Crowdpower - jak wykorzystać internal crowdsourcing w budowie zaangażowanego zespołu?
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•2,841 views
Prezentacja wygłoszona podczas 4 edycji sopotkań "reInventHR". Pokazuje inicjatywy z zakresu internal crowdsourcing mogą przełożyć się na budowę zaangażowanych zespołów
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Crowdpower - jak wykorzystać internal crowdsourcing w budowie zaangażowanego zespołu?
Similar to Crowdpower - jak wykorzystać internal crowdsourcing w budowie zaangażowanego zespołu? (20)
More from Maja Gojtowska
More from Maja Gojtowska (16)
Crowdpower - jak wykorzystać internal crowdsourcing w budowie zaangażowanego zespołu?
- 1. reInventHR #4 Angażowanie pracowników Crowdpower Dlaczego w komunikacji z pracownikami warto znaleźć miejsce na internal crowdsourcing? Maja Gojtowska │ gojtowska.com
- 2. Nazywam się Maja Gojtowska. Wierzę, że firmy powinny traktować swoich pracowników przynajmniej tak dobrze, jak klientów. DZIEŃ DOBRY!
- 4. IKEA i projekty zabawek
- 5. Starbucks i limitowana edycja kubka
- 6. Lay’s i unikalne smaki chipsów
- 10. LUDZIE (people)
- 11. CEL (purpose)
- 15. Jakie narzędzia mogą się przydać?
- 17. Centrum Innowacji w banku PKO BP
- 19. Innowacyjne poniedziałki w Alior Banku
- 20. Okrągłe stoły
- 22. Burze mózgów
- 25. Przeprowadzka do nowego biura Deloitte i platforma pomysłów
- 26. Konieczność usprawnień IBM i Innovation Jam
- 27. Budowa lub podniesienie świadomości Google i Google’s Art Wall Contest
- 28. Podsumowując
- 29. Co jeszcze warto zapamiętać? 1. Ustal zasady gry. Nie tylko jak zbierasz, ale jak wdrażasz pomysły 2. Już na początku nie twórz ograniczeń 3. Uwierz w pracowników
Editor's Notes
- Termin stosunkowo nowy; Zdefiniowany i użyty 2006 w magazynie Wire „Rise of crowdsourcing” Firma w formie otwartej zwraca się do swoich odbiorców o outsourcing pewnej usługi/działania. Jego popularyzacja wiąże się z rozwojem Internetu, który bardzo ułatwia takie współdziałanie i wymianę myśli Przykłady sięgania do mądrości tłumu można znaleźć już w XVIII w. W 1714 r. brytyjski rząd zaoferował nagrody w wysokości od 10 000 do 20 000 GBP dla każdego obywatela, który opracuje praktyczną metodę dokładnego określania długości geograficznej statku. Osoby, których praca miała znaczący wkład w zbliżanie się do rozwiązania problemu, otrzymywały mniejsze kwoty. Rekordzista John Harrison uzbierał w ten sposób ponad 14 000 funtów. Innym przykładem partycypacji tłumu są prace nad słownikiem Oxford English Dictionary, które rozpoczęły się pod koniec XIX w. i trwały ponad 70 lat. Na przestrzeni tych kilku dekad pracujący nad słownikiem naukowcy pod kierunkiem prof. Jamesa Murraya otrzymali od wolontariuszy z całej Anglii 6 milionów listów z propozycjami definicji i użycia słów z języka angielskiego[2].
- Employer branding – czerpanie z mądrości zespołu to wyraźny komunikat wysłany zarówno do aktualnych pracowników, jak i kandydatów. Firma nie tylko mówi, że liczy się ze zdaniem pracowników, ale faktycznie to robi. Komunikacja wewnętrzna – angażowanie pracowników w tworzenie lub przemodelowanie procesów wewnętrznych pozwala im lepiej zrozumieć strategiczne cele firmy, a kierownictwu otwiera oczy na punkt widzenia pracowników szeregowych. Internal crowdsourcing wspiera więc kulturę dialogu Generowanie rozwiązań, insightów, pomysłów Zwiększenie efektywności kosztowej – często okazuje się, że pomysły organizacja jest w stanie wygenerować samodzielnie.
- Podstawowym elementem wszystkich inicjatyw crowdsourcingowych jest tłum. W przypadku działań wewnętrznych są to pracownicy firmy. Bez oddania im sterów i pełnego zaufania, szkoda jakiegokolwiek zachodu. Pracownik jest parasolem spinającym cały
- Głęboko zakorzeniona jest w nas chęć robienia czegoś, co jest ważne. Przekonuje o tym w swoim fenomenalnym wystąpieniu na konferencji TED Dan H. Pink. Organizacja, która koncentruje się tylko na zysku, nie osiągnie długoterminowego sukcesu. Do tego potrzebny jest cel. Ta sama zasada tyczy się działań z obszaru internal crowdsourcingu. Pracownicy zaangażują się nie, muszą jednak wiedzieć dlaczego to robią i mieć poczucie, że ich praca nie pójdzie na marne.
- Pamiętajmy, że jest to udział w pełni dobrowolny. Nikogo nie zmusimy przecież do zaangażowania. Nawet w najbardziej szczytnym celu. W przypadku projektów wewnętrznych krytyczne jest ustalenie już na samym początku zasad, którymi projekt będzie się rządził (pomysły pracowników pomogą nas przerazić zaskoczyć. Uwaga! Internal crowdsourcing to nie zbieranie pomysłów do pracowników, ale cały proces ich wspólnego generowania, analizowania, ewaluacji i wdrażania. Pracownicy powinni być więc obecni na każdym jego etapie.
- Jak już ustaliliśmy internal crowdsourcing to proces. Aby przebiegał sprawnie niezbędne jest osadzenie go w pewnym środowisku. Idealnie nadają się do tego platformy społecznościowe, czy wewnętrzne platformy komunikacyjne typu SaaS. W ich DNA leży wirtualna praca, dzielenie się wiedzą i innowacje. Pozwalają na łatwe i czytelne zbieranie pomysłów, dzięki oferowanemu zapleczu analitycznemu umożliwiają ich weryfikację, a później wdrażanie.
- Ostatnim elementem wszystkich działań crowdsourcingowych jest ich produktywność. W przypadku rozwiązań wewnętrznych należy zastanowić się nad usprawnieniami, a co za tym idzie oszczędnościami, które firmy wprowadzają dzięki zaangażowaniu pracowników.
- Nie klasyczny Intranet, a platforma własnie, która umożliwi dialog i wymianę opinii pomiędzy pracownikami
- W ciągu 5 miesięcy funkcjonowania systemu odbyło się 16 kampanii, w których wzięło udział aż 5513 uczestników, a zgłoszonych zostało 482 pomysłów. Za wdrożenie aplikacji była odpowiedzialna spółka Fabrity, dostawca rozwiązań informatycznych dla biznesu. Centrum Innowacji to aplikacja wspierająca proces zarządzania innowacjami. Dzięki niej kierownictwo firmy może otrzymać wsparcie dowolnej grupy pracowników, którzy zgłaszają pomysły wg określonych wcześniej wytycznych. PKO Bank Polski od zawsze cenił sobie potencjał, jaki tkwi w pracownikach, korzystając przez ostatnie lata z rozwiązań zachęcających do kreatywności i zgłaszania pomysłów na noweprodukty i usługi. Dotychczas stanowiło to spore wyzwanie, przy tak dużej liczbie pracowników. - Kiedyś w Banku funkcjonowały tradycyjne skrzynki pomysłów, potem specjalny e-mail, na który pracownicy mogli przesyłać swoje propozycje, ale brakowało możliwości dyskusji i wymiany wiedzy – tłumaczy Łukasz Kuc, kierownik w Biurze Innowacji PKO Banku Polskiego. Od października ub. r. w Banku zaczęła funkcjonować platforma intranetowa Centrum Innowacji, która jest nowoczesnym, innowacyjnym i efektywnym narzędziem wewnętrznej inżynierii służącym także do odnajdowania ukrytych innowatorów wśród pracowników.
- Na premie pieniężne, podwyżki, miesięczne płatne wakacje i awans stanowiskowy mogą z kolei liczyć kreatywni pracownicy Alior Bank, który zbiera ich propozycje podczas „innowacyjnych poniedziałków". Na tych organizowanych średnio raz w miesiącu spotkaniach pracownicy Aliora przedstawiają swoje pomysły na nowe produkty i usługi, zapoznając się też przy okazji z nowymi trendami w sektorze bankowym. Podwyżki i awanse dostają ci innowatorzy, którzy wdrożą biznesplan zapewniający co najmniej 10 tys. klientów, 2 mln zł przychodu lub oszczędności i który zwróci się w niecały rok. Według Katarzyny Rybickiej, dyrektora Departamentu Projektów Strategicznych w Alior Banku, w spotkaniach uczestniczy ok. 50 osób – nie tylko bezpośrednio, ale również za pośrednictwem czatu czy wideokonferencji. Potem wszystkie proponowane pomysły trafiają na platformę iAlior, gdzie wszyscy pracownicy mogą o nich dyskutować, zgłaszając też własne propozycje.
- W jakich konkretnie biznesowych sytuacjach warto sięgać po
- The Harvard Business Review contains a fascinating interview with Michael Muller, one of the authors of an academic paper on IBM’s experiments. Interesting details which emerge include: The website they used internally is not dissimilar to Kickstarter and other crowdfunding sites In one experiment 500 employees each got $100 to spend Projects proposed ranged from technical challenges to internal processes to engagement schemes They had very high levels of participation – up to 45% The incentives offered on each project did not seem to be regarded as important by employees Not all the projects have been completed, partly because in only one of the experiments proposers were given any extra time to carry these through on top of the “day job” ---
- http://www.home-designing.com/2010/09/winners-from-googles-wall-art-contest