PT Semen Gresik (Persero) Tbk merupakan perusahaan semen terbesar di Indonesia yang memiliki tiga pabrik di lokasi strategis. Perseroan menetapkan tujuh langkah strategi untuk memperkuat kepemimpinannya di pasar, meningkatkan kapasitas produksi, mengembangkan produk, dan meningkatkan kompetensi sumber daya manusia.

1. STRATEGIC MANAGEMENT
Strategic Implementation from
short term strategy, functional level
and tactic
Muhamad Rusdi
55117010013
Mahasiswa Magister Management
Univesitas Mercu Buan
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Univesitas Mercu Buana

2. ‘18
2
Strategic Management
Strategic Implementation from short term strategy, functional level and tactic
Dafar Isi
PT.SemenGresik(Persero)Tbk
PT Semen Gresik (Persero) Tbk merupakan perusahaan yang bergerak di bidang industri
semen. Diresmikan di Gresik pada tanggal 7 Agustus 1957 oleh Presiden RI pertama dengan
kapasitas terpasang 250.000 ton semen per tahun. Pada tanggal 8 Juli 1991 Semen Gresik
tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya serta merupakan BUMN pertama
yang go public dengan menjual 40 juta lembar saham kepada masyarakat. Komposisi
pemegang saham pada saat itu adalah: Negara RI 73% dan masyarakat 27%.
Pada bulan September 1995, Perseroan melakukan Penawaran Umum Terbatas I (Right
Issue I), yang mengubah komposisi kepemilikan saham menjadi Negara RI 65% dan
masyarakat 35%. Pada tanggal 15 September 1995 PT Semen Gresik berkonsolidasi dengan
PT Semen Padang dan PT Semen Tonasa. Total kapasitas terpasang Perseroan saat itu
sebesar 8,5 juta ton semen per tahun. Pada tanggal 17 September 1998, Negara RI melepas
kepemilikan sahamnya di Perseroan sebesar 14% melalui penawaran terbuka yang
dimenangkan oleh Cemex S. A. de C. V., perusahaan semen global yang berpusat di
Meksiko. Komposisi kepemilikan saham berubah menjadi Negara RI 51%, masyarakat 35%
dan Cemex 14%. Kemudian tanggal 30 September 1999 komposisi kepemilikan saham
berubah menjadi: Pemerintah Republik Indonesia 51,01%, masyarakat 23,46% dan Cemex
25,53%.
Pada tanggal 27 Juli 2006 terjadi transaksi penjualan saham Cemex Asia Holdings Ltd. pada
Blue Vally Holdings PTE Ltd. sehingga komposisi kepemilikan saham sampai saat ini
berubah menjadi Negara RI 51,01% Blue Valley Holdings PTE Ltd. 24,90% dan masyarakat
24,09%. Saat ini kapasitas terpasang riil Perseroan sebesar 17,1 juta ton semen pertahun dan
menguasai sekitar 44,4% pangsa pasar semen domestik.
Visi
Menjadi salah satu perusahaan persemenan bertaraf internasional yang terkemuka dan
senantiasa memberikan nilai tambah kepada para pemangku kepentingan (stakeholders).
Misi
1. Memproduksi dan memperdagangkan semen dan produk-produk kaitannya dengan
teknologi ramah lingkungan yang berorientasi kepada kepuasan konsumen.
2. Mewujudkan manajemen perusahaan berstandar internasional dengan menjunjung tinggi
etika bisnis dan semangat kebersamaan, sekaligus bertindak proaktif, efisien dan inovatif
dalam setiap karya.
3. Memiliki keunggulan bersaing, baik dalam pasar semen domestik, regional maupun
internasional.
4. Memberdayakan dan mensinergikan unit-unit usaha strategik untuk meningkatkan nilai
tambah secara berkesinambungan.

3. ‘18
3
Strategic Management
Strategic Implementation from short term strategy, functional level and tactic
5. Memiliki komitmen terhadap peningkatan kesejahteraan pemangku
kepentingan (stakeholders) terutama pemegang saham, karyawan dan masyarakat sekitar.
Keunggulan Perusahaan
Perseroan meyakini bahwa hasil yang lebih baik akan dicapai dengan pelaksanaan kebijakan
secara konsisten, dengan memadukan seluruh keunggulan dan sumber daya secara optimal.
1. Lokasi Strategis
Lokasi pabrik di tiga kawasan strategis, Semen Padang di wilayah barat, Semen Gresik di
tengah dan Semen Tonasa di wilayah timur, memberikan keunggulan kompetitif dan
komparatif dalam manajemen biaya distribusi dan kontinyuitas pasokan. Suatu keunggulan
Perseroan yang mendukung pertumbuhan berkelanjutan di tengah persaingan pasar yang
makin ketat.
2. Jangkauan Distribusi
Keunggulan jaringan distribusi Perseroan didukung oleh 33 unit gudang penyangga yang
tersebar di sejumlah wilayah strategis, yang diperkuat dengan pengoperasian
13 packing plant sehingga menjamin kelancaran proses distribusi di seluruh penjuru
Nusantara.
3. Bahan Baku
Area-area tambang Perseroan memiliki cadangan bahan baku dengan kualitas baik dan dalam
jumlah besar, sehingga menjamin kelangsungan produksi semen di seluruh pabrik Perseroan
dalam jangka yang panjang.
4. Brand Image
Dominasi Perseroan dalam pangsa pasar domestik hingga 44 ,4% saat ini, menunjukkan
keunggulan reputasi yang mencerminkan kekuatan corporate dan brand image Perseroan.
5. Fundamental Keuangan
Perseroan berhasil memperkokoh fundamental pendanaan yang kuat, sehingga memberikan
kesempatan lebih luas untuk mengembangkan kapasitas dan melakukan investasi, termasuk
ekspansi usaha dan membangun pabrik baru.
6. Sumber Daya Manusia
Keunggulan Perseroan tidak hanya dalam memproduksi semen berkualitas tinggi, namun
juga SDM yang memiliki kompetensi di bidang perekayasaan teknis dan jasa konsultasi
dalam persemenan serta industri terkait.
Jenis Produk
Perseroan memproduksi berbagai jenis semen. Semen utama yang di produksi adalah semen
Portland Tipe I (OPC). Disamping itu juga memproduksi berbagai tipe khusus dan semen
campur (mixed cement), untuk penggunaan yang terbatas dan jumlah yang lebih kecil dari
pada OPC. Berikut ini penjelasan mengenai jenis semen yang diproduksi serta
penggunannya.
1. Semen Portland Tipe I. Dikenal pula sebagai Ordinary Portland Cement (OPC),
merupakan semen hidrolis yang dipergunakan secara luas untuk konstruksi umum, seperti
konstruksi bangunan yang tidak memerlukan persyaratan khusus, antara lain bangunan
perumahan, gedung-gedung bertingkat, landasan pacu dan jalan raya.

4. ‘18
4
Strategic Management
Strategic Implementation from short term strategy, functional level and tactic
2. Semen Portland Tipe II. Semen yang mempunyai ketahanan terhadap sulfat dan panas
hidrasi sedang. Misalnya untuk bangunan di pinggir laut, tanah rawa, dermaga, saluran
irigasi, beton massa dan bendungan.
3. Semen Portland Tipe III. Semen jenis ini merupakan semen yang dikembangkan untuk
memenuhi kebutuhan bangunan yang memerlukan kekuatan tekan awal yang tinggi
setelah proses pengecoran dilakukan dan memerlukan penyelesaian secepat mungkin.
Misalnya digunakan untuk pembuatan jalan raya, bangunan tingkat tinggi dan bandar
udara.
4. Semen Portland Tipe V. Dipakai untuk konstruksi bangunanbangunan pada tanah/air yang
mengandung sulfat tinggi dan sangat cocok untuk instalasi pengolahan limbah pabrik,
konstruksi dalam air, jembatan, terowongan, pelabuhan dan pembangkit tenaga nuklir.
5. Special Blended Cement (SBC) Adalah semen khusus yang diciptakan untuk
pembangunan mega proyek jembatan Surabaya-Madura (Suramadu) dan cocok digunakan
untuk bangunan di lingkungan air laut. Dikemas dalam bentuk curah.
6. Portland Pozzolan Cement (PPC) Adalah semen Hidrolis yang dibuat dengan menggiling
terak, gypsum dan bahan pozzolan. Digunakan untuk bangunan umum dan bangunan yang
memerlukan ketahanan sulfat dan panas hidrasi sedang. Misalnya: jembatan, jalan raya,
perumahan, dermaga, beton massa, bendungan, bangunan irigasi dan fondasi pelat penuh.
7. Portland Composite Cement (PCC) Adalah bahan pengikat hidrolis hasil penggilingan
bersamasama terak, gypsum dan satu atau lebih bahan anorganic. Kegunaan semen jenis
untuk konstruksi beton umum, pasangan batu bata, plesteran, selokan, pembuatan elemen
bangunan khusus seperti beton pra-cetak, beton pra-tekan dan paving block.
8. Super Masonry Cement (SMC) Adalah semen yang dapat digunakan untuk konstruksi
perumahan dan irigasi yang struktur betonnya maksimal K225. Dapat juga digunakan
untuk bahan baku pembuatan genteng beton hollow brick, paving block dan tegel.
9. Oil Well Cement (OWC) Class G HRC Merupakan semen khusus yang digunakan untuk
pembuatan sumur minyak bumi dan gas alam dengan konstruksi sumur minyak di bawah
permukaan laut dan bumi. OWC yang telah diproduksi adalah Class G, High Sulfat
Resistant (HSR) disebut juga sebagai “Basic OWC”. Aditif dapat ditambahkan untuk
pemakaian pada berbagai kedalaman dan temperature tertentu.
Produk-produk tersebut dipasarkan terutama untuk kebutuhan pasar dalam negeri dan
sebagian lainnya diekspor. Sebagian besar produk dipasarkan dalam bentuk kemasan zak,
sedangkan selebihnya dalam bentuk curah.
Tujuh Langkah Strategi Perusahaan
Pasca krisis ekonomi tahun 1998, perekonomian Indonesia mulai menunjukkan titik balik
pada awal tahun 2003. Kebutuhan semen nasional terus berkembang sesuai pertumbuhan
perekonomian. Melihat kondisi tersebut, Perseroan mulai meletakkan struktur dasar bagi
upaya
pengembangan Perseroan di masa depan, dengan melakukan Tujuh Langkah Strategis
Perseroan, yang meliputi :
1. Consolidating leadership positioning
Perseroan saat ini merupakan market leader dalam industry semen di Indonesia, dengan
penguasaan pasar sebesar 44,4%. Untuk mempertahankan posisi kepemimpinannya,
Perseroan menerapkan strategi konsolidasi melalui dua program utama, yakni:
 Program Efisiensi.Program ini menyangkut hampir semua aspek operasional,
terutama pada aspek-aspek yang memberikan dampak paling menonjol di sisi
operasional Perseroan meliputi bahan baku, kemasan, energi, pemeliharaan, pola
distribusi dan moda pengangkutan.

5. ‘18
5
Strategic Management
Strategic Implementation from short term strategy, functional level and tactic
 Program Sinergi.Program ini dilakukan dengan memanfaatkan keunggulan geografis
dari letak fasilitas produksi Perseroan yang tersebar di tiga wilayah pertumbuhan
utama Indonesia, sehingga memiliki daya jangkau lebih luas. Sinergi yang meliputi
berbagai bidang termasuk produksi, pemasaran dan distribusi ini memungkinkan
penekanan biaya operasional Perseroan sehingga lebih meningkatkan daya saing.
2. Brand equity strengthening
 Program customer value preposition. Kegiatan ini bertujuan menjaga kesadaran
publik (public awareness) akan kehadiran produk semen bermutu dari Perseroan.
Program yang dilakukan meliputi kegiatan promosi Above the line (ATL) dan Below
the line (BTL), pelayanan pelanggan, serta pendirian pusat informasi pemasaran
Perseroan bagi pasar bersama atau pasar sinergi di daerah dimana terdapat produk
anggota Perseroan.
 Increasing competitive advantage. Peningkatan keunggulan kompetitif ini bertujuan
mempertahankan market share, sekaligus mengantisipasi persaingan dengan produsen
lain yang semakin tajam. Program yang dilakukan adalah dengan melakukan sinergi
pemasaran dan penghematan biaya distribusi.
3. Capacity & energy management
 Proyek optimasi. Dilakukan dengan sasaran akhir mempertahankan pangsa pasar,
melalui peningkatan kapasitas peralatan produksi dan hari operasi.
 Pembangunan Pabrik Baru.Dilakukan untuk memenuhi potensi peningkatan
permintaan semen di masa mendatang. Diperlukan waktu 3-4 tahun untuk
menyelesaikan pembangunan pabrik semen baru.
 Pembangunan Pembangkit Tenaga Listrik.Selain pembangunan pabrik semen,
Perseroan akan membangun 10 unit pembangkit listrik dengan kapasitas total 410
MW, dengan perkiraan biaya investasi total US$ 573 juta. Unit pembangkit tenaga
lisrik tersebut dimaksudkan untuk mensuplai kebutuhan listrik pabrik baru maupun
yang ada. Pembangunan unit pembangkit tenaga listrik untuk meningkatkan efisiensi
dan menjamin ketersediaan pasokan listrik. Penghematan energi listrik yang
kebutuhannya cukup besar akan mampu meningkatkan daya saing produk, melalui
efisiensi biaya produksi.
4. Product development
Program diversifikasi produk.Bertujuan memberikan pilihan pada pasar dalam hal jenis
semen yang sesuai dengan kebutuhan pembangunan fisik yang dilakukan. Hasil akhirnya,
selain meraih marjin laba yang optimal, juga mempertahankan pangsa pasar.
5. Organization capital
 Program restrukturisasi korporasi.Perseroan melakukan program restrukturisasi
korporasi yang bertujuan untuk membentuk holding baru. Selama masa proses
pembentukan tersebut, Perseroan menerapkan functional holding.
 Restructuring subsidiaries and affiliates. Bersamaan dengan rencana di atas, Perseroan
juga melakukan peninjauan-ulang atas kedudukan dan fungsi anak perusahaan serta
afiliasinya. Kegiatan-kegiatan yang tidak langsung berhubungan dengan bisnis inti
Perseroan akan dilepas dari struktur. Sasarannya adalah mewujudkan struktur
organisasi dan operasional Perseroan yang terfokus, sehingga lebih tanggap
menghadapi perubahan situasional dan tantangan di masa depan.
6. Information capital

6. ‘18
6
Strategic Management
Strategic Implementation from short term strategy, functional level and tactic
 Information & communication technology (ICT). Program yang dilakukan adalah
menyusun dan mengimplementasikan ICT master plan, meliputi antara
lain assessment proses bisnis dan ICT pada ketiga perusahaan, kemudian merancang
model, diikuti tahapan pelaksanaan.
 System management.Bertujuan melakukan standarisasi sistem pengelolaan pada tiga
perusahaan anggota Perseroan, untuk mencapai best practices dalam pelaksanaan
operasional.
7. Human capital
Program pengembangan kompetensi sumber daya manusia.Perseroan telah melakukan
serangkaian persiapan bagi pelaksanaan manajemen SDM berbasis kompetensi.
Keseluruhan strategi tersebut mengambil landskap kondisi industri semen dan latar
belakang perekonomian Indonesia pada kurun waktu 2007-2012, dengan serangkaian
asumsi yang disusun berdasarkan skenario konservatif. Target kualitatif dari strategi
tersebut adalah market leadership yang terjaga, sementara target kuantitatifnya adalah
peningkatan nilai dari Perseroan dan manfaat yang optimal bagi para pemangku
kepentingan. Pada tingkatan operasional, ketujuh strategi tersebut diimplementasikan
menurut empat pengelolaan operasional mendasar dengan sasaran akhir peningkatan
profitabilitas dan pertumbuhan berkelanjutan, yang meliputi: Revenue management, Cost
management, Capacity management dan Increasing competitive advantage.
Implementasi Strategi dan Hasil Operasional di Tahun 2007
Sepanjang tahun 2007, kondisi umum yang dihadapi oleh Perseroan baik dari sisi eksternal
maupun internal cukup menantang. Dari sisi eksternal, peluang cukup terbuka karena
permintaan semen cenderung meningkat. Peningkatan permintaan yang besar terjadi di luar
Jawa. Di Jawa, sekalipun total konsumsinya secara nasional paling besar, laju
peningkatannya kecil dan belum cukup menampung pertumbuhan produksi semen yang
banyak terkonsentrasi di Jawa. Sebagaimana diketahui, di Jawa ada tiga produsen semen
besar yang beroperasi, dengan wilayah pemasaran utama adalah di Jawa. Akibatnya terjadi
persaingan yang cukup ketat. Di sisi internal, sekalipun program konsolidasi organisasi sudah
mulai terselesaikan, Perseroan menghadapi keterbatasan fasilitas produksi. Tingkat utilitas
fasilitas produksi milik Perseroan sudah cukup tinggi, rata-rata di atas 90%, bahkan beberapa
pabrik sudah mencapai 98 %.
Menghadapi kondisi eksternal dan internal serta dengan mempertimbangkan risiko-risiko
potensial utama yang dihadapi oleh Perseroan seperti diuraikan di atas, Manajemen
menerapkan strategi untuk memenangkan persaingan sehingga dapat memberikan nilai
tambah bagi pemangku kepentingan. Strategi tersebut adalah Revenue Management, Cost
Management, Capacity Management dan Increasing Competitive Advantage. Keempat
strategi tersebut merupakan strategi operasional yang akan terus dijalankan untuk menjamin
tercapainya pertumbuhan dan profitabilitas maksimum. Penekanan sasaran operasional
disesuaikan pada tiap-tiap periode pelaksanaan sesuai dengan kondisi yang berlangsung.
Implementasi Strategi
Revenue Management
Strategi ini sangat erat dengan kegiatan pemasaran Perseroan. Dengan strategi revenue
management, pola dan strategi pemasaran selalu ditinjau ulang, sebaran penjualan produk
diutamakan pada daerah yang memberikan marjin laba usaha optimal melalui program
optimasi distribusi sehingga daerah pemasaran dan pola angkutan disesuaikan.
1. Implementasi Strategi Revenue Management.

7. ‘18
7
Strategic Management
Strategic Implementation from short term strategy, functional level and tactic
Untuk mendapatkan kinerja penjualan yang maksimal, focus wilayah penjualan Perseroan
pada tahun 2007 adalah di pasar domestik. Sesuai dengan keunggulan geografisnya dimana
PT Semen Padang berlokasi di barat (Sumatera), PT Semen Gresik di tengah (Jawa) dan PT
Semen Tonasa di sebelah timur (Sulawesi) dan untuk mendapatkan harga dengan profit
margin optimal, manajemen menerapkan sinergi distribusi dan penjualan. Perseroan
mengelola pasokan ke setiap wilayah pasar baik domestik maupun ekspor agar memberikan
nilai tambah yang paling besar, dengan memperhatikan:
 Pasokan dari pabrik yang terdekat, sehingga menghasilkan efisiensi beban distribusi.
 Peningkatan utilisasi kapasitas packing plant.
 Alokasi ekspor dari pabrik yang lebih dekat dengan pasar ekspor.
Selain meningkatkan efisiensi distribusi, sinergi distribusi juga ditujukan untuk
menyeimbangkan posisi persediaan semen di setiap pabrik dan packing plant dan
meningkatkan kecepatan pengiriman semen ke konsumen. Dalam tahun 2007, Perseroan
melakukan upaya-upaya peningkatan brand image dan loyalitas pelanggan guna
mempertahankan posisi market leader, dengan cara mengkomunikasikan keunggulan produk
dan layanan kepada masyarakat melalui kegiatan-kegiatan promosi below the line (BTL)
dan above the line (ATL) melalui media cetak dan elektronik maupun media lainnya.
Selain itu, Perseroan juga melakukan peningkatan kecepatan penyelesaian keluhan pelanggan
dengan memanfaatkan saluran bebas pulsa dan kunjungan langsung di lapangan. Membina
hubungan emosional dengan pelanggan melalui temu pelanggan yang diselenggarakan secara
rutin merupakan prioritas Perseroan untuk menciptakan heart share di benak pelanggan yang
pada akhirnya dapat meningkatkan loyalitas pelanggan.
2. Kinerja Penjualan.
Dengan demikian, maka, Semen Gresik memfokuskan penjualan di pulau Jawa dan Indonesia
bagian tengah, Semen Padang fokus di pulau Sumatera dan Indonesia bagian barat dan
Semen Tonasa fokus di pulau Sulawesi dan Indonesia bagian timur. Dengan strategi ini,
Perseroan masih menguasai market share semen nasional, sebesar 44,4%. Secara
keseluruhan, total volume penjualan domestic Perseroan pada tahun 2007 mencapai 15,2 juta
ton, meningkat dibandingkan tahun sebelumnya sebesar 14,9 juta ton. Perseroan lebih
memfokuskan penjualan ke pasar dalam negeri, dengan tetap menjaga pasar ekspor. Volume
penjualan ekspor tahun 2007 mencapai 1,8 juta ton. Mayoritas kegiatan ekspor dilakukan
oleh Semen Padang karena letak geografisnya yang strategis sehingga biaya distribusinya
lebih efisien.
Cost Management
Dengan strategi ini management memfokuskan pada upaya efisiensi biaya melalui
pengelolaan bahan baku, kemasan, energi, pemeliharaan, pola distribusi dan moda
pengangkutan sehingga produk Perseroan memiliki daya saing maksimal. Pemilihan jenis
bahan bakar dan pola
angkutan produk dibenahi untuk menekan pengaruh kenaikan harga bahan bakar.
1. Implementasi Strategi Cost Management.
Sasaran program efisiensi dan sinergi yang dilakukan di tahun 2007 ditujukan terutama
pada rangkaian proses produksi dan distribusi yang memberikan dampak besar dalam
optimasi beban pokok pendapatan, yaitu fokus pada kegiatan antara lain:
 Bahan Baku. Pasokan bahan baku diupayakan didapat melalui pencarian sumber-
sumber bahan baku dengan harga yang lebih kompetitif serta memenuhi standar
kualitas yang telah ditetapkan dengan pemasok pada harga yang telah disetujui
sebelumnya. Untuk bahan penolong, hal yang telah dilakukan adalah menggunakan

8. ‘18
8
Strategic Management
Strategic Implementation from short term strategy, functional level and tactic
material-material yang merupakan produk samping dari industri lain di dalam negeri,
seperti: fly ash, gypsum sintetis, copper slag dan sebagainya.
 Kemasan. Perseroan melakukan upaya penurunan biaya kemasan dengan mencari
sumber bahan yang lebih murah dan menerapkan pengadaan bersama untuk bahan
kemasan. Langkah yang dilakukan misalnya penggunaan kantong semen 90 gsm two
ply menggantikan kantong semen 70 gsm three-ply.
 Energi. Batubara merupakan bahan bakar utama untuk industry semen. Total
kebutuhan batubara Perseroan di tahun 2007 adalah sebesar 2.556.442 ton sedangkan
kebutuhan energi listrik adalah sebesar 1.699.797 MWH. Melihat besarnya konsumsi
batubara, maka Perseroan berupaya menekan biaya dengan menurunkan porsi
pemakaian batubara High Calory, sekaligus meminimalkan pemakaian bahan bakar
minyak pada proses pembakaran. Kontrak-kontrak pengadaan batu-bara yang sifatnya
parsial, direview ulang dan diupayakan untuk dipenuhi melalui kontrak batubara
bersama (group) dalam jangka panjang. Cara ini membuat bargaining
position Perseroan di hadapan pemasok meningkat, sehingga lebih memungkinkan
didapatnya harga yang lebih kompetitif. Untuk menurunkan biaya listrik, dilakukan
pengaturan pola operasi dengan mengoptimalkan operasi peralatan di Luar Waktu
Beban Puncak (LWBP).
 Pemeliharaan. Meningkatkan pengendalian biaya pemeliharaan melalui
implementasi Total Productive Maintenance (TPM) dalam rangka meningkatkan
kehandalan peralatan pabrik dan menurunkan down time pabrik, sehingga utilisasi
peralatan produksi tercapai secara optimal.
 Distribusi dan transportasi Melaksanakan pengintegrasian sistem distribusi dan
transportasi melalui evaluasi tarif, menerapkan kontrak transportasi berdasarkan
kinerja, memasok pasar dengan biaya distribusi yang paling efisien, menentukan
mode transportasi (darat/laut) yang tepat untuk meningkatkan efisiensi,
mengurangi multiple handling serta meningkatkan utilisasi kendaraan angkutan.
2. Kinerja Produksi
Total kapasitas produksi semen terpasang Perseroan sebesar 17,1 juta ton, yang terdiri dari
Semen Gresik sebesar 8,2 juta ton, Semen Padang sebesar 5,4 juta ton dan Semen Tonasa
sebesar 3,5 juta ton. Dibandingkan dengan kapasitas terpasang nasional, maka kapasitas
terpasang Perseroan adalah sebesar 38 ,1%. Produksi semen yang dicapai di tahun 2007
mengalami peningkatan sebesar 3,1% di atas tahun lalu, yaitu 16.278.826 ton di tahun
2006 menjadi 16.786 .271 ton di tahun 2007. Pencapaian produksi semen dihasilkan dari
pabrik-pabrik yang dimiliki Perseroan sebagai berikut:
Produksi Semen 2006 2007
Semen Gresik 8.021.556 ton 8.136.794 ton
Semen Padang 5.312.822 ton 5.473.573 ton
Semen Tonasa 2.944.448 ton 3.175.904 ton
Dengan adanya kenaikan produksi tersebut, maka utilisasi peralatan mengalami peningkatan
sebesar 2,0% di atas tahun lalu, yaitu 96 ,2% di tahun 2006 menjadi 98 ,2% di tahun 2007.
Peningkatan kinerja produksi tersebut adalah hasil dari pemeliharaan secara berkala dan
terencana terhadap peralatan produksi, improvement peralatan produksi dan pengendalian
proses produksi, serta pelaksanaan program sinergi produksi antar pabrik-pabrik yang
dimiliki Perseroan, meliputi sinergi di bidang implementasi Total Productive

9. ‘18
9
Strategic Management
Strategic Implementation from short term strategy, functional level and tactic
Maintenance (TPM), sharing Best Practices, pengelolaan Security Part yang efisien yang
didukung dengan peningkatan implementasi Safety, Health and Environment (SHE) di
tingkat Perseroan.
Capacity Management
Peningkatan kapasitas produksi dilaksanakan dan dirancang secara seksama baik untuk
pembangunan pabrik baru maupun up-grading existing fasilitas produksi. Hal ini menjadikan
Perseroan mampu memenuhi permintaan pasar yang meningkat dan dapat menjaga kestabilan
operasi dengan tingkat utilisasi yang tinggi. Pada tahun 2007, beberapa kegiatan yang telah
dilakukan dalam rangka pengelolaan kapasitas adalah sebagai berikut:
1. Kegiatan rancang bangun untuk optimasi fasilitas produksi.
2. Perencanaan pembangunan dua unit pabrik baru yang telah disetujui dalam RUPSLB
tanggal 10 Desember 2007, dengan kapasitas masing-masing 2,5 juta ton. Pembangunan
pabrik baru dengan total investasi sebesar US$ 670 juta tersebut dimulai tahun 2008 dan
direncanakan mulai berproduksi pada tahun 2011.
Increasing Competitive Advantage
Untuk meningkatkan keunggulan bersaing akan dilakukan implementasi program-program
restrukturisasi korporasi, restrukturisasi anak perusahaan, pengembangan kompetensi SDM
dan penyempurnaan Information and Communication Technology. Selama tahun 2007,
kegiatan yang telah dilakukan Perseroan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif adalah
sebagai berikut:
 Restrukturisasi korporasi, beberapa fungsi yang sudah dikelola adalah
Pemasaran, Procurement dan aktivitas Penelitian Pengembangan.
 Restrukturisasi anak perusahaan, Perseroan telah menyusun kebijakan dan master plan.
 Pengembangan kompetensi SDM, Perseroan telah memberlakukan sistem remunerasi
yang disesuaikan berdasarkan survey pasar, sehingga kompensasi bagi SDM berada pada
level yang kompetitif pada industrinya.
 Penyempurnaan Information and Communication Technology, Perseroan telah
menyelesaikan penyusunan ICT master plan.
1. Penelitian dan Pengembangan
Perseroan melakukan kegiatan penelitian dan pengembangan dalam rangka meningkatkan
efisiensi dan daya saing Perseroan. Fokus kegiatan di tahun 2007 adalah sebagai berikut:
 Pengembangan Produk. Dalam rangka meningkatkan daya saing di pasar, Perseroan
melakukan kegiatan penelitian dan pengembangan produk secara berkelanjutan.
Kegiatan pengembangan produk dilakukan sebagai wujud “continuous
improvement” yang dilakukan oleh Perseroan yang berorientasi kepada jaminan
kualitas produk, efisiensi dan kepuasan pelanggan.
 Pemanfaatan Bahan Baku Alternatif Dalam rangka efisiensi biaya dan penghematan
sumber daya alam, Perseroan melakukan penelitian dan pengembangan di bidang
pemanfaatan bahan baku alternatif sebagai substitusi bahan baku yang dipakai pada
proses produksi.
 Laboratorium. Untuk mendukung kegiatan penelitian dan pengembangan, Perseroan
memiliki fasilitas laboratorium pengujian yang terakreditasi oleh SNI 19-17025-2005.
 Pengembangan Bahan Bakar. Kegiatan penelitian dan pengembangan bahan bakar
menjadi perhatian Perseroan dalam rangka meningkatkan efisiensi dan pengamanan
pasokan jangka panjang. Kegiatan pengembangan bahan bakar (khususnya batubara)
disesuaikan dengan ketersediaan sumber bahan bakar. Langkah yang dilakukan
Perseroan, yaitu:

10. ‘18
10
Strategic Management
Strategic Implementation from short term strategy, functional level and tactic
a. Meningkatkan batubara medium calorie dan low calorie.
b. Merencanakan kebutuhan batubara jangka panjang untuk memenuhi kebutuhan saat
ini serta rencana pabrik baru dan power plant.
c. Melakukan modifikasi peralatan produksi untuk menyesuaikan ketersediaan bahan
bakar.
 Pengembangan Kemasan. Kegiatan pengembangan kemasan dilakukan dalam rangka
meningkatkan efisiensi, dengan tetap menjaga kualitas. Langkah yang telah dilakukan
Perseroan, yaitu:
a. Meningkatkan pemakaian kantong Kraft 90 gsm two ply menggantikan kantong
Kraft 70 gsm three ply.
b. Meningkatkan kantong woven one ply menggantikan kantong woven laminasi.
c. Pemakaian kertas Kraft lokal.
2. Pengembangan SDM
Sesuai dengan peran penting sumber daya manusia sebagai pendukung keberhasilan usaha,
Perseroan terus melanjutkan upaya peningkatan kompetensi dan keterampilan pegawai, baik
di bidang teknis maupun manajerial. Sasaran peningkatan yang akan dicapai adalah
kemampuan memahami kebutuhan pasar dan keunggulan kompetensi untuk mengatasi
kompetisi yang semakin meningkat. Sebagai perusahaan yang tumbuh dan berkembang
secara berkelanjutan, Perseroan mengupayakan penyempurnaan sistem dan infrastruktur yang
mampu menunjang peningkatan kinerja SDM. Serangkaian kebijakan dan sistem manajemen
SDM telah dikembangkan yang meliputi beberapa langkah penting, termasuk perencanaan
jenjang karir dan paket remunerasi untuk menunjang kinerja optimal.
Pada tahun 2007, Perseroan telah mengembangkan konsep manajemen sumber daya manusia
berbasis kompetensi, bekerjasama dengan konsultan independen, dalam rangka menyiapkan
pegawai yang siap menghadapi perubahan dalam mencapai tujuan Perseroan jangka panjang.
Sejalan dengan proses transformasi korporasi tersebut, untuk mengantisipasi rencana
perkembangan Perseroan di masa yang akan datang, serta menyiapkan SDM yang
profesional, saat ini Perseroan sedang menyusun human capital master plan yang
meliputi organization and human capital management alignment, integrated human
capital planning and optimization, high performance system and culture development,
leadership capability enhancement andaccelerated and integrated human capital
development. Perseroan telah melaksanakan assessment pegawai dalam rangka
pengembangan dan penempatan pegawai. Program pendidikan dan pelatihan pun terus
dilaksanakan guna meningkatkan kompetensi sesuai bidang tanggung jawabnya, di bidang
pemasaran, produksi maupun operasional lainnya.
3. Pengembangan ICT
Penyediaan sistem informasi di Perseroan dirancang untuk menciptakan manfaat usaha dan
efektivitas bisnis yang mampu mempercepat proses pengambilan keputusan dengan
memberikan informasi dan alat analisis yang efektif dari aspek waktu dan kualitas. Untuk
meningkatkan sinergi antara tiga perusahaan yaitu Semen Gresik, Semen Padang, Semen
Tonasa serta meningkatkan keunggulan kompetitif, maka pada tahun 2007, Perseroan bekerja
sama dengan konsultan IT, Deloitte, mengembangkan blue print atau Information &
Communication Technology Master Plan (ICTMP). Aktivitas Penyusunan ICT Master
Plan tersebut diawali dengan melakukan assessment proses bisnis dan ICT pada ketiga
perusahaan. Assessment tersebut menghasilkan penemuan berbagai hal yang dapat
disinergikan oleh ketiga perusahaan melalui ICT yang akan menciptakan nilai-nilai dan
peluang baru bagi Perseroan.

11. ‘18
11
Strategic Management
Strategic Implementation from short term strategy, functional level and tactic
Selanjutnya berdasarkan hasil assessment tersebut, dirancang model ICT untuk ketiga
perusahaan yang diharapkan mampu mendukung strategi bisnis sekaligus memperkuat daya
saing. Dalam rangka mendukung tujuan dan penciptaan nilai-nilai serta peluang baru tersebut
maka dirumuskanlah 17 inisiatif strategi bisnis dan ICT selama 3 tahun yang akan dimulai
pada tahun 2008. Salah satu inisiatif yang akan dijalankan adalah melakukan sentralisasi
pengelolaan sistem informasi Perseroan dengan konsep single system solution/single
service termasuk sentralisasi data center dan single domain pada email perusahaan. Inisiatif
strategis lainnya adalah standarisasi proses bisnis dan standarisasi Enterprise Resource
Planning (ERpStandardization)termasuk juga standarisasi sistem dan prosedur akuntansi di
ketiga perusahaan. Kegiatan sentralisasi pengelolaan ICT dan standarisasi proses bisnis
tersebut bertujuan meningkatkan kualitas data dan informasi keuangan dan operasional
Perseroan yang akan mempermudah dan mempercepat penyajian informasi keuangan dan
operasional lainnya kepada pihak internal maupun pihak eksternal perusahaan.
Untuk mempermudah proses sentralisasi pengelolaan ICT dan standarisasi proses bisnis, akan
dibangun jaringan ICT yang menghubungkan ketiga entitas Perseroan yaitu Semen Gresik,
Semen Padang dan Semen Tonasa. Bahkan dalam rangka meningkatkan kualitas pengelolaan
ICT, Perseroan juga akan mengimplementasikan ICT Governance dan standar security yang
berguna untuk memastikan pengelolaan ICT sudah dilakukan sesuai praktek ICT yang
terbaik (best practice) dan selaras dengan Good Corporate Governance sehingga ICT
Perseroan mampu menjamin, bahwa informasi yang dikeluarkan atau disajikan relevan dan
dapat dipercaya. Hal tersebut sesuai dengan Visi ICT Perseroan yaitu “menjadi partner
strategis bagi unit-unit bisnis” melalui penyediaan ICT dengan cara perbaikan proses bisnis
perusahaan secara terus-menerus.

12. ‘18
12
Strategic Management
Strategic Implementation from short term strategy, functional level and tactic
Dafar Pustaka
Freddy Rangkuti. 1999. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Jakarta : PT. Gramedi Pustaka Utama.
Jauch, Lwrence R. dan Willian F. Glueck. 1999. Manajemen Strategis dan
Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Alih Bahasa : Murad dan AR.
Henry Sitanggang. Jakarta : Erlangga.
Miller, Alex dan Gregory G. Dess. 1996. Strategic Management. Second
Edition. New York : Prentice Hall, Inc.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik :
Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid I. Alih Bahasa : Agus
Maulana. Jakarta : Binarupa Aksara.
Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. 2000. Strategic Management and
Business Policy. Seventh Edition. New Jersey : Prentice Hall, Inc.
https://dhirago.wordpress.com/2012/10/18/impementasi-rencana-strategi-pt-semen-
gresik-persero-tbk/ (diakses tanggal 13 Juni 2018, Pukul 22.00)