Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel - Luận văn ThS. Kinh doanh 6755175

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------- ----------
TRẦN THỊ THU HẰNG
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
LÀM VIỆC TẠI THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2019

2. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN THỊ THU HẰNG
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
LÀM VIỆC TẠI THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI CỦA TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTTEL
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG THỊ HƢƠNG
Hà Nội – 2019

3. LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn “Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị
trường nước ngoài của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel” là công
trình nghiên cứu độc lập, các tài liệu tham khảo, số liệu thống kê phục vụ mục đích
nghiên cứu trong công trình này đƣợc sử dụng đúng quy định, không vi phạm quy
chế bảo mật của nhà nƣớc. Tác giả xin cam đoan những vấn đề nêu trên là đúng sự
thật. Nếu sai, tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật.
Tác giả luận văn
Trần Thị Thu Hằng

4. LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập tại Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
Gia Hà Nội, tôi đã đƣợc các thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dạy, truyền đạt
kiến thức, kinh nghiệm rất thiết thực bổ ích cho hoạt động nghiên cứu và công
tác thực tiễn của bản thân.
Tôi xin tỏ lòng cám ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Đặng Thị Hƣơng đã tận tình
hƣớng dẫn, tạo điều kiện giúp tôi thực hiện và hoàn thành luận văn tốt nghiệp
này.
Xin đƣợc cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh chị tại Tổng Công ty cổ phần
Đầu tƣ quốc tế Viettel đã hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thu thập
và nghiên cứu số liệu.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã chia sẻ, động viên,
giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này.
Trong quá trình nghiên cứu, do khả năng và trình độ còn hạn chế nên bản
luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong nhận đƣợc
sự góp ý của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu
này đƣợc hoàn thiện hơn.

5. MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ.............................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÍ
LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...............5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.................................................................5
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài.........................................5
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước .........................................7
1.2. Cơ sở lí luận về tuyển dụng nhân lực ......................................................10
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản......................................................................10
1.2.2 Vai trò, nguyên tắc tuyển dụng nhân lực ..............................................13
1.2.3. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực ..............................................15
1.3. Các đặc trƣng của tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài
.............................................................................................................................25
1.3.1. Các đặc trưng của nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài ........25
1.3.2. Những lưu ý trong tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước
ngoài..........................................................................................................................28
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng
nƣớc ngoài ..........................................................................................................29
1.3.1. Các yếu tố bên trong tổ chức ...............................................................29
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức...............................................................31
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................35
2.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................35
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu...........................................................................36
2.2.1. Phương pháp phỏng vấn sâu ...............................................................36
2.2.2. Phương pháp điều tra khảo sát............................................................37
2.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ..................................................................39
2.4. Phƣơng pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu................................................39
2.4.1. Phương pháp thống kê .........................................................................39
2.4.2. Phương pháp phân tích và tổng hợp....................................................39
2.4.3. Phương pháp so sánh...........................................................................39
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC LÀM
VIỆC TẠI THỊ TRƢỜNG CHÂU PHI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL.............................................................................41

6. 3.1. Tổng quan về Tổng Công ty cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel .................41
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................43
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức..................................................44
3.1.3. Lĩnh vực và kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua ......47
3.1.4. Cơ cấu nhân sự của Tổng Công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel ....48
3.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng Châu Phi của
Tổng Công ty cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel.................................................50
3.2.1. Giới thiệu thị trường Châu Phi của Viettel Global .............................50
3.2.2. Cơ sở tuyển dụng nhân lực ..................................................................52
3.2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực ............................................................54
3.2.4. Phân tích, đánh giá về công tác tuyển dụng nhân lực ........................56
3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân lực làm việc tại
thị trƣờng Châu Phi. .........................................................................................69
3.3.1. Khó khăn ..............................................................................................69
3.3.2. Thuận lợi ..............................................................................................69
3.4. Đánh giá chung về tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng Châu
Phi........................................................................................................................70
3.4.1. Thành công...........................................................................................70
3.4.2.Hạn chế và nguyên nhân.......................................................................71
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC LÀM VIỆC TẠI THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL. ........................74
4.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Tổng công ty ............................................74
4.1.1. Phương hướng phát triển của Tổng Công ty trong thời gian tới……..74
4.1.2. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường
Châu Phi …………………………………………………………….……………...76
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại
thị trƣờng nƣớc ngoài........................................................................................76
4.2.1. Hoàn thiện bảng mô tả công việc .......................................................76
4.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển mộ.............................................................77
4.2.3. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn..........................................................78
4.2.4. Một số giải pháp khác..........................................................................78
KẾT LUẬN ……………...………………………………………………………..81
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………….…………………………82
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa
1 CBCNV Cán bộ công nhân viên
2 DN Doanh nghiệp
3 PNS Phòng Nhân sự
4 VIETTEL Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông quân đội
5 VIETTEL GLOBAL Tổng Công ty cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel

8. DANH MỤC BẢNG
STT Bảng Tên bảng Trang
1 Bảng 3.1
Doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân năm
2015-2017
50
2 Bảng 3.2
Cơ cấu lao động theo thị trƣờng kinh doanh
năm 2015-2017
50
3 Bảng 3.3
Cơ cấu lao động theo quốc tịch của ngƣời lao
động năm 2015-2017
51
4 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2015-2017 52
5 Bảng 3.5
Số liệu nhân sự Việt Nam làm việc tại thị trƣờng
Châu Phi năm 2015-2017
53
6 Bảng 3.6 Kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2015-2017 66
7 Bảng 3.7
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng năm 2015-
2017
71
8 Bảng 3.8 Tỷ lệ trúng tuyển năm 2015-2017 71
9 Bảng 3.9 Tỷ lệ hội nhập thành công năm 2015-2017 72
10 Bảng 3.10
Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng năm
2015-2017
72
11 Bảng 3.11
Kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác tuyển
mộ
73
12 Bảng 3.12
Kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác tuyển
chọn
74

9. DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT Sơ đồ Nội dung Trang
1 Biểu đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 52
DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT Sơ đồ Nội dung Trang
1 Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển chọn nhân lực 21
2 Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu 37
3 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 49
4 Sơ đồ 3.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực của Viettel Global 58
`

10. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quá trình toàn cầu hóa diễn ra với tốc độ nhanh chóng trên mọi lĩnh vực,
điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải cạnh tranh trong môi trƣờng
không biên giới giữa các quốc gia cũng nhƣ giữa các khu vực. Bất cứ doanh nghiệp
nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải chú trọng phát
triển các nguồn lực nhƣ tài nguyên, vốn, khoa học – công nghệ và nguồn nhân lực.
Các yếu tố vật chất khác sẽ vô dụng nếu không có sự quản lý, điều hành và kiểm
soát của con ngƣời. Do vậy, nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai
trò quan trọng hàng đầu trong quá trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nƣớc, nhất
là trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc
tế. Đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực - đầu tƣ xây dựng con ngƣời, là đầu tƣ cho sự
phát triển bền vững, đầu tƣ cho tƣơng lai.
Việc thu hút, tuyển chọn nhân lực phù hợp vào làm việc tại Doanh nghiệp là
vấn đề hết sức quan trọng. Vậy làm thế nào để có thể thu hút đƣợc nhân lực đáp ứng
yêu cầu cả về chất lƣợng và số lƣợng trong một thời gian nhất định? Doanh nghiệp
phải tìm ra cách riêng cho công tác tuyển dụng phù hợp nhằm thu hút và tuyển chọn
đƣợc những ứng cử viên phù hợp, đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc trong điều kiện
biến động của môi trƣờng. Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Tổng Công ty Cổ
phần Đầu tƣ quốc tế Viettel (Viettel Global), một doanh nghiệp hoạt động chính
trong lĩnh vực đầu tƣ, phát triển cơ sở hạ tầng và dịch vụ viễn thông ở nƣớc ngoài,
tác giả nhận thấy trƣớc tác động mạnh mẽ của toàn cầu hóa cùng với sự phát triển
nhƣ vũ bão của khoa học công nghệ, Tổng Công ty Cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel
luôn luôn phải đổi mới cách quản lý để nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nâng cao hiệu
quả xuất kinh doanh. Để thực hiện mục tiêu giữ vị trí hàng đầu trong thị trƣờng viễn
thông về lƣợng thuê bao/doanh thu/cơ sở hạ tầng, công ty không ngừng mở rộng
quy mô để đáp ứng yêu cầu cho 9 công ty viễn thông tại 9 quốc gia trên khắp châu
Á, châu Phi và châu Mĩ với tổng dân số hơn 175 triệu và 13 triệu khách hàng thì
công tác tuyển dụng nhân lực phù hợp với công việc là vô cùng quan trọng. Công ty
đã quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân lực nhƣng vẫn còn bộc lộ một số bất
cập, số lƣợng nhân lực đƣợc tuyển dụng hàng năm tƣơng đối lớn đặc biệt là nhân
lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài nhƣng quá trình tuyển dụng còn một số nội

11. 2
dung chƣa hợp lý và khoa học, còn chạy theo tiến độ dẫn đến kết quả tuyển
dụngnhân lực chƣa đạt đƣợc nhƣ sự mong đợi. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của
công tác tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là nhân lực cho thị trƣờng nƣớc ngoài đáp
ứng yêu cầu cả về số lƣợng và chất lƣợng là yếu tố quyết định đến sự thành công
của Tổng công ty, với sự giúp đỡ hƣớng dẫn tận tình của TS. Đặng Thị Hƣơng,
cùng các cán bộ của Tổng công ty Cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel tác giả đã lựa
chọn đề tài “Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của Tổng công
ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp
cao học của mình.
Câu hỏi nghiên cứu
Thực trạng tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài - cụ thể
tại thị trƣờng Châu Phi của Viettel Global nhƣ thế nào? Có những thành công và
hạn chế gì?
Giải pháp nào cho việc tuyển dụng ngƣời lao động đáp ứng nhu cầu cho
Viettel global tại thị trƣờng Châu Phi?
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Luận văn tập trung làm rõ thực trạng tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị
trƣờng nƣớc ngoài của Tổng công ty Cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel - khu vực
Châu Phi và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực làm
việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài của Tổng công ty nói chung và khu vực Châu Phi nói
riêng.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Tổng hợp và hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân
lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng
nƣớc ngoài của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel qua đó phát hiện
những bất cập còn tồn tại trong quá trình tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân
ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trên và hoàn thiện
công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài ở Tổng công ty Cổ
phần Đầu tƣ quốc tế Viettel trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:

12. 3
Công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài của Tổng
công ty Cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị
trƣờng châu Phi gồm: Mozambique, Cameroon, Tanzania, Burundi. Đây là nhóm
thị trƣờng có nền kinh tế kém phát triển, thuộc nhóm nƣớc có mức độ tăng trƣởng
kinh tế thấp, phụ thuộc nhiều vào biến động kinh tế thế giới (tỉ giá liên tục biến
động với biên độ rất rộng), điều kiện tự nhiên khắc nghiệt vì vậy việc thu hút lao
động giỏi rất khó khăn.
- Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực làm
việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài từ năm 2015 đến năm 2017
- Về nội dung nghiên cứu: Tuyển dụng nhân viên làm việc tại thị trƣờng
Châu Phi của Tổng công ty Cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel. Xuất phát từ điều kiện
thực tế là khoảng cách địa lý giữa Việt Nam và các nƣớc Châu phi rất xa nhau, môi
trƣờng văn hóa có sự khác biệt lớn, đặc biệt các nƣớc Châu phi luôn bất ổn về môi
trƣờng chính trị là rào cản lớn cho việc tuyển dụng nhân viên để làm việc lâu dài, ổn
định tại các thị trƣờng này.
Giới hạn nội dung nghiên cứu:
- Hồi hƣơng là một phần trong quá trình tuyển dụng nhân lực làm việc tại nƣớc
ngoài, tuy nhiên trong phạm vi đề tài, tác giả không xem xét đến các khía cạnh của vấn
đề hồi hƣơng, nguyên nhân đây là thị trƣờng không hấp dẫn, bởi vậy ngƣời lao động
sau khi làm việc một thời gian (theo quy định) số ngƣời mong muốn tiếp tục làm việc
lâu dài không nhiều, số còn lại sẵn sàng tìm kiếm thị trƣờng khác tốt hơn vì vậy sẽ
không có cú sốc văn hóa hoặc các bất cập khi tái hòa nhập với môi trƣờng mới.
- Việc tuyển dụng chủ yếu dành cho nhân viên và cán bộ quản lý cấp thấp,
do ở giai đoạn đầu, Viettel thực hiện chiến lƣợc đƣa nhân sự trong nƣớc đi làm việc
tại nƣớc ngoài ở những vị trí quan trọng (Cán bộ cấp trung và cao cấp đƣợc lựa
chọn theo hình thức điều động nội bộ Viettel). Sau khi làm việc chính thức, các
chuyên viên hoặc cán bộ cấp thấp này sẽ đƣợc cân nhắc bổ nhiệm tùy theo kết quả
làm việc thực tế.
4. Đóng góp của đề tài
Luận văn hệ thống hóa và bổ sung một số lí luận về tuyển dụng nhân lực, đƣa ra các
đặc trƣng của tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài; chỉ ra các vấn
đề còn tồn đọng cần khắc phục cũng nhƣ các ƣu điểm cần phát huy trong tuyển

13. 4
dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài tại Tổng Công ty Cổ phần đầu tƣ
quốc tế Viettel. Qua đó đóng góp một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài của Tổng Công ty Cổ phần đầu tƣ
quốc tế Viettel.
Kết quả nghiên cứu của luận văn là cơ sở để Ban lãnh đạo Tổng Công ty đề
ra chiến lƣợc tuyển dụng của doanh nghiệp mình trong thời gian tới và là kinh
nghiệm tuyển dụng đối với các doanh nghiệp bắt đầu đầu tƣ quốc tế.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các từ viết tắt, danh mục bảng biểu,
danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung luận văn dự kiến đƣợc chia thành 4
chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận tuyển dụng nhân
lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu luận văn.
Chƣơng 3: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng
châu Phi của Tổng Công ty Cổ phần đầu tƣ quốc tế Viettel.
Chƣơng 4: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng
nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài của Tổng Công ty Cổ phần đầu tƣ quốc
tế Viettel .

14. 5
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài
Tuyển dụng nhân lực xuất hiện từ những năm 1940 khi chiến tranh thế giới thứ hai
diễn ra, việc kêu gọi ngƣời lính tham chiến để lại khoảng trống thiếu hụt nhân lực
tại các nhà xƣởng và một giải pháp đã ra đời: xuất hiện các đơn vị chuyên thực hiện
công tác tuyển dụng nhân lực để bù đắp các thiếu hụt nguồn lực này cho các đơn vị
sản xuất. Đến những năm 1980, khi cuộc cách mạng công nghiệp 3.0 phát triển với
sự ra đời của sản xuất tự động dựa vào máy tính, thiết bị điện tử và Internet, tạo nên
một thế giới kết nối thì nền kinh tế có những phát triển vƣợt bậc, đòi hỏi số lƣợng
lớn nhân lực bổ sung, cũng giai đoạn này, các nhà quản trị đã chú trọng đến hành vi
của con ngƣời, tìm cách nâng cao năng suất lao động thông qua con ngƣời, từ đó
các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn đến công tác tuyển dụng. Các tác giả nhƣ Felix
A Nigro and Lloyd G Nigro thể hiện các nội dung này trong The New Public
Personnel Administration, Stephen P. Robbins thể hiện qua Human resource
management; Fundamentals of Human Resource Management; Organizational
Behavior… hay Priyanka Goel có Human resource management …. Các tác giả này
đƣa ra các khái niệm, phƣơng pháp quản lý nhân sự cũng nhƣ tiêu chuẩn để tuyển
dụng đến việc đánh giá sử dụng nhân lực, các chế độ đãi ngộ nhằm phát triển năng
lực của ngƣời lao động.
Tuy nhiên, sự bùng nổ công nghệ ở kỷ 21 đang buộc những nhà quản trị
nhân lực phải thay đổi hoàn toàn cách tƣ duy cũ. Vì ngày nay số lƣợng nhân viên
giỏi là rất ít ỏi, do đó họ phải suy nghĩ hoàn toàn khác so với trƣớc đây - khi mà
nguồn nhân lực còn dồi dào. Để có đƣợc sự thay đổi này, nhà quản trị nhân lực phải
chú ý đến việc tuyển dụng và phải tập trung thực hiện tốt nhiệm vụ đó.
“Một công ty muốn phát triển đƣợc nhanh thì phải giỏi trong việc tìm ra
nhân tài, đặc biệt là những nhân tài thông minh” là phát ngôn của Bill Gates – nhà
sáng lập hãng Microsoft

15. 6
“Nhân tài chính là nguồn lợi nhuận cao nhất có đƣợc, một công ty có thể
“kinh doanh” tốt nhân tài thì công ty đó trƣớc sau gì cũng thắng lợi” là tuyên bố của
Liễu Truyền Chí - ngƣời sáng lập ra thƣơng hiệu máy tính Lenovo.
Một số tác giả đi sâu phân tích các yếu tố tạo nên thành công trong công tác
tuyển dụng, có thể kể đến “Hire and Keep the Best People”, và “21 Great Ways to
Hire and Keep the Best People” của Brian Tracy - một trong những diễn thuyết nổi
tiếng nhất thế giới. Ông đƣa ra 21 bí quyết để có thể tuyển dụng đƣợc những ngƣời
tài giỏi nhất. Quy tắc quản lý đầu tiên là tuyển chọn, 95% thành công của doanh
nghiệp đƣợc quyết định bởi các nhân viên đƣợc tuyển dụng. Quy tắc thứ 2 là sự phù
hợp: một nhân viên cần có kiểu tính cách và thái độ nhƣ thế nào để đáp ứng công
việc? Lý do đầu tiên khiến mọi ngƣời làm việc không hiệu quả là họ không phù
hợp. Tính cách và thay độ của họ không ăn khớp với cách vận hành của công ty.
Trong cuốn sách Hiring for Performance CAAP® Model to Hiring and
Building High-Performance Teams xuất bản tháng 8/2013 (Tuyển dụng để đạt hiệu
suất cao) của Steven Lock - một diễn giả nổi tiếng, nhà chiến lƣợc hiệu suất cao - đã
phát triển mô hình hiệu suất cao CAAP - Không chỉ xem xét các tiêu chí thuê nhân
sự truyền thống nhƣ: kỹ năng, bằng cấp và kinh nghiệm mà còn nhấn mạnh vào văn
hóa, thái độ, khả năng và cá tính của ứng viên tiềm năng. Bằng cách tập trung vào
những đặc tính cụ thể này trong suốt quá trình phỏng vấn, sẽ giúp nhà tuyển dụng
xác định và chọn lọc trong số vô số ngƣời tham gia ứng tuyển các nhân sự phù hợp
với văn hóa doanh nghiệp, .
Trong cuốn Work rules! Insights from Inside Google That Will Transform
How You Live and Lead (Quy tắc của google – google tuyển dụng và giữ chân
ngƣời tài nhƣ thế nào) của Laszlo Bock - Phó chủ tịch cấp cao phụ trách bộ phận
Hoạt động con ngƣời của Google đã thể hiện về những gì Google nghĩ về nguồn
nhân lực của Google, về những gì Google đã học đƣợc: “Tuyển dụng tốt hơn không
có nghĩa là phải tuyển nhiều ngƣời hơn, mà phải cải thiện khả năng nhận định ngƣời
nào sẽ thành công trong doanh nghiệp. Chúng tôi muốn những ngƣời có thể phát
huy đƣợc hết khả năng của họ ở Google, không phải những ngƣời có thể làm việc
tốt hơn ở đâu đó khác”. Theo Laszo Bock, để có đƣợc nguồn nhân lực tốt nhất,

16. 7
không cần chọn toàn bộ những cái tên lớn nhất, những nhân viên hàng đầu hay kĩ sƣ
giỏi nhất mà phải tìm ra đƣợc ngƣời phù hợp nhất với môi trƣờng doanh nghiệp.
“Nghiên cứu về Quy trình tuyển dụng và tuyển chọn tại công ty tƣ nhân
Global Yarntex (Ấn Độ)” của tác giả Bhoganadam & Dasaraju đăng trên tạp chí
quốc tế về nghiên cứu và quản lý đánh giá (Tháng 10 năm 2014 / Tập 4 / Số 10 /
Điều số 5 / 996-10) chỉ ra rằng, việc tuyển dụng đã trở thành một công việc hậu cần
của nguồn nhân lực cho các tổ chức. Các tổ chức kinh doanh đang thúc đẩy các
phƣơng pháp tuyển dụng và tuyển dụng hiện đại do sự gia nhập của các công ty đa
quốc gia. Nguồn vốn nhân lực tốt nhất trong các tổ chức là lợi thế cạnh tranh và là
máu sống thực sự của các tổ chức. Do vậy, việc thu hút, lựa chọn đƣợc nhân lực có
đạo đức là mục tiêu của tổ chức.
Nhƣ vậy, quan điểm hiện đại của các diễn giả, nhà sáng lập hay các nhà quản
trị nhân sự cấp cao của những doanh nghiệp hàng đầu thế giới đang chuyển dịch từ
xu hƣớng tuyển dụng chủ yếu dựa trên bằng cấp, đã từng có kinh nghiệm sang việc
xem xét con ngƣời trƣớc tiên trên góc độ tính cách, thái độ, xem xét khả năng thích
ứng, phù hợp với công việc, phù hợp với môi trƣờng văn hóa.
1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Trong nƣớc, tuyển dụng nhân lực cũng đƣợc khái quát hóa thông qua các
giáo trình của các trƣờng đại học, có thể kể đến các giáo trình quản trị nguồn nhân
lực của các tác giả: Trần Kim Dung, Hà Văn Hội, Hoàng Văn Hải, Nguyễn Văn
Điềm, Nguyễn Ngọc Tuân, Lê Thanh Hà… Các cuốn giáo trình này cung cấp cho
ngƣời đọc các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức từ
khi ngƣời lao động bƣớc vào làm việc đến khi ra khỏi. Quá trình lao động tƣơng
ứng với 3 giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực (tuyển dụng nhân lực), duy trì (sử
dụng) nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Đó là những kiến
thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam. Các tài liệu này
là bắt buộc đối với sinh viên chuyên ngành Kinh tế nguồn nhân lực, đồng thời là tài
liệu phục vụ cho việc nghiên cứu môn học kinh tế nguồn nhân lực của các sinh viên
trong và ngoài ngành, là tài liệu tham khảo bổ ích cho những ngƣời đang công tác
trong lĩnh vực tổ chức, quản lý nguồn nhân lực ở các cơ quan, doanh nghiệp và
trong các ngành, các lĩnh vực liên quan.

17. 8
Tác giả Mai Thanh Lan còn có riêng cuốn giáo trình Tuyển dụng nhân lực
(nhà xuất bản Thống kê, 8/2015). Trong đó đƣa ra chi tiết các quy trình, các bƣớc
để thực hiện công tác tuyển dụng từ xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, đến
tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực và đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực.
Đây là tài liệu cần thiết, là “kim chỉ nam” để các nhà tuyển dụng áp dụng trong quá
tìm kiếm, lựa chọn những nhân sự phù hợp với riêng tổ chức mình.
Một cuốn sách nổi tiếng trên toàn thế giới của trƣờng đại học Harvard đã đƣợc Bích
Nga phiên dịch và Nguyễn Văn Quỳ hiệu đính “Cẩm nang kinh doanh Havard –
Tuyển dụng và đãi ngộ ngƣời tài”, xuất bản 2015. Cuốn sách nêu rõ cách tạo một
bản môt tả công việc -bƣớc đầu tiên khi tuyển dụng, cách lọc hồ sơ, khai thác thông
tin, cách thức đặt câu hỏi phỏng vấn, cũng nhƣ các pháp so sánh ứng viên.
Bên cạnh đó, có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về tuyển dụng nhân lực
đƣợc đăng trên các tạp chí có tiếng hoặc đƣợc các tác giả đƣa vào luận án tiến sĩ. Cụ
thể,
Một tổ chức với đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao là yếu tố quan trọng giúp tổ
chức hoạt động hiệu quả, vì vây việc thu hút và ổn định lao động, đặc biệt là lao
động chất lƣợng cao đƣợc tác giả Trần Văn Thiện và Nguyễn Sinh Công nhấn mạnh
trong bài viết “giải pháp ổn định và thu hút lao động chất lƣợng cao tại thành phố
Hồ Chí Minh đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế (nay là tạp chí nghiên cứu kinh tế
và kinh doanh Châu Á) tháng 8/2011 số 250 trang 33-39 đã đƣa ra đƣợc số liệu cụ
thể về nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ
Chí Minh những năm gần đây. Từ đó, tác giả đã phân tích khá sâu những thực
trạng, nguyên nhân biến động nhu cầu lao động qua các năm, qua đó xác định nhu
cầu tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp và số nhân viên đƣợc tuyển mới
tƣơng ứng với nhu cầu tuyển dụng là bao nhiêu? Qua đó thấy rõ đƣợc thực trạng
thiếu hụt hay dƣ thừa lao động để đƣa ra những giải pháp hữu hiệu. Điểm nổi bật
của bài viết là tác giả đi sâu phân tích nguyên nhân chủ yếu ngƣời lao động bỏ việc,
đặc biệt là đối tƣợng lao động chất lƣợng cao, qua đó tác giả đề xuất một số giải
pháp để ổn định và thu hút lao động chất lƣợng cao tại thành phố Hồ Chí Minh.
Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác tuyển dụng của các tác giả Lê
Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền đƣợc đăng trên tạp chí Kinh tế & phát

18. 9
triển, số 182 (II) tháng 8 năm 2012, trang 86-90 với nội dung “ Giải pháp thu hút
lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020”. Các
tác giả nhận định chính sách thu hút lao động của khu kinh tế đầy tiềm năng này
vẫn chƣa thực sự hấp dẫn, những lao động cần thu hút vẫn chƣa tiếp cận một cách
đầy đủ đƣợc với thông tin và chính sách về lao động của khu kinh tế; cuộc sống của
ngƣời lao động đang làm việc tại khu kinh tế còn nhiều khó khăn. Bài viết khẳng
định khâu thông báo tuyển dụng trong công tác tuyển dụng là hết sức quan trọng,
cần đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng để mọi ngƣời dân đƣợc tiếp cận với thông
tin chung. Bài viết đã chỉ ra đƣợc một số hạn chế trong công tác thu hút nhân sự, từ
đó trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp để thu hút lao động đáp
ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020.
Bài viết “Một số giải pháp phát hiện và sử dụng nhân tài ở nƣớc ta hiện nay”,
của tác giả Nguyễn Minh Phƣơng đăng trên Tạp chí Tổ chức nhà nƣớc số 4/2010 đã
tập trung nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp để thu hút và sử dụng nhân tài ở
nƣớc ta hiện nay, góp phần vào việc xây dựng chính sách đối với ngƣời có tài năng
theo tinh thần của Điều 6 Luật Cán bộ, công chức, cụ thể là: quan niệm đúng về
nhân tài và tiêu chí phát hiện nhân tài; xây dựng hệ thống các chỉ báo và thu thập
đầy đủ thông tin về nhân tài; áp dụng các hình thức phát hiện và thu hút nhân tài
phù hợp với từng lĩnh vực và điều kiện của mỗi tổ chức, cơ quan, đơn vị; kết hợp
chặt chẽ giữa phát hiện, bồi dƣỡng, sử dụng và đãi ngộ nhân tài; đảm bảo các điều
kiện xây dựng và thực thi chính sách phát hiện, bồi dƣỡng và sử dụng nhân tài.
Luận án tiến sỹ của tác giả Lƣu Thế Vinh năm 2014 với đề tài “Hoạt động
tuyển dụng và giữ chân ngƣời lao động tại các trƣờng đại học trực thuộc tỉnh ở khu
vực Trung du miền núi phía Bắc Việt Nam” đánh giá thực trạng tuyển dụng ngƣời
lao động của các trƣờng đại học trực thuộc tỉnh ở khu vực trung du miền núi phía
bắc Việt Nam về các nội dung: Phân tích công việc, nguồn tuyển dụng, việc sàng
lọc và tuyển chọn. Luận án tìm ra sự khác biệt về nhận thức giữa các nhóm ngƣời
đƣợc hỏi về thực trạng tuyển dụng và giữ chân ngƣời lao động, từ đó, xác định các
vấn đề khó khăn trong hoạt động tuyển dụng và giữ chân ngƣời lao động ở các
trƣờng đại học trực thuộc tỉnh ở khu vực trung du miền núi phía bắc của Việt Nam
và đề xuất các chính sách nâng cao chất lƣợng tuyển dụng và giữ chân ngƣời lao

19. 10
động. Tuy nhiên, đề tài mới giới hạn trong phạm vi trƣờng đại học khu vực trung
du, miền núi phía Bắc và các nhân sự này chủ yếu phục vụ cho công tác đào tạo,
giảng dạy.
Nhƣ vậy, mỗi bài viết của các tác giả đều có những cách viết khác nhau
nhƣng đều hƣớng tới mục đích góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
trong các tổ chức nói chung. Mỗi bài viết có phạm vi nghiên cứu về nội dung khác
nhau, tuy nhiên chƣa có bài viết, công trình nào quan tâm đến vấn đề tuyển dụng
nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài.
Trong bài luận văn này, tác giả đề cập đến khía cạnh khác của tuyển dụng
nhân lực đó là việc tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài. Hơn
nữa, tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel cũng chƣa có công trình
nghiên cứu nào về tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài, vì vậy
tác giả chọn vấn đề “Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài của
Tổng công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel” để nghiên cứu và viết luận văn tốt
nghiệp cao học của mình.
1.2. Cơ sở lí luận về tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Nhân lực
“Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con ngƣời nó bao gồm cả thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khoẻ của từng con ngƣời, mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,
chế độ y tế. Thể lực con ngƣời còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới
tính...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách...của từng con ngƣời” (Nguyễn Vân
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 8)
Từ xƣa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về
thể lực của con ngƣời là chủ yếu, thƣờng xuyên và có thể coi nhƣ đã đƣợc khai thác
gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con ngƣời còn ở mức

20. 11
mới mẻ, chƣa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con
ngƣời.
Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì Nhân lực là toàn bộ nguồn
nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó. Do đó, có thể nói Nhân lực của một tổ chức
bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó.
Nhƣ vậy, mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phải dựa vào một trong
những nguồn lực quan trọng nhất của mình – nguồn nhân lực. Bí quyết dụng nhân
đƣợc đúc kết từ ngàn đời là “dụng nhân nhƣ dụng mộc”, nghĩa là không có ngƣời
kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ. “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ
khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu hút đúng ngƣời, đó là những ngƣời có năng
lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ
làm.
1.2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực gồm tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực
Tuyển mộ nhân lực
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực
lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức”. (Nguyễn Ngọc
Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2004, trang 95)
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm
việc còn trống của tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2009, trang 332)
Tuyển chọn nhân lực
„„Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những
ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong
quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đƣợc đề
ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc‟‟
(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2004, trang 108)

21. 12
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đƣa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định
tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh doanh và đối với tổ
chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có đƣợc những con
ngƣời có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Tuyển chọn
tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm đƣợc các chi phí do không phải tuyển chọn lại,
đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các
công việc. Để tuyển chọn đạt đƣợc kết quả cao thì cần phải có các bƣớc tuyển chọn
phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin
một cách khoa học. Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và
kế hoạch nguồn nhân lực. Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ đƣợc
ngƣời lao động có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc và phù hợp với văn
hóa doanh nghiệp để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công việc tốt đồng
thời đó là những ngƣời có kỷ luật, trung thực và có nhu cầu gắn bó với công việc,
với tổ chức.
Nhƣ vậy, „„Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn
nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lƣợng lao động
cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức ‟‟(Vũ Thị Thùy Dƣơng và Hoàng
Văn Hải, 2007, trang 74). Một quan điểm khác cho rằng „„Tuyển dụng nhân lực là
quá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp
tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng đƣợc
yêu cầu của tổ chức. Sau đó định hƣớng, hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhập với
môi trƣờng của tổ chức‟‟ (Phạm Đức Thành, 2006, trang 168) . Từ những phân tích
trên cho thấy : Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn các
ứng viên phù hợp với yêu cầu của tổ chức để bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.2.1.3. Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, rất nhiều doanh nghiệp tại các nƣớc đang
phát triển bắt đầu vƣơn ra khỏi phạm vi kinh doanh quốc gia, đi cùng với các định

22. 13
hƣớng phát triển kinh tế, các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, dài hạn để thâm nhập
thị trƣờng nƣớc ngoài là việc tìm kiếm, đánh giá đội ngũ nhân sự phù hợp cho môi
trƣờng làm việc mới.
Theo tác giả, Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài chính
là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực có trình độ cao, có khả năng thích
nghi với sự thay đổi môi trường văn hóa, để bổ sung lực lượng lao động đang làm
việc tại các thị trường nước ngoài nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Vai trò, nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
1.2.2.1 Vai trò của tuyển dụng nhân lực
Đối với doanh nghiệp
Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao
động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối
với doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh có hiệu quả nhất, bởi
vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra ngƣời thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất
phù hợp với văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp, hoàn thành tốt nhất công việc
đƣợc giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu
hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa.
- Chất lƣợng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho
doanh nghiệp, tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu
vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lƣợng, năng lực, trình độ cán bộ
nhân viên.
Nhƣ vậy tuyển dụng nhân đƣợc ví nhƣ quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một
doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo
đúng yêu cầu công việc hoặc nhân viên có chuyên môn cao nhƣng không phù hợp
với môi trƣờng văn hóa, đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp thì chắc chắn sẽ ảnh
hƣởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó
dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽ

23. 14
nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh…Tuyển dụng
nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họ không những gây tốn kém cho doanh
nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác.
- Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc
và sản phẩm. Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh nghiệp phải cho
nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:
+ Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ nhƣ chi phí sa thải, chi phí
đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng.
+ Tạo tâm lý bất an cho nhân viên.
+ Có thể làm cho doanh nghiệp mình vƣớng vào các quan hệ pháp lý phức
tạp.
+ Gây ảnh hƣởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lƣợng sản phẩm
không đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng.
Đối với lao động
-Tuyển dụng nhân lực giúp cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ
thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hƣớng cho họ theo
những quan điểm đó.
- Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong
nội bộ những ngƣời lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế – xã hội: ngƣời lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng
xã hội nhƣ thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân
lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu
ích nhất.
1.2.2.2.Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.

24. 15
Tuyển dụng đƣợc những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
Tuyển dụng đƣợc những ngƣời phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, có kỷ
luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức.
1.2.3 Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau, ở đây tác giả lựa chọn theo tiêp cận quản
trị tác nghiệp, nội dung của tuyển dụng nhân lực gồm:
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; Tuyển mộ nhân lực; Tuyển chọn nhân lực;
Đánh giá tuyển dụng nhân lực.
1.2.3.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và
các biện pháp để thực hiện mục tiêu tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng bao gồm xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển
dụng là xác định số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời điểm cần
có nhân lực. Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự? Ở vị trí
nào? Và yêu cầu về trình độ chuyên môn của nhân sự đó ra sao? Yêu cầu về khả
năng thích nghi trong môi trƣờng văn hóa mới cao hay thấp? (tùy vào đặc điểm văn
hóa, chính trị - xã hội của quốc gia đang kinh doanh) Năng lực lãnh đạo ở mức độ
nào? Mức độ chi trả thù lao ra sao? Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, định
hƣớng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác định nhu cầu tuyển dụng một cách
chính xác nhất. Bƣớc này đƣợc thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân
tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu đánh giá một cách có hệ thống các
thông tin quan trọng có liên quan tới các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm
rõ bản chất của từng công việc. Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng đƣợc thể
hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các
công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc
bao gồm các nội dung chính nhƣ: tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, chức

25. 16
năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của ngƣời thực hiện công việc, điều
kiện làm việc...
Bản tiêu chuẩn công việc: là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hoàn thành một công việc
nhất định nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên thực hiện công việc nhƣ: trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ
ngoại ngữ, kinh nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, tính cách, tham vọng,...
1.2.3.2 Tuyển mộ nhân lực
Nguồn tuyển mộ
Nguồn bên trong: Nguồn tuyển mộ từ bên trong bao gồm những ngƣời làm
việc bên trong công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao
hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.
Ƣu điểm :
- Tuyển nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội
thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích
họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu suất cao hơn
- Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới.
Nhƣợc điểm
- Gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở
nên thiếu ngƣời do nhân lực đƣợc thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần
tuyển dụng tiếp tục.
- Việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể hạn chế khả năng sáng tạo
do các nhân viên này quen với cách làm việc ở cƣơng vị cũ.
- Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức.
Nguồn bên ngoài: Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài là những ngƣời đến xin việc
từ ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lƣợng lớn, chất lƣợng phong phú
và đa dạng. Những nhóm lao động thuộc nguồn này là: học sinh sinh viên của các
cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trƣờng, những ngƣời đã có kinh nghiệm làm việc,
đang trong tình trạng thất nghiệp và đang tích cực tìm việc làm, những ngƣời đang

26. 17
làm việc ở tổ chức khác muốn tìm công việc tốt hơn vị trị hiện tại, lao động phổ
thông chƣa qua đào tạo, ngƣời đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo.
Ƣu điểm :
- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lƣợng và chất lƣợng
- Môi trƣờng làm việc mới và công việc mới giúp cho ngƣời lao động thích
thú, hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công việc
- Ngƣời sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm
việc và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân sự mới
Nhƣợc điểm
Môi trƣờng mới cũng gây không ít khó khăn cho ngƣời lao động trong quá
trình tiếp nhận công việc, vì họ không làm từ đầu nên họ chƣa hiểu sâu sắc, tƣờng
tận từng công việc trong một thời gian ngắn. Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thời
gian tạo điều kiện cho ngƣời lao động làm quen và hòa nhập với công việc mới
- Nếu chúng ta thƣờng xuyên tuyển ngƣời từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt
trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ
rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Tuyển dụng ngƣời từ nguồn bên ngoài thƣờng làm cho doanh nghiệp phải
bỏ chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dụng và hội nhập
nhân viên mới.
Phương pháp tuyển mộ.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phƣơng pháp sau :
- Thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị
trí công việc cần tuyển ngƣời. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ
thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ, chế độ đãi ngộ.
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phƣơng
pháp thu hút sau :

27. 18
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh
nghiệp
- Thu hút qua quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông nhƣ: Trên các
kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí, internet, ..
- Thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm
hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố. Các trung tâm này thƣờng đƣợc
đặt trong các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức
quần chúng nhƣ các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc.
- Thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Phƣơng pháp này cho
phép các ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, tăng thêm cơ
hội việc làm cho ứng viên.
- Thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển
mộ trực tiếp tại các trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.2.3.2 Tuyển chọn nhân lực
Quy trình tuyển chọn nhân lực

28. 19
Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển chọn nhân lực
(Nguồn: : Quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung), năm 2006)
Bước 1: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện
cho việc sử dụng sau này. Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp các văn bằng, chứng chỉ
và các tài liệu theo quy định của nhà tuyển dụng
Căn cứ vào bản tiêu chuẩn công việc (gồm các yếu tố trình độ văn hóa,
chuyên môn, trình độ ngoại ngữ (gồm ngoại ngữ thành thạo và ngôn ngữ tại quốc
gia dự kiến làm việc); kinh nghiệm tham gia các hoạt động cộng đồng do các tổ
chức quốc tế tổ chức; kinh nghiệm làm việc tại nƣớc ngoài hoặc đã từng làm cho
doanh nghiệp nƣớc ngoài hoặc làm việc với đối tác, đồng nghiệp là ngƣời nƣớc
ngoài, tuổi tác, sức khỏe, tính cách, … để so sánh với bảng mô tả của ứng viên thể
hiện trên hồ sơ xin việc. Các ứng viên đáp ứng các yêu cầu nêu trong bản tiêu chuẩn
công việc mà doanh nghiệp đề ra thì đƣợc tiếp tục vào vòng tiếp theo.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thƣờng ngắn, đƣợc sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng
viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi
nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra
THU NHẬN, NGHIÊN CỨU HỒ SƠ
PHỎNG VẤN SƠ BỘ
ỨNG
VIÊN
BỊ
LOẠI
KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM
PHỎNG VẤN LẦN 2
XÁC MINH, ĐIỀU TRA
KHÁM SỨC KHỎE
RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG

29. 20
Phỏng vấn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những ngƣời tuyển chọn và
những ngƣời xin việc, đây là một trong những phƣơng pháp thu thập thông tin cho
việc ra quyết định tuyển chọn. Phƣơng pháp phỏng vấn trong tuyển dụng giúp ta
khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không
nắm đƣợc hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu đƣợc hết. Trong quá trình
phỏng vấn, ngƣời tuyển chọn sẽ đƣa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi
này, ngƣợc lại, ứng viên cũng đƣợc đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng. Mục tiêu
của phỏng vấn tuyển dụng khá đa dạng, song có thể chia thành 4 mục tiêu chính
nhƣ sau:
- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về ngƣời xin việc
- Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức
- Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho ngƣời xin việc.
- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cƣờng khả năng giao tiếp của
ngƣời tuyển chọn.
Ngoài ra, những ngƣời xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc.
Do đó để tạo điều kiện cho ngƣời xin việc đƣa ra những quyết định cuối cùng về
việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên nghe giải thích đầy đủ về các công
việc mà sau khi đƣợc tuyển dụng họ sẽ làm. Điều này giúp cho ngƣời lao động biết
đƣợc một cách khá chi tiết về công việc nhƣ: mức độ phức tạp của công việc, tình
hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc, và các điều kiện làm việc khác...,
đồng thời giới thiệu về quốc gia mà nhân viên sẽ đến làm việc, các thuận lợi, khó
khăn có thể gặp để ngƣời tham gia dự tuyển sẽ nắm đƣợc những gì họ phải thực
hiện trong tƣơng lai khi mà họ đã đƣợc nhận vào làm việc tại tổ chức để không bị
ngỡ ngàng khi gặp những điều không nhƣ mong muốn và suy nghĩ.
Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm
Tùy theo vị trí công việc cụ thể để doanh nghiệp đƣa ra các trắc nghiệm khác
nhau, có một số loại trắc nghiệm nhƣ sau:
- Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm đƣợc sử dụng rộng rãi trong
nhiều lĩnh vực, thực hiện công việc...để đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề

30. 21
nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt đƣợc cao hay thấp biểu hiện
qua thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra...
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả
năng đƣợc dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực
hiện tốt công việc trong tƣơng lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới, khả năng thích
nghi trong môi trƣờng văn hóa mới.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích Trong thực tế có nhiều loại ngƣời có
khí chất khác nhau nhƣ: khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí
chất ƣu tƣ, tƣơng ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau
nhƣ tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng
rắn, kiên trì, hƣng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công
việc, do đó phƣơng pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ đƣợc trạng
thái tâm sinh lý, ƣớc mơ, nguyện vọng của từng ngƣời để sử dụng vào công việc
cho hợp lý.
- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết trong việc
sử dụng lao động vào trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Ngƣời ta
thƣờng dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm
này thƣờng dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh nhƣ việc chấp hành kỷ
luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với
vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công việc...
Bước 4: Phỏng vấn sâu
Muốn đảm bảo đƣợc sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời
phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của
ngƣời phụ trách hoặc những ngƣời có chuyên môn cao để đánh giá một cách cụ thể
rõ ràng hơn đối với các ứng viên sáng giá, đây là một bƣớc nhằm xác định vai trò
quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục đƣợc sự không đồng nhất giữa
bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bƣớc này đặc biệt quan trọng đối với tuyển dụng nhân lực làm việc tại nƣớc
ngoài, và đƣợc thực hiện bởi các lãnh đạo có nhiều kinh nghiệm tại thị trƣờng nƣớc

31. 22
ngoài, công tác phỏng vấn sẽ tập trung vào xác định các yếu tố nhƣ: động lực làm
việc và năng lực lãnh đạo; sự tự tin, mức độ am hiểu về văn hóa nƣớc sở tại (thị
trƣờng nƣớc ngoài của doanh nghiệp) cũng nhƣ khả năng thích ứng, hội nhập…
Nhà phỏng vấn sẽ mô tả các bối cảnh, đƣa ra các tình huống thực tiễn đã diễn ra tại
thị trƣờng (bằng ngoại ngữ) và các ứng viên đề xuất các giải pháp. Thông qua đó sẽ
bộc lộ về kiến thức cũng nhƣ khả năng sử dụng ngôn ngữ, khả năng truyền đạt cũng
nhƣ mức độ hiểu biết về các môi trƣờng văn hóa (khác Việt Nam); sự tự tin trong
việc ra quyết định và giải quyết các vấn đề khác nhau trong bối cảnh khác nhau
cũng nhƣ khuynh hƣớng xử lý của ứng viên. Từ đó, các nhà phỏng vấn sẽ xác định
đƣợc ứng viên phù hợp và phù hợp cho từng vị trí.
Bước 5: Xác minh, điều tra
Để xác định độ tin cậy của thông tin thu đƣợc qua các bƣớc tuyển chọn tổ
chức cần phải thực hiện thêm bƣớc thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các
thông tin. Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin nhƣ trao đổi với các tổ
chức mà ngƣời lao động từng làm việc trƣớc đây đã nêu trong đơn xin việc. Các
thông tin kiểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng ra quyết định
cuối cùng là nhận hay không nhận.
Bước 6: Khám sức khỏe
Mục tiêu của bƣớc này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn ngƣời
đáp ứng đƣợc yêu cầu về sức khỏe đối với từng vị trí công việc.
Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện xong các bƣớc tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển
dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng
tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã
tham gia ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào
phƣơng pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá
phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm.
1.2.3.4 Đánh giá kết quả tuyển dụng

32. 23
Sau mỗi đợt tuyển dụng, bộ phận nhân sự phải có bƣớc đánh giá kết quả thực
hiện nhằm phát huy điểm mạnh, phát hiện các vấn đề còn tồn tại, tìm hƣớng khắc
phục cho các đợt tiếp theo. Một số chỉ tiêu đánh giá gồm:
Tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng (cho từng chức danh): Tổng
số hồ sơ mà doanh nghiệp nhận đƣợc sau quá trình thu nhận hồ sơ của mỗi đợt
tuyển dụng cho biết hiệu quả công tác tuyển mộ của doanh nghiệp. Số lƣợng hồ sơ
ứng viên doanh nghiệp nhận đƣợc thể hiện đƣợc mức độ hấp dẫn của công việc
hoặc do danh tiếng doanh nghiệp hoặc do khả năng truyền thông.
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng:
Tỷ lệ này thể hiện số lƣợng các ứng viên đạt yêu cầu theo tiêu chuẩn tuyển
dụng so với tổng số hồ sơ ứng viên mà doanh nghiệp nhận đƣợc.
Nếu tỷ lệ này cao có nghĩa là doanh nghiệp đã thu nhận đƣợc số lƣợng lớn hồ
sơ đạt yêu cầu, chứng tỏ doanh nghiệp đã truyền thông tốt các tiêu chuẩn tuyển
dụng của doanh nghiệp đến các ứng viên.
Nếu tỷ lệ này quá thấp nghĩa là số lƣợng hồ sơ đạt yêu cầu ít, chứng tỏ ứng
viên chƣa hiểu thông điệp của doanh nghiệp, thông báo tuyển dụng không rõ ràng
về tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc, gây mất thời gian cho
việc sàng lọc ứng viên.
Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ
Tỷ lệ này so sánh số lƣợng ứng viên tuyển dụng từ nguồn bên trong so với
ứng viên tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. Nếu tỷ lệ này cao có nghĩa là doanh
nghiệp chú trọng tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên trong, hay nói cách khác, doanh
nghiệp hƣớng tới mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, nó giúp doanh
Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ =
Số lượng ứng viên được TD từ nguồn bên trong
Tổng số ứng viên được tuyển dụng
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu TD =
Tổng số hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng
Tổng số hồ sơ ứng viên

33. 24
nghiệp tránh việc sa thải nhân viên đồng thời giúp doanh nghiệp tiết kệm chi phí
tuyển dụng một cách đáng kể.
Tỷ lệ trúng tuyển:
Tỷ lệ này xác định tỷ lệ trúng tuyển là bao nhiêu trong mỗi đợt tuyển dụng
Nếu tỷ lệ này quá thấp có nghĩa là hồ sơ ứng viên nhiều mà chỉ chọn đƣợc ít, điều
này cho thấy chất lƣợng của ứng viên không đáp ứng đƣợc yêu cầu tuyển dụng làm
mất thời gian, công sức của nhiều ngƣời liên quan, hay nói cách khác, công tác
tuyển dụng chƣa hiệu quả. Tuy nhiên nếu tỷ lệ này quá cao thì chƣa chắc đã là tốt,
doanh nghiệp cần rà soát lại xem có phải do số lƣợng hồ sơ nộp quá ít hay các vòng
thi quá đơn giản dễ dàng nên không đánh giá, phân loại đƣợc ứng viên.
Tỷ lệ hội nhập thành công:
Tỷ lệ này xác định số nhân viên sau khi đƣợc tuyển dụng hòa nhập đƣợc với
môi trƣờng văn hóa của doanh nghiệp.
Các nhà tuyển dụng luôn mong muốn tỷ lệ này là tối đa, bởi các ứng viên
này đều đã đạt các yêu cầu của nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, cũng có một số ứng viên
quyết định không tiếp tục làm việc sau khoảng thời gian thử việc có thể do thông tin
trong quá trình tuyển dụng không đƣợc nhƣ mong đợi hoặc môi trƣờng làm việc
không đáp ứng yêu cầu của họ. Nếu tỷ lệ hội nhập thấp thì các nhà tuyển dụng phải
xem lại sự phù hợp giữa thông tin truyền đạt tới ứng viên và thực trạng của doanh
nghiệp để có sự điều chỉnh cho phù hợp.
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng
Tỷ lệ trúng tuyển =
Tổng số ứng viên được tuyển dụng
Tổng số hồ sơ ứng viên
Tỷ lệ hoàn thành kế
hoạch tuyển dụng
Số lượng ứng viên được tuyển dụng
Số lượng ứng viên cần tuyển theo kế hoạch
Tỷ lệ hội nhập thành
công
Số lượng ứng viên hội nhập
Số lượng ứng viên được tuyển dụng
=

34. 25
Các doanh nghiệp đều mong muốn tỷ lệ này đạt đƣợc ở mức tối đa, nếu
không doanh nghiệp sẽ phải tiến hành những đợt tuyển tiếp theo để đáp ứng yêu cầu
hoạt động của doanh nghiệp.
Chi phí cho hoạt động tuyển dụng, chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên
quan đến tuyển dụng nhƣ: chi phí thuê mặt bằng, chi phí đăng tuyển…. => xác định
việc tuyển dụng có hiệu quả hay không (so sánh giữa chi phí và số lƣợng ứng viên
cũng nhƣ chất lƣợng ứng viên giữa các đợt tuyển dụng, đánh giá hiệu quả làm việc
của bộ phận nhân sự).
1.3. Các đặc trƣng của tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc
ngoài
1.3.1 Các đặc trưng của nhân lực làm việc tại thị trường nước ngoài
Để tuyển dụng nhân lực (trong nƣớc) làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài đạt
hiệu quả nhƣ mong muốn của ngƣời sử dụng lao động thì ngoài việc đáp ứng các
yêu cầu so với việc tuyển dụng nhân lực làm việc trong nƣớc thì còn một số vấn đề
khác quan trọng cần phải xem xét nhƣ sau:
Khả năng thích nghi với sự thay đổi về văn hóa: Một trong những tiêu
chuẩn hàng đầu khi chọn nhân viên kinh doanh tại thị trƣờng hải ngoại đó là khả
năng điều chỉnh với những sự thay đổi về văn hóa. Những nghiên cứu về vấn đề này
cho thấy rằng ngay từ ban đầu, các nhân sự này thƣờng sẵn lòng và nhiệt tình công
tác khi đƣợc biệt phái ra nƣớc ngoài. Tuy nhiên, sau một vài tháng, các nhân sự này
thƣờng bị sốc trƣớc một môi trƣờng văn hóa khác biệt, và nhƣ vậy hiệu suất làm
việc của họ sẽ bị suy giảm. Tuy nhiên, khi họ tiếp tục công tác ở thị trƣờng nƣớc
ngoài thì mức độ thỏa mãn và hứng thú với công việc ngày càng tăng lên. Một công
trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng vào sau một năm thì hầu hết các quản trị gia đã vƣợt
qua những phản ứng sốc do dị biệt về văn hóa và bắt đầu quen dần với môi trƣờng
làm việc ở hải ngoại. Đối với những ngƣời đã làm việc từ 2 năm trở lên, sự thỏa
mãn với công việc cao lên và ngày càng gia tăng. Các nhà nghiên cứu khác cũng
nhận thấy rằng nam giới thƣờng điều chỉnh những sự khác biệt về văn hóa nhanh

35. 26
hơn nữ giới, và những ngƣời ở độ tuổi trên 35 thƣờng thể hiện mức độ thỏa mãn với
công việc cao hơn sau một năm làm việc tại nƣớc ngoài.
Để đánh giá một cá nhân có khả năng điều chỉnh với những sự thay đổi về
văn hóa cao hay thấp, các nhà quản trị nhân sự thƣờng xem xét một số yếu tố sau
đây: (i) Kinh nghiệm làm việc tại một vài nền văn hóa khác nhau ; (ii) Trải qua các
chuyến du lịch ở các nƣớc khác nhau ; (iii) Kiến thức và khả năng sử dụng các ngôn
ngữ; (iv) Khả năng giải quyết các vấn đề; (v) Khả năng nhạy cảm với yếu tố môi
trƣờng.
Sự tự tin: Cho phép ứng cử viên có thể làm việc độc lập và tự ra các quyết
định khác nhau trong các bối cảnh khác nhau trong điều kiện không có sự hƣớng
dẫn kịp thời của cấp trên. Sự tự tin này đƣợc đánh giá thông qua kinh nghiệm công
tác trong lĩnh vực đƣợc phân công, vai trò đảm nhận các dự án độc lập, thói quen,
sở thích…
Tuổi tác, kinh nghiệm, và trình độ giáo dục: Kinh nghiệm cho thấy các
nhân sự trẻ tuổi thƣờng hăm hở khi nhận nhiệm vụ công tác ở nƣớc ngoài, và họ
mong muốn học tập các kinh nghiệm sống và làm việc tại một môi trƣờng văn hóa
khác, trong khi đó các nhân sự có tuổi thƣờng có nhiều kinh nghiệm và chín chắn
hơn khi thực hiện các nhiệm vụ quốc tế. Do đó để kết hợp cả hai ƣu điểm của hai
nhóm nầy, ngƣời ta thƣờng phái cả hai cùng thực hiện nhiệm vụ để họ có thể học
tập các ƣu điểm của nhau .
Sức khỏe và tình trạng gia đình: Điều kiện sức khỏe về thể chất và tâm lý
cho phép nhân viên có thể thực hiện nhiệm vụ của mình trong một môi trƣờng khác
biệt, có sức ép cao hơn tại quê nhà. Tình trạng gia đình cũng có tác động đến năng
suất và hiệu năng làm việc của các nhân sự này. Một đời sống gia đình không hạnh
phúc sẽ có tác động tiêu cực đến năng suất làm việc của họ. Một cuộc điều tra của
các nhà quản trị nhân sự của Hoa Kỳ đã chỉ ra lý do cơ bản cho sự thất bại của các
chuyên gia xa xứ đó chính là khả năng không thích ứng với sự thay đổi về môi
trƣờng văn hóa của ngƣời vợ hoặc chồng họ. Vì lý do này, một số công ty thƣờng

36. 27
tiến hành phỏng vấn cả ứng viên và vợ hoặc chồng của họ trƣớc khi quyết định có
nên phái họ ra nƣớc ngoài hay không.
Động lực làm việc và năng lực lãnh đạo: Sự sẵn lòng làm việc tại nƣớc
ngoài và sự theo đuổi công việc đến cùng có tác động rất lớn đến kết quả công việc
của các nhân sự. Động lực làm việc nầy bao gồm: tinh thần mạo hiểm, tinh thần tiên
phong trong công việc, khát vọng tìm kiếm một cơ hội thể hiện năng lực bản thân,
cơ hội để đạt sự thăng tiến. Việc kiểm tra năng lực lãnh đạo của ứng viên khi làm
việc tại nƣớc ngoài cũng là một yêu cầu quan trọng vì phần lớn các nhân sự làm
việc tại nƣớc ngoài phải thực hiện công việc đào tạo và lãnh đạo nhân viên dƣới
quyền. Những đặc trƣng cơ bản cho tiềm năng lãnh đạo bao gồm: sự chín chắn, khả
năng kìm giữ cảm xúc, khả năng truyền thông, có óc sáng kiến, và năng lực sáng tạo
Vấn đề hồi hƣơng:
Những ngƣời làm việc ở nƣớc ngoài hết nhiệm kỳ công tác trở về nƣớc có
thể phải trải qua một quá trình khó khăn khi hồi hƣơng vì các lý do nhƣ thay đổi vị
trí công tác và mức sống. Các nhà quản lý khi quay trở về, thƣờng không còn vị trí
xứng đáng nào dành cho họ, hoặc chỉ còn những vị trí mang tính dự bị chờ họ tại
văn phòng trụ sở doanh nghiệp. Hoặc họ cảm thấy họ không thể sử dụng những
kinh nghiệm đã tích luỹ đƣợc trong thời gian công tác ở nƣớc ngoài hay phải thay
đổi lối sống văn hoá đã quen thuộc ở nƣớc ngoài. Những ngƣời làm việc ở nƣớc
ngoài đã thành công trong việc thích ứng với những nền văn hoá mới, sau một số
năm lại phải trải qua một quá trình gọi là cú sốc văn hoá nghịch đảo. Đó là quá trình
tâm lý khó khăn để thích nghi lại với nền văn hoá của nƣớc xuất thân. Thƣờng thì
các doanh nghiệp không biết làm thế nào để sử dụng đƣợc thế mạnh của những cán
bộ đã hoàn thành nhiệm vụ ở các chi nhánh nƣớc ngoài nhƣ sự hiểu biết về khả
năng thích nghi với một nền văn hoá khác, kinh nghiệm sống và làm việc ở
nƣớc ngoài. Thực tế nhiều ngƣời làm việc ở nƣớc ngoài thƣờng xa rời các hoạt động
của công ty ở quê hƣơng của mình trong vòng một số năm, do vậy sau khi trở về họ
gặp nhiều khó khăn trong việc hoà nhập lại với văn hoá của doanh nghiệp.

37. 28
Thƣờng trong thời gian công tác ở nƣớc ngoài, những cán bộ quản lý đƣợc
hƣởng mức phụ cấp rộng rãi, khi hồi hƣơng họ cảm thấy thu nhập bị giảm đi vì
không còn những khoản trợ cấp đó. Hơn thế, những ngƣời trong gia đình và con cái
họ cũng thƣờng gặp khó khăn khi phải rời bỏ nền văn hoá mà họ đã thích nghi để
trở về.
Ngoài ra, cán bộ phải hồi hƣơng còn do họ sốc về văn hoá, không thích nghi
đƣợc với nền văn hoá mới, hoặc làm việc không hiệu quả mà doanh nghiệp quyết
định phải thay thế, hoặc là do các lý do liên quan đến gia đình họ.
1.3.2 Những lưu ý đối với công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trường
nước ngoài
Với những đặc trƣng riêng khi làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài nhƣ trên
đòi hỏi nhà tuyển dụng phải xác định các yếu tố then chốt để tìm kiếm, lựa chọn các
ứng viên phù hợp. Việc thích nghi với môi trƣờng mới phụ thuộc vào tính cách, sự
tự tin của mỗi ứng viên, bên cạnh đó là các điều kiện khác nhƣ kinh nghiệm, tuổi
tác, tình trạng gia đình và đặc biệt là khả năng truyền đạt hoặc khả năng lãnh đạo.
Vì vậy để tuyển chọn những ngƣời đi làm việc ở môi trƣờng mới, khác biệt cần có
khả năng thích nghi cao, sáng tạo, năng động và không có nhiều ràng buộc với gia
đình. Bởi vậy, để đạt đƣợc mục tiêu của cả nhà tuyển dụng lẫn ứng viên, Nhà tuyển
dụng cần cụ thể hóa các yêu cầu trong từng bƣớc tuyển dụng:
- Thông báo tuyển dụng: nêu rõ thông tin trong thông báo tuyển dụng gồm:
địa điểm làm việc, điều kiện làm việc, thời gian làm việc, các chế độ đãi ngộ nhƣ
thời gian nghỉ phép, chi phí đi lại, lƣơng, phụ cấp… để các ứng viên cân nhắc, lựa
chọn môi trƣờng làm việc phù hợp với tính cách, kinh nghiệm và phù hợp với hoàn
cảnh gia đình.
- Phƣơng pháp tuyển dụng: vẫn với quy trình tuyển dụng gồm thi viết và
phỏng vấn nhƣng nội dung các câu hỏi cần phải tập trung hơn về mức độ hiểu biết
về các nền văn hóa (theo địa điểm trong thông báo tuyển dụng) và cách xử lý đối
với các tình huống hay diễn ra do khác biệt ngôn ngữ, văn hóa.

38. 29
- Nguồn tuyển dụng: đối với các nhân sự này, nhà tuyển dụng nên tập trung
vào các đối tƣợng ứng viên có sẵn các tƣ tƣởng đón nhận môi trƣờng văn hóa mới,
thứ nhất, nguồn ứng viên từ các trƣờng có truyền thống trong việc giao lƣu, học tập
với các nƣớc khác (đặc biệt là nhóm nƣớc doanh nghiệp đầu tƣ đang có nhu cầu
tuyển dụng lao động); thứ hai, nhóm nhân sự đã từng có kinh nghiệm làm việc với
các nhân sự nƣớc ngoài hoặc đã từng làm cho doanh nghiệp nƣớc ngoài.
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị
trƣờng nƣớc ngoài
Quá trình tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài của doanh
nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu tác động tích cực sẽ giúp cho quá
trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa
chọn đƣợc những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ
cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngƣợc lại những tác động tiêu cực của môi
trƣờng làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển đƣợc
những ứng viên đáp ứng đƣợc điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hƣởng
không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Do vậy, doanh nghiệp cần lƣu ý đến sự tác động của các yếu tố môi trƣờng tới công
tác tuyển dụng để kết quả tuyển dụng tốt nhất.
1.4.1. Các yếu tố bên trong tổ chức
Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hƣởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn
ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau:
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp:
Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và
đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu
phát triển, chiến lƣợc của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng,
một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều đƣợc tiến hành để theo đuổi mục tiêu
đó. Các bộ phận lại căn cứ vào mục tiêu, chiến lƣợc cụ thể để bố trí công việc, bố trí
nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy, công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào

39. 30
từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đƣa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch
tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp:
Ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc làm việc ở một tổ chức có môi trƣờng
trƣờng làm việc phù hợp với sở thích, có cơ hội thăng tiến, có điều kiện phát triển
đƣợc khả năng của mình. Đặc biệt, với những doanh nghiệp đƣợc coi là thành công
khi mở rộng kinh doanh quốc tế sẽ là điều kiện tốt để thu hút đƣợc những ứng viên
có trình độ kỹ thuật cao, có kinh nghiệm làm việc trong môi trƣờng có yếu tố nƣớc
ngoài nhƣ: đối tác nƣớc ngoài, thị trƣờng nƣớc ngoài hoặc lãnh đạo là ngƣời nƣớc
ngoài. Họ có nhiều kinh nghiệm trong việc hội nhập với nền văn hóa đa quốc gia,
thuận lợi trong việc xây dựng các mối quan hệ thân thiện với ngƣời nƣớc ngoài.
Nếu một công ty có uy tín về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ thì cũng có nghĩa là
công ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có
trình độ và năng lực cao. Ngƣợc lại, nếu hình ảnh và uy tín của công ty bị đánh giá
là thấp thì triển vọng thu hút ứng viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng viên
giỏi. Hình ảnh và uy tín của công ty có các ứng viên đánh giá bao gồm cả lợi thế
theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình. Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú ý nâng
cao hai mặt này để có sức hút mạnh đối với các ứng viên.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là một nhân tố rất quan trọng khi
đƣa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hƣởng trực tiếp đến chi phí trả lƣơng cho
cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp nhất là khi đi làm việc tại nƣớc ngoài phải
chi trả nhiều chi phí khác nhƣ chi phí đi lại, phụ cấp sinh hoạt, phụ cấp nghỉ phép…
. Nếu doanh nghiệp trả lƣơng cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu
hút đƣợc nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực
sáng tạo... nhƣ vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí
tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lƣợc tuyển dụng của công ty nhƣ các chi phí
quảng cáo, thi tuyển... Một công ty có tiềm lực tài chính mạnh có thể sử dụng nhiều
hình thức chiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng nhƣ đầu tƣ cho thực hiện quá trình
tuyển dụng một cách thích hợp.

40. 31
Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng:
Về năng lực của chuyên viên tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý
song ngƣời thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ, không am hiểu các
yêu cầu đặc trƣng mà một nhân viên làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài cần phải
nhƣ khả năng hội nhập, thích nghi với nền văn hóa mới, trình độ ngoại ngữ hoặc sự
am hiểu về văn hóa của quốc gia để xây dựng các tiêu chí đánh giá phù hợp thì sẽ
không tuyển dụng đƣợc ứng viên đáp ứng yêu cầu thực tế. Ngƣợc lại, nếu đội ngũ
chuyên viên tuyển dụng có trình độ chuyên môn cao, có năng lực và kinh nghiệm
thì công tác tuyển dụng sẽ có chất lƣợng tốt hơn.
Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức
Khi các cấp quản lý trong tổ chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực
tiếp lập kế hoạch tuyển dụng theo một quy trình chuẩn thì luôn tác động tích cực tới
hiệu quả của công tác tuyển dụng. Năng lực của cán bộ đảm nhận công tác tuyển
dụng cũng đƣợc đánh giá qua thái độ của họ đối với ứng viên. Một nhà quản trị có
thái độ coi trọng ngƣời tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm đƣợc
nhân viên có tài. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên có năng lực
kém hơn mình thì công ty sẽ hoạt động ì ạch, kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy
đƣợc vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ
đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tƣợng thiên vị, làm việc theo cảm
tính cá nhân. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở để ứng
viên có cơ hội bộc lộ hết năng lực của mình.
Quan hệ lao động trong tổ chức
Quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh thì dễ dàng thu hút ứng viên do phần
lớn ngƣời lao động muốn làm việc trong môi trƣờng có quan hệ lao động tốt, không
có mâu thuẫn giữa chủ và thợ.
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức
Yếu tố kinh tế- chính trị:
Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có điều kiện
phát triển bền vững, thu nhập của ngƣời lao động đƣợc cải thiện. Đây là điều kiện

41. 32
thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện tổ chức và mở
rộng quy mô. Khi đó, doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới. Đồng thời
khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của ngƣời dân
sẽ đƣợc nâng cao. Nó là dấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụng của doanh
nghiệp bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ cao cùng
tham gia thi tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp có thể chọn
đƣợc những ngƣời phù hợp nhất.
Đối với thị trƣờng nƣớc ngoài thì yếu tố kinh tế - chính trị của nƣớc sở tại
cũng tác động không nhỏ đến tuyển dụng nhân lực, nếu nền kinh tế phát triển, chính
trị ổn định thì việc thu hút ứng viên sẽ dễ hơn nhƣng lại đòi hỏi chất lƣợng cao hơn
nhiều so với mặt bằng trong nƣớc, ngƣợc lại, nếu nền kinh tế kém phát triển, chính
trị không ổn định thì các tiêu chí đánh giá ứng viên sẽ thấp hơn nhƣng lại phải cân
nhắc đến chế độ đãi ngộ linh hoạt, phù hợp để các ứng viên cân nhắc giữa điều kiện
làm việc, môi trƣờng làm việc – với các ƣu đãi trong chế độ đãi ngộ
Yếu tố văn hóa - xã hội:
Văn hóa- xã hội của một nƣớc có ảnh hƣởng rất lớn đến chế độ, chính sách
và mục tiêu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Một nền văn hóa tiến bộ sẽ giúp
phẩm chất và ý thức con ngƣời đƣợc nâng cao đồng nghĩa với ý thức, đạo đức của
các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng cũng tốt. Ngƣợc lại nếu một xã hội
đó còn tồn tại những hủ tục và tƣ duy lạc hậu thì con ngƣời dễ bị thụ động trƣớc
những tình huống bất ngờ và luôn đi sau sự phát triển, tiến bộ của loài ngƣời, do
vậy mà công tác tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn và trở ngại hoặc tại các quốc gia
đa phần ngƣời dân theo một tôn giáo thì nhà tuyển dụng phải tìm hiểu về các quy
định của tôn giáo đó, không đƣợc đƣa ra các tiêu chí đánh giá đi ngƣợc lại với các
quy định của họ…
Mặt khác ý thức xã hội cũng ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng của doanh
nghiệp. Đối với những công việc mà xã hội quan tâm, chú trọng, đƣợc nhiều ngƣời
mong muốn thì doanh nghiệp có thể tuyển đƣợc nhữg ứng viên giỏi. Ngƣợc lại, khi
quan niệm của xã hội về một loại công việc nào đó không tốt sẽ là cản trở lớn đối

42. 33
với các tổ chức cần tuyển dụng lao động vào công việc đó, khó mà tuyển đƣợc lao
động đáp ứng tốt công việc.
Khi tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài cần cân nhắc đến
các đặc trƣng về văn hóa – xã hội của từng nƣớc để có phƣơng pháp đánh giá ứng
viên cho phù hợp. Với cùng một tình huống đặt ra, nhƣng tùy vào đặc điểm của
từng nền văn hóa sẽ phải xử lý theo các cách khác nhau mới đạt kết quả tốt. Những
ứng viên có kinh nghiệm hoặc am hiểu nền văn hóa tại các quốc gia khác nhau sẽ
đƣa ra cách xử lý phù hợp với phong tục, tập quán và nền văn hóa của mỗi nƣớc.
Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nƣớc về công
tác tuyển dụng:
Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nƣớc cũng ảnh hƣởng đến
công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phƣơng pháp tuyển dụng khác
nhau, nhƣng áp dụng phƣơng pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của
luật lao động. Ngoài việc tuân thủ hệ thống pháp luật của chính quốc (nơi quốc gia
doanh nghiệp đăng ký thành lập) thì phải tuân thủ các quy định của pháp luật của
nƣớc sở tại (quốc gia đang khai thác kinh doanh). Hệ thống pháp luật của nƣớc sở
tại mà chặt chẽ, khắt khe hơn ở chính quốc thì các nhà tuyển dụng cũng phải lƣờng
trƣớc để đặt ra các yêu cầu cho các ứng viên và chỉ các ứng viên đáp ứng những yêu
cầu đó mới đƣợc tuyển dụng.
Môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp
Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hƣởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất
lƣợng công tác tuyển dụng. Khi môi trƣờng cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp
có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút đƣợc nhiều lao động trên thị trƣờng và ngƣợc
lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển
dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình
thức và phƣơng pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trƣờng lao động
Yếu tố này có ảnh hƣởng lớn đến tuyển dụng nhân lực, nếu trên thị trƣờng
lao động đang dƣ thừa mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu thì doanh

43. 34
nghiệp sẽ tuyển dụng đƣợc lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thƣờng
tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng càng nhiều và công ty càng
dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Ngƣợc lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp
không thể áp dụng phƣơng pháp tuyển chọn thông thƣờng mà phải chớp thời cơ,
tuyển dụng ngay nếu không nguồn lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh.
Trong trƣờng hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng nhƣ thời
gian lớn để có đƣợc các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển
dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ƣu đãi với các ứng viên để thu hút họ
tham gia vào tuyển dụng.

44. 35
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Quy trình nghiên cứu
Xuất phát từ cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực đã đƣợc trình bày ở trên, luận
văn sử dụng khung lý thuyết chung và đề xuất thêm các nội dung để bổ sung cho trƣờng
hợp tuyển dụng nhân viên làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài, các yếu tố chính gồm:
(1) Khả năng thích nghi trong môi trƣờng văn hóa mới (môi trƣờng khác
biệt, có nhiều biến động)
(2) Động lực làm việc và năng lực lãnh đạo
(3) Tuổi tác, kinh nghiệm và tình trạng gia đình
Quy trình nghiên cứu tác giả đề xuất nhƣ sau:
Bƣớc 1:
Bƣớc 2:
Bƣớc 3
Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu đề xuất)
Khảo sát chính thức, thu thập số liệu
Khung lý thuyết phù hợp
Xây dựng bản hỏi, khảo sát thử
Tổng quan cơ sở lý thuyết Nghiên cứu trƣờng hợp Viettel
Phân tích, xử lý số liệu, xác định vấn đề tồn tại
Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc
ngoài
Đề xuất giải pháp