Измерение производительности вместо помощи по ее
улучшению
5. Подход финансистов к простому сокращению затрат вместо
помощи в реализации необходимых изменений
6. Существующая система вознаграждения

48. «Величайшим препятствием на пути познания настоящей
формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а
иллюзия знания»
Даниэль Брустин
«Самым большим препятствием на пути к прогрессивному
социально – экономическому развитию организаций и
предприятий, общества и государства, являются решения и
действия менеджеров, полагающихся на ложные представления
о знаниях теории и практики организации и управления
системами разработки и производства товаров и услуг, процесс
которых не правильно контролируется и совершенствуется,
что приводит к потере конкурентоспособности: продукции,
предприятий, общества и государства»
Эдвард Деминг

49. «Сотрудники, не могут влиять на эффективность процессов и
систем разработки и производства продукции, так как являются
частью системы. Задача менеджеров повышать эффективность
процессов и систем, в которых работают сотрудники».
«Согласно исследованиям Эдварда Деминга, основанным на теории
вариабельности процессов и систем. Причины, вызывающие
Проблемы низкого качества разрабатываемой и производимой
Продукции или услуги подразделяются на два вида и относятся как
946, где:
- 94% общих Причин, зависит от качества и эффективности
менеджмента, организующего и управляющего процессами
системы разработки и производства Продукции предприятия,
- 6% особых Причин, зависит от качества и эффективности
сотрудников, выполняющих операции в процессах по разработке и
производству продукции».

50. Диаграмма 2 – ух видов Причин,
вызывающих Проблемы низкой
конкурентоспособности:
товаров и предприятий, общества и государства
Причины
946
94% общих Причин,
влияющих на конкурентоспособность:
- Товаров и предприятий,
- Обществ и государств
способность Менеджмента эффективно
организовать и управлять системой
процессов разработки и производства
продукции в ПСЦ семейств продукции
6% особых Причин:
влияющих на конкурентоспособность:
- Товаров и предприятий,
- Обществ и государств
способность Операторов эффективно
выполнять операции в процессах систем
разработки и производства продукции
в ПСЦ семейств продукции

51. Основные 3 – и элемента процесса совершенствования
и развития сотрудников и менеджеров
Без постоянного процесса совершенствования и развития сотрудников и
менеджеров не возможно достичь высокого качества и конкурентоспособности
продукции и предприятия, общества и государства
3 – элемента совершенствования и развития сотрудников и менеджеров:
1. Образование - цель развитие знаний о системах и процессах,
операциях и методах и влиянии вариабельности в них на
качество разрабатываемой и производимой продукции
2. Подготовка - цель разработка максимально эффективных
систем и процессов, методов выполнения операций и
управления ими на основе оценки вариабельности фактических
систем и процессов, операций и методов
3. Обучение эффективным методам организации и управления
систем и процессов, выполнения операций - цель повышение
качества разрабатываемой и производимой продукции за счет
снижения вариабельности управления и выполнения работ, не
оставляющим сомнений в сознании обучаемых об их
полномочиях

52. Основная задача менеджмента
1. Знать о характере перемен
2. Осуществлять назревшие перемены
3. Лидерство
4. Помощь сотрудникам
5. Способность дать им возможность получать удовольствие от
работы, образования и обучения
6. Улучшение систем и рабочей среды
7. Оптимизация систем, а не под процессов
8. Поиск возможностей расширения границ системы для
улучшения услуг и роста доходов
9. Концентрация на инновациях в продуктах и услугах, а не
только на их совершенствовании
10. Установление приоритетов с использованием функции потерь
Тагути
11. Поддержка и поощрение образования
12. Гордость от принятия новой философии и новой ответственности

53. Концепция бережливого менеджмента
основана на Лидерстве
Концепция бережливого менеджмента основана на Лидерстве,
которое требует от руководителей и менеджеров осознания и
уважения различий между людьми с целью адаптации
индивидуальностей для эффективной работы в командах.
Лидерство нацелено на то, что бы помочь сотрудникам выполнять
свою работу наилучшим образом. Руководство и менеджмент
должны отвечать не за голые цифры, а за качество, которое ведет к
снижению затрат и росту производительности
Менеджмент обязан немедленно принимать меры при:
- Появлении дефектов,
- Необходимости обслуживания и ремонта оборудования,
- Низком качестве сырья и комплектующих,
- Плохих инструментах…

54. Задача Лидера:
- помогать людям, а не обвинять их
- знать, когда людям нужна специальная помощь, и оказывать ее
Если менеджер не знает этого – он не Лидер
Э.Деминг
Основные черты Лидера
1. Понимание значения работы его подразделения для достижения цели
компании
2. Работа с предыдущим и последующим процессами системы
3. Создать условия совершенствования и развития команды, что бы работа
и обучение приносили радость
4. Он тренер и советчик, но не судья
5. Работает с цифрами для лучшего понимания себя и сотрудников, использует
вариабельность и статистический контроль для совершенствования
процесса, операций и людей
6. Создает обстановку доверия, взаимопомощи и сотрудничества в коллективе
7. Слушает и учится, не высказывая осуждения тому, которого слушает

55. Вопрос №6
Мотивация и виды мотивации.
Алгоритм Э.Деминга
психологии менеджмента 982,
влияющих на эффективность
процессов и систем предприятия.

56. Алгоритм Э.Деминга 98/2 влияния работы на
психологическое состояние менеджеров
2% менеджеров Сосотяние менеджеров
Получают удовольствие
от своего вклада в достижение
целей компании
98% менеджеров
Получают стресс от своей
работы в компании, который
связан не с работой и перегрузками, а с:
1. Прислуживанием
2. Плутовством в непродуктивной работе
3. Выбиванием денег…

57. Как создать атмосферу,
доверия, взаимодействия и сотрудничества
для повышения конкурентоспособности?
Для повышения конкурентоспособности:
- продукции и предприятия,
- Общества и государства,
необходимо создать в коллективах предприятий и организаций, в
государстве и обществе атмосферу:
- доверия,
- взаимодействия
- сотрудничества

58. Для создания атмосферы:
доверия, сотрудничества и взаимодействия
необходимо воспользоваться такими правилами Э.Деминга
как:
1. Постоянство цели – одержимость постоянного повышения
качества и производительности разработки и производства
продукции (не прибыль, а создание большей ценности в
продукции для Потребителя, от которого зависит рост Прибыли)
2. Принять новую философию бизнеса – необходимо отказаться
от западной теории менеджмента, основанной на конкуренции,
разрушающей: интеллектуальные, творческие и нравственные
способности человека и заняться обучением и внедрением
инновационной теории менеджмента (ТРиСС), основанной на
доверии, взаимодействии и сотрудничестве, начатой в Японии
3. Учредите Лидерство, нацеленное на то, что бы помочь людям
выполнять работу наилучшим образом. Руководство и
менеджмент должны немедленно принимать меры при
обнаружении: дефектов, нуждах обслуживания и ремонта, плохих
инструментах и пр. причин, влияющих на качество

59. Для создания атмосферы:
доверия, сотрудничества и взаимодействия
необходимо воспользоваться такими правилами Э.Деминга
как:
8. Изгоняйте страхи, тревогу и недоверие – поощряйте
эффективный двусторонний обмен информацией, поощряйте:
доверие, взаимодействие и сотрудничество между сотрудниками
и менеджерами, различными функциональными
подразделениями…
9. Разрушайте барьеры между подразделениями, поставщиками и
потребителями. Создать межфункциональные команды для
решения общих проблем
14. Вовлеченность высшего руководства и их действия –
определить обязательство высшего руководства реализовывать
выше перечисленные правила для постоянного
совершенствования и внедрения инноваций с целью
непрерывного повышения качества и производительности.
Руководство должно: знать, понимать и уметь практически
применять теорию инновационного менеджмента

60. Пять видов
классических теорий мотивации
в сравнении с теорией мотивации Тойоты

61. Талица сравнительной оценки
классической и Тойотовской теорий мотивации
н
н
Теории
внутренней
мотивации
Концепция подход Тойота
1
Иерархия
потребностей
Маслой
Удовлетворять
потребности низового
уровня и продвигать
служащих по служебной
лестнице для их само
актуализации
Гарантия занятости, достойная
оплата, безопасные условия труда
обеспечивают удовлетворение
Потребностей низового уровня.
Производственная культура
непрерывного совершенствования
способствует само актуализации
2
Теория
«обогащения
труда»
Герцберга
Устранить факторы
неудовлетворенности
(условия труда,
гигиенические),
создавать факторы,
вызывающие
удовлетворение
(мотиваторы)
5С, эргономические программы,
применение средств визуального
контроля, управление персоналом,
ориентированное на гигиенические
факторы. Непрерывное
совершенствование, смена видов
деятельности и встроенные факторы
мотивации, обеспечиваемые системой
поддержки и обратной связи

62. Талица сравнительной оценки
классической и Тойотовской теорий мотивации
н
н
Теория
внешней
мотивации
Концепция Подход Тойота
3
Научный
менеджмент
Тейлора
На основании научного
подхода: отобрать,
стандартизировать,
обучить и поощрять за
эффективную работу и
выполнение стандартов
Все принципы научного подхода, но на
групповом (межфункциональном) уровне,
а не на индивидуальном. С Акцентом на
заинтересованное участие и энтузиазм
сотрудников
4
Модификация
поведения
Немедленно поощрять
желательные формы
поведения в их
естественном проявлении
Непрерывный поток и андон
обеспечивают оперативную обратную
связь. Лидеры групп постоянно
находятся в цехе и обеспечивают заботу о
поощрении желательных форм поведения
5
Постановка
цели
Ставить конкретные,
измеримые, достижимые,
стимулирующие цели и
регулярно оценивать
прогресс в их достижении
Ставить цели, соответствующие данным
критериям, с помощью хосин канри
(развертывания политики). Постоянные
измерения прогресса в достижении
поставленных целей.

63. Два вида Мотивации,
основанные на Потребности
Человека в непрерывном Совершенствования

64. Определения и виды мотивации
Мотивация (от латинского слова moveo – двигаю) – это
внутреннее или внешнее:
- физическое или физиологическое,
- психологическое или эмоциональное,
- интеллектуальное или творческое,
- духовное или нравственное…
воздействие на человека, направленное на побуждение к
определенным действиям, необходимым для удовлетворения его
Потребностей.
В отличие от убеждения, направленного к разуму или
принуждения, направленного на страх человека перед
возможными последствиями, мотивация направлена на
внутренние чувства, побуждающие к Результативным и
Процессуальным действиям, которые оставляют человеку выбор
Поведения (Потребления).

65. Определения и виды мотивации
Мотивация – это своего рода источник внутренней энергии
человека, позволяющий ему не только получать удовлетворение от
достижения поставленных перед собой целей (результатов –
вознаграждений) для удовлетворения своих низших
Потребностей. Но и радость от Процесса своих действий
(физических, интеллектуальных и творческих) на пути к
достижению высших Потребностей (целей), которые в свою
очередь способствуют подпитке и росту внутренней энергии.
Маслоу определил иерархию пяти основных Потребностей
человека. Три, из которых, относятся к низшим (физиологическим),
и две к высшим, относящимся к Потребности само актуализации.

66. Определение мотивации
Мотивация – это активное состояние психики, побуждающая
человека совершать определенные виды деятельности,
направленные на достижение личных или общественных целей
Мотивация — побуждение, вызывающая активность организма и
определяющая ее направленность. Термин «М.», взятый в
широком смысле, используется во всех областях психологии,
исследующих причины и механизмы целенаправленного
поведения человека
Мотивация - направленное воздействие на внутренние чувства
человека, приводящее к формированию намерения.
Мотивация обращается к чувствам, убеждение - к разуму.
Мотивация оставляет человеку выбор, принуждение – нет
Мотивация — процесс стимулирования самого себя и других на
деятельность, направленную на достижение индивидуальных и
общей целей организации

67. 2-а основных метода
мотивации
Внутренняя мотивация – это физический и психологический,
интеллектуальный и эмоциональный, духовный и нравственный
внутренний настрой человека на достижение поставленных
перед собой целей.
Внутренняя мотивация основана на достоинстве,
самоуважении и уважительном отношении к другим людям,
стремлении получать радость от обучения и работы…
Внешняя мотивация – это воздействие на человека внешних
стимулов вознаграждений (премии, продвижение по службе…),
которые подавляет внутреннюю мотивацию.
Современный менеджмент, основанный на подавлении
внутренней мотивации, породил в сотрудниках: недоверие друг к
другу, сомнения, тревогу и страх, что привело к подавлению
природного стремления человека к совершенствованию знаний,
умений и навыков выполнения работы.
Результат – обиженная покорность сотрудников менеджменту.

68. Пирамида Потребностей Человека по А. Маслоу
68
основанная на внутренней и внешней
мотивации
Потребности в
самоактуализации
(потребность в
самосовершенствовании
Потребность в самоуважении
(позитивная самооценка)
Потребность в социальном признании
(признание заслуг работы в команде)
Потребность в безопасности
(гарантия пожизненного найма)
Физиологические потребности
(достойная зарплата)
Потребности человека
низшего уровня
(гигиенические)
Потребности человека
высшего уровня
Внешняя мотивация
Внутренняя мотивация

69. Определения и виды мотивации
Низшие Потребности человека удовлетворяется за счет внешней
мотивации, направленной на достижения Результата, т.е.
выполнения определенного вида работы за которую он получает
вознаграждение, необходимое для удовлетворения низших
потребностей таких как: голод, безопасность… По мере
удовлетворения низших потребностей, внешняя мотивация в
отличие от внутренней проходит.
Высшие Потребности человека удовлетворяются за счет
внутренней мотивации, направленной на сам процесс
выполнения работы и связан с потребностью в
функционировании человека: видеть, слышать, чувствовать,
стремиться к чему-либо…. Это — активность, выполняемая ради
нее самой и того чувства удовольствия, которое возникает от ее
процесса…

70. Определения и виды мотивации
Внутренние — процессуальные потребности являются
принципиально не насыщаемыми и имеют анти
гомеостатический характер. Через них личность развивается, а
не только удовлетворяет свою нужду в чем-либо. Поэтому для
людей с развитой внутренней мотивацией характерна
поглощенность самим процессом деятельности (в том числе и
управленческой), интерес к самому ее ходу, а не только к
результатам. Более того, положительные результаты сами
становятся для личности своеобразными средствами,
укрепляющими и усиливающими ее интерес к процессу
деятельности.
Внутренняя и внешняя мотивации относительно независимы
друг от друга, а мотивационный сверх эффект, способствующий
социально – экономическому развитию общества и государства,
создающий человеческий комфорт, может быть, достигнут лишь
в случае полноценного функционирования обеих этих систем.

71. 5 – ть элементов внутренней мотивации,
способствующих Потребности Человека к
саморазвитию и самосовершенствованию
1.Стремление к новизне - прекращение поступления информации
извне вызывает сильнейшие негативные эмоции и столь же
сильную потребность компенсировать «информационный вакуум».
Если это невозможно, возникает состояние сенсорной депривации,
которое может привести к серьезным нервно-психическим
расстройствам.
2.Стремление к двигательной активности - потребность в
элементарной двигательной активности является простейшим
проявлением, формой внутренней мотивации.
3.Стремление к эффективному и «экономному» освоению мира и
поведению в нем - не просто активность, но и стремление к выбору
наиболее эффективных ее форм, приводящих к лучшим
результатам, также считается одной из самостоятельных и
врожденных потребностей. Ее удовлетворение рассматривается как
источник сильных положительных эмоций

72. 5 – ть элементов внутренней мотивации,
способствующих Потребности Человека к
саморазвитию и самосовершенствованию
4.Стремление к само детерминации - человеку присуща
потребность «ощущать себя причиной своего поведения», быть
хозяином себя и своего поведения. И наоборот, ему свойственна
потребность «сопротивляться» отношению к нему как к средству,
управлению им извне. Человек склонен считать, что именно его «Я»
есть главный источник его поведения; вести себя так, чтобы
укрепить это мнение.
5.Стремление к само актуализации тесно связано с предыдущей
особенностью - оно проявляется в том, что человек не просто
рассматривает свое «Я» как главную причину своих поступков, но и
стремится максимально полно реализовать эту причину. Это —
потребность человека «осуществить то, что он может осуществить»
(А. Маслоу), полностью реализовать свой личностный потенциал.
Человек по природе своей с момента своего рождения склонен к
развитию и самосовершенствованию с целью реализации своих

73. Вопрос №7
Основные методы мотивации на непрерывное
совершенствование и развития сотрудников

74. Методы мотивации человека
Для того, что бы мотивировать людей на повышение:
- качества продукции и услуг,
- конкурентоспособности предприятий и организаций,
- общества и государства,
Правительству и бизнесу необходимо, основываясь на 5 – ти выше
перечисленных пунктах:
- сформулировать цели развития предприятий и государства,
которые были бы понятны и которые разделяли бы сотрудники и
народ (национальная идея, миссия),
- создать условия воспитания, образования и труда, позволяющие
людям самим захотеть реализовать свои способности для
достижения этих целей,
- создать справедливую и понятную всем систему достойного
вознаграждения за личный вклад в достижение поставленных
целей…

75. Основа фундамента мотивации человека на
саморазвитие
В основе программы внутренней мотивации человека на
самосовершенствование лежит его потребность в:
1.Самодетерминации – способности и потребности человека
выбирать и иметь выбор саморазвития для удовлетворения своих
потребностей, нормативы которых для каждых социальных групп
определяет внешняя среда.
2.Компетентность – внутренняя психологическая потребность
человека в собственной компетентности при взаимодействии с
внешней средой. (Компетентность – это внутренняя
удовлетворенность человека, получаемая им в результате
приобретения дополнительного опыта или сделанного им
открытия).
3.Социальная среда, которая в зависимости от этапа развития и
создаваемых социальных условий либо поддерживает внутреннюю
мотивацию людей на саморазвитие, либо разрушают ее.

76. Основа фундамента мотивации человека на
саморазвитие
Программа развития должна основываться на трех основных
потребностях человека. Чего хочет человек? Любой человек хочет:
1. Достойного отношения к себе со стороны окружающих. Для
этого необходимо создать атмосферу, в которой каждый
сотрудник будет относиться друг к другу с уважением.
2. Самореализации. Для этого необходимо создать условия где
каждый сотрудник будет иметь право выбора того рабочего
места, где он максимально может реализовать свои способности
в интересах компании.
3. Достойного вознаграждения за свой труд. Для этого
необходимо создать такие условия и возможности труда при
которых каждый сотрудник получал бы зп, позволяющую
достойно обеспечивать свою семью.

77. 2-а основных метода
мотивации
Внутренняя мотивация – это физический и психологический,
интеллектуальный и эмоциональный, духовный и нравственный
внутренний настрой человека на достижение поставленных
перед собой целей.
Внутренняя мотивация основана на достоинстве,
самоуважении и уважительном отношении к другим людям,
стремлении получать радость от обучения и работы…
Внешняя мотивация – это воздействие на человека внешних
стимулов вознаграждений (премии, продвижение по службе…),
которые подавляет внутреннюю мотивацию.
Современный менеджмент, основанный на подавлении
внутренней мотивации, породил в сотрудниках: недоверие друг к
другу, сомнения, тревогу и страх, что привело к подавлению
природного стремления человека к совершенствованию знаний,
умений и навыков выполнения работы.
Результат – обиженная покорность сотрудников менеджменту.