Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów

500 views

Published on

Lean Startup w tworzeniu nowych produktów - spotkanie z Product Ownerami i Agile Poznań

  • I'd advise you to use this service: ⇒ www.HelpWriting.net ⇐ The price of your order will depend on the deadline and type of paper (e.g. bachelor, undergraduate etc). The more time you have before the deadline - the less price of the order you will have. Thus, this service offers high-quality essays at the optimal price.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów

  1. 1. Jak  zaprząc  Lean  Startup  do  tworzenia  nowych   produktów?   Bartosz  Janowicz   9  stycznia  2017  
  2. 2. •  Od  2014  –  założyciel  Proinnovate  -­‐  Intrapreneurship  &  Lean  Startup   Coaching,  Teamwork  FacilitaPon   •  Product  Owner  projektu  dobrypracodawca.pl   •  Ekspert  wspierający  program  akceleracji  IndustryLab  (Scale  Up)  oraz   animatorów  PlaXorm  Startowych  (program  wsparcia  startupów  w   Polsce  Wschodniej  –  PARP)   •  Trener  i  mentor  dla  startupów  w  Youth  Business  Polska,  Academy   Smolna  oraz  dla  Business  Link  Poznań,  DAIP  Wrocław   •  Organizator  meetupów:  InnovaPons  in  a  Corporate  World,  Praktycy   Lean  Startup  oraz  współorganizator  ReInvent  HR   •  Wykładowca  na  Chartered  InsPtute  of  MarkePng  oraz  podyplomowych   studiach  Przywództwo  w  Innowacjach  na  SGH  (Lean  Startup  &  Lean   Enterprise)   •  2001  –  2014  –  HR  Manager  &  Expert  dla  dużych  firm  (m.in.  Eaton,  GE   Money/BPH,  ING  Bank,  EFL)   BARTEK  JANOWICZ  
  3. 3. Ponad  90%  startupów  upada…   ZAŁOŻENIA   NIEPEWNOŚĆ   Odeo  
  4. 4. Eric  Ries  znał  scrum  przy  IMVU…  
  5. 5. A  w  korporacjach  tworzy  się  produkty  po  staremu…   Ø  Długi  czas  do  kontaktu  klienta  z  rozwiązaniem   Ø  Mała  elastyczność  na  zmiany  potrzeb  klienta   Ø  Zwiększone  ryzyko  budowania  niepotrzebnego  rozwiązania   Ø  Duże  koszty  porażki  dla  firmy  oraz  dla  osoby  odpowiedzialnej   Ø  Syndrom  „akceptacja  business  case’u  =>  egzekucja  planu  tworzenia  produktu”   Słuchanie   problemów   klientów   Tworzenie   rozwiązania   Masowa   produkcja   Kroki  procesu  NPD  -­‐   tworzenia  produktów   (gate’y)   Stworzenie   business  case   Zachęcanie   do  zakupu   Większe  nastawienie  na  budowanie  rozwiązania,  niż  rozwiązywanie  problemów  klientów   Miesiące  pracy  
  6. 6. PROBLEM/KLIENT   ROZWIĄZANIE   znane   znane   nieznane   nieznane   Waterfall   Stage  gate   Agile     (w  tym  Scrum)   Lean   Startup   Jeszcze  do  nie  dawna  było  tak…  
  7. 7. PROBLEM/KLIENT   ROZWIĄZANIE   znane   znane   nieznane   nieznane   Waterfall   Stage  gate   Lean   Startup   Agile     (w  tym  Scrum)   A  teraz  coraz  bardziej  tak…  
  8. 8. Grupa  ludzi  pracująca  nad  nowym  i  ryzykownym  produktem   w  warunkach  skrajnej  niepewności   RYZYKO  TECHNICZNE     (PRODUKTOWE)   RYZYKO  KLIENCKIE   (RYNKOWE)   RYZYKO  MODELU   BIZNESOWEGO   Lean  Startup  to  minimalizacja  ryzyka   Czy  w  ogóle  można  to  zbudować?     Jeśli  to  zbudujesz,  klienci  będą  na   100%   Czy  będą  to  używać  i   kupować,  jak  to  zbudujemy?   Czy  możemy  na  tym   zarabiać?   Czy  w  ogóle  WARTO  budować?  
  9. 9. LEAN     mówi  przestań   marnować  zasoby   STARTUP     to  organizacja  ludzka   powołana  do  stworzenia   produktu  lub  usługi  w   warunkach  skrajnej   niepewności  
  10. 10. Przedsiębiorcy  są  wszędzie   Nie  ma  znaczenia  gdzie  i  dla  kogo  pracujesz,  w  jak  dużej  firmie  oraz  w  jakim  sektorze.  Każde   warunki  są  dobre,  by  zacząć  #1   Przedsiębiorczość  jest  zarządzaniem   Tradycyjne  formy  zarządzania  nie  sprawdzają  się    w  warunkach  ekstremalnej  niepewności.   #2   Weryfikowane  uczenie  się   Celem  nie  jest  egzekucja  biznes  planu,  tylko  uczenie  się  co  działa,  a  co  nie  działa.       #3   #4   Cykl  feedbacku  “buduj  –  mierz  –  ucz  się”   Fundamentalną  aktywnością  jest  budowa  eksperymentów/MVP,   mierzenie  jak  klienci  reagują  oraz  uczenie  się  na  podstawie   wyników  czy  utrzymać  strategię  działania  czy  dokonać  zmiany   strategii  działania  (pivot)     #5   Innowacyjna  księgowość   Innowacyjność  opiera  się  na  nauce  wyciągniętej  na  podstawie  danych,  nie  na  opinii.   Dlatego  trzeba  stworzyć  adekwatne  miary,  które  pomogą  wyciągnąć  wnioski  i   zminimalizować  niepewność.   Buduj   Ucz   się   Mierz  
  11. 11. Startup  to  tymczasowa  organizacja  poszukująca   powtarzalnego,  skalowalnego  i  zyskownego  modelu   biznesowego   Steve  Blank   autor  metody  Customer  Development  
  12. 12. Rozpoznanie   rynku   Weryfikacja   rynku   Tworzenie   bazy  klientów   Budowanie   firmy   POSZUKIWANIE  modelu   biznesowego   EGZEKWOWANIE  modelu   biznesowego   Zwrot?   PROBLEM   SOLUTION   FIT   PRODUCT   MARKET  FIT  
  13. 13. Rozpoznanie   rynku   Weryfikacja   rynku   Tworzenie   bazy  klientów   Budowanie   firmy   Świat  STARTUPÓW   -­‐  poszukiwanie  M.B.   Świat  KORPORACJI  –   egzekwowanie  MB.   Zwrot?   PROBLEM   SOLUTION   FIT   PRODUCT   MARKET  FIT   Optymalizacja  procesów   Planowanie  i  forecast’y   KPI,  ROI   Nie  ma  zgody  na  pomyłki   Kultura  eksperymentowania   Odkrywanie  i  sprawdzanie  założeń   Nastawienie  na  uczenie  się   Popełnianie  błędów  (szybko  i  tanio)   Dwa  różne  sposoby  zarządzania!!!  
  14. 14. Cykl  pozyskiwania  informacji  zwrotnej     CEL:  Nauka  na  podstawie  feedbacku  klientów  (dane  ilościowe   i  jakościowe)  w  wyniku  konfrontacji  ich  z  kolejnymi  etapami   powstawania  nowego  produktu  w  wyniku  eksperymentowania.   Buduj   Ucz  się   Mierz  
  15. 15. MVP  to  wersja  „produktu”,  która  pomaga  zespołowi   zebrać  maximum  zweryfikowanej  nauki  (informacji   zwrotnych  od  klienta)  przy  najmniejszych  nakładach  
  16. 16. Często  pomysłodawca  koncentruje  się  na  stworzeniu   „Minimalnego  Produktu”,   podczas  gdy  klienci  chcą  w  produkcie  uchwycić  to  co  jest   „Wartościowe”       MVP  –  Minimalnie  Wartościowy  Produkt   Wiarygodny   Użyteczny   Emocjonalny   projekt   Funkcjonalny   Funkcjonalny   Wiarygodny   Użyteczny   Emocjonalny   projekt  
  17. 17. Optymalizacja   Zwrot     (PIVOT)     Produkt   Strategia  /     Model  biznesowy   Wizja   PIVOT Zmiana  strategii  działania  bez  zmiany  wizji  pomysłu.  
  18. 18. ODKRYJ  I   ZAPROJEKTUJ   Odkryj  i  zdefiniuj   wizję  produktu/ usługi  oraz  hipotezy   wokół  pomysłu   biznesowego   PROBLEM   SOLUTION  FIT   Określ  i  zweryfikuj   hipotezy  odnośnie   klientów,  problemu  i     rozwiązań   PRODUCT   MARKET  FIT   Określ  i  zweryfikuj   hipotezy  odnośnie   dopasowania  do  rynku   SKALOWANIE   Budowanie  produktu   oraz  wzrost  skali   Proces  tworzenia  innowacyjnych   produktów  
  19. 19. ODKRYJ  I   ZAPROJEKTUJ   Odkryj  i  zdefiniuj   wizję  produktu/ usługi  oraz  hipotezy   wokół  pomysłu   biznesowego   PO  CO?   JAK?   CO?   •  Przekonująca  wizja     •  Model  biznesowy   •  Lista  segmentów  klientów   (persony)   •  Value  ProposiPon  Canvas   •  Szacowanie  opłacalności   •  Trendy,  siły  rynkowe,   branżowe  i   makroekonomiczne   Wizja  najważniejsza  (PO  CO?)   Źródło:  Simon  Sinek  
  20. 20. ODKRYJ  I   ZAPROJEKTUJ   Odkryj  i  zdefiniuj   wizję  produktu/ usługi  oraz  hipotezy   wokół  pomysłu   biznesowego   •  Przekonująca  wizja     •  Model  biznesowy   •  Lista  segmentów  klientów   (persony)   •  Value  ProposiPon  Canvas   •  Szacowanie  opłacalności   •  Trendy,  siły  rynkowe,   branżowe  i   makroekonomiczne   Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: Model  biznesowy   (pomysł  na  strategię  realizacji)   Źródło:  A.  Osterwalder  
  21. 21. ODKRYJ  I   ZAPROJEKTUJ   Odkryj  i  zdefiniuj   wizję  produktu/ usługi  oraz  hipotezy   wokół  pomysłu   biznesowego   •  Przekonująca  wizja     •  Model  biznesowy   •  Lista  segmentów   klientów  (persony)   •  Value  Proposi`on  Canvas   •  Szacowanie  opłacalności   •  Trendy,  siły  rynkowe,   branżowe  i   makroekonomiczne   Definicja  klienta  i  wartości  produktu   Źródło:  A.  Osterwalder  
  22. 22. Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: ODKRYJ  I   ZAPROJEKTUJ   Odkryj  i  zdefiniuj   wizję  produktu/ usługi  oraz  hipotezy   wokół  pomysłu   biznesowego   Siły   rynkowe   Siły  makroekonomiczne   Siły   branżowe   Kluczowe  trendy   •  Przekonująca  wizja     •  Model  biznesowy   •  Lista  segmentów  klientów   (persony)   •  Value  ProposiPon  Canvas   •  Szacowanie  opłacalności   •  Trendy,  siły  rynkowe,   branżowe  i   makroekonomiczne     Szybka  ocena  potencjału     Źródło:  A.  Osterwalder  
  23. 23. ODKRYJ  I   ZAPROJEKTUJ   Odkryj  i  zdefiniuj   wizję  produktu/ usługi  oraz  hipotezy   wokół  pomysłu   biznesowego   •  Przekonująca  wizja     •  Model  biznesowy   •  Lista  segmentów  klientów   (persony)   •  Value  ProposiPon  Canvas   •  Szacowanie  opłacalności   •  Trendy,  siły  rynkowe,   branżowe  i   makroekonomiczne     Siła  potrzeby   klienta   Siła  rozwiązania   Przewaga   konkurencyjna   Wielkość  rynku   Przyszły  rozwój   rynku   Droga  do  przyszłych   możliwości   Efekt  WOW   Dopasowanie  do   drogi  do  rynku   Dopasowanie  do   technologii   Dopasowanie  do   marki   Dopasowanie  do   strategii   Ryzyko  techniczne   Ryzyko  rynkowe   Ryzyko  testowania   Jak  bardzo  problem  jest  palący?  Jak  bardzo  klient  jest   świadomy  problemu?  Czy  ma  już  jakieś  rozwiązania   problemu?   Jak  bardzo  idealne  jest  to  rozwiązanie?  Na  ile  jest   zrozumiałe  rozwiązanie?  Ile  problemów  adresuje?  Czy   rozwiązanie  wymaga  zmiany  zachowań  klienta?   Jak  długo  może  być  przewagą  konkurencyjną?  Jak   wielu  jest  konkurentów  dostarczających  podobnego?   Czy  łatwo  skopiować,  ominąć  bariery?   Jak  duży  jest  rynek?  Jak  rozmiar  rynku  wpływa  na   przychody?   Czy  rynek  będzie  rósł?  Jak  bardzo?   Na  ile  może  być  samodzielnym  biznesem?  Na  ile  linią   produktową  lub  produktem?   Na  ile  jest  imponujące,  unikalne,  zadziwiające?  Na  ile   ludzie  będą  chcieli  o  tym  mówić  i  kupować?   Jak  mocno  rozwiązanie  wpływa  na  zmianę  obecnych   kanałów  sprzedaży  i  markePngu?  Czy  wymaga  innych   działań  i  partnerów?   Jak  mocno  wpływa  na  zmianę  technologii,  procesów  i   ekspertyzy?   Jak  bardzo  jest  kompatybilne  z  obecną  percepcją   marki?  Czy  klienci  nie  będą  zmieszani?  Czy  będzie   potrzebna  zgoda  na  wystąpienie  pod  obecną  marką?   Na  ile  jest  kompatybilne  ze  strategią  i  kierunkiem   firmy?   Na  ile  faktycznie  może  to  być  technologicznie  do   zrobienia?  Czy  wymaga  wynalezienia  nowych   technologii?   Jak  duże  jest  przeświadczenie,  że  będzie  rynek  na  to   rozwiązanie?  Na  ile  jest  konkurencja?   Czy  można  wcześnie  i  szybko  przetestować  założenia   na  których  powstaje  rozwiązanie?   Źródło:  Adobe  Kickbox   I  dla  wewnętrznych  innowatorów   szybka  ocena  dopasowania  do  wizji   innowacji  matki  organizacji  J  
  24. 24. Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: PROBLEM   SOLUTION  FIT   Określ  i  zweryfikuj   hipotezy  odnośnie   klientów,  problemu  i     rozwiązań   1.  PROBLEM   Zweryfikowanie:   •  Segmentów  klienta   •  Zadań/problemów  klienta,   jego  bólów  i  korzyści   •  Określenie  person   •  Określenie  obecnej  ścieżki   doświadczeń  klienta   ok   ok   ok   obecny   Buduj   Ucz   się   Mierz   Zidentyfikowanie  potrzeb/problemów  (bóli/ korzyści)  realnego  segmentu  klientów    
  25. 25. Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: PROBLEM   SOLUTION  FIT   Określ  i  zweryfikuj   hipotezy  odnośnie   klientów,  problemu  i     rozwiązań   2.  ROZWIĄZANIE   Zweryfikowanie:   •  Propozycji  wartości   •  Propozycji  rozwiązań,   reduktorów  bólów  i   generatorów  korzyści   Zaprojektowanie  nowych   doświadczeń  klienta   ok   ok   nowe   ok   ok   Buduj   Ucz   się   Mierz   Zweryfikowanie  zaangażowania  segmentu   klientów  w  otrzymanie  wartości  w  rozwiązaniu  
  26. 26. PRODUCT   MARKET  FIT   Określ  i  zweryfikuj   hipotezy  odnośnie   dopasowania  do  rynku   Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: ok   Zweryfikowanie:   •  Wszystkich  elementów   modelu  biznesowego   •  Dostosowania   rozwiązania  do  rynku   ok   AcquisiPon  (pozyskanie)   AcPvaPon  (aktywowanie)   RetenPon  (retencja)   Referral   (polecenie)   Revenue  (przychód)   Buduj   Ucz   się   Mierz   Nasz  produkt  odpowiada  na  potrzeby  segmentu   klienta  i  wiemy  jak  chcemy  zarabiać  
  27. 27. SKALOWANIE   Budowanie  produktu   oraz  wzrost  skali   Zweryfikowanie:   •  Powtarzalności  i   skalowalności  modelu   biznesowego   •  Powtarzalności  wartości   w  rozwiązaniu   •  Uruchomienie  i  wzrost   Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: powtarzalny   Build   Learn   Measure   AcquisiPon  (pozyskanie)   AcPvaPon  (aktywowanie)   RetenPon  (retencja)   Referral   (polecenie)   Revenue  (przychód)   powtarzalny   Zarabiamy,  skalujemy,  optymalizujemy…  
  28. 28. ODKRYWANIE  I   PROJEKTOWANIE   PROBLEM   SOLUTION  FIT   PRODUCT   MARKET  FIT   SKALOWANIE  
  29. 29. Uuups!     Tak  korporacyjnie  się  zrobiło  :/  
  30. 30. Eksperymentowanie  
  31. 31. NAJBARDZIEJ   RYZYKOWNE  ZAŁOŻENIE   EKSPERYMENT   HIPOTEZA   1.  Zachowanie   2.  Miara  sukcesu   3.  Metoda  eksperymen€u   PRZYKŁAD:     Pomysł  biznesowy:   ograniczenie  kosztów  przesyłki  towarów  do  5kg   poprzez  usługę  grupowych  wysyłek   realizowanych  przez  system  clicktrans.pl     Segment  klientów:   Właściciele  sklepów  internetowych   wysyłających  towary  do  5kg       Najbardziej  ryzykowne  założenie  odnośnie   klienta  i  jego  problemów:     Właściciele  sklepów  internetowych  tracą   klientów,  gdy  przesyłka  towaru  jest  za  droga       Eksperyment  i  hipoteza   Jeśli  przeprowadzę  wywiad  z  właścicielami   sklepów  internetowych,  to  co  najmniej  60%  z   nich  wymieni  kwesCę  minimalizacji  kosztów   przesyłki  towaru  jako  jedno  z  3  najbardziej   istotnych  problemów  (czyli  potwierdzą,  że   gdyby  mieli  niższe  koszty  przesyłki,  mieliby   więcej  klientów).   Buduj   Ucz   się   Mierz   Jak  zbudowany  jest  eksperyment?  
  32. 32. Jak  zbudować  dobry  eksperyment?   Buduj   Ucz  się   Mierz   Buduj   Ucz   się   Mierz   1.  Cel  nauki:  czego  chcesz  się  nauczyć/ dowiedzieć?  Co  zweryfikować?   2.  Dane:  Jakie  dane  pomogą  Ci  w   dowiedzeniu  się  tego?   3.  Metoda:  Jaki  eksperyment   (heurestyka)  da  Ci  te  dane?   DOBRA  RADA:  Sprawdź  z  innymi  czy  dobrze   planujesz  –  złap  dzięki  nim  dystans/ perspektywę  
  33. 33. EKSPERYMENT   HIPOTEZA   1.  Zachowanie   2.  Miara  sukcesu   3.  Metoda  eksperymen€u   NAJBARDZIEJ   RYZYKOWNE  ZAŁOŻENIE  
  34. 34. EKSPERYMENT   HIPOTEZA   1.  Zachowanie   2.  Miara  sukcesu   3.  Metoda  eksperymen€u   Założenie  –  wiara  w  coś,  że   jest  prawdą  bez  sprawdzania   dowodów.     Jakie  najbardziej  ryzykowne   założenie  czynisz  wobec  klienta   w  tym  momencie?   NAJBARDZIEJ   RYZYKOWNE  ZAŁOŻENIE  
  35. 35. EKSPERYMENT   HIPOTEZA   1.  Zachowanie   2.  Miara  sukcesu   3.  Metoda  eksperymen€u   Najbardziej  ryzykowne  założenie  –  jak  wybrać?   Nieznane   Istotne  -­‐  o  dużym   znaczeniu  dla   biznesu   Znane   Mniej  istotne     dla  biznesu   NAJBARDZIEJ   RYZYKOWNE  ZAŁOŻENIE  
  36. 36. ZAŁOŻENIA:  No  i  po  kolei….   1.  KLIENTA  i   PROBLEMÓW   2.  PROPOZYCJI   WARTOŚCI   3.  ROZWIĄZANIA   4.  Reszty  MODELU   BIZNESOWEGO   What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. OK  OK   ?  ?   ?   ?  ?   ?  
  37. 37. NAJBARDZIEJ   RYZYKOWNE  ZAŁOŻENIE   EKSPERYMENT   HIPOTEZA   1.  Zachowanie   2.  Miara  sukcesu   3.  Metoda  eksperymen€u   Klienci  będą  chcieli  płacić  za  pobyt  w   czyimś    domu  zamiast  pobytu  w  hotelu   Klienci  będą  chcieli  płacić  za  ściągnięcie   muzyki  z  legalnego  źródła.   PRZYKŁADY:  
  38. 38. NAJBARDZIEJ   RYZYKOWNE  ZAŁOŻENIE   EKSPERYMENT   HIPOTEZA   1.  Zachowanie   2.  Miara  sukcesu   3.  Metoda  eksperymentu   Szybko   &   Tanio*   *  Czyli  minimalne  środki  i  maksymalny  efekt  (nauka)  
  39. 39. NAJBARDZIEJ   RYZYKOWNE  ZAŁOŻENIE   EKSPERYMENT   HIPOTEZA   1.  Zachowanie   2.  Miara  sukcesu   3.  Metoda  eksperymentu   1.  Zachowanie   To  co  klient   POWIE   To  jak  się  klient   ZACHOWA  <   Jak  zmierzysz  realne  zachowanie   klienta?   Zbierz  dowód/”walutę”  potwierdzającą  realne   zaangażowanie  klienta    
  40. 40. NAJBARDZIEJ   RYZYKOWNE  ZAŁOŻENIE   EKSPERYMENT   HIPOTEZA   1.  Zachowanie   2.  Miara  sukcesu   3.  Metoda  eksperymentu   2.  Miara  sukcesu   Określ  oczekiwany  %  klientów   przejawiających  zachowanie  przed   realizacją  eksperymentu   Np.     „spośród  grupy  60  osób,  z  którymi  będziemy  rozmawiać,   potrzebujemy  20  osób,  które  zapiszą  się  na  szkolenie”  
  41. 41. NAJBARDZIEJ   RYZYKOWNE  ZAŁOŻENIE   EKSPERYMENT   HIPOTEZA   1.  Zachowanie   2.  Miara  sukcesu   3.  Metoda  eksperymentu   3.  Metoda   CEL:   Minimalny  nakład  zasobów,   maksymalna  nauka/wnioski       Jaki  minimalny  eksperyment  trzeba   stworzyć,  aby  zweryfikować   założenia  odnośnie  zachowania   klientów  w  realnym  świecie?  
  42. 42. O  rodzajach  metod  eksperymentów   dalej  
  43. 43. NAJBARDZIEJ   RYZYKOWNE  ZAŁOŻENIE   EKSPERYMENT   HIPOTEZA   1.  Zachowanie   2.  Miara  sukcesu   3.  Metoda  eksperymentu   Hipoteza   To  jest  Twoje  przekonanie,  co  się   wg  Ciebie  stanie  w  określonej   związanej  z  ryzykownym   założeniem     „Jeśli  (się  zadzieje/  zrobię  coś  tam),   wtedy  ….  (x%)  klientów  …  (to,  jak  się   zachowają  klienci)”  
  44. 44. Hipoteza?   •  Którzy  nauczyciele?  Jak  duża  musi  być  mniejszość?     •  Co  to  znaczy  poprosimy?  Czy  każdego  będziemy  prosić  indywidualnie?   Czy  upoważnimy  dyrektorów  szkół,  by  ich  poprosili?   •  Czym  jest  szacunek  w  tym  kontekście?  Jakiego  rodzaju  zachowania   wskazywałyby  na  „większy  szacunek”?   •  Czy  wołanie  do  studenta  przez  „Pan/Pani”,  zamiast  po  imieniu  jest   oznaką  respektu  czy  sarkazmu?   Jeśli  poprosimy  250  nauczycieli  z  Los  Angeles  o   traktowanie  studentów  z  mniejszości   narodowych  z  większym  szacunkiem,  wtedy  co   najmniej  50  z  nich  tak  zrobi?    
  45. 45. 3.  OPISUJĄCA  RELACJE   jak  wpływa  zmiana  jednej  rzeczy   na  drugą?   1.  JASNA  I  JEDNOZNACZNA   Jakie  konkretnie  zachowanie   obserwujemy?       2.  MIERZALNA   Czy  w  ogóle  można   zaobserwować?   4.  PRZYCZYNA  I  SKUTEK   Najlepiej  ująć  w  formie  relacji:   JEŚLI…..,  TO  WTEDY……     5.  OSIĄGALNA   Czy  to  można  w  ogóle  zbadać/ przetestować  jakkolwiek?   6.  PODWAŻALNA   Czy  można  dowieźć,  że   hipoteza  jest  niewłaściwa?   DOBRA   HIPOTEZA   „Jeśli  poprosimy  250  nauczycieli  z  Los  Angeles  o   traktowanie  studentów  z  mniejszości  narodowych   z  większym  szacunkiem,  wtedy  co  najmniej  50  z   nich  będzie  zwracało  się  do  studentów  używając   zwrotu  grzecznościowego  Pan/Pani  i  nazwiska,   zamiast  imienia”   „Nasi  klienci  mają  potrzebę  dotowania  akcji   charytatywnych”     Zamienić  na:   „Nasi  klienci  dotują  akcje  charytatywne  dwa   razy  w  roku”   „50%  studentów  UP  otrzyma  ocenę  3  lub  niższą  z   co  najmniej  jednego  przedmiotu  w  danym  roku”   Zamienić  na:   „Studenci  UP,  którzy  studiują  <4h  na  tydzień   dostaną  3  lub  niższą  co  najmniej  z  jednego   przedmioty  w  danym  roku”   „Latem  wzrasta  konsumpcja  lodów  i  więcej  ludzi   tonie  codziennie”   Czyli?   „Latem  utonie  większy  %  ludzi,  którzy  zjedzą  lody   niż  %  ludzi,  którzy  ich  nie  zjedzą”     Zamienić  na:   „Jeśli  nakarmimy  ludzi  lodami,  to  wtedy  średnia   liczba  utonięć  w  ciągu  dnia  w  lecie  wzrośnie”   ?????   „Jeśli  astronauta,  który  jest  w  stabilnej  odbicie   wokół  czarnej  dziury,  włoży  do  tej  dziury  nogę,  to   go  wciągnie  całego”   ?????   „Między  Marsem  i  Ziemią  krąży   niewidoczna  filiżanka  herbaty”  
  46. 46. NAJBARDZIEJ   RYZYKOWNE  ZAŁOŻENIE   EKSPERYMENT   HIPOTEZA   1.  Zachowanie   2.  Miara  sukcesu   3.  Metoda  eksperymen€u   PRZYKŁAD:     Pomysł  biznesowy:   ograniczenie  kosztów  przesyłki  towarów  do  5kg   poprzez  usługę  grupowych  wysyłek   realizowanych  przez  system  clicktrans.pl       Segment  klientów:   Właściciele  sklepów  internetowych   wysyłających  towary  do  5kg       Najbardziej  ryzykowne  założenie  odnośnie   klienta  i  jego  problemów:     Właściciele  sklepów  internetowych  tracą   klientów,  gdy  przesyłka  towaru  jest  za  droga       Eksperyment  i  hipoteza   Jeśli  przeprowadzę  wywiad  z  właścicielami   sklepów  internetowych,  to  co  najmniej  60%  z   nich  wymieni  kwesCę  minimalizacji  kosztów   przesyłki  towaru  jako  jedno  z  3  najbardziej   istotnych  problemów  (czyli  potwierdzą,  że   gdyby  mieli  niższe  koszty  przesyłki,  mieliby   więcej  klientów).   Buduj   Ucz   się   Mierz   Przykład  eksperymentu  
  47. 47. Rewiduj  model  biznesowy  po  eksperymencie   What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE  ZAŁOŻENIE   ZAŁOŻENIE  ZAŁOŻENIE  
  48. 48. Dokumentuj  eksperymenty   Experiment  Loop  Map     by  Moves  The  Needle   Czy  jakiekolwiek  własne  narzędzie  jak  np.  karty  eksperymentów,  Trello   EXPERIMENT LOOP MAP LOOP LOOP LOOPLOOP LOOP LOOPLOOP LOOP LOOP START LOOP LOOP LOOP Something accepted as true without evidence. A specific, measurable description of your Leap of Faith Assumption. X Y% Z Build the absolute minimum required to test your hypothesis, as fast as possible. learn Action speaks louder than words Commit to a minimum success threshold What actually happened? What did behaviors did you observe? Insights change the way we think about our customers or your idea. Take your next step - move forward Claudio  Perrone  -­‐  przykład  
  49. 49. UCZ  SIĘ  na  podstawie   reakcji  klientów  i  wyciągaj   wnioski  do  kolejnych   iteracji  +  podejmuj  decyzje   w  sprawie  strategii   działania   Buduj   Ucz  się   Mierz  
  50. 50. EKSPERYMENT   1.  Rezultat  (wynik)   2.  Obserwacje     3.  Refleksje  i  wnioski   4.  Decyzja   Buduj   Ucz  się   Mierz  
  51. 51. UCZ  SIĘ:  Feedback  z  eksperymentu   REZULTAT   OBSERWACJE   REFLEKSJE/ WNIOSKI   DECYZJA   Zebranie  wyników  miary:  DANE/FAKTY:   Ilu  klientów  swoim  zachowaniem  potwierdziło  hipotezę?     Zbieramy  OBSERWACJE:   Zrozumienie  co  spowodowało  taki  wynik  jest  bardzo  istotne.  Powody   “dlaczego?”  tak  się  stało  wpływają  na  kolejne  kroki  (iteracje  cyklu)   •  Co  obserwowaliście?  Jakie  emocje  się  pojawiły?   •  Co  niespodziewanego  się  stało?   •  Jakie  inne  informacje  zebraliście  od  klientów?   Podziel  się  REFLEKSJAMI  I  WNIOSKAMI:   •  Jak  teraz  postrzegasz  klienta?   •  Co  nauczyliście  się  o  jego  potrzebach,  motywacjach,  preferencjach   •  Co  nauczyliście  się  o  sobie  i  swoim  projekcie?   I  DECYZJA:   Utrzymanie  strategii?  Zmiana  strategii  (pivot)?  Retest?  
  52. 52. Zoom  in   Funkcjonalność  staje  się   produktem.   Zoom  out   Produkt  staje  się   funkcjonalnością  innego   produktu   Zwrot  ku  segmentowi   klientów   Jednak  kto  inny  jest  klientem   Zwrot  technologiczny   Zastosowanie  zupełnie  innej   technologii   Zwrot  ku  kanałowi   Zmiana  sposobu  dostarczania   wartości  (kanału)   Zwrot  ku  nowej  architekturze   biznesowej   duża  ilość  mała  marża  na   mała  ilość  duża  marża   Zwrot  ku  potrzebom  klientów   Inny  problem  jest  ważny  do   rozwiązania  dla  klientów   Zwrot  plaoormowy   Od  aplikacji  do  plaXormy  lub   odwrotnie   Zwrot  ku  wartości   Zmiany  w  dostarczanej   wartości  oraz  uzyskiwanych  z   tego  tytułu  przychodów   Zwrot  ku  motorowi  wzrostu   Zmiana  ku  innej,  szybszej  i   bardziej  rentownej  ścieżce   wzrostu   Rodzaje   PIVOT’ów  
  53. 53. Zoom  in   Funkcjonalność  staje  się   produktem.   Zoom  out   Produkt  staje  się   funkcjonalnością  innego   produktu   Zwrot  ku  segmentowi   klientów   Jednak  kto  inny  jest  klientem   Zwrot  technologiczny   Zastosowanie  zupełnie  innej   technologii   Zwrot  ku  kanałowi   Zmiana  sposobu  dostarczania   wartości  (kanału)   Zwrot  ku  nowej  architekturze   biznesowej   duża  ilość  mała  marża  na   mała  ilość  duża  marża   Zwrot  ku  potrzebom  klientów   Inny  problem  jest  ważny  do   rozwiązania  dla  klientów   Zwrot  plaoormowy   Od  aplikacji  do  plaXormy  lub   odwrotnie   Zwrot  ku  wartości   Zmiany  w  dostarczanej   wartości  oraz  uzyskiwanych  z   tego  tytułu  przychodów   Zwrot  ku  motorowi  wzrostu   Zmiana  ku  innej,  szybszej  i   bardziej  rentownej  ścieżce   wzrostu   PIVOT’y  we  wczesnej  fazie  
  54. 54. CASE  OD  ZERA:     Fashion  Metric  by  Daina  Burnes  Linton  &  Morgan  Linton  
  55. 55. Eksperyment  1   (problem  –  soluPon  fit)   Buduj   Ucz  się   Mierz     Segment  klientów:   Samotnie  poszukujący  pasujących  ciuchów     Problem  klientów:   Nie  mogą  się  zdecydować  co  kupić.     Najbardziej  ryzykowne  założenie  odnośnie   klienta  i  jego  problemów:     Będą  chcieli  otrzymać  doradztwo  w  zakresie   doboru  ubioru  („na  żywo”)     Mierz  (eksperyment)   Wywiad  odnośnie  problemów  klientów  (jeśli   50%  klientów  wspomni,  że  mają  problem  z   trudnościami  w  podjęciu  decyzji  to  jest   potencjał  pomysłu)     Ucz  się  (wnioski)   Wynik:  0%  klientów  wskazuje  to  jako  problem   L   Pewne  problemy  wykazują  mężczyźni  dbający   o  swój  image  (20-­‐40  r.ż.)  
  56. 56. Eksperyment  2   (problem  –  soluPon  fit)   Buduj   Ucz  się   Mierz     Segment  klientów:   Mężczyźni  dbający  o  swój  image  (20-­‐40  r.ż.)       Problem  klientów:   Trudno  im  znaleźć  ubrania,  które  dobrze  pasuje   do  budowy  ciała.     Najbardziej  ryzykowne  założenie  odnośnie   klienta  i  jego  problemów:     Zależy  im  na  znalezieniu  rzeczy,  które  im  będą   pasowały     Mierzenie  (eksperyment)   Wywiad  –  jeśli  60%  mężczyzn  potwierdzi,  że   spędzają  czas  na  szukaniu  dobrze  dopasowanego   ubrania,  to  jest  potencjał     Ucz  się   Wynik:  60%  klientów  wskazuje  to  jako  problem   J   Dobre  dopasowanie  rzeczy  jest  najważniejszą   potrzebą,  ale  trudną  do  zrealizowania  (zwłaszcza   dotyczy  to  koszul)  
  57. 57. Eksperyment  3   (problem  –  solu`on  fit)  –  szybki  test   Buduj   Ucz  się   Mierz     Segment  klientów:   Mężczyźni  dbający  o  swój  image  (20-­‐40  r.ż.)     Problem  klientów:   Trudno  im  znaleźć  ubrania,  które  dobrze  pasuje   do  budowy  ciała.     Propozycja  rozwiązania   Serwis  online,  który  pomaga  odnaleźć  dobrze   dopasowane  ubranie     Najbardziej  ryzykowne  założenie  odnośnie   klienta  i  jego  problemów:     Czy  będą  chcieli  spróbować  z  takiego  serwisu     Mierzenie  (eksperyment)   Prezentacja  propozycji  –  jeśli  80%  się  zapisze,  to   sukces     Ucz  się   Wynik:  100%  się  zapisało  w  ciągu  2h   J   Czas  szybko  działać!  
  58. 58. Kolejne  eksperymenty   (problem  –  solu`on  fit)  -­‐  MVP   weryfikacja  formy  zbierania  danych  o  kliencie  do   dopasowania  rzeczy   Buduj   Ucz  się   Mierz  
  59. 59. Kolejne  eksperymenty   (product  –  market  fit)   optymalizacja  komunikatów  na  stronie  serwisu  w  celu  zwiększenia  konwesji   Buduj   Ucz  się   Mierz  
  60. 60. CASE  -­‐  DZIAŁAJĄCA  FIRMA:     Mighty  Handle  by  Anita  Newton   h€p://bit.ly/1kWGC5y  
  61. 61. Eksperyment  1:  zadawanie  fundamentalnych  pytań   Klienci,  którzy  już  kupili  Mighty  Handle   przez  Amazona  zostali  zapytani  o?   •  Dlaczego  kupili  to?   •  Do  czego  to  używają?   •  Czy  zarekomendowaliby  innym?  
  62. 62. Lekcja  1:     Mój  produkt  ma  różne  grupy  docelowe  oraz  rozwiązuje  różne   problemy  
  63. 63. Eksperyment  2:   Facebook:  wybierz  bardziej  przemawiający  obrazek  
  64. 64. Lekcja  2:     Zoptymalizowany  komunikat  do  różnych  segmentów  klienta   –  landing  page  po  teście  uwagi  klienta    
  65. 65. Eksperyment  3:  Jaki  najlepszy  kanał  dojścia  do  klientów?  
  66. 66. Eksperyment  3  –  Wideo  na  YouTube  
  67. 67. WALMART MINIVANS SOCCER MOMS FEMALE 25 – 44 KIDS IN HOUSEHOLD No  dobra,  ale  jak  dotrzeć  po  minimalnych  kosztach?  
  68. 68. MINIVANS WALMART SOCCER MOMS AGE: 25 – 44 GENDER: WOMEN KIDS IN HOUSEHOLD Love   Lekcja  4:  Podążaj  za  tym  co  klienci     kochają  i  adorują,  a  nie  czego  potrzebują  
  69. 69. CASE  OD  ZERA:     Grace  Ng  
  70. 70.     EKSPERYMENT  1   ZAŁOŻENIE   Startupy  frustrują  się  próbując   samodzielnie  rozwiązać   problem  UX  swojej  strony   ZACHOWANIE   Poziom  frustracji   MIARA  SUKCESU   6  z  10  sfrustrowanych   METODA   EKSPERYMENTU   Wywiad   HIPOTEZA   Jeśli  porozmawiam,  60%   startupów  będzie   sfrustrowanych,  że  sami  muszą   sobie  radzić  z  UX  strony  
  71. 71.     EKSPERYMENT  1   ZAŁOŻENIE   Startupy  frustrują  się  próbując   samodzielnie  rozwiązać   problem  UX  swojej  strony   ZACHOWANIE   Poziom  frustracji   MIARA  SUKCESU   6  z  10  sfrustrowanych   METODA   EKSPERYMENTU   Wywiad   HIPOTEZA   Jeśli  porozmawiam,  60%   startupów  będzie   sfrustrowanych,  że  sami  muszą   sobie  radzić  z  UX  strony           WYNIK   9/12  sfrustrowanych   OBSERWACJE   “Nie  przypominaj  mi!”,  „Ja   naprawdę  nie  mam  czasu  na   takie  rzeczy”   WNIOSKI   Proszenie  znajomych  o  pooc.   Płacienie  za  szkolenia.  Płacenie   za  usługi  UX  i  optymalizacji   DECYZJA   Utrzymanie  
  72. 72.     EKSPERYMENT  1   EKSPERYMENT  2   ZAŁOŻENIE   Startupy  frustrują  się  próbując   samodzielnie  rozwiązać   problem  UX  swojej  strony   Startupy  zapłacą  10$  za   uzyskanie  wirtualnej  porady  UX   od  projektanta   ZACHOWANIE   Poziom  frustracji   Zapłata  10$  z  góry   MIARA  SUKCESU   6  z  10  sfrustrowanych   8  z  10  zapłaci   METODA   EKSPERYMENTU   Wywiad   Landing  page   HIPOTEZA   Jeśli  porozmawiam,  60%   startupów  będzie   sfrustrowanych,  że  sami  muszą   sobie  radzić  z  UX  strony   Jeśli  zaproponuje  startupom   wirtualny  UX  feedback  zapłacą   mi  10$  z  góry               WYNIK   9/12  sfrustrowanych   OBSERWACJE   “Nie  przypominaj  mi!”,  „Ja   naprawdę  nie  mam  czasu  na   takie  rzeczy”   WNIOSKI   Proszenie  znajomych  o  pooc.   Płacienie  za  szkolenia.  Płacenie   za  usługi  UX  i  optymalizacji   DECYZJA   Utrzymanie  
  73. 73.     EKSPERYMENT  1   EKSPERYMENT  2   ZAŁOŻENIE   Startupy  frustrują  się  próbując   samodzielnie  rozwiązać   problem  UX  swojej  strony   Startupy  zapłacą  10$  za   uzyskanie  wirtualnej  porady  UX   od  projektanta   ZACHOWANIE   Poziom  frustracji   Zapłata  10$  z  góry   MIARA  SUKCESU   6  z  10  sfrustrowanych   8  z  10  zapłaci   METODA   EKSPERYMENTU   Wywiad   Landing  page   HIPOTEZA   Jeśli  porozmawiam,  60%   startupów  będzie   sfrustrowanych,  że  sami  muszą   sobie  radzić  z  UX  strony   Jeśli  zaproponuje  startupom   wirtualny  UX  feedback  zapłacą   mi  10$  z  góry               WYNIK   9/12  sfrustrowanych   10/10  zapłaciło   OBSERWACJE   “Nie  przypominaj  mi!”,  „Ja   naprawdę  nie  mam  czasu  na   takie  rzeczy”   “Tanio!”  „Nie  ma  problemu,  że   wirtualnie”,  „Kiedy  dostanę  ten   feedback?”   WNIOSKI   Proszenie  znajomych  o  pooc.   Płacienie  za  szkolenia.  Płacenie   za  usługi  UX  i  optymalizacji   Czas  na  zweryfikowanie  drugiej   strony  rynku  –  projektantów  UX   DECYZJA   Utrzymanie   Utrzymanie  
  74. 74.     EKSPERYMENT  1   EKSPERYMENT  2   EKSPERYMENT  3   ZAŁOŻENIE   Startupy  frustrują  się  próbując   samodzielnie  rozwiązać   problem  UX  swojej  strony   Startupy  zapłacą  10$  za   uzyskanie  wirtualnej  porady  UX   od  projektanta   Projektanci  UX  są   zainteresowani  w  pozyskaniem   klientów  na  wirtualne   konsultacje   ZACHOWANIE   Poziom  frustracji   Zapłata  10$  z  góry   Zapisanie  się  do  realizowania   usługi  konsulPngowej   MIARA  SUKCESU   6  z  10  sfrustrowanych   8  z  10  zapłaci   6  z  10  się  zapisze   METODA   EKSPERYMENTU   Wywiad   Landing  page   Landing  page   HIPOTEZA   Jeśli  porozmawiam,  60%   startupów  będzie   sfrustrowanych,  że  sami  muszą   sobie  radzić  z  UX  strony   Jeśli  zaproponuje  startupom   wirtualny  UX  feedback  zapłacą   mi  10$  z  góry   Jeśli  zaoferuje  projektantom  UX   dostęp  do  nowych  klientów  na   wirtualne  konsultacje,  60%  z   nich  zapiszę  się  na  świadczenie   takiej  usługi                   WYNIK   9/12  sfrustrowanych   10/10  zapłaciło   OBSERWACJE   “Nie  przypominaj  mi!”,  „Ja   naprawdę  nie  mam  czasu  na   takie  rzeczy”   “Tanio!”  „Nie  ma  problemu,  że   wirtualnie”,  „Kiedy  dostanę  ten   feedback?”   WNIOSKI   Proszenie  znajomych  o  pooc.   Płacienie  za  szkolenia.  Płacenie   za  usługi  UX  i  optymalizacji   Czas  na  zweryfikowanie  drugiej   strony  rynku  –  projektantów  UX   DECYZJA   Utrzymanie   Utrzymanie  
  75. 75.     EKSPERYMENT  1   EKSPERYMENT  2   EKSPERYMENT  3   ZAŁOŻENIE   Startupy  frustrują  się  próbując   samodzielnie  rozwiązać   problem  UX  swojej  strony   Startupy  zapłacą  10$  za   uzyskanie  wirtualnej  porady  UX   od  projektanta   Projektanci  UX  są   zainteresowani  w  pozyskaniem   klientów  na  wirtualne   konsultacje   ZACHOWANIE   Poziom  frustracji   Zapłata  10$  z  góry   Zapisanie  się  do  realizowania   usługi  konsulPngowej   MIARA  SUKCESU   6  z  10  sfrustrowanych   8  z  10  zapłaci   6  z  10  się  zapisze   METODA   EKSPERYMENTU   Wywiad   Landing  page   Landing  page   HIPOTEZA   Jeśli  porozmawiam,  60%   startupów  będzie   sfrustrowanych,  że  sami  muszą   sobie  radzić  z  UX  strony   Jeśli  zaproponuje  startupom   wirtualny  UX  feedback  zapłacą   mi  10$  z  góry   Jeśli  zaoferuje  projektantom  UX   dostęp  do  nowych  klientów  na   wirtualne  konsultacje,  60%  z   nich  zapiszę  się  na  świadczenie   takiej  usługi                   WYNIK   9/12  sfrustrowanych   10/10  zapłaciło   0/10  zapisało  się   OBSERWACJE   “Nie  przypominaj  mi!”,  „Ja   naprawdę  nie  mam  czasu  na   takie  rzeczy”   “Tanio!”  „Nie  ma  problemu,  że   wirtualnie”,  „Kiedy  dostanę  ten   feedback?”   „Mamy  już  stałą  bazę  klientów”   –  projektanci  z  doświadczeniem   >5  lat   WNIOSKI   Proszenie  znajomych  o  pooc.   Płacienie  za  szkolenia.  Płacenie   za  usługi  UX  i  optymalizacji   Czas  na  zweryfikowanie  drugiej   strony  rynku  –  projektantów  UX   Może  zaoferować  ową  usługę   mniej  doświadczonym   projektantom  (0-­‐5  lat)?   DECYZJA   Utrzymanie   Utrzymanie   Zwrot  (pivot)  
  76. 76.     EKSPERYMENT  1   EKSPERYMENT  2   EKSPERYMENT  3   ZAŁOŻENIE   Startupy  frustrują  się  próbując   samodzielnie  rozwiązać   problem  UX  swojej  strony   Startupy  zapłacą  10$  za   uzyskanie  wirtualnej  porady  UX   od  projektanta   Projektanci  UX  są   zainteresowani  w  pozyskaniem   klientów  na  wirtualne   konsultacje   ZACHOWANIE   Poziom  frustracji   Zapłata  10$  z  góry   Zapisanie  się  do  realizowania   usługi  konsulPngowej   MIARA  SUKCESU   6  z  10  sfrustrowanych   8  z  10  zapłaci   6  z  10  się  zapisze   METODA   EKSPERYMENTU   Wywiad   Landing  page   Landing  page   HIPOTEZA   Jeśli  porozmawiam,  60%   startupów  będzie   sfrustrowanych,  że  sami  muszą   sobie  radzić  z  UX  strony   Jeśli  zaproponuje  startupom   wirtualny  UX  feedback  zapłacą   mi  10$  z  góry   Jeśli  zaoferuje  projektantom  UX   dostęp  do  nowych  klientów  na   wirtualne  konsultacje,  60%  z   nich  zapiszę  się  na  świadczenie   takiej  usługi                   WYNIK   9/12  sfrustrowanych   10/10  zapłaciło   0/10  zapisało  się   OBSERWACJE   “Nie  przypominaj  mi!”,  „Ja   naprawdę  nie  mam  czasu  na   takie  rzeczy”   “Tanio!”  „Nie  ma  problemu,  że   wirtualnie”,  „Kiedy  dostanę  ten   feedback?”   „Mamy  już  stałą  bazę  klientów”   –  projektanci  z  doświadczeniem   >5  lat   WNIOSKI   Proszenie  znajomych  o  pooc.   Płacienie  za  szkolenia.  Płacenie   za  usługi  UX  i  optymalizacji   Czas  na  zweryfikowanie  drugiej   strony  rynku  –  projektantów  UX   Może  zaoferować  ową  usługę   mniej  doświadczonym   projektantom  (0-­‐5  lat)?   DECYZJA   Utrzymanie   Utrzymanie   Zwrot  (pivot)   EKSPERYMENT  4   Mniej  doświadczeni   projektanci  UX  są   zainteresowani  klientami   na  wirtualne  konsultacje   Zapisanie  się  do   realizowania  usługi   konsulPngowej   6  z  10  się  zapisze   Landing  page     Jeśli  zaoferuje  się  młodym   projektantom  UX  dostęp   do  nowych  klientów  na   wirtualne  konsultacje,  60%   z  nich  zapiszę  się  na   świadczenie  takiej  usługi      
  77. 77.     EKSPERYMENT  1   EKSPERYMENT  2   EKSPERYMENT  3   ZAŁOŻENIE   Startupy  frustrują  się  próbując   samodzielnie  rozwiązać   problem  UX  swojej  strony   Startupy  zapłacą  10$  za   uzyskanie  wirtualnej  porady  UX   od  projektanta   Projektanci  UX  są   zainteresowani  w  pozyskaniem   klientów  na  wirtualne   konsultacje   ZACHOWANIE   Poziom  frustracji   Zapłata  10$  z  góry   Zapisanie  się  do  realizowania   usługi  konsulPngowej   MIARA  SUKCESU   6  z  10  sfrustrowanych   8  z  10  zapłaci   6  z  10  się  zapisze   METODA   EKSPERYMENTU   Wywiad   Landing  page   Landing  page   HIPOTEZA   Jeśli  porozmawiam,  60%   startupów  będzie   sfrustrowanych,  że  sami  muszą   sobie  radzić  z  UX  strony   Jeśli  zaproponuje  startupom   wirtualny  UX  feedback  zapłacą   mi  10$  z  góry   Jeśli  zaoferuje  projektantom  UX   dostęp  do  nowych  klientów  na   wirtualne  konsultacje,  60%  z   nich  zapiszę  się  na  świadczenie   takiej  usługi                   WYNIK   9/12  sfrustrowanych   10/10  zapłaciło   0/10  zapisało  się   OBSERWACJE   “Nie  przypominaj  mi!”,  „Ja   naprawdę  nie  mam  czasu  na   takie  rzeczy”   “Tanio!”  „Nie  ma  problemu,  że   wirtualnie”,  „Kiedy  dostanę  ten   feedback?”   „Mamy  już  stałą  bazę  klientów”   –  projektanci  z  doświadczeniem   >5  lat   WNIOSKI   Proszenie  znajomych  o  pooc.   Płacienie  za  szkolenia.  Płacenie   za  usługi  UX  i  optymalizacji   Czas  na  zweryfikowanie  drugiej   strony  rynku  –  projektantów  UX   Może  zaoferować  ową  usługę   mniej  doświadczonym   projektantom  (0-­‐5  lat)?   DECYZJA   Utrzymanie   Utrzymanie   Zwrot  (pivot)   EKSPERYMENT  4   Mniej  doświadczeni   projektanci  UX  są   zainteresowani  klientami   na  wirtualne  konsultacje   Zapisanie  się  do   realizowania  usługi   konsulPngowej   6  z  10  się  zapisze   Landing  page   Jeśli  zaoferuje  się  młodym   projektantom  UX  dostęp   do  nowych  klientów  na   wirtualne  konsultacje,  60%   z  nich  zapiszę  się  na   świadczenie  takiej  usługi       37/184  się  zapisało  (20%)   80%  niezainteresowany,   ale  większość  z  nich  poleca   swoich  znajomych  młodych   UX  projektantów   Miara  nie  osiągnięta,  ale   wiele  emaili  z  kontaktami   do  zainteresowanych   młodych  UX  projektantów   Utrzymanie  
  78. 78. Eksperymenty  -­‐  metody  
  79. 79. WYWIADY   EKSPERYMENTY   Metody  kolejność   MVP   SZYBKIE  TESTY  
  80. 80. Rodzaje  eksperymentów   Źródło:  The  Real  Startup  Book  
  81. 81. Pomocne  pytania  w  doborze  metody   eksperymentu   RYNEK   PRODUKT   OGÓLNE   (gdy  brak  jasnej   hipotezy)   •  Kto  jest  naszym  klientem?   •  Jakiego  rodzaju  bóle  mają?   •  Jakie  zadanie/problem  chcą   załatwić?   •  Czy  segment  klienta  nie  jest  za   szeroki?   •  Jak  ich  znaleźć?     •  Czy  w  ogóle  chcą  za  to  zapłacić?   •  Jak  dużo  zapłacą?   •  Jak  przekonamy  ich,  aby  kupili?   •  Ile  sprzedaż  będzie  nas   kosztowała?   •  Czy  możemy  skalować  dzięki   markePngowi?   •  Jak  możemy  rozwiązać  ten   problem?   •  Jaką  formułę  powinno  to  przyjąć?   •  Jak  ważny  jest  design?   •  Jakie  jest  najszybsze  rozwiązanie?   •  Jaki  jest  minimalny  zestaw  cech?   •  Jak  powinniśmy  ustalać  priorytety?   •  Czy  rozwiązanie  działa?   •  Czy  ludzie  tego  używają?   •  Które  rozwiązanie  jest  lepsze?   •  Jak  możemy  to  zoptymalizować?   •  Co  ludzie  lubią/czego  nie  lubią?   •  Dlaczego  to  robią/tego  nie  robią?   OCENNE   (gdy  masz  jasną   hipotezę)  
  82. 82. Metody  eksperymentowania   RYNEK   PRODUKT   OGÓLNE   (gdy  brak  jasnej   hipotezy)   OCENNE   (gdy  masz  jasną   hipotezę)   Wywiady  Customer  Discovery   Wyszukiwanie  kontekstowe  (Contextual   inquiry)/  etnografia   Data  mining   Grupy  fokusowe   Ankiety  (pytania  otwarte)   Test  5  sekund   Test  zrozumienia   Analiza  Conjoint   Data  mining/badania  rynkowe   Ankiety  (zamknięte  pytania)   Testy  dymne  (np.  wideo  wyjaśniające,  landing   page,  pitch  sprzedażowy,  przedsprzedaże,   ulotki,  eventy,  fake  door,  wysoka  poprzeczka,   etc)   Wywiady  nt.  rozwiązania   Wyszukiwanie  kontekstowe  (Contextual   inquiry)/  etnografia   Demo  pitch   Concierge  test/  KonsulPng   Użyteczność  konkurencji   Piknik  na  cmentarzu   Prototypy  papierowe  lub  klikalne   Testy  użyteczności,  na  żywo  lub  online   Czarnoksiężnik  z  Oz   Funkcjonujący  produkt   Składak  MVP,  Wersja  1.0   Testy  A/B,  Analiza  kohort   Analiza  i  dashboardy   Ankiety  (np.,.  NPS,  P/M  Fit)  
  83. 83. Wywiady  Customer  Discovery   “Waluta”:  identyfikacja  segmentu  klienta  i  ich  potrzeb/problemów   •  Jakie  zadanie/problem  do  wykonania  ma  klient?   •  Przeszkody  –  co  hamuje  klienta  przed  rozwiązaniem  problemu?   •  Cel  –  jeśli  będą  mieli  rozwiązany  problem,  to….?   •  Obecna  sytuacja  –  jak  rozwiązują  problem  dzisiaj?   •  Wyzwalacz  decyzji  –  czy  były  jakieś  zwrotne  momenty  kiedy   klient  podjął  kluczowe  decyzje  w  sprawie  problemu?   •  Wyzwalacze  zainteresowania  –  przy  jakich  pytaniach  klient   wyraził  swoje  zainteresowanie?   •  Osoby  –  kto  jest  zaangażowany  przy  problemie  i  rozwiązaniu?   •  Emocje  –  czy  jest  coś  wyjątkowego  co  powoduje  wyrażanie   różnych  emocji  przez  klienta?   •  Miary  –  jak  klient  mierzy  koszty  problemu?  
  84. 84. Przykład  wywiadu  Customer  Discovery   1.  Prowadzę  badania  wokół…   2.  Czy  kiedykolwiek  doświadczyłeś  problemu…?   3.  Opowiedz  o  sytuacji  kiedy  to  się  zdarzyło?   4.  Co  zrobiłeś  aby  to  rozwiązać?   5.  Jak  bardzo  zadowolony  byłeś  z  wyniku?   6.  Jeśli  nieusatysfakcjonowany,  jak  inaczej  próbowałeś   to  rozwiązać?   •  Poziom  bólu/frustracji   •  Częstotliwość  stykania  się  z  bólem   •  Obecne  zachowania  rozwiązujące  problem   •  Czas/pieniądze  wydane  na  znalezienie  rozwiązania  
  85. 85. Dlaczego  klienci  kłamią  podczas  wywiadów?  
  86. 86. Ø   Nie  mają  zdecydowanej  opinii  o  temacie   Ø   Nie  chcą  zniechęcać  Ciebie   Ø   Chcą  żebyś  już  się  odczepił/a  (bp,  np.  jesteś  zbyt  nastawiony/a  na   prezentowanie  pomysłu)   Ø   Chcą  być  mili  i  nie  chcą  Cię  zranić   •  …  i  Twojego  ego   •  …  i  Twojego  entuzjazmu   •  więc  wolimy  powiedzieć,  że  Twój  pomysł  “nie  jest  zły”  
  87. 87. Realizowany  po  wywiadzie  nt.  potrzeb  i  przed  Demo   Pitch.     Nie  koniecznie  musi  być  związany  z  prezentacją   samego  demo  lub  rozwiązania     Pomaga  w  odpowiedzi  na  kilka  pytań:   •  Co  jest  najważniejsze  dla  klienta?   •  Jak  propozycja  rozwiązania  wpływa  na  klienta?   •  Dlaczego  klient  lubi/nie  lubi  rozwiązania?   •  Jakie  bóle  klienta  się  ujawniają?   •  Czy  klient  jest  gotowy  na  zakup?   •  Jakie  są  prawdziwe  problemy  do  rozwiązania?   •  Czy  nasze  potencjalne  rozwiązanie  rozwiąże  problem?   •  Czy  rozumieją  rozwiązanie?   •  Czy  zapłacą  za  nie?   •  Czy  istnieją  możliwe  alternatywy  rozwiązania  problemu?   •  Ile  pieniędzy  klient  wydaje  na  dotychczasowe   rozwiązania  ?   •  Kto  wpływa  na  decyzje  o  wyborze  rozwiązania?   Wywiad  nt.  rozwiązania  
  88. 88. Wyszukiwanie  kontekstowe  (Contextual   Inquiry)   Obserwacja  jak  produkt  lub  usługa  jest   używana  przez  klienta  w  świecie  realnym.     Często  składa  się  z  faz:   1.  Tradycyjnego  wywiadu   2.  Przejście  na  relację  „mistrz-­‐uczeń”  w   celu  obserwacji  zachowań  i   sporadycznego  zadawania  pytań     Milk  Shake  Case  –  C.  ChrisPansen  
  89. 89. Landing  page   Wideo  wytłumaczające   +  ruch  z   +  ruch  z   Testy  dymne   Materiały  MarkePngowe   +  Śledzony  link   Przedsprzedaż   Crowdfunding   Fake  door  
  90. 90. Testy  dymne   Fałszywie  pozytywny   (eksperyment  wyszedł,  ale  w   rzeczywistości  nie  pójdzie)     np.  użyto  słabej  formy   wyrażenia  zaangażowania  –   np.  adresu  email  –   zainteresowanie  może  być   wyższe  i  często  mylące  w   porównaniu  do  formy  typu   „kup  teraz”     Fałszywie  negatywny   (eksperyment  nie  wyszedł,  a   rzeczywistości  pójdzie   np.  propozycja  wartości  nie   jest  dobrze  zrozumiana  lub   gdy  adresowano  test  do   niedoprecyzowanej  grupy   docelowej   UWAGA  –  FAŁSZYWE  WYNIKI:  
  91. 91. Analiza  Conjoint   Analiza  preferencji  klienta  dotyczących   wyboru  produktu  spośród  oferowanych   produktów  mających  różne  atrybuty  takie  jak:   cenę,  rozmiar,  wagę,  etc…       Analiza  statystyczna  wykonana  później   ujawnia  wartościowość  każdego  z  atrybutów  i   przewiduje  wartość  każdej  możliwej   kombinacji  cech    
  92. 92. Test  zrozumienia   Czy  klient  rozumie  przekaz  markePngowy  wyjaśniający  propozycję  wartości.   •  Napisz  propozycję  wartości  w  1-­‐3  zdaniach   •  Pokaż  propozycję  wartości  klientom  na  kilka  chwil  i  potem  zasłoń   •  Poproś  klientów  o  opisanie  swoimi  słowami  i  z  pamięci  co  jest   propozycją  wartości   Poziom  konwersji  powinien  być  wysoki.    
  93. 93. Concierge  MVP   Zapewnienie  manualnej  (osobistej)  usługi.   Z  którymi  częściami  problemu  użytkownik  potrzebuje  najwięcej  pomocy?   Co  jest  naprawdę  potrzebne  w  produkcie/usłudze?    
  94. 94. Czarnoksiężnik  z  Oz  MVP   Udawanie  –  ludzie  realizują  proces  za  zasłoną  np.  strony     Robienie  rzeczy,  których  nie  można  skalować   Co  potrzebujemy  zautymatyzować?   Odmiana  tego  rodzaju  eksperymentu  jest   Mechanical  Turk  –  dostarczenie  danej   funkcjonalności  poprzez  zlecenie   wykonania  jej  przez  inne  osoby  
  95. 95. Celem  jest  zbadanie  przeszłych   rozwiązań  problemu  lub   konkurencji,  po  to,  aby  odkryć   nierozwiązane  bóle  grupy   docelowej.     Pomaga  w  odpowiedzi  na   pytania:   •  Czy  rozwiązania  rozwiązują   realny  problem  klienta?   •  Czy  klient  chce/jest  gotów   zapłacić  za  rozwiązanie?   •  Czy  problem  jest   wystarczająco  duży,  aby   zapłacić  za  rozwiązanie?   •  Czy  jest  wystarczający  popyt   na  rozwiązanie?   Piknik  na  cmentarzu   Odmianą  tego  eksperymentu  jest   Imposter  Judo  (Oszust  Judo)  inaczej  nazwany  Boomerang  
  96. 96. MVP  składak  
  97. 97. Wersja  1.0  
  98. 98. Funkcjonujący  prototyp   Tablet  z  Androidem  z   prototypem  nawigacji   zainstalowany  za   deską  rozdzielczą  –   bez  dodatkowych   funkcjonalności  
  99. 99. The  provincial  (geograficzne  ograniczenie)  
  100. 100. Paper  prototype   „Zrób  to  sam”   Szybkie  prototypowanie  
  101. 101. Inne  MVP   •  Pinokio  –  budowa  martwej  wersji  produktu  to  przetestowania  różnych  atrybutów  –  np.   wielkości,  kształtów,  wag.   •  The  One  Night  Stand  –  interaktywna  usługa  oferowana  w  określonym  czasie  do   przetestowania  zapotrzebowania  bez  inwestowania  w  back-­‐end,  logistykę  i   infrastukturę.  Takie  cechy  jak  lokalizacja,  przestrzeń,  narzędzia,  sprzęt,  dekoracje,   wyposażenie  jest  wypożyczone  na  czas  testu.     •  Odtwórca  (re-­‐labeling)  –  nałożenie  innej  naklejki,  skóry,  opakowania  produktowi  i   wtedy  pokazanie  klientom  jako  nowej  oferty  (np.  Tesla  testował  design  swojego   roadstera  pod  marką  Lotus  chassi)   •  Teaser  –  kilka  rozdziałów/fragment,  zamiast  całości   •  Takeaway  -­‐  polega  na  usunięciu  cechy/funkcjonalności  lub  funkcji  produktu  w  celu   sprawdzenia  czy  klienci  sobie  cenią/jest  dla  nich  wartościowa  ta  rzecz  
  102. 102. •  Testowanie  produktu  za  5$  dziennie   •  5$  na  AdWords  =  100  unikalnych   wizyt  dziennie   •  Możliwość  testowania  codziennie   nowych  funkcjonalności  na  nowych   grupach  użytkowników   Analiza  kohort   D1   D2   D3   D4   D5   Wizyty   100   100   100   100   100   Ściągnięcie  aplikacji   20%   21%   20%   23%   25%   Zalogowanie  się   15%   16%   15%   18%   20%   Co  najmniej  5   konwersacji   5%   6%   5%   6%   6%   Zakup  premium   2%   2%   2%   2%   2%   0%   5%   10%   15%   20%   25%   30%   D1   D2   D3   D4   D5   Downloaded  the  app   Logged  in   Had  at  least  5  conversaPons   Bought  premium  
  103. 103. Pierwsza  opcja   Najlepsza  opcja   8,26%  CVR   11,6%  CVR   Testy  A/B   Testy  A/B  
  104. 104. MVP   Wizja  produktu  (pomysł)   ?   MVP  
  105. 105. Dane  ponad  opiniami    
  106. 106. Mam  dwoje  dzieci.   Co  najmniej  jedno  jest   dziewczynką  
  107. 107. Jakie  są  szanse,  że  to   inne  jest  chłopcem?  
  108. 108. CH  CH   DZ  CH   CH  DZ   DZ  DZ   2  z  3  czyli  66%  jest   chłopcem  
  109. 109. Weryfikacja  problemu   Weryfikacja  rozwiązania   Budowa  MVP   TEMPO  WZROSTU   Wzrost  nieograniczony   Iteracje  MVP,  chwytny   model  wzrostu   Spieniężenie,  płatny   model  wzrostu   Ograniczony  wzrost,   wirusowy  model  wzrostu   SKALOWANIE   PRZYCHODY   WIRUSOWOŚĆ   CHWYTNOŚĆ   EMPATIA   Znalazłem  rentowny  i  skalowalny  model   biznesowy  (marże  i  otoczenie  biznesowe)   Użytkownicy  i  cechy  produktu   napędzają  organiczny  i  sztuczny  wzrost   Zbudowałem  właściwy  produkt  z   właściwym  zestawem  cech,  który  mi   pozwoli  utrzymać  klientów   Znalazłem  rozwiązanie  problemu,  które   będzie  zaakceptowane  i  za  które  rynek   zapłaci   Zidentyfikowałem  prawdziwie  i  słabo   zaspokajaną  potrzebę  uczestników  rynku,   do  których  mam  dostęp  
  110. 110. No  i  Lean  Startup  w   ustrukturalizowanej  firmie  -­‐   wyzwania  
  111. 111. Innowatorzy  potrzebują   Inspiracji  do  bycia   innowatorem   Mentoringu  i   networkingu   „Piaskownicy”  –   warunków  pracy   Wsparcia  decydentów   Rozwoju  umiejętności   Narzędzi  i  procesu   Roli  dyplomatów  w   zespole   Usprawniania   ekosystemu  w  firmie  
  112. 112. Dojrzałe  biznesy  na   naszych  zasobach   Szybko  rosnące  biznesy   Wschodzące  biznesy   60-­‐70%   20-­‐30%   5-­‐10%   Egzekucja   ROI    1-­‐3  years     Poszukiwanie/egzekucja   ROI    4-­‐6  years     Poszukiwanie   ROI    4-­‐10  years     Lean  InnovaPon  Management   Process     Managment   3  horyzonty  innowacji  w  firmie  
  113. 113. 118   Egzekucja  i   usprawnianie  dla   zapewnienia  bieżącej   rentowności   Poszukiwanie  i   odkrywanie  dla   zapewnienia  przyszłej   rentowności   Korporacja  =  Tankowiec   A   B   Startup  =  Motorówka   Dwie  ręce,  dwa  podejścia  
  114. 114. Korporacyjna  „piaskownica”  innowacji   Source:  Kees  van  Nunen   Zespół  poza  głównym  biznesem  
  115. 115. Role  w  zespołach  działających  Lean/Agile   Scrum  Master   Product  Owner   Development  Team  (badania+UX)   Development  Team  (programiści)   •  3  –  5  osób,  zaangażowanych  na  100%   czasu   •  Autonomia,  ograniczone  zasoby,  fokus  na   uczenie  się     pożądalność   wykonalność   wartościowość  
  116. 116. Jak  połączyć  Scrum  +  Lean  Startup   1.  Uczynienie  problemu  i  klienta  NIEZNANEGO,  znanym  dzięki  fazie  Customer   Development/Lean  Startup   2.  Eksperymentowanie  Lean  Startup  w  ramach  sprintu  
  117. 117. Bartek  Janowicz   Tel.:  +48  604  647-­‐317   bartek@proinnovate.pl       bartek.janowicz75     bartekjanowicz     @BartoszJanowicz          Dzięki  :)     Pozostańmy  w  kontakcie  

×