LINK TẢI:https://sividoc.com/vi/document/mot-so-giai-phap-hoan-thien-marketing-mix-cho-phan-khuc-khach-hang-to-chuc-cua-trung-tam-thong-tin-di-dong-khu-vuc-ii-mobifone-tpho-chi-minh Một số giải pháp hoàn thiện Marketing mix cho phân khúc khách hàng tổ chức của Trung tâm Thông tin di động khu vực II (MobiFone TP.Hồ Chí Minh)

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
TRẦN MỸ YẾN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
MARKETING MIX CHO PHÂN KHÚC KHÁCH
HÀNG TỔ CHỨC CỦA TRUNG TÂM THÔNG
TIN DI DÔNG KHU VỰC II MOBIFONE TP.HCM
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. BẢO TRUNG
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

2. MÃ TÀI LIỆU: 81238
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

3. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài.............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu..............................................................................2
5. Kết cấu của đề tài ...........................................................................................4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MAR ETING MI D CH VỤ................5
1.1. Giới thiệu chung về dịch vụ và dịch vụ viễn thông di động ................5
1.2. Các đặc trƣng của dịch vụ .....................................................................6
1.3. Khách hàng tổ chức ................................................................................7
1.3.1. Phân loại hách h ng tổ chức ..................................................................7
1.3.2. Hành vi mua của tổ chức........................................................................8
1.4. Marketing mix cho dịch vụ ....................................................................9
1.4.1. Sản phẩm................................................................................................ 11
1.4.2. Con ngƣời.............................................................................................. 14
1.4.3. Kênh phân phối ..................................................................................... 18
1.4.4. Giá........................................................................................................... 20
1.4.5. Xúc tiến .................................................................................................. 22
1.4.6. Môi trƣờng vật chất.............................................................................. 28

4. 1.4.7. Quá trình................................................................................................28
T m tắt Chƣơng 1 .............................................................................................. 29
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG MARKETING MIX CỦA TRUNG TÂM
TH NG TIN DI Đ NG HU VỰC II MOBIFONE TP HỒ CH MINH ..........30
2.1. Thực trạng Marketing mix của Trung tâm Thông tin di động khu
vực II đối với thị trƣờng khách hàng tổ chức tại TP.HCM .............. 30
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Thông tin di động- Trung tâm Thông tin di
động khu vực II ..................................................................................... 30
2.1.2. Kết quả kinh doanh khối KHDN của Trung tâm Thông tin di động
khu vực II Mo iFone TP Hồ Ch Minh .............................................. 32
2.1.3. Thực trạng Marketing mix đối với khách hàng tổ chức.................... 33
2.1.3.1. Sản phẩm................................................................................................ 33
2.1.3.2. Giá........................................................................................................... 37
2.1.3.3. Xúc tiến .................................................................................................. 40
2.1.3.4. Phân phối ............................................................................................... 43
2.1.3.5. Con ngƣời .............................................................................................. 47
2.1.3.6. Quá trình................................................................................................ 52
2.1.3.7. Môi trƣờng vật chất.............................................................................. 53
2.2. Những yếu tố ảnh hƣởng đến Marketing mix.................................... 54
2.2.1. Môi trƣờng kinh doanh ........................................................................ 54
2.2.2. Pháp luật ................................................................................................ 55
2.2.3. Công nghệ .............................................................................................. 55
2.2.4. Xã hội...................................................................................................... 56
2.2.5. Khách hàng............................................................................................ 56
2.2.6. Đối thủ.................................................................................................... 57

5. 2.3. Đánh giá hoạt động Marketing mix..................................................... 57
2.3.1. Thành công ............................................................................................ 57
2.3.2. Hạn chế - Cơ sở giải pháp..................................................................... 58
CHƢƠNG 3: M T SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THI N MARKETING MIX CHO
PH N H C HÁCH HÀNG TỔ CHỨC CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN
DI Đ NG HU VỰC II MOBIFONE TP HỒ CH MINH) ..............................60
3.1. Một số giải pháp hoàn thiện Marketing mix d nh cho phân kh c
khách h ng tổ chức ................................................................................60
3.1.1. Ho n thiện quy trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới v h trợ
sản phẩm mới trong giai đoạn đầu kinh doanh.................................. 60
3.1.2. ây dựng cơ chế giá inh hoạt theo tiềm n ng khách kh ng v giảm
thiểu rủi ro vi phạm hợp đồng ............................................................. 63
3.1.3. Thu h p chênh ệch trong chất ƣợng phục vụ khách h ng giữa các
kênh phân phối ...................................................................................... 64
3.1.4. Nâng cao hoạt động giao tiếp cá nhân của nhân viên bán h ng ........ 65
3.1.5. Ho n thiện công tác kiểm tra đánh giá nhân viên đẩy mạnh
chƣơng trình marketing bên trong...................................................... 67
3.1.6. Triển khai quy trình nội bộ xây dựng quy trình phối hợp giữa bộ
phận k thuật v bộ phận kinh doanh................................................... 69
3.2. Một số kiến nghị ....................................................................................69
3.2.1. Nh nƣớc tách riêng chức n ng quản lý và chức n ng quản trị
doanh nghiệp.......................................................................................... 69
3.2.2. Đổi mới sở hữu các doanh nghiệp viễn thông..................................... 70
PHẦN ẾT LU N.......................................................................................................... 72
DANH MỤC TÀI LI U THAM HẢO
PHỤ LỤC

6. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
MARKETING MIX CHO PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC CỦA TRUNG
TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰ II MO I ON TP HỒ H
MINH) là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của bản thân tôi và chưa từng
được công bố ở công trình khác.
Tác giả uận v n
Trần M ến

7. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
KHDN.................. h ch hàn oanh n hiệp
KPI....................... Key performance Indecator
R&D..................... Research & Development
TT TTDĐ VII : Trun tâm Thôn tin i độn hu vực II

8. DANH MỤC BẢNG BIỂU
ản 2 1: ết quả inh oanh hối HDN của Mo i on t i TP H M...........................33
ản 2 2: Phân lo i ch v của Mo i on .................................................................34
ản 2 3: ết quả hảo s t yếu tố sản ph m của Mo i on..........................................34
ản 2 4: ết quả hảo s t yếu tố sản ph m của Mo i on tiếp th o) ........................35
ản 2 5: ết quả hảo s t yếu tố sản ph m của Mo i on tiếp th o..........................36
ản 2 6: ản so s nh i cư c thu ao trả sau của c c nhà m n ...............................37
ản 2 7: ản so s nh i cư c Roamin quốc tế của c c nhà m n ............................38
ản 2 8: ết quả hảo s t yếu tố i của Mo i on.....................................................39
ản 2 9: ản so s nh cư c ph thu ao s n ch v On ontact so v i
c ch n thôn thư n ..................................................................................39
ản 2 10: ết quả hảo s t ho t độn x c tiến của Mo i on..........................................42
ản 2 11: ết quả hảo s t yếu tố nh phân phối của Mo i on...................................47
ản 2 12: ết quả hảo s t yếu tố con n ư i của Mo i on............................................51
ản 2 13: ết quả hảo s t yếu tố qu tr nh của Mo i on ............................................52
ản 2 14: ết quả hảo s t yếu tố môi trư n vật ch t của Mo i on .............................54
ản 3.1: c chứn ch năn m m..........................................................................61

9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
H nh 1 1: Mô h nh Mar tin mix cho n ành ch v......................................................9
H nh 2 1: Mô h nh quản l h ch hàn tổ chức của Mo i on TP H M........................28
H nh 2 2: ết quả inh oanh hối HDN của Mo i on t i TP H M.............................30
H nh 2 3: Mô h nh nh phân phối HDN của Mo i on t i TP Hồ h Minh..............39
H nh 3 1: Mô h nh phư n ph p ma trận lựa chọn .....................................................57

10. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Một số ý kiến cho rằng thị trư ng i động Việt Nam đang tiến tới sự ổn định ve
thị phần của ba nhà mạng lớn MobiFone, Vinaphone và Viettel . Đó là kết luận
khá vội vã bởi cạnh tranh vẫn diễn ra từng ngày, từng gi để giành lay khách hàng và
tạo ra lợi nhuận. Các nhà mạng không còn tập trung tat cả nguồn lực để phát triển
khách hàng một cách đại trà mà chuyển hướng phân khúc khách hàng theo nhu cầu
s dụng và lợi ích mang lại cho nhà mạng. Trong các phân khúc đã được nhà mạng
xác định, khách hàng tổ chức nổi l n như một thị trư ng đầy tiem năng. Theo các báo
cáo ngành viễn thông, nhóm khách hàng này tuy ch chiếm 30% số lượng nhưng
đã đóng góp 55% doanh thu dịch vụ i động. Khác với khách hàng cá nhân, khách
hàng tổ chức có những yêu cầu khắt khe ve kĩ thuật và các hoạt động hỗ trợ sau bán
hàng. Nếu đơn vị cung cap dịch vụ vượt qua các yêu cầu ay thì có thể hoàn toàn hài
lòng ve tính ổn định của oanh thu. Như vậy, bài toán dành cho các nhà mạng hiện
nay là th i gian và chiến lược để chinh phục thị trư ng màu mỡ góp phần thay đổi
cục diện thị phần viễn thông Việt Nam.
Nhận thức được tầm quan trọng trên từ năm 2012, ông ty Thông tin i động
– đơn vị chủ quản thương hiệu MobiFone đã thành lập bộ phận Khách hàng doanh
nghiệp để phục vụ riêng khách hàng là các doanh nghiệp và tổ chức. Ba năm kể từ
khi ra đ i là khoảng th i gian không ài đủ để t ch lũy kinh nghiệm và hoàn thiện tổ
chức. Do đó MobiFone còn nhieu lúng túng trong việc xác định phối thức Marketing
mix ph hợp với thị trư ng TP.Hồ h Minh. Theo báo cáo tổng kết 2014 t lệ thu
bao oanh nghiệp r i mạng 2014 tăng 61 so với năm 2013 trong khi t lệ phát triển
mới ch tăng 10.2 so với năm 2013; k m theo t lệ phản ánh khiếu nại tăng 36.58
trư ng hợp. Những số liệu trên hàm chứa nhieu nghĩa. Thứ nhat, khách hàng hiện
hữu của MobiFone đang có xu hướng chuyển sang nhà mạng khác. Thứ hai, đầu tư
hàng trăm t đồng của MobiFone vào phân khúc kháchhàng tổ chức chưa mang lại
hiệu quả tương xứng. Thứ ba, sản ph m, giá, phân phối, xúc tiến, con ngư i, môi trư
ng vật chat, quy tr nh của MobFone - một yếu tố ho c đồng th i nhieu yếu tố đang
g p khó khăn. uối c ng, nếu t nh trạng tr n

11. 2
tiếp tục trong th i gian sắp tới thì MobiFone s giảm tính cạnh tranh và mat thị
phần tại TP.Hồ Chí Minh – thị trư ng quan trọng nhat của MobiFone tại Việt Nam.
Việc tìm ra những hạn chế và hoàn thiện các phối thức Marketing mix là yêu
cầu cap bách trong th i gian hiện nay. Đó cũng là lí do để nghiên cứu đe tài: “Một
số giải pháp hoàn thiện Marketing mix cho phân khúc khách hàng tổ chức của Trung
tâm Thông tin di động khu vực II (MobiFone TP.Hồ Chí Minh)”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Phân tích, đánh giá thực trạng Marketing mix cho phân khúc khách hàng tổ
chức của MobiFone tại TP.Hồ Chí Minh để tìm ra những tồn tại ảnh hưởng đến
hiệu quả kinh doanh.
 Đe xuat một số giải pháp để hoàn thiện các phối thức Marketing mix hiện nay
cho phân khúc khách hàng tổ chức của MobiFone tại TP.Hồ Chí Minh.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Marketing mix cho phân khúc khách hàng tổ chức của
MobiFone (theo đó marketing mix được tiếp cận như là tập hợp các công cụ
Marketing và triển khai thông qua các hoạt động, các chương trình Marketing
cụ thể).
 Phạm vi nghiên cứu:
 Ve địa lý: đe tài giới hạn nghiên cứu Marketing mix đối với khách hàng tổ
chức tại TP.Hồ Chí Minh.
 Ve th i gian: chủ yếu các số liệu khảo sát được tổng hợp từ năm 2012 đến
nay, giai đoạn triển khai công tác khách hàng doanh nghiệp của MobiFone.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong phạm vi nghi n cứu đe tài s dụng kết hợp các phương pháp sau: Phương
pháp thống k , so sánh, tổng hợp, phân tích dữ liệu để đưa ra những đánh giá và đe
xuat hoàn thiện Marketing mix cho phân phúc khách hàng tổ chức của MobiFone
tại TP.Hồ Chí Minh.

12. 3
 Nguồn dữ liệu:
 Cơ sở lí thuyết: tổng hợp những lí thuyết nổi bật ve Marketing và Marketing
mix công nghiệp, ứng dụng Marketing mix trong lĩnh vực kinh doanh dịch
vụ viễn thông từ nhieu nguồn tài liệu: giáo trình, sách, tạpchí…
 Số liệu thực tế:
 Dựa vào kinh nghiệm và quan sát khi làm việc tại Trung tâm
Thông tin di động khu vực II.
 Thông tin thứ cap ve thị trường dịch vụ viễn thông cho tổ chức nói
chung, phối thức Marketing mix nói riêng của MobiFone.
 Nghiên cứu định lượng.
 Mô tả phương pháp nghiên cứu định lượng:
 Bảng câu hỏi khảo sát: kế thừa các nghiên cứu trước đây ve Marketing mix
nói chung và Marketing mix đối với các doanh nghiệp viễn thông nói riêng
(danh sách các công trình nghiên cứu tham khảo tại phụ lục 3 , tác giả đã bổ
sung ch nh s a cho ph hợp với đối tượng khảo sát (khách hàng doanh nghiệp
và dịch vụ khảo sát (dịch vụ di động dành cho khách hàng tổ chức .
 Mẫu khảo sát: là những người có tác động ho c phụ trách trực tiếp lĩnh vực
di động của doanh nghiệp, tổ chức tại TP.Hồ Chí Minh. Họ đang côngtác
tại các doanh nghiệp tổ chức thuộc nhieu loại hình kinh tế khác nhau (doanh
nghiệp, văn phòng đại diện, hiệp hội tổ chức xã hội, hành chính sự nghiệp,
đại sứ quán và thuộc nhieu ngành nghe (tài chính ngân hàng, côngnghiệp
sản xuat, vận tải logistics, kinh doanh hàng tiêu d ng bán l , ngành khác .
kiến của họ s phản ánh được tat cả dịch vụ của MobiFone đang dành cho
từng loại khách hàng tổ chức.
 Cách chọn mẫu khảo sát: chọn mẫu thuận tiện dựa trên danh sách khách
hàng mà tác giả đang quản lý sao cho đầy đủ các ngành nghe và loại hình

13. 4
kinh tế theo định hướng phát triển của MobiFone (thông tin chi tiết ve mẫu
khảo sát tại phần 2, phụ lục 2 .
 Phương pháp x lý dữ liệu: tác giả s dụng cách tính bình quân trọng số để
đánh giá lần lượt các yếu tố.
5. Kết cấu của đề tài
Kết cau của đe tài gồm 3 phần:
 Chương 1: Cơ sở lí thuyết ve Markting mix dịch vụ
 Chương 2: Thực trạng Marketing mix của Trung tâm Thông tin di động khu
vực II (MobiFone TP.Hồ Chí Minh).
 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện Marketing mix cho phân khúc khách
hàng tổ chức của Trung tâm Thông tin di động khu vực II.

14. 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING MIX D±CH VỤ
1.1. Giới thiệu chung về dịch vụ và dịch vụ viễn thông di động
Dịch vụ là một lĩnh vực kinh tế lớn nhat trong một xã hội hiện đại. Xã hội càng
phát triển, trình độ chuyên môn hoá và phân công lao động xã hội càng cao thì lĩnh
vực dịch vụ càng phát triển để đáp ứng nhu cầu đa dạng của xã hội. Xã hộisau công
nghiệp sẽ là xã hội dịch vụ.
Một dịch vụ cũng mang lại lợi ích nhat định cho người tiếp nhận như một hàng
hoá hữu hình. Một sản pham hữu hình sẽ không thể được tạo ra nếu không cómột
số dịch vụ hỗ trợ cho quá trình sản xuat nó và đưa nó đến tay người tiêu dùng.Một
hàng hoá cũng không bán được giá cao nếu không có các dịch vụ hỗ trợ.
“Một dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích mà một bên có thể cung cap
cho bên kia, trong đó nó có tính vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao sở hữu
nào cả”. (Philip Kotler and Gary Amstrong, 2006, p.224)
“Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải
quyết các mối quan hệ giữa người cung cap với khách hàng ho c tài sản của khách
hàng mà không có sự thay đổi quyen sở hữu. Sản pham của dịch vụ có thể trong
phạm vi ho c vượt quá phạm vi của sản pham vật chat. Trên giác độ hàng hóa, dịch
vụ là hàng hóa vô hình mang lại chuỗi giá trị thỏa mãn một nhu cầu nào đó của thị
trường” (Lưu Văn Nghiêm, 2008, trang 6)
Bộ Thông Tin Truyen Thông (2012, trang 3 phân loại các dịch vụ viễn thông,
dịch vụ viễn thông di động bao gồm:
 “Dịch vụ viễn thông cơ bản bao gồm: dịch vụ điện thoại; dịch vụ fax; dịch vụ
truyen số liệu; dịch vụ truyen hình ảnh; dịch vụ nhắn tin và các dịch vụ viễn
thông cơ bản khác theo quy định của Bộ Thông tin và Truyen thông;
 Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng bao gồm: dịch vụ thư điện t ; dịch vụ thư
thoại; dịch vụ fax gia tăng giá trị; dịch vụ truy nhập Internet, gồm dịch vụ truy
nhập Internet băng hẹp có tốc độ tải thông tin xuống thap hơn 256 kb/svà
dịch vụ truy nhập Internet băng rộng có tốc độ tải thông tin xuống từ 256

15. 6
kb/s trở lên và các dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng khác theo quy định của
Bộ Thông tin và Truyen thông;
 Dịch vụ viễn thông cộng thêm bao gồm: dịch vụ hiển thị số chủ gọi; dịch vụ
giau số gọi; dịch vụ bắt số; dịch vụ chờ cuộc gọi; dịch vụ chuyển cuộc gọi;
dịch vụ ch n cuộc gọi; dịch vụ quay số tắt và các dịch vụ viễn thông cộng thêm
khác theo quy định của Bộ Thông tin và Truyen thông.”
1.2. Các đặc trƣng của dịch vụ
Đó là các đ c trưng: tính vô hình, tính không tách rời giữa cung cap và tiêu
dùng dịch vụ, tính không dự trữ được, tính không chuyển đổi sở hữu.
 Tính vô hình:
“Không nhu các sản pham hữu hình, dịch vụ không thể được nhìn thay,nếm,
sờ thay ho c ng i thay trước khi mua. Để giảm bớt sự thiếu chắc chắn, người
mua sẽ đi tìm những bằng chứng chat lượng bằng cách suy diễn từ địa điểm,
con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, biểu tượng và giá cả. Do vậy,
nhiệm vụ của nhà cung cap dịch vụ là “quản lý bằng chứng” để biến cái
không thể nắm bắt thành ra nắm bắt được”. (Philip Kotler, 2003, trang 377)
“Dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của khách hàng không
nhận biết được trước khi mua dịch vụ. Đây chính là một khó khăn lớn khi
bán một dịch vụ so với khi bán một hàng hoá hữu hình, vì khách hàng khó
th dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chat lượng, khó lựa chọn dịch
vụ, nhà cung cap dịch vụ khó quảng cáo ve dịch vụ. Do vậy, dịch vụ khó bán
hơn hàng hoá.” (Nguyễn Thượng Thái, 2006, trang 3)
 Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ:
“Trong khi các hàng hóa vật chat được sản xuat, nhập kho, phân phối và
được tiêu thụ, dịch vụ được sản xuat và tiêu thụ đồng thời. Nhà cung cap
cũng là một phần dịch vụ. Do khách hàng thường xuyên hiện diện, sự tương
tác giữa nhà cung cap và khách hàng là một đ c trưng của của việc tiếp thị dịch
vụ.” (Philip Kotler và Kevin Keller, 2003, trang 377)

16. 7
“Quá trình cung cap dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời. Người cung
cap dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cap và tiêu dùng
dịch vụ tại các địa điểm và thời gian phù hợp cho hai bên. Đối với một số các
dịch vụ, khách hàng phải có m t trong suốt quá trình cung cap dịch vụ.”
(Nguyễn Thượng Thái, 2006, trang 4)
 Tính không dự trữ được:
“Dịch vụ không thể lưu trữ được, do đó tính dễ hủy của nó có thể là một van
đe khi lượng cầu thay đổi” (Philip Kotler và Kevin Keller, 2003, trang 378)
“Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cap. Do vậy, dịch vụ
không thể sản xuat hàng loạt để cat vào kho dự trữ, khi có nhu cầu thị trường
thì đem ra bán. Đ c tính này sẽ ảnh hưởng đến các chính sách của Marketing
dịch vụ như chính sách giá cước thay đổi theo thời gian, mùa vụ, chính sách
dự báo nhu cầu, kế hoạch bố trí nhân lực…” (Nguyễn Thượng Thái, 2006,
trang 5)
 Tính không chuyển quyền sở hữu: “Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được
quyen sử dụng dịch vụ, được hưởng lợi ích mà dịch vụ mang lại trong một thời
gian nhat định mà thôi. Đ c tính này ảnh hưởng đến chính sáchphân phối
trong Marketing dịch vụ, trong đó người bán buôn, bán lẻ cũng không được
chuyển quyen sở hữu. Họ đơn thuần chỉ là người tham gia vào quá trình cung
cap dịch vụ. Và tat nhiên, họ có ảnh hưởng đến chat lượngdịch vụ. Như
vậy, van đe huan luyện, hỗ trợ, tư van, kiểm tra đánh giá các trung gian phân
phối là yếu tố cần thiết để đảm bảo chat lượng dịch vụ.” (Nguyễn Thượng Thái,
2006, trang 6)
1.3. Khách hàng tổ chức
1.3.1. Phân loại khách hàng tổ chức
 Các xí nghiệp thương mại mua hàng hóa và dịch vụ:
 Những nhà sản xuat thiết bị gốc: người đó mua sản pham dịch vụ rồi kết
hợp sản pham của nó rồi bán ra trên thị trường công nghiệp hay tiêu dùng.
(ví dụ: người sản xuat dụng cụ thử điện tử có thể kí hợp đồng cung

17. 8
cap dịch vụ trên máy móc của khách hàng. Người khách hàng có thể coi
dịch vụ này như một phần của sản pham đã mua và vì vậy hợp đồng dịch
vụ đang cung cap cho một khách hàng của người sản xuat thiết bị gốc.)
 Những khách hàng người sử dụng: xí nghiệp thương mại mua hàng hóa
dịch vụ để sản xuat ra hàng hóa và dịch vụ khác rồi lại bán ra trên thị trường
công nghiệp ho c tiêu dùng ho c cả hai thị trường (ví dụ: công ty sản xuat
mua máy tiện, máy khoan, máy cắt rang cưa, máy đục lỗ và xén để sử dụng
trong quá trình sản xuat của họ. Sử dụng sản pham dịch vụ một cách trực
tiếp và gián tiếp để sản xuat ra những sản pham dịch vụ rồibán chúng cho
khách hàng).
 Nhà phân phối công nghiệp: những người trung gian mua sản pham từ
những nhà sản xuat ho c người phân phối rồi bán lại những sản pham đó
thường vẫn ở dạng đã mua cho những nhà phân phối khác, những người
sử dụng thiết bị gốc ho c cho khách hàng người sử dụng. Nhưng vì họ có
quyen sở hữu đối những sản phan đã mua nên nhieu người phụ trách
marketing công nghiệp coi họ như những khách hàng.
 Các tổ chức chính phủ mua hàng hóa dịch vụ.
 Các viện, học viện trên thị trường.
Ba loại khách hàng đeu mua sản pham dịch vụ để sử dụng gián tiếp trong
việc cung cap hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng của họ. Họ khác với những khách
hàng sau cùng ở chỗ họ mua hàng và dịch vụ để thỏa mãn trực tiếp ho c gián tiếp
nhu cầu khách hàng. (Robert W. Haas, 2002)
1.3.2. Hành vi mua của tổ chức
Đối với việc mua của một tổ chức, hai tập hợp nhu cầu cần được thoả mãn. Đó
là các nhu cầu chính thức của tổ chức và các nhu cầu của các cá nhân tạo nêntổ
chức đó. Các nhu cầu thứ nhat có thể xem như là hợp lý, trong khi các nhu cầu thứ
hai lại phụ thuộc vào cá nhân và môi truờng (tương tự như nhu cầu của người mua
cho tiêu dùng cá nhân).

18. 9
Nhieu người tham gia vào quá trình mua của một tổ chức. Đ c biệt, đối với các
dịch vụ có giá trị cao thì quyết định mua cần phải đánh giá và chap thuận ở nhieu
cap quản lý trong tổ chức. Nghiên cứu cụ thể đối với một tổ chức nào đóhay một
loại tổ chức nào đó sẽ cho biết đâu là cap quyết định mua cuối cùng.
Quá trình mua của các tổ chức thường được thực hiện theo các thủ tục hình
thức. Trong trường hợp đơn giản nhat, một người nào đó trong công ty được giao
nhiệm vụ mua thường xuyên một dịch vụ. Trường hợp phức tạp nhat - đối với các
dịch vụ có giá trị cao, việc mua được thực hiện qua đau thầu công khai.
Một số lớn người tham gia vào quá trình mua của tổ chức làm cho quá trình
mua mat nhieu thời gian, công sức hơn. Nghiên cứu khả thi chiếm nhieu thời gian
hơn cũng do mong muốn giảm tối đa rủi ro, nâng cao tính khách quan trong quyết
định mua.
Các yếu tố của dịch vụ mà khách hàng cho là quan trọng khi đánh giá dịch vụ
thì sẽ khác nhau đối với các dịch vụ khác nhau. Đối với nhieu dịch vụ, các khách
hàng cá nhân cho là giá cả rat quan trọng khi họ cân nhắc quyết định mua, nhưng
những người mua là các khách hàng tổ chức lại chú trọng đến các yếu tố là độ tin
cậy, và các yếu tố chat lượng khác.
Các tổ chức, doanh nghiệp thường có nhu cầu giảm tối đa sự rủi ro trong kinh
doanh, trong công việc giao dịch của họ, muốn hợp tác với nhà cung cap để giải
quyết các van đe riêng. Do đó, họ chú trọng đến xây dựng mối quan hệ hợp táctích
cực với nhà cung cap. Đây chính là đieu thuận lợi cho nhà cung cap dịch vụđể họ
có các chính sách xây dựng mối quan hệ tin tưởng, gắn bó lâu dài với khách hàng
là các tổ chức (công ty, cơ quan nhà nước, các tổ chức xã hội…) (Robert W. Haas,
2002)
1.4. Marketing mix cho dịch vụ
Marketing cho các ngành dịch vụ được phát triển trên cơ sở thừa kế những kết
quả của Marketing hàng hóa. Tuy nhiên, hệ thống Marketing Mix cho hànghoá
tỏ ra không phù hợp hoàn toàn với những đ c điểm của dịch vụ. Do vậy, hệ thống
Marketing - Mix 4P cần phải được thay đổi nội dung cho phù hợp với các

19. 10
đ c thù của dịch vụ. Ngoài ra, còn phải bổ sung thêm 3 thành tố, 3P nữa để tạo thành
Marketing Mix 7P cho Marketing dịch vụ. Đó là:
 Con người: Đối với hầu hết các ngành dịch vụ thì con người (People) là yếu tố
quyết định, đ c biệt là những nhân viên tuyến đầu hàng ngày hàng giờ tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng. Họ vừa là người tham gia vào quá trình tạo ra dịch
vụ, vừa là người bán hàng. Hành vi, cử chỉ, lời nói, trang phục của họ... đeu
ảnh hưởng lớn đến tâm lý khách hàng. Kiến thức, kỹ năng, thái độ của họảnh
hưởng đến chat lượng dịch vụ. Do vậy, yếu tố con người, quản lý con người
phải chú trọng đ c biệt. Con người ở đây còn là phía khách hàng tiếp nhận dịch
vụ. Sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung cap dịch vụ, mối quan hệ
giữa khách hàng với nhau cũng được quan tâm trong Marketing dịch vụ.
 Sử dụng các yếu tố hữu hình: Do dịch vụ có nhược điểm lớn là vô hình, cho
nên cần phải chú trọng tới các yếu tố hữu hình (Physical Evidence) thay thế
nhằm tác động tích cực tới tâm lý khách hàng, giúp cho họ hiểu biết và tin
tưởng vào dịch vụ. Đó là các yếu tố hữu hình tại nơi giao dịch, các sản pham
k m theo, con người, thiết bị, phương tiện, quảng cáo bằng hình ảnh...
 Quá trình: Đối với các ngành dịch vụ, quá trình (Process) cung cap và tiêu
thụ dịch vụ xảy ra đồng thời, và trong nhieu loại dịch vụ, khách hàng tham
gia vào quá trình tạo ra dịch vụ. Khách hàng không chỉ quan tâm đến kết quả
của dịch vụ, mà còn quan tâm đến quá trình cung cap dịch vụ, vì quá trình đó
diễn ra trước mắt khách hàng. Quá trình này tác động mạnh tới tâm lý, cảm
nhận của khách hàng.
Như vậy, Marketing mix đối với ngành dịch vụ bao gồm 7 P như sau:

20. 11
1.4.1. Sản phẩm
Hình 1.1: Mô hình Marketing mix cho ngành dịch vụ
(Nguyễn Thượng Thái, 2006)
Với sản pham là dịch vụ, có 2 cap độ: dịch vụ cơ bản, dịch vụ thứ cap:
 Dịch vụ cơ bản (core service): là dịch vụ thoả mãn nhu cầu chính của khách
hàng, là lý do chính để khách hàng mua dịch vụ. Dịch vụ cơ bản sẽ trả lời câu
hỏi “thực chat khách hàng mua gì?”.
 Dịch vụ thứ cap (secondary service): tương ứng với cap sản pham hữu hình
và sản pham nâng cao. Nói cách khác, dịch vụ thứ cap là sự kết hợp của cả yếu
tố hữu hình và vô hình. Nhờ các dịch vụ thứ cap mà nhà cung cap dịchvụ
giúp cho khách hàng phân biệt dịch vụ của mình với dịch vụ của các đối thủ
cạnh tranh. Các dịch vụ thứ cap rat đa dạng và thay đổi theo sự cạnh tranh trên
thị trường. Nó giúp cho khách hàng lựa chọn tiêu dùng dịch vụ củanhà cung
cap nào, tức là nó giúp cho nhà cung cap dịch vụ tăng khả năngcạnh tranh.
(Nguyễn Thượng Thái, 2006)
1.4.1.1. Chiến ƣợc phát triển sản phẩm
SẢN PHẨM
(Product)
MÔI TRƯỜNG
VẬT CHẤT
(Physical
evidence)
GIÁ
(Price)
MARKETING
MIX
QUÁ TRÌNH
(Process)
XÚC TIẾN
(Promotion)
CON NGƯỜI
(People)
PHÂN PHỐI
(Place)

21. 12
“Việc mở rộng thị trường dựa trên các lợi thế như việc khai thác sử dụng tốt
hơn hệ thống hạ tầng, khai thác các thành tựu đã được chuan hóa, hình ảnh tin cậy,
tính vững chắc và ổn định của công ty trên thị trường.” (Lưu Văn Nghiêm, 2008,
trang 7)
Phần lớn các doanh nghiệp cung cap nhieu loại dịch vụ, được gọi là các hỗn
hợp dịch vụ. Hỗn hợp dịch vụ là danh mục tat cả các dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cap. Các quyết định ve một hỗn hợp dịch vụ có tầm quan trọng chiến lượcđối
với doanh nghiệp. Để duy trì được khả năng cạnh tranh trong đieu kiện nhucầu
ve dịch vụ đang suy giảm, doanh nghiệp cần phải mở rộng hỗn hợp dịch vụcuả
nó. M t khác, khi nhu cầu khách hàng đã thay đổi, thì cần quyết định loại bỏ dịch vụ
ra khỏi danh mục các dịch vụ.
Doanh nghiệp dịch vụ cần thường xuyên xem xét khả năng và mục tiêu của
mình để đảm bảo rằng danh mục dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng cũng như
mục tiêu của doanh nghiệp. (Nguyễn Thượng Thái, 2006)
1.4.1.2. Các chiến lƣợc phát triển dịch vụ - thị trƣờng
Xâm nhập thị trường: Tăng khối lượng bán dịch vụ hiện tại trên thị trường hiện
tại. Các biện pháp được sử dụng thường là tăng cường quảng cáo, khuyếnmại,
giảm giá, củng cố - hoàn thiện kênh bán hàng, chăm sóc khách hàng, đảmbảo
đúng chat lượng dịch vụ…
Mở rộng thị trường: Tìm những khách hàng mới cho dịch vụ hiện tại. Thị
trường mới có thể được mở ra tại các khu vực địa lý khác, các đoạn thị trường khác,
kể cả ở nước ngoài. Chiến lược này thường được áp dụng khi thị trường hiệntại đã
bão hòa, ho c doanh nghiệp muốn bành trướng ra các đoạn thị trường khác. Khi thực
hiện chiến lược này cần phải tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường mới.
Phát triển dịch vụ: Đưa dịch vụ mới vào thị trường hiện tại. Chiến lược này
cũng cần dựa trên số liệu nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu mới của thị trường hiện tại.
Đ c biệt, khi doanh nghiệp mở rộng thị trường mới ra nước ngoài thị cần nghiên cứu
toàn diện môi trường marketing mới.

22. 13
Đa dạng hoá: Đưa dịch vụ mới vào thị trường mới. Chiến lược này kết hợp cả
hai chiến lược thứ 2 và thứ 3 đã trình bày ở trên.
Các chiến lược này có độ mạo hiểm khác nhau tuỳ vào các biến số. Chiến lược
thâm nhập thị trường có độ rủi ro thap nhat. Chiến lược đa dạng hoá có độ rủiro lớn
nhat. Tuy nhiên, độ rủi ro của các chiến lược còn phụ thuộc vào sức mạnh của các
đối thủ cạnh tranh và cơ hội sẵn có. (Nguyễn Thượng Thái, 2006)
1.4.1.3. Phát triển dịch vụ mới
Bản chat vô hình của dịch vụ dẫn đến khả năng tạo ra một dịch vụ có sự khác
biệt nhỏ đối với một dịch vụ hiện hành. Do vậy khái niệm dịch vụ mới có thể hiểu
là bat kỳ sự thay đổi nhỏ đến các thay đổi cơ bản một dịch vụ đã có. Có thể nêu ra
5 loại dịch vụ mới như sau:
 Thay đổi ve phong cách: Bao gồm sự thay đổi ve trang trí, logo hay quần áo
nhân viên.
 Hoàn thiện dịch vụ hiện hành.
 Mở rộng danh mục dịch vụ (thêm chủng loại dịch vụ mới).
 Du nhập dịch vụ mới từ nước ngoài, từ các đối thủ cạnh tranh. Dịch vụ mới
căn bản, chưa từng có ở đâu. Loại dịch vụ này thường ít có.
Do các đ c thù khác biệt của dịch vụ so với hàng hoá, khi phát triển dịch vụ
mới chúng ta cần quan tâm đến các van đe sau:
 Do tính vô hình, có thể phát triển vô số dịch vụ mới có khác biệt ít nhieu so
với sản pham hiện hành. Đieu này có thể dẫn tới sự nhầm lẫn của khách hàng.
 Do tính không tách rời giữa sản xuat và tiêu dùng dịch vụ, các nhân viên ở
tuyến đầu thường xuyên giao tiếp với khách hàng trong suốt qúa trình cung
cap cap dịch vụ, họ có nhieu cơ hội để hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của khách
hàng. Nguồn thông tin từ các nhân viên này là các gợi ý quan trọng để phát
triển các dịch vụ mới.
 Cần thiết kế dịch vụ mới sao cho đáp ứng được các nhu cầu cá nhân của các
khách hàng.

23. 14
Đối với nhieu dịch vụ, việc đưa ra dịch vụ mới thường nhằm vào cap thứ hai
cuả dịch vụ là dịch vụ thứ cap. Việc thay đổi các yếu tố trong dịch vụ thứ cap dễ
thực hiện hơn so với việc thay đổi dịch vụ cốt lõi. Cùng môt dịch vụ cốt lõi là trao
đổi thông tin điện thoại, nhưng khi thay đổi các dịch vụ thứ cap thì người ta có thể
tạo ra nhieu dịch vụ mới tiện lợi cho các mục đích khác nhau của khách hàng, giúp
doanh nghiệp viễn thông kích thích nhu cầu. Cùng dịch vụ cốt lõi như nhau,
nhưng cách thanh toán cước khác nhau sẽ tạo ra các dịch vụ khác nhau. (Nguyễn
Thượng Thái, 2006)
1.4.2. Con ngƣời
Con người trong cung cap dịch vụ bao gồm toàn bộ cán bộ viên chức trong
doanh nghiệp. Trong kinh doanh dịch vụ van đe quyết định là chat lượng dịch vụ
hay chính những lực lượng trực tiếp tạo ra dịch vụ. Đó thực sự quan trọng và là
trung tâm của các hoạt động dịch vụ trong doanh nghiệp.
Người ta chú trọng tới việc quản trị linh hoạt nhân viên phục vụ sao cho họ
có thể đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhu cầu của thị trường. Lực lượng lao
động của công ty được chia thành 2 loại: loại cốt lõi và loại phụ trợ.
 Loại cốt lõi có số lượng xác định, có độ an toàn nghe nghiệp cao, được đào tạo
đa kỹ năng, được chế độ đãi ngộ tốt, nhưng phải sẵn sàng chuyển đổicông
việc khi có nhu cầu. Có thể chia thành hai nhóm: nhóm người liên lạc, nhóm
người nhóm tác động. Nhóm người liên lạc là những người nắm giữ các chức
vụ trong công ty, quyết định chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing của
công ty. Nhóm người tác động là những người thực hiện chiếnlược marketing,
nghiên cứu marketing, phát triển dịch vụ. Ngoài ra còn một số ít nhóm người
đảm nhận những chức năng khác trong doanh nghiệp khôngtrực tiếp tiếp xúc
khách hàng và không tham gia hoạt động cung cap dịch vụ chẳng hạn bộ phận
kế toán, hành chính. (Lưu Văn Nghiêm, 2008)
 Loại phụ trợ có số lượng linh hoạt theo cơ chế hợp đồng ngắn hạn, hợp đồng
dài hạn, độ an toàn nghe nghiệp thap. Nhóm người này thường giữ vị trí thap
trong tổ chức nhưng giữ vị trí rat quan trọng đối với dịch vụ và marketing

24. 15
dịch vụ. Đội ngũ này hiểu biết khách hàng, trực tiếp thực hiện dịch vụ cung
cap cho khách hàng, trực tiếp tác động đến năng suat chat lượng dịch vụ, tới
việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đa số họ là lực lượng bán hàng trực
tiếp. (Lưu Văn Nghiêm, 2008)
 Ngoài ra, công ty cần tăng cường hình thức thuê ngoài (outsourcing) thực hiện
những công việc không thuộc chuyên môn sâu của mình để tiết kiệm chiphí.
(Nguyễn Thượng Thái, 2006)
1.4.2.1. Cơ chế đãi ngộ
Cơ chế đãi ngộ có thể chia thành 2 loại: bằng tien lương và ngoài tien lương.
 Cơ chế ngoài tien lương ví dụ như trợ cap tien nhà, các chuyến du lịch miễn
phí, bằng khen cho các danh hiệu lao động tốt khác nhau, chế độ làm việc ưu
đãi hơn, chế độ được đi học nâng cao, chế độ bổ nhiệm.
 Cơ chế đãi ngộ bằng lương:
 Lương cơ bản theo giờ thường được dùng để trả cho lao động phụ trợ.
 Mức lương cố định thường được trả cho lao động cốt lõi.
 Một mức lương cố định cộng với phần hoa hồng.
 Trả lương theo kết quả công việc.
 Trả lương cơ bản cộng thêm phần lợi nhuận của công ty được trích vào
quỹ lương.
 Tien thưởng của khách hàng nếu họ được phục vụ tốt.
1.4.2.2. Kiểm tra nhân viên
Có 3 loại kiểm tra chính được sử dụng:
 Cách đơn giản nhat là do nhân viên giám sát thực hiện đối với những nhân viên
phục vụ trong quá trình họ làm việc và đieu chỉnh kịp thời những sai sót được
phát hiện.
 Kiểm tra ve kỹ thuật quá trình cung cap dịch vụ để giám sát kết quả công
việc của nhân viên.

25. 16
 Kiểm tra qua thủ tục giay tờ yêu cầu nhân viên phải báo cáo bằng văn bản kết
quả công việc của mình. Cách kiểm tra này mang tính giay tờ, quan liêu.
 Ngoài ra, người ta cũng có thể thu thập ý kiến nhận xét, đánh giá từ phía
khách hàng thông qua các bảng câu hỏi phát cho họ ghi chép ý kiến.
1.4.2.3. Quản trị mâu thuẫn trong lực lƣợng phụ trợ
Mâu thuẫn giữa khả năng con người và vai trò của họ trong dịch vụ. Mâu thuẫn
này thể hiện ở chỗ kỹ năng nghe nghiệp. Nhà quản trị phải nghiên cứu diễn biến
tâm lý và khả năng thực hiện dịch vụ đối với từng nhân viên, nhat là nhânviên
chủ chốt; chú trọng đào tạo bài bản.
Mâu thuẫn ve sự kiểm soát trong chuyển giao dịch vụ với khách hàng. Nhân
viên cung ứng trên cơ sở kỹ năng nghe nghiệp cần nắm bắt những nhu cầu mới từ
thông tin của khách hàng nhằm hướng nhu cầu phù hợp với khả năng cung ứng.
Tránh trường hợp khách hàng kiểm soát mâu thuẫn. Tuy nhiên cần phải có kỹ năng
riêng và những kinh nghiệm hoạt động dịch vụ tác động vào mối quan hệ tạo nên
sự kiem chế mâu thuẫn, làm mat đi cảm giác bị kiểm soát ở khách hàng. Tổ chức
doanh nghiệp cần hỗ trợ nhân viên bằng hệ thống quy chế thủ tục, quản lý vethời
gian.
Mâu thuẫn giữa vai trò dịch vụ cap dưới và vị trí xã hội: quan niệm, đối xử
không công bằng thiếu tôn trọng đối với nhân viên cung ứng trong các vai trò của
dịch vụ. Doanh nghiệp phải thực hiện đào tào đ c biệt cho những nhân viên cung
ứng đồng thời thường xuyên có những cơ chế hỗ trợ đ c biệt ve nhận thức. (Lưu Văn
Nghiêm, 2008)
1.4.2.4. Khuyến khích nhân viên tham gia phát triển dịch vụ mới
Nhân viên cung ứng dịch vụ giữ vị trí rat quan trọng và mang lại nhieu kết quả
trong việc quyết định, bố trí sắp xếp vị trí tổ chức mô hình cung ứng cho quá trình
hình thành dịch vụ mới. Để phát huy triệt để ưu thế của nhân viên trong việc xây
dựng dịch vụ mới doanh nghiệp cần tập trung giải quyết một số nội dung sau đây:

26. 17
 Tổ chức doanh nghiệp phải coi nhân viên của mình như những khách hàng đầy
tiem năng. Đieu này yêu cầu tổ chức doanh nghiệp phải luôn quan tâmtới
nhân viên, tìm hiểu nhu cầu của họ và có chiến lược thỏa mãn nhu cầu đó.Khi
được tổ chức tin cậy và xác định vị trí quan trọng họ sẽ có ý thức và chú trọng
công việc của mình nhieu hơn và nghĩ cho công việc tương lai của doanh
nghiệp.
 Doanh nghiệp phải thu hút các nhân viên vào việc hình thành quá trình dịch vụ
mới đồng thời tạo ra cơ sở hạ tầng cần thiết cho sự thành công của dịch vụmới.
 Hướng các nhân viên tham gia nhieu hơn vào kiểm tra dịch vụ mới đối với
khách hàng.
1.4.2.5. Thúc đẩy nhân viên thông qua Marketing bên trong
Marketing bên trong doanh nghiệp là việc tìm hiểu nhu cầu mong muốn của
tập thể cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp để đưa ra các chính sách thỏa
mãn tốt những nhu cầu mong muốn ay nhằm khuyến khích nhân viên tăng kĩ năng
lao động, tự giác nâng cao năng suat lao động phục vụ khách hàng.
Đối với các doanh nghiệp dịch vụ, Marketing bên trong yêu cầu:
 Thứ nhat, bat kỳ ai trong công ty cũng cần phải coi những người hay bộ phận
mà mình cung cap sản pham hay dịch vụ là khách hàng.
 Thứ hai: Tat cả các nhân viên chức năng phải biết làm việc cùng nhau để thực
hiện sứ mệnh (mission) và chiến lược kinh doanh chung của công ty.Nói
riêng, ve chính sách truyen thông trong công ty dịch vụ, có thể nêu ra ở đây
một số kỹ thuật như sau:
 Mô tả rõ ràng sứ mệnh của công ty và thông tin đến từng cá nhân trong
công ty biết để hướng tới.
 Bản tin nội bộ thường kỳ là một phương tiện hữu hiệu để thực hiện chính
sách thông tin nội bộ.

27. 18
 Quảng cáo bên ngoài cũng nên xem lực lượng lao động bên trong như là
một thị trường mục tiêu thứ hai. Nó giúp cho nhân viên công ty tự tin vào
công ty.
 Đồng phục của nhân viên, môi trường làm việc, tiếp khách cũng là các yếu
tố Marketing bên trong giúp cho nhân viên có lòng tự tin, yên tâm phục vụ
lâu dài.
 Thứ ba phát triển chương trình định hướng con đường sự nghiệp để mọi
người đeu thay được tương lai và có hướng phan đau.
 Thứ tư, thường xuyên thăm dò mong muốn thái độ công chúng nội bộ để
đưa ra các chính sách kịp thời.
1.4.3. Kênh phân phối
1.4.3.1. Bán hàng trực tiếp
Bán hàng trực tiếp không qua trung gian là chiến lược mà các nhà cung cap
dịch vụ lựa chọn khi dịch vụ phức tạp, không ổn định và yêu cầu pháp lý ch t chẽ.
Trong trường hợp này nhà cung cap có các lợi ích sau đây:
 Nhà cung cap thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, do vậy nhanh chóng nắm
được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Do đó, nhà cung cap cócơ sở
để hoàn thiện dịch vụ hiện tại, ho c thiết kế các dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu
của khách hàng.
 Cũng do tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, nhà cung cap có thể xây dựng
mối quan hệ gắn bó lâu dài với khách hàng. Cơ sở dữ liệu cập nhật thường
xuyên ve các khách hàng giúp cho nhà cung cap đạt được mục tiêu đó.
 Trung gian nhieu khi không muốn cung cap thông tin ve khách hàng cho nhà
phân phối vì lý do lợi ích cục bộ.
 Trong lĩnh vực dịch vụ công cộng, vì lý do chính trị ho c bí mật, các trung gian
tư nhân khó được chap nhận. Tuy nhiên, quan điểm này cũng đang thay đổi.
Trước đây, các tư nhân không được tham gia làm đại lý cho Bưu điện. Nhưng
ngày nay quan niệm đó đã thay đổi.

28. 19
 Nhà cung cap dịch vụ có thể tiết kiệm chi phí nếu không sử dụng trung gian
trong trường hợp hoa hồng phải trả cho trung gian cao.
 Nhieu trường hợp, nhà cung cap dịch vụ sử dụng cả kênh phân phối trực tiếp
và gián tiếp qua trung gian. Lý do của sự lựa chọn đó là do mong muốn khác
nhau của khách hàng. Có khách hàng muốn mua qua trung gian, có khách hàng
muốn mua trực tiếp ở nhà cung cap dịch vụ. Tuy nhiên, phương thức phân phối
này dễ bị các trung gian phản đối. Để khắc phục tình trạng này, có thể chia nhà
cung cap thành hai đơn vị cung cap phân biệt với cùng nhãn hiệudịch vụ, trong
đó một đơn vị tổ chức kênh phân phối qua trung gian, một đơnvị tổ chức kênh
phân phối trực tiếp. (Philip Kotler, 1994)
1.4.3.2. Kênh trung gian
Có nhieu loại trung gian phân phối khác nhau theo quy mô, cau trúc, tình trạng
pháp lý và mối quan hệ với nhà cung cap. Ve cơ bản, có 4 loại trung gian màchúng
ta sẽ xét trong phần này.
 Đại lý dịch vụ: Đại lý là một loại hình trung gian phân phối có quyen xác lập
một mối quan hệ hợp pháp giữa khách hàng và nhà cung cap dịch vụ giống
như hai bên g p nhau trực tiếp. Nhà cung cap chịu trách nhiệm pháp lý đối với
các hoạt động của đại lý. Còn đại lý thì được hưởng hoa hồng trên mỗi đơn vị
dịch vụ ho c doanh thu có được nhờ đại lý. Như vậy, đại lý khôngchịu
trách nhiệm ve pháp lý với khách hàng.
 Nhà bán lẻ dịch vụ: Nhà bán lẻ là một loại trung gian trong kênh phân phối.
Nhà bán lẻ chịu trách nhiệm ve pháp lý đối với khách hàng. Khách hàng chỉ
quan hệ với nhà bán lẻ. Giao dịch giữa nhà bán lẻ và khách hàng là hợp pháp.
 Nhà bán buôn dịch vụ: Nhà bán buôn mua buôn với giá thap một số lượng lớn
quyen sử dụng dịch vụ từ các nhà cung cap và chia nhỏ thành các lô để bán lại
cho các nhà bán lẻ dịch vụ. Nhà bán buôn cũng có quyen hợp pháp giao dịch
với khách hàng. Cũng như nhà bán lẻ, nhà bán buôn chia sẻ rủi ro với nhà cung
cap dịch vụ. (Philip Kotler, 1994)

29. 20
 Trong mạng lưới phân phối dịch vụ viễn thông có một loại trung gian được gọi
là nhà bán lại (Reseller). Nhà bán lại mua một số kênh viễn thông và tổ chức
bán lẻ cho khách hàng cuối cùng.
1.4.3.3. Quyền lực xung đột và liên kết
Quyen lực trong kênh là khả năng một thành viên ảnh hưởng chính sách của
mình đến hành động của các thành viên khác.
Xung đột và liên kết cùng tồn tại trong hầu hết các kênh. Vì vậy để kênh hoạt
động, những thành viên phải liên kết nhau. Xung đột trong kênh là mâu thuẫn giũa
các thành viên, mâu thuẫn càng cao thì sự liên kết trong kênh càng thap và ngược
lại. Có hai nguyên nhân nảy sinh xung đột. Nguyên nhân bên trong do quyen lực
không được phân phối thỏa đáng giữa các thành viên của kênh. Nguyên nhân bên
ngoài bắt nguồn từ hiệu quả kinh tế của kênh có thể không chắc chắn do sự cạnh
tranh hay phát triển của môi trường.
Quản trị xung đột gồm bốn bước. Bước đầu, nhận biết thời điểm nảy sinh xung
đột. Bước hai, tìm hiểu nguyên nhân mâu thuẫn. Bước ba, dự đoán hậu quả. Bước
cuối cùng, chọn lựa chap nhận mâu thuẫn hay né tránh chúng bằng cách chuyển nó
sang những thành viên khác trong kênh thông qua sự nhượng bộ. (Lưu Văn Nghiêm,
2008)
1.4.4. Giá
Giá là thành phần duy nhat tạo ra doanh thu của tổ hợp Marketing, những thành
phần khác tạo ra chi phí. Giá có lẽ là thành phần dễ đieu chỉnh nhat của chương
trình Marketing. (Philip Kotler, Kevin Keller, 2003)
Có bốn yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến quyết định giá dịch vụ mà nhà
cung cap phải căn cứ vào đó để đưa ra các quyết định ve giá. Đó là:
 Chi phí để sản xuat ra một đơn vị dịch vụ.
 Mức giá mà khách hàng sẵn sàng mua dịch vụ.
 Giá của các đối thủ cạnh tranh.
 Các ràng buộc của các cơ quan quản lý giá nhà nước .
1.4.4.1. Định giá cho dịch vụ mới

30. 21
Khi xây dựng chiến lược giá cho một dịch vụ mới, doanh nghiệp cần quan
tâm tới hai van đe sau đây:
 Cần phải theo đuổi vị trí nào cho dịch vụ.
 Dịch vụ cung cap có gì mới lạ.
1.4.4.2. Chiến lƣợc định giá hớt váng
Những người mua công nghiệp (mua dịch vụ với tư cách là yếu tố đầu vào cho
hoạt động sản xuat kinh doanh phục vụ) thường có động cơ mua vì lý mạnh hơn.
Họ không mua vì để thể hiện đi tiên phong trong đổi mới.
Do vậy, cơ hội sử dụng chính sách giá hớt váng đối với các khách hàng công
nghiệp chỉ giới hạn ở các tình huống khi người mua công nghiệp muốn mua dịch vụ
đổi mới với mục đích đạt được lợi thế ve cạnh tranh.
Đối với nhieu dịch vụ mới, khuynh hướng giảm giá có thể được lý giải bởi lý
do giảm chi phí.
Van đe là khi quy mô phục vụ tăng lên, nhà cung cap đạt được hiệu qủa theo
quy mô, do vậy giảm được giá thành cho một đơn vị sản pham. M t khác, cũng còn
do khi kinh nghiệm cung cap dịch vụ tăng lên thì chi phí sẽ giảm xuống. Đây là một
vũ khí cạnh tranh của các nhà cung cap dịch vụ.
Khi giá dịch vụ giảm nhanh do quy mô cung cap dịch vụ tăng nhanh thì nhà
cung cap có thể giảm giá bán để nâng cao khả năng cạnh tranh.
1.4.4.3. Chiến lƣợc định giá bão hoà (Saturation pricing)
Nhieu dịch vụ mới được triển khai không phải là loại dịch vụ mới hoàn toàn,
mà chỉ là dịch vụ tương tự với dịch vụ đang được cung cap của các đối thủ cạnh
tranh. Do vậy, dịch vụ mới đó không có nét đ c thù nào hơn so với dịch vụ đang
có trên thị trường, thì chiến lược giá thap ban đầu có thể được sử dụng để lôi kéo
khách hàng đến với mình m c dù có thể họ đang sử dụng dịch vụ của các đối thủ
cạnh tranh). Sau đó lại có thể tăng giá để giảm bớt phần lỗ và thu được lợi nhuận.
Muốn vậy, công ty phải thực thi các chính sách xây dựng lòng trung thành của
khách hàng. (Nguyễn Thượng Thái, 2006)
1.4.4.4. Giá trọn gói

31. 22
Một số ngành dịch vụ đã tận dụng khai thác chi phí cố định, tăng hiệu quả và
chi phí đầu tư nên hoạt động nhieu loại dịch vụ kết hợp, các dịch vụ có thể san sẻ
chi phí chung cho nhau. Dịch vụ tác động lẫn nhau trong cung ứng và tiêu dùng phổ
biến là dịch vụ trọn gói.
Các dịch vụ khác nhau được thực hiện trong sự trọn gói phù hợp với nhu cầu
tiêu dùng và tương ứng với một giá. Doanh nghiệp cần phải có sự nhận biết ve các
gói sao cho thích hợp và hap dẫn với người mua. Có một số loại gói: gói chính,
gói phụ, gói thuần khiết, gói hỗn độn, gói hỗn độn trình tự….Để xác định giá trọn
gói doanh nghiệp phải thực hiện sao cho mang lại lợi ích nhieu hơn cho khách hàng
khi họ mua trọn gói. Hơn nữa phải tạo ra sự th ng dư tiêu thụ giữa các loại dịch vụ,
đó là hiệu quả kinh tế của sự trọn gói. (Lưu Văn Nghiêm, 2008)
1.4.5. Xúc tiến
Xúc tiến giúp cho doanh nghiệp dịch vụ truyen các thông điệp đến khách hàng
quá khứ, hiện tại và tiem năng. Mức truyen thông tối thiểu nhat là kháchhàng
cần nhận được thông tin ve sự tồn tại của dịch vụ. Và mục đích cuối cùng là thuyết
phục họ tin tưởng và mua dịch vụ.
Xúc tiến hỗn hợp bao gồm các thành tố như quảng cáo, quan hệ với công
chúng, giao tiếp cá nhân và khuyến mại. Mỗi thành tố này lại bao gồm các thành
tố con. Trong các phần sau chúng ta sẽ xem xét nội dung chi tiết của các thành tố
trong chiến lược xúc tiến hỗn hợp.
1.4.5.1. Truyền thông
Việc xác định mục tiêu truyen thông là rat quan trọng nếu các thông điệp thích
hợp được nhằm đúng vào đối tượng nhận tin qua các kênh truyen thông phù hợp
nhat, bằng cách hiệu quả nhat ve chi phí. Các mục tiêu xúc tiến điển hình nhatthường
là:
 Tạo ra sự nhận biết và quan tâm đến nhà cung cap và các dịch vụ của nó.
 Thông tin ve lợi ích khi mua và sử dụng dịch vụ.
 Xây dựng hình ảnh tốt đẹp ve nhà cung cap dịch vụ.
 Phân biệt với dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.

32. 23
 Nhắc nhở khách hàng ve sự tồn tại của dịch vụ và nhà cung cap dịch vụ.
 Thuyết phục khách hàng mua dịch vụ.
Một số kênh truyen thông
 Nhân viên tuyến đầu: Các nhân viên khai thác ở tuyến đầu trong doanh
nghiệp dịch vụ được xem như là các nhân viên marketing bán chuyên nghiệp.
Hoạt động của họ có vai trò quan trọng để xây dựng hình ảnh tốt đẹp ve doanh
nghiệp, tạo lập nhận thức thiện cảm của khách hàng. Họ cũng có vaitrò như
một nhân viên bán hàng khi giới thiệu, thuyết phục khách hàng mua dịch vụ
phù hợp. Do vậy, các nhân viên này phải được đào tạo ve kiến thứcvà kỹ
năng xúc tiến. Nội dung đào tạo nhằm vào phát triển các kỹ năng sau đây đối
với họ:
 Kỹ năng giới thiệu dịch vụ;
 Kỹ năng bán hàng;
 Kỹ năng giao tiếp.
 Điểm bán hàng /phục vụ: các điểm bán hàng/phục vụ có thể được xem như là
các bảng thông tin chuyển tải các thông điệp ve các dịch vụ hiện có tại đó
đến với khách hàng.Kiến trúc bên ngoài cũng như nội that bên trong các
điểm bán hàng/phục vụ cũng giú p tạo ra hình ảnh tốt đẹp ve nhà cung cap dịch
vụ trong con mắt khách hàng. Một địa điểm cung cap dịch vụ có biển hiệu rõ
ràng, dễ nhận biết, có nội that đẹp, ngăn nắp, tiện nghi, gọn gàng chắcchắn sẽ
có tác dụng thuyết phục khách hàng hơn các quảng cáo trên tivi. Các điểm
phục vụ cũng là những nơi thuận tiện để treo các biển quảng cáo cho doanh
nghiệp.
1.4.5.2. Quảng cáo
“Quảng cáo là bat kỳ hình thức có trả tien giới thiệu ho c vận động đại chúng
ve các ý tưởng, hàng hóa ho c dịch vụ của một nhà tài trợ xác định, thông qua các
phương tiện”. (Philip Kotler và Kevin Keller, 2003, trang 495)

33. 24
Quảng cáo là phương thức truyen thông đại chúng mà doanh nghiệp phải trả
tien để chuyển tải các thông tin nhằm nhắc nhở, thuyết phục khách hàng ve các dịch
vụ và chính nhà cung cap dịch vụ.
 Mục tiêu của quảng cáo: có thể phân loại mục tiêu của quảng cáo tương ứng
với các giai đoạn trong quá trình quyết định mua của khách hàng, đó là nhận
thức, hiểu biết, thuyết phục và hành động.
 Các phương tiện quảng cáo: Có nhieu phương tiện quảng cáo khác nhau với
các ưu điểm và nhược điểm riêng mà chúng ta đã nghiên cứu trong phần
marketing căn bản:
 Báo;
 Tạp chí;
 Truyen hình;
 Truyen thanh;
 Quảng cáo quá cảnh (trên các phương tiện và đầu mối giao thông);
 Quảng cáo qua thư trực tiếp.
 Nhà tiếp thị cần biết kết hợp các phương tiện quảng cáo khác nhau để kết hợp
được các ưu điểm của các phương tiện và tránh gây ra sự nhàm chán cho khách
hàng. (Nguyễn Thượng Thái, 2006)
1.4.5.3. Khuyến mại:
“Khuyến mại là các dạng ưu đãi ngắn hạn để khuyến khích dùng thử ho c
mua sản pham hay dịch vụ.” (Philip Kotler và Kevin Keller, 2003, trang 495)
Khuyến mại bao gồm các hoạt động kích thích khách hàng mua sản pham và
các trung gian nỗ lực bán hàng trong giai đoạn ngắn hạn.
Các công cụ khuyến mại:
 Đối với khách hàng cuối cùng:
 Thử miễn phí/ tham quan/ tư van.
 Khuyến khích bằng giảm gía.
 Phiếu thưởng giảm giá.
 Quà t ng.

34. 25
 Đối với các trung gian”
 Tăng tỷ lệ hoa hồng trong một thời gian ngắn.
 Tổ chức các cuộc thi bán hàng nhằm khuyến khích các nhân viên bán
hàng nỗ lự bán hàng. (Nguyễn Thượng Thái, 2006)
1.4.5.4. Giao tiếp cá nhân
Giao tiếp cá nhân là một thành tố quan trọng trong chiến lược truyen thông hỗn
hợp. Đây là dạng truyen thông hai chieu, là quá trình tương tác trực tiếp giữa khách
hàng và người bán hàng qua đó người bán tìm hiểu, khám phá, truyen thôngvà đáp
ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Qua giao tiếp cá nhân có thể xây dựng
mối quan hệ thân thiện, lâu dài giữa khách hàng và doanh nghiệp. Tiếp xúc cá nhân
cũng tạo ra cảm giác có nghĩa vụ của người bán đáp ứng nhu cầu khách hàng.
(Nguyễn Thượng Thái, 2006)
1.4.5.5. Marketing trực tiếp
“Sử dụng thư, điện thoại, fax, email, ho c Internet để truyen thông trực tiếp
ho c trưng cầu phản ứng, đối thoại từ các khách hàng cụ thể và triển vọng.” (Philip
Kotler và Kevin Keller, 2003, trang 495)
Marketing trực tiếp là hệ thống tương tác với khách hàng qua các phương tiện
khác nhau nhằm tạo ra và khai thác mối quan hệ trực tiếp giữa nhà cung cap dịch
vụ và khách hàng. Các yếu tố chủ yếu của một hệ thống marketing trực tiếplà:
 Một cơ sở dữ liệu lưu trữ tên của các khách hàng hiện tại, quá khứ và tương lai
được phân đoạn thành các nhóm khác nhau.
 Một cơ sở dữ liệu ghi chép kết quả các cuộc giao tiếp với khách hàng mục tiêu.
Qua đó có thể đánh giá hiệu quả của các thông điệp xúc tiến khác nhau và phản
ứng của các khách hàng mục tiêu khác nhau.
 Các phương tiện đo lường và ghi chép hành vi mua của khách hàng.
 Một hệ thống theo dõi quá trình truyen thông tiếp diễn với khách hàng.
Công cụ Marketing trực tiếp:

35. 26
 Telemarketing: là loại hình truyen thông hai chieu sử dụng phương tiện viễn
thông hiện đại để giao tiếp với khách hàng. Khi nhà cung cap dịch vụ chủ động
thông tin với khách hàng thì được gọi là Telemarketing ra ngoài. Khi khách
hàng chủ động thông tin với nhà cung cap thì gọi là Telemarketing từ ngoài
vào).
 Thư trực tiếp (Direct Mail) là hình thức quảng cáo trực tiếp qua Bưu chính,
giúp các doanh nghiệp phân phát các tài liệu quảng cáo đến các nhóm khách
hàng tiem năng mục tiêu. Ngày càng có nhieu doanh nghiệp dịch vụ sử dụng
thư trực tiếp trong hoạt động xúc tiến. (Nguyễn Thượng Thái, 2006)
1.4.5.6. Quan hệ công chúng
“Các chương trình hướng nội dành cho nhân viên của công ty ho c hướng
ngoại đến người tiêu dùng, các công ty khác, chính phủ và các phương tiện truyen
thông để thúc đay ho c bảo vệ một hình ảnh công ty ho c thông tin của một sản
pham riêng biệt” (Philip Kotler và Kevin Keller, 2003, trang 495)
Quan hệ với công chúng là một công cụ xúc tiến gián tiếp nhằm mục đích
xây dựng một hình ảnh tốt đẹp trong con mắt công chúng ve doanh nghiệp và dịch
vụ của nó. Vì dịch vụ có tính vô hình và đánh giá ve nó mang nhieu tính chủ quan.
Do vậy, quan hệ với công chúng có vai trò quan trọng vì nó thúc đay hình thức thông
tin truyen miệng ve doanh nghiệp và dịch vụ.
Các loại công chúng cuả hoạt động quan hệ với công chúng:
 Các trung gian trong kênh phân phối. Cần thuyết phục họ tin tưởng, gắn bó với
doanh nghiệp. Có thể dùng các an pham nội bộ, các bài báo trên các tạp chí…
 Các nhà cung cap. Họ cung cap các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần xây dựng lòng tin và mối quan hệ đối tác làm ăn lâu dài với họ.
 Các nhân viên của doanh nghiệp. Công chúng này có vai trò rat quan trọng đối
với các doanh nghiệp dịch vụ. Do vậy, cần động viên khuyến khích nhân viên
tích cực phục vụ khách hàng.

36. 27
 Cộng đồng tài chính, bao gồm các tổ chức tài chính hỗ trợ cho doanh nghiệp.
Các cổ đông tư nhân hay tập thể, là yếu tố quan trọng trong cộng đồng tài
chính. Doanh nghiệp cần chiếm được lòng tin của các tổ chức tài chính.
 Chính quyen các cap có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Do
vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng được mối quan hệ tin cậy với chính
quyen.
 Các cộng đồng tại địa phương.
Các công cụ dùng cho quan hệ công chúng
 Tuyên truyen: là một công cụ truyen thông mà công ty không phải trả tien. Bản
tin hay thông điệp được các phương tiện truyen thông đại chúng chuyển tải đến
người nhận tin thay m t cho công ty. Tuyên truyen sử dụng tat cả các phương
tiện như báo chí, tạp chí, truyen thanh, truyen hình để chuyển tải thông tin cho
công chúng biết ve doanh nghiệp và dịch vụ.
 Vận động hành lang (Lobbying). Những người vận động hành lang chuyên
nghiệp thường được doanh nghiệp mời nhằm tác động đến các nhân vật có
vai trò thông qua các quyết định có ảnh hưởng lớn tới hoạt động của doanh
nghiệp.
 Giáo dục và đào tạo. Nhằm nâng cao sự hiểu biết và mến mộ của công chúng
ve doanh nghiệp và dịch vụ của doanh nghiệp, đ c biệt đối với các dịch vụ
mà công chúng chưa quen biết, các nhà cung cap dịch vụ thường dùng phương
pháp truyen thông qua các chương trình đào tạo, giáo dục có tínhchat phổ
biến kiến thức nhằm vào các thị trường mục tiêu quan trọng.
 Triển lãm là hình thức truyen thông phổ biến. Các doanh nghiệp tham gia triển
lãm với mục tiêu cung cap thông tin cho công chúng hiểu biết ve doanh nghiệp
và dịch vụ của nó.
 Tạp chí doanh nghiệp.
 Các sự kiện đ c biệt. Nhằm thu hút sự chú ý của các phương tiện thông tin, các
doanh nghiệp cơ quan cung cap dịch vụ thường tổ chức các sự kiện quan

37. 28
trọng đáng đưa tin nhằm quảng bá thông tin cho công chúng biết ve doanh
nghiệp.
 Hoạt động tài trợ. (Nguyễn Thượng Thái, 2006)
1.4.6. Môi trƣờng vật chất
Môi trường vật chat của công ty cung ứng dịch vụ là nơi dịch vụ được tạo ra,
nơi khách hàng và người cung ứng dịch vụ giao tiếp, thêm vào đó là những phần
tử hữu hình được sử dụng để hỗ trợ vai trò của dịch vụ. Do đ c trưng của dịch vụ
là vô hình cho nên trong kinh doanh dịch vụ các nhà marketing phải cố gắng cung
cap các đầu mối vật chat để hỗ trợ vị trí và tăng cường cho dịch vụ bao quanh nhằm
làm giảm bớt tính vô hình của dịch vụ. Do vậy có thể khẳng định bằngchứng
vật chat của công ty cung ứng dịch vụ là hết sức quan trọng. Nó giúp cho việc tạo
ra vị thế của công ty và trợ giúp hữu hình cho dịch vụ. Chính vì vậy mà các công ty
đã phải chi ra những khoản tien lớn để tạo ra kiểu dáng kiến trúc các trang trí nội
that, trang bị đồng phục cho nhân viên…nhằm gây an tượng ve tiếng tăm, uy tín vị
thế của mình.
Các thành phần của môi trường vật chat bao gồm:
 Phương tiện bên ngoài: thiết kế bên ngoài, các chỉ dẫn, bãi đậu xe, phong
cảnh, môi trường xung quanh…
 Phương tiện bên trong: thiết kế bên trong, máy móc, các chỉ dẫn, cách bày trí,
nhiệt độ, ánh sang…
 Phương tiện khác: danh thiếp, văn phòng pham, hóa đơn, trang phục, đồng
phục nhân viên, brochures, website… (Lưu Văn Nghiêm, 2008)
1.4.7. Quá trình
Quá trình dịch vụ là tập hợp các hệ thống sản xuat cung ứng dịch vụ hoạt động.
Quá trình dịch vụ với quy mô thời gian, không gian và hệ thống dịch vụhoạt
động có định hướng cung cap những dịch vụ riêng biệt và hợp thành dịch vụ tổng
thể cho thị trường. Quá trình dịch vụ trong doanh nghiệp gồm một số (ho c toàn bộ)
dịch vụ có mối quan hệ mật thiết với nhau tạo nên hệ thống dịch vụ (dịch vụ tổng
thể) cung cap chuỗi giá trị cho thị trường.

38. 29
Thiết kế quá trình dịch vụ là công việc trọng tâm của hoạt động sản xuat và
cung ứng dịch vụ. Thiết kế quá trình dịch vụ bao gồm việc thiết kế môi trường vật
chat, thiết kế quá trình tác động tương hỗ.
Thiết kế môi trường vật chat phải thõa mãn yêu cầu của hoạt động đieu hành
và hoạt động Marketing.
Hoạt động đieu hành yêu cầu những sản pham hàng hóa hiện hữu, trang thiết
bị và những trạng thái vật chat cần thiết theo 1 kế hoạch có sự chế định của hoạt
động đieu hành.
Hoạt động Marketing đòi hỏi những yếu tố, dau hiệu vật chat trong môi trường
quan hệ và tác động tới quá trình hoạt động sản xuat dịch vụ, nhat là tác động tới
khách hàng. Môi trường vật chat theo yêu cầu hoạt động Marketing gồm nhieu nội
dung, cách sắp xếp, trang thiết bị, nội that, ánh sáng, âm thanh, tat cả cácđầu mối
hữu hình của dịch vụ. Môi trường vật chat thiết kế sau cho thích hợp với hoạt động
cung ứng và tiêu dùng dịch vụ.
Thiết kế tập hợp quá trình tác động tương hỗ: đó là thiết kế, hoàn thiện và triển
khai một tập hợp hệ thống sản xuat và cung ứng dịch vụ, hệ thống cau trúc của quá
trình dịch vụ.
Tóm tắt Chƣơng 1
Trong Chương 1 tác giả đã trình bày cơ sở lí thuyết ve dịch vụ, khách hàng tổ
chức. Ngoài ra tác giả cũng nêu được các thành phần cơ bản của Marketing mix. Từ
đó làm cơ sở để phân tích đánh giá thực trạng Marketing mix của Trung tâm Thông
tin di động khu vực II (MobiFone TP.Hồ Chí Minh) ở Chương 2 và đe ra các giải
pháp hoàn thiện tại Chương 3.

39. 30
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG MARKETING MIX CỦA TRUNG TÂM
TH NG TIN DI Đ NG KHU VỰC II MOBIFONE TP HỒ CH MINH)
2.1. Thực trạng Marketing mix của Trung tâm Thông tin di động khu vực II
đối với thị trƣờng khách hàng tổ chức tại TP.HCM
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Thông tin di động- Trung tâm Thông tin di động
khu vực II
Công ty thông tin di động là Doanh nghiệp trực thuộc Bộ thông tin và truyen
thông. Công ty thông tin di động là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam khai thác
dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800, đánh dau cho sự khởi đầu của ngành
thông tin di động Việt Nam.
Hiện nay, Công ty Thông tin di động có 14 Phòng, Ban chức năng và 9 đơn
vị trực thuộc khác bao gồm 6 Trung tâm Thông tin di động tại 6 khu vực, Trung tâm
Dịch vụ Giá trị gia tăng, Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, Xí nghiệpthiết
kế. Trong đó Trung tâm Thông tin di động khu vực II (TT TTDĐ KVII) đanggiữ thị
trường quan trọng nhat của công ty – thị trường TP.Hồ Chí Minh.
2.1.1.1. Mô hình quản lý Khách hàng tổ chức của Trung tâm Thông tin di
động khu vực II MobiFone TP Hồ Ch Minh
Hiện nay, TT TTDĐ KVII có 8 phòng chức năng và 6 chi nhánh trực thuộc.
Trong đó phòng Khách hàng doanh nghiệp (KHDN) là bộ phận phụ trách chính
công tác khách hàng tổ chức tại các chi nhánh.

40. 31
Tổ CSKH
Tổ DV GTGT
Tổ Bán Hàng
PHÒNG KHDN
Hình 2.1: Mô hình quản lý khách hàng tổ chức
(Nguồn: TT TTDĐ KV II, Phòng KHDN, 2013)
2.1.1.2. Mô hình quản lý khách hàng tổ chức
a. Quy định về khách hàng tổ chức: Khách hàng doanh nghiệp, tổ chức gọi
chung là khách hàng doanh nghiệp, bao gồm các đối tượng như sau:
 Các loại hình doanh nghiệp được pháp luật công nhận;
 Các cơ quan, ban ngành hành chính sự nghiệp trực thuộc Trung ương và địa
phương;
 Các văn phòng đại diện của các Công ty, tổ chức nước ngoài được pháp luật
cho phép hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam;
 Các đại sứ quán, lãnh sự quán hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam;
 Các tổ chức xã hội, các hiệp hội, các câu lạc bộ;
 Các khách hàng cá nhân lao động, làm việc, công tác tại các tổ chức, doanh
nghiệp … trên, đồng ý tham gia chương trình dành cho khách hàng doanh
nghiệp của MobiFone.
b. Tiêu chí phân đoạn khách hàng:
Phân đoạn tổng thể: Theo số lượng lao động tại doanh nghiệp
 Khách hàng chiến lược: doanh nghiệp có từ 1.000 lao động trở lên.
CÁC CHI NHÁNH
PHÒNG BAN CHỨC NĂNG
BAN GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM
Tổ chức năng Tổ KHDN
Kênh bán hàng KHDN

41. 32
 Khách hàng doanh nghiệp lớn: doanh nghiệp có từ 200 đến 999 lao động ; các
cơ quan, ban ngành hành chính sự nghiệp trực thuộc trung ương và địa phương,
các đại sứ quan, lãnh sự quán hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam.
 Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ: doanh nghiệp có từ 5 đến 199 lao động
 Khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ: doanh nghiệp, hộ kinh doanh có dưới 5
lao động
Trên mỗi phân đoạn tổng thể, thực hiện phân khúc nhỏ khách hàng phục vụ
cho công tác phát triển khách hàng doanh nghiệp: phân khúc theo ngành nghe và
theo tầm ảnh hưởng của doanh nghiệp:
 Các cơ quan, ban ngành, hành chính sự nghiệp trực thuộc Trung ương và địa
phương (cơ quan nhà nước cap Bộ trở lên, cap Sở, Quận/huyện,Phường/xã)...
 Các Tập đoàn, Công ty đa quốc gia, đại sứ quán, lãnh sự quán, Cơ quan ngoại
giao...
 Các tổ chức xã hội, hiệp hội, các câu lạc bộ...
 Các ngành nghe: Ngân hàng, Vận tải, Bán lẻ, Du lịch, Điện, Trường học, Bệnh
viện, Khu Công nghiệp,...
 Các ngành nghe chính cần ưu tiên phát triển: tài chính – ngân hàng, công
nghiệp sản xuat, vận tải và logistic, kinh doanh hàng tiêu dùng – bán lẻ, chính
phủ ho c các ngành nghe, lĩnh vực kinh doanh khác tùy theo khách hàng tại
từng khu vực.
2.1.2. Kết quả kinh doanh khối KHDN của Trung tâm Thông tin di động
khu vực II MobiFone TP Hồ Chí Minh
KHDN là lĩnh vực đang được quan tâm mạnh mẽ vì lợi nhuận ben vững và
tăng trưởng nhanh trong thời gian vừa qua.
 Tỉ lệ doanh nghiệp/ tổ chức có thuê bao MobiFone đứng tên doanh nghiệp/ tổ
chức so với tổng số doanh nghiệp/ tổ chức tại TP.HCM là 30.28%. (Nguồn:
TT TTDĐ KVII, Phòng KHDN, 2015)

42. 33
 Doanh thu và thuê bao từ khách hàng doanh nghiệp tại TP.Hồ Chí Minh qua
các năm đeu tăng như sau:
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh khối KHDN của MobiFone tại TP.HCM
Năm
Nội dung
Đơn vị tính 2012 2013 2014
Doanh thu KHDN Tỉ đồng 1,780 2,745 3,891
Số lượng thuê bao KHDN
phát triển mới
100 thuê bao 481.27 775.12 854.18
(Nguồn: TT TTDĐ KVII, KHDN, 2013-2015)
Hình 2.2: Kết quả kinh doanh khối KHDN của MobiFone tại TP.HCM
(Nguồn: TT TTDĐ KVII, Phòng KHDN, 2013-2015)
2.1.3. Thực trạng Marketing mix đối với khách hàng tổ chức
2.1.3.1. Sản phẩm
MobiFone hiện cung cap cho khách hàng doanh nghiệp các loại dịch vụ sau:
4,500
4,000
3,891
3,500
3,000 2,745
2,500
2,000 1,780
1,500
1,000 775.12 854.18
481.27
500
0
2012 2013 2014
Doanh thu KHDN (đvt: tỉ đồng) Số lượng thuê bao KHDN phát triển mới (đvt: 100 thuê bao)

43. 34
Bảng 2.2: Phân loại dịch vụ của MobiFone
STT Phân loại dịch vụ
1 Dịch vụ cơ bản
1.1 Dịch vụ thoại
1.2 Dịch vụ SMS
1.3 Dịch vụ truyen dữ liệu trên nen 3G (data)
2 Dịch vụ thứ cấp
2.1 Dịch vụ giá trị gia tăng (51 dịch vụ)
2.2 Dịch vụ giải pháp dành cho doanh nghiệp (7 dịch vụ)
(Nguồn: TT TTDĐ KVII, Phòng KHDN, 2015)
Chat lượng dịch vụ thoại, SMS, data của MobiFone tại TP.Hồ Chí Minh được
đánh giá tốt. Theo kết quả khảo sát bảng 2.3 các doanh nghiệp đánh giá ở mức độ
tốt (4.1).
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát yếu tố sản pham của MobiFone
N I DUNG
Mức độ đánh giá Thang điểm
đánh giá
1 2 3 4 5
Dịch vụ thoại, SMS, data của
MobiFone có chat lượng ổn định,
đáp ứng nhu cầu của khách hàng
1 1 10 27 21 4.1
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, năm 2015)
Hai doanh nghiệp chưa hài lòng ve chat lượng sản pham thuộc nhóm khách
hàng ngành vận tải, logistics và đang sử dụng sim MobiFone cho các thiết bị giám
sát hành trình. Hạn chế này đã được MobiFone ghi nhận trong thời gian qua do dịch
vụ 3G MobiFone tại các tỉnh vùng sâu, vùng xa không ổn định như tại TP.HồChí
Minh. MobiFone đã đieu chỉnh quy trình tiếp nhận phản ánh chat lượng mạng của
khách hàng để giải quyết trong vòng 24 giờ.

44. 35
Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đeu có nhu cầu sử dụng dịch vụ di động đ c thù
do đó MobiFone linh hoạt trong việc xây dựng các gói dịch vụ riêng cho từng nhóm
ngành nghe ho c từng doanh nghiệp. Gói dịch vụ giúp doanh nghiệp kiểm soát chi
phí, dịch vụ sử dụng của người dùng trực tiếp. Gói dịch vụ được xây dựngtheo hai
hướng sau: một là chỉ cho phép sử dụng một ho c hai dịch vụ trong baloại dịch
vụ cơ bản; hai là quy định dung lượng sử dụng các dịch vụ cơ bản. Với cách xây
dựng trên trong cuộc khảo sát được nêu tại bảng 2.4 các doanh nghiệp đánh giá ở
mức trung bình khá (3.1) cho ý kiến “Các gói dịch vụ của MobiFone đadạng đáp
ứng nhu cầu của khách hàng” và khá gần tốt (3.8) cho ý kiến “Dịch vụ của
MobiFone luôn được đổi mới và cải tiến”. Đieu này chứng tỏ MobiFone nỗlực
không ngừng để cải tiến phát triển sản pham mới nhưng vẫn chưa thỏa mãnyêu
cầu của các doanh nghiệp, tổ chức.
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát yếu tố sản pham của MobiFone (tiếp theo)
N I DUNG
Mức độ đánh giá Thang điểm
đánh giá
1 2 3 4 5
Các gói dịch vụ của
MobiFone đa dạng đáp ứng
nhu cầu của khách hàng.
2 18 25 2 13 3.1
Dịch vụ của MobiFone luôn
được đổi mới và cải tiến.
0 1 20 29 10 3.8
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, năm 2015)
Thực tế cho thay MobiFone rat quan tâm nghiên cứu và phát triển sản pham
mới nhưng quy trình phát triển cần phải được hoàn thiện hơn. Cụ thể bộ phận nghiên
cứu và phát triển – Research & Development (R&D) có văn phòng tại Hà Nội,
không có đại diện tại các thành phố khác. Sự phối hợp giữa R&D và các chi nhánh
kinh doanh thiếu ch t chẽ, thông tin một chieu. Chẳng hạn MobiFoneTP.Hồ
Chí Minh nhận thay tiem năng của một hay một nhóm doanh nghiệp thì MobiFone
TP.Hồ Chí Minh sẽ xây dựng gói dịch vụ hoàn chỉnh (loại dịch vụ, giá, ưu đãi k m
theo) và trình bộ phận R&D công ty phê duyệt. Với cách làm này sản

45. 36
pham thường ra sau đối thủ, chưa kể tuổi thọ của nhieu gói dịch vụ rat ngắn vì chi
nhánh chưa có kinh nghiệm phát triển sản pham bài bản.
Bên cạnh những dịch vụ cơ bản MobiFone đang đay mạnh phát triển Dịch vụ
giải pháp dành cho doanh nghiệp (Gồm mSales, mFinder, OneContact, eoneSMS,
selfcare, eStatus, eSurvey). Đây là định hướng khác biệt hóa sản pham so với đối
thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng. Theo kết quả khảo
sát tại bảng 2.5 khách hàng đánh giá khá tốt (4.2) “Dịch vụ giải pháp (OneContact,
selfcare, eoneSMS…) của MobiFone ứng dụng công nghệ hiện đại và tính tiện ích
cao”.
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát yếu tố sản pham của MobiFone (tiếp theo)
N I DUNG
Mức độ đánh giá Thang điểm
đánh giá
1 2 3 4 5
Dịch vụ giải pháp
(OneContact, selfcare,
eoneSMS…) của MobiFone
ứng dụng công nghệ hiện
đại và tính tiện ích cao.
0 2 14 14 30 4.2
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, năm 2015)
Dịch vụ giải pháp được phát triển trên nen các dịch vụ cơ bản kết hợp với
chương trình tin học viết riêng cho từng giải pháp. Dịch vụ giải pháp sẽ khuyến
khích khách hàng hòa mạng mới thuê bao MobiFone góp phần tăng doanh thu và
thị phần cho MobiFone. Tuy nhiên đây là dịch vụ mới nên không tránh khỏi
những thiếu sót như hệ thống chưa ổn định, dữ liệu kết xuat chậm…
Nhằm tạo đa dạng hóa hình thức thanh toán cho khách hàng, năm 2014
MobiFone đã đưa ra bộ hòa mạng trả trước (eTalk) bên cạnh hình thức thuê bao
trả sau đang áp dụng. Sản pham này ra đời đã giúp MobiFone đến gần hơn với những
doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuat muốn hỗ trợ cước dịch vụ di độngcho công
nhân hay nhân viên bán hàng.

46. 37
Kinh doanh gói dịch vụ di động kèm thiết bị đầu cuối là phương thức bán hàng
được nhieu nhà mạng áp dụng. Không nằm ngoài xu hướng đó từ năm 2012
MobiFone chính thức cung cap các thiết bị đầu cuối (Nokia 105, 107, 200;Samsung
C3520; Samsung Galaxy Trend plus; Samsung Galaxy S6, Iphone 6, Wifi router
B681-24…) cho các gói dịch vụ phổ thông và đ c thù. Đến nay danh mục thiết bị
của MobiFone đã đa dạng ve chủng loại và giá cả. Tuy nhiên khác vớiVinaphone
hay Viettel, MobiFone chưa chủ động nguồn hàng và giá mua vào vì chưa có đơn
vị kinh doanh thiết bị đầu cuối riêng nên không thể làm việc với nhà sản xuat mà
phải thông qua đối tác phân phối bên ngoài.
Tóm lại, sản pham của MobiFone dành cho doanh nghiệp đang tồn tại các
van đe sau: sản pham mới vẫn chưa thỏa mãn yêu cầu của các doanh nghiệp, tổ chức
do sự phối hợp giữa R&D và các chi nhánh kinh doanh thiếu ch t chẽ, thông tin một
chieu. Với cách làm này sản pham thường ra sau đối thủ, chưa kể tuổi thọ của nhieu
gói dịch vụ rat ngắn vì chi nhánh chưa có kinh nghiệm phát triển sản pham bài bản.
Ngoài ra việc tung ra hàng loạt sản pham mới mà không có đội ngũ kĩ thuật hỗ trợ
cũng khiến khách hàng khó lòng nắm bắt tính năng vượt trội.
2.1.3.2. Giá
Giá cước dịch vụ thoại, SMS trả sau của MobiFone tương đương Vinaphone
và Viettel.
Bảng 2.6: Bảng so sánh giá cước thuê bao trả sau của các nhà mạng
Nội dung Đơn vị tính
Gía cƣớc thuê bao trả sau
Viettel MobiFone Vinaphone
Cước gọi nội mạng đồng/ phút 890 880 880
Cước gọi liên mạng đồng/ phút 1,090 980 980
SMS nội mạng đồng/bản tin 300 290 290
SMS liên mạng đồng/bản tin 350 350 350
Cước nhắn tin quốc tế đồng/bản tin 2,500 2,500 2,500
(Nguồn: Công ty Thông tin di động, Công ty Dịch vụ viễn thông, Tập đoàn
Viễn thông quân đội, 2015a)

47. 38
Tuy nhiên giá cước chuyển vùng quốc tế của MobiFone lại cao hơn Viettel.
Bảng 2.7: Bảng so sánh giá cước chuyển vùng quốc tế của các nhà mạng
Nội dung Đơn vị tính
Gía cƣớc chuyển vùng quốc tế vùng 2
Viettel MobiFone Vinaphone
Dịch vụ thoại
Gọi trong mạng khách đồng/phút 11,000 14,990 17,000
Gọi quốc tế đồng/phút 110,000 54,990 53,000
Gọi ve Việt Nam đồng/phút 33,000 54,990 53,000
Gọi vệ tinh đồng/phút 220,000 249,990 250,000
Nhận cuộc gọi đồng/phút 11,000 15,990 13,000
Dịch vụ SMS
Gửi tin nhắn đồng/bản tin 5,500 8,990 8,000
Nhận tin nhắn đồng/bản tin 0 0 0
Dịch vụ Data
Đối với thuê bao trả sau đồng/10kB 2,148 2,990 3,000
(Nguồn: Công ty Thông tin di động, Công ty Dịch vụ viễn thông, Tập đoàn Viễn
thông quân đội, 2015b)
Đieu này khiến nhieu doanh nghiệp cân nhắc khi chọn lựa nhà mạng. Tuy nhiên
số lượng thuê bao doanh nghiệp chuyển vùng quốc tế không nhieu bằngthuê bao
trong nước cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp đã khiến
MobiFone tại TP.Hồ Chí Minh được chọn lựa nhieu hơn. Dựa trên kết quả khảo sát
tại bảng 2.8 người tham gia lần lượt nhận định khá tốt và tốt (4.5 & 4.4) ve tính hợp
lý và tính cạnh tranh của cước phí mà MobiFone đang áp dụng.

48. 39
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát yếu tố giá của MobiFone
N I DUNG
Mức độ đánh giá Thang điểm
đánh giá
1 2 3 4 5
Mức cước phí mà MobiFone áp
dụng hiện tại là hợp lý
0 0 10 10 40 4.5
Mức cước phí mà MobiFone áp
dụng có tính cạnh tranh
0 0 11 14 35 4.4
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, năm 2015)
Hiện nay MobiFone đang cạnh tranh với các nhà mạng khác thông qua dịch vụ
giải pháp. Ngoài những tính năng đ c trưng, dịch vụ giải pháp của MobiFone đánh
vào tâm lý cắt giảm chi phí của doanh nghiệp trong thời buổi khó khăn. Dịchvụ tổng
đài di động Onecontact của MobiFone giúp doanh nghiệp tiết kiệm hơn 30% chi phí
thoại, SMS nội mạng và 100 chi phí SMS thông báo nội bộ khi dùng dịch vụ
eoneSMS.
Bảng 2.9: Bảng so sánh cước phí thuê bao sử dụng dịch vụ OneContact
so với cách dùng thông thường
Nội dung Đơn vị tính
Gía cƣớc MobiFone
(có VAT)
Onecontact Bình thƣờng
Từ phút thứ 1 – phút thứ 1
Cước gọi nội mạng đồng/ phút 440 880
Cước gọi ngoại mạng đồng/ phút 900 980
Từ phút thứ 1 1 – phút thứ
Cước gọi nội mạng đồng/ phút 400 880
Cước gọi ngoại mạng đồng/ phút 850 980
(Nguồn: Công ty thông tin di động, 2015c)
Với gói dịch vụ dành cho riêng cho doanh nghiệp ho c nhóm ngành nghe chiến
lược, MobiFone có thể áp dụng mức giá thap hơn giá hiện hành tùy vào số

49. 40
lượng thuê bao doanh nghiệp sử dụng. Ngoài ra giá sim cũng được giảm hơn 50%
giá niêm yết để khuyến khích doanh nghiệp chuyển đổi từ mạng khác sang
MobiFone. Đ c biệt các doanh nghiệp mua thiết bị giá trị cao kèm gói dịch vụ phần
lớn đeu chọn MobiFone bởi cách tính giá thiết bị ưu đãi hơn. Nếu Vinaphonevà
Viettel yêu cầu khách hàng thanh toán 100% giá trị thiết bị khi nhận hàng và nhận
lại tien khuyến mại máy hàng tháng thì MobiFone giảm ngay tien khuyến mãi máy
vào hóa đơn thanh toán lần đầu. Đổi lại khách hàng phải cam kết sử dụnggói dịch
vụ của MobiFone trong một thời gian nhat định. Cách làm này MobiFone đang nhận
rủi ro ve mình nếu khách hàng dừng việc sử dụng trước thời hạn. Hiện nay
MobiFone chưa bán rộng rãi thiết bị giá trị cao cho tat cả doanh nghiệp mà chọn lọc
doanh nghiệp có thương hiệu lớn trên thị trường. Tuy nhiên trong tương lai khi nhieu
khách hàng quan tâm gói dịch vụ kèm thiết bị giá trị cao thìMobiFone phải xây
dựng lại cách kiểm soát cam kết sử dụng của khách hàng cũngnhư quy định pháp
luật đối với những trường hợp vi phạm cam kết.
Tóm lại giá dịch vụ của MobiFone dành cho doanh nghiệp đang tồn tại các van
đe sau: chưa có quy định giá thiết bị đầu cuối cho từng đối tượng khách hàng nên
các dòng máy bán kèm thiết bị chưa đa dạng và MobiFone đang chịu nhieu rủiro
nếu không đánh giá được uy tín của doanh nghiệp để cung cap trước thiết bị cho
doanh nghiệp sử dụng và thu hồi giá trị thiết bị sau.
2.1.3.3. Xúc tiến
MobiFone chưa tách biệt rõ giữa các hoạt động xúc tiến cho khách hàng tổ
chức và khách hàng cá nhân và sử dụng một số công cụ như sau: giao tiếp cá nhân,
khuyến mãi, quan hệ công chúng, truyen thông, quảng cáo.
a. Truyền thông:
Các kênh truyen thông của MobiFone gồm: nhân viên bán hàng và điểm bán
hàng.
Nhân viên bán hàng gồm nhân viên KHDN, giao dịch viên và nhân viên đại
lý. Trong đó nhân viên đại lý không được đào tạo các kĩ năng giới thiệu, kĩ năng

50. 41
bán hàng, kĩ năng giao tiếp và hìnhh ảnh chuyên nghiệp như nhân viên KHDN và
giao dịch viên.
Các điểm bán hàng gồm cửa hàng MobiFone và các đại lý chuyên. Tat cả đeu
được được xây dựng với thiết kế thống nhat, hằng năm được đầu tư trang bị mới sửa
chữa để đảm bảo khách hàng cảm thay được tôn trọng khi đến với MobiFone.
b. Quảng cáo
Các video quảng cáo của MobiFone thường được phát sóng trên các kênh
truyen hình quốc gia (VTV, HTV). Nội dung quảng cáo ve các dịch vụ sau, chính
sách chăm sóc khách hàng chủ yếu cho khách hàng nói chung, không nhan mạnh
khách hàng doanh nghiệp. Tương tự các trang quảng cáo trên tạp chí (Tiếp thị &
Gia đình, Tuổi trẻ, Vietnam Airlines,..) chỉ giới thiệu ve thương hiệu MobiFone.
Một số tạp chí dành doanh nhân (Nhịp cầu đầu tư, Saigontimes) gần đây có xuat
hiện một vài quảng cáo cho dịch vụ giải pháp tổng đài di động Onecontact là bước
đầu tư vượt bậc. Sở dĩ quảng cáo trên truyen hình và báo giay còn hạn chế do chi
phí cao và không tiếp cận nhieu doanh nghiệp nên MobiFone đang áp dụng đại trà
hình thức quảng cáo bằng thư bao gồm thư gửi bưu điện và thư điện tử. Các nội
dung thư được từng chi nhánh soạn thảo và gửi theo địa chỉ doanh nghiệp tại địa
bàn quản lý.
c. Khuyến mại
MobiFone đang áp dụng các hình thức khuyến mại sau cho các khách hàng
doanh nghiệp: giảm giá tien simcard khi khách hàng hòa mạng số lượng lớn thuê
bao trong tháng; giảm ho c miễn phí cước sử dụng dịch vụ giải pháp trong thời gian
thử nghiệm; t ng hiện vật từ giá trị nhỏ đến giá trị cao cho khách hàng hòa mạng
mới như đồ lưu niệm, điện thoại di động. Ngoài ra MobiFone có chính sách
Mbusiness cho doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ của MobiFone như sau: t ng
cước gọi cho thuê bao lãnh đạo, giảm cước gọi nhóm, miễn phí SMS nội nhóm,
chiết khau thương mại…
Các hình thức khuyến mại cho kênh phân phối bao gồm hoa khuyến khích
cộng thêm khi phát triển thuê bao số lượng lớn cho một doanh nghiệp.

51. 42
d. Giao tiếp cá nhân:
Các nhân viên KHDN được đào tạo bài bản quy trình tiếp xúc khách hàng và
bán hàng nhưng chưa vận dụng hết được vào thực tế đ c biệt yếu ở giai đọan chuan
bị tiếp xúc, xử lý bán hàng, kết thúc bán hàng và theo dõi bán hàng do thiếu kĩ năng
cần thiết. Đây là những giai đoạn quan trọng nhưng nhân viên không chú trọng dẫn
đến hiệu quả bán hàng và tư van dịch vụ không cao.
Giao dịch viên và nhân viên đại lý không được đào tạo ve quy trình bán hàng
nên hiệu quả bán hàng phụ thuộc nhieu vào kĩ năng giao tiếp, kĩ năng bán hàng cá
nhân nhieu hơn.
e. Quan hệ công chúng
MobiFone là nhà tài trợ thường niên cho các chương trình như: Golf
Tournament, Vietnam CEO Summit,…Ngoài ra MobiFone cũng thường xuyên
tham gia các hội chợ triển lãm công nghệ viễn thông.
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát hoạt động xúc tiến của MobiFone
N I DUNG
Mức độ đánh giá Thang điểm
đánh giá
1 2 3 4 5
Các hình thức khuyến mại đa dạng,
hap dẫn
0 2 7 40 11 4.0
Thông tin ve sản pham, ưu đãi dễ
dàng được tiếp cận
0 1 23 35 1 3.6
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, năm 2015)
Với nỗ lực trong các hoạt động xúc tiến, theo bảng 2.10 MobiFone đã được
khách hàng ghi nhận với mức điểm tốt (4.0) ve “Các hình thức khuyến mại đa dạng,
hap dẫn” và gần tốt (3.6) với “Các hình thức khuyến mại đa dạng, hap dẫn”.
Tóm lại yếu tố xúc tiến của MobiFone dành cho doanh nghiệp đang tồn tại các
van đe sau: hoạt động giao tiếp cá nhân của nhân viên bán hàng còn hạn chế làm
ảnh hưởng đến việc truyen tải thông tin đến khách hàng vì nhân viên KHDN được
đào tạo bài bản quy trình tiếp xúc khách hàng và bán hàng nhưng chưa vận

52. 43
dụng hết được vào thực tế; còn giao dịch viên và nhân viên đại lý không được đào
tạo ve quy trình bán hàng nên hiệu quả bán hàng phụ thuộc nhieu vào kĩ năng cá
nhân nhieu hơn.
2.1.3.4. Phân phối
Để tiếp cận và phục vụ khách hàng tổ chức, MobiFone đã xây dựng kênh phân
phối hỗn hợp, vừa sử dụng trung gian vừa sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp.
a. Bán hàng trực tiếp
Hình 2.3: Mô hình kênh phân phối KHDN
(Nguồn: TT TTDĐ KVII, Phòng KHDN, năm 2014)
Lực lượng bán hàng trực tiếp của MobiFone được chia thành hai bộ phận:
một là đội ngũ giao dịch viên làm việc tại các cửa hàng của MobiFone; hai là các
nhân viên chăm sóc trực tiếp Khách hàng doanh nghiệp hay thường gọi là nhân viên
KHDN đang công tác ở văn phòng chi nhánh.
 Giao dịch viên tại cửa hàng MobiFone
Đây là những người bán hàng được giới thiệu rộng rãi nhat của MobiFone.
Hình ảnh của các giao dịch viên gán lien với hệ thống cửa hàng chính thức – nơi
phục vụ tat cả khách hàng không phân biệt cá nhân hay tổ chức. Theo thống kê
của MobiFone, số lượng giao dịch viên chiếm 33% tổng số nhân viên bán hàng
CHI NHÁNH P.KHDN