Chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng tại Công ty TNHH Nội thất Thành Phát

1. LUẬN VĂN:
Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị
phần và đa dạng hóa khách hàng tại công ty
TNHH Nội thất Thành Phát

2. MÃ TÀI LIỆU: 81199
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

3. LỜI MỞ ĐẦU
Khi đất nước ta bước đầu đã có sự hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thì các công ty của
Việt nam cần phải có cung cách làm ăn thực sự chuyên nghiệp mới có thể đứng vững được
trên thương trường. Đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà các doanh nghiệp này
hiện nay rất phổ biến tại nền kinh tế của chúng ta. Một trong các điểm yếu cố hữu của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam hiện nay là không có chiến lược phát triển công ty
một cách rõ ràng và chi tiết. Công ty TNHH Nội thất Thành Phát cũng không phải là một
ngoại lệ. Để một công ty có thể phát triển được trên thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt
như hiện nay thì việc cần có chiến lược rõ ràng để định hướng phát triển cho công ty là
điều vô cùng cần thiết. Chiến lược luôn được ví như bánh lái của con tàu, muốn cho con
tầu này có thể đi đúng hướng và có thể vượt qua muôn vàn sóng gió của thương trường thì
bánh lái cần phải đủ mạnh để có thể chiến thắng được sóng gió. Vì vậy em muốn được lạm
bàn về vấn đề đang trở thành vấn đề đang nhức nhối tại Việt nam hiện nay là công tác
hoạch định và triển khai thực hiện chiến lược phát triển công ty bằng đề tài “Chiến lược
mở rộng thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng tại Công ty TNHH Nội thất Thành
Phát” làm đề tài để phân tích. Việc phân tích và đánh giá công tác hoạch định chiến lược
của công ty Thành Phát. Việc sử lấy đề tài này làm chủ đề để phân tích không ngoài mục
đích đưa ra các ý kiến chủ quan của mình để đóng góp vào công tác xây dựng chiến lược
phát triển tại công ty.
Kết cấu của chuyên đề gồm ba chương
Chương 1 Khái quát chung về công ty Nội thất Thành Phát
Chương 2 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược về mở rộng thị phần và đối
tượng khách hàng tại Công ty TNHH Nội thất Thành Phát
Chương 3 Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa khách
hàng tại công ty TNHH Nội thất Thành Phát
.

4. Chương 1
Khái quát chung về công ty TNHH Nội thất Thành Phát
1.Quá trình ra đời và phát triển của doanh nghiệp
1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp
Tên công ty: CÔNG TY TNHH NỘI THẤT THÀNH PHÁT
Tên giao dịch: THANH PHAT FURNITURE COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: THANH PHAT FURNITURE CO., LTD
Hình thức pháp lý: Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên
Ngành nghề kinh doanh chính:
 Sản xuất hàng nội thất;
 Buôn bán trang thiết bị nội thất, các sản phẩm nội thất, các loại máy móc,
thiết bị văn phòng, các trang thiết bị điện, điên tử;
 Buôn bán vật liệu xây dựng;
 Trang trí nội ngoại thất (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình);
 Dịch vụ sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng và cho thuê các sản phẩm nội thất;
 Đại lý mua bán và ký gửi hàng hoá;
 In và các dịch vụ liên quan tới in ( theo quy định của pháp luật hiện hành);
 Quảng cáo thương mại và bán các trương trình quảng cáo thương mại;
 Dịch vụ thiết kế trong linh vực quảng cáo thương mại ( không bao gồm
dịch vụ thiết kế công trình)./.
(doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật)
Địa chỉ trụ sở chính: Số 55 đường Nguyên Hồng, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa,
Thành Phố Hà Nội
Tài khoản ngân hàng:
Số tài khoản: 220.10.00.001.1282.2

5. Ngân hàng đầu tư và phát triển Thăng Long- Phòng giao dịch số 1
Mã số thuế: 0101235551
Điện thoại: 04-7763629- 7762630
Fax: 04- 8358131
E-mail: thanhphat.com@hn.vnn.vn
Website: thanhphatfurniture.com
Địa chỉ văn phòng chi nhánh: C11Cao Thắng Phường 12 Quận 10 TP Hồ Chí Minh
1.2. Quá trình ra đời và phát triển của doanh nghịêp
Công ty TNHH Thành Phát thành lập tháng 5 năm 2002. Tuy thành lập chưa lâu nhưng
công ty đã lấy phương châm: sức trẻ sáng tạo làm hành động, coi mặt trận khoa học kỹ thuật
làm then chốt, chất lượng và giá cả làm vũ khí cạnh tranh.
Bảng 1
Danh sách các thành viên góp vốn
STT Tên thành viên Giá trị vốn góp
(đồng)
Phần vốn góp
(%)
1 Nguyễn Việt Phương 450.000.000 30
2 Lê Anh Tuấn 375.000.000 25
3 Nguyễn Anh Tuấn 375.000.000 25
4 Lê Công Tuấn 300.000.000 20
Ngồn: Ban giám đốc
Để đáp ứng được yêu cầu phát triển của thị trường Công ty nội thất Thành Phát đã trở
thành một đơn vị chuyên thiết kế- sản xuất và kinh doanh nội thấtvăn phòng và gia đình,

6. khách sạn với nhà xưởng diện tích sản xuất nội thất lên tới hơn 1000 m2
và 60 Cán bộ , kỹ sư,
công nhân thợ kỹ thuật. Chúng tôi đã nghiên cứu và đưa ra những nguyên liệu mới vào sản
xuất dựa trên dây chuyền hiện đại để tạo ra những sản phẩm nội thất kiểu dáng hiện đại,
thẩm mỹ và luôn bám sát yêu cầu thực tiễn sử dụng của khách hàng.
Đã từ nhiều năm nay, các sản phẩm nội thất văn phòng của Công ty như: nội thất phòng
giám đốc, hệ thống bàn ghế tủ tài liệu văn phòng, modul vách ngăn văn phòng, bàn ghế phòng
họp, hội thảo, bàn ghế hội trường, sa lon tiếp khách bọc đệm nỉ cao cấp, hệ thống phông màn
sân khấu và mành rèm cao cấp… Đây là những sản phẩm nội thất chất lượng cao kiểu dáng
hiện đại rất phù hợp với văn phòng công sở trong giai đoạn phát triển hiện nay.
Thực tế các chủng loại hàng hoá với sự đa dạng về mẫu mã, màu sắc giá cả cạnh tranh
nên luôn được thị trường chấp nhận và hiện đang sử dụng rộng rãi trên toàn miền Bắc. Vì vậy,
doanh nghiệp luôn được khách hàng tín nhiệm giao thầu trang thiết bị nội thất những công
trình lớn như: Công ty VINATA, Công ty Bảo hiểm nhân thọ Nghệ An, Tổng công ty Dầu
khí, Trung tâm đào tạo BCVT 1, Bảo hiểm Dầu khí, Bảo hiểm nhân thọ, Công ty cổ phần
chứng khoán Bảo Việt, Ngân hàng ĐT&PT Nghệ An, Công ty FPT, Ngân hàng đầu tư phát
triển Hải Phòng, Ngân hàng ĐT&PT Hà Tĩnh, VINATRANS, Đại sứ quán Mỹ, Văn phòng
MIA, Công ty APMG, Công ty Điện tử Hà Nội, Học viện Bưu chính Viễn thông, Viện vật
liệu Xây dựng, Trung tâm huấn luyện và đào tạo nghiệp vụ Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam tại
Cửa Lò, Khách sạn Vụ Quang ( thuộc Công ty khoáng sản Hà Tĩnh)…
.
1.3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của doanh nghiệp
1.3.1 Đặc điểm sản phẩm
Nội thất văn phòng bao gồm các sản phẩm như: Nội thất phòng giám đốc, hệ thống bàn
ghế tủ tài liệu văn phòng, vách ngăn văn phòng, ghế phòng họp, hội thảo, bàn ghế hội
trường,phông màn sân khấu….
Nội thất nhà ở bao gồm các sản phẩm như: giường ngủ, tủ, ghế,mành rèm

7. Các sản phẩm của công ty có đặc điểm nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh chính là giá cả
phù hợp với đại đa số khác hang mà công ty hướng tới với phong cách phục vụ tận tình và
chu đáo, đảm bảo chất lượng và giao hang đúng hạn. Giá của các sản phẩm do công ty cung
cấp thường có giá thấp hơn từ 10% đến 25% so với các đối thủ cạnh tranh tuỳ từngmặt
hàng và các đối thủ cạnh tranh
1.3.2 Đặc điểm thị trường và khách hàng
1.3.2.1 Đặc điểm thị trường
Thị trường hiện tại của công ty vẫn là thị trường trong nước màchưa xuất khẩu. Thị
trường tập trung nhất hiện tại vẫn là thị trường thuộc các tỉnh miền Bắc, tập trung là thị trường
Hà Nội và các tỉnh lân cận như Hà Tây, Hưng Yên…ngoài ra còn có các tỉnh như Nghệ An,
Hải Phòng…
Bảng 2: Bảng Doanh thu của các thị trường chính của doanh nghiệp
Trong các năm (2004-2006)
Năm
Thị trường
Hà nội Hưng yên Hải phòng Thị trường khác
Tuyệt đối
(đồng)
Tươn
g đối
(%)
Tuyệt đối
(đồng)
Tươn
g đối
(%)
Tuyệt
đối
(đồng)
Tươn
g đối
(%)
Tuyệt
đối
(đồng)
Tươn
g đối
(%)
2004 259105070
1
65% 797246369 20% 39862318
5
10% 1993115
92
5%
2005 4655.0291
94
60% 1551.6763
98
20% 775.8381
99
10% 775.8381
99
10%
2006 445724525
8
62.2% 129403894
6
18% 71891052
6
10% 7189105
26
10%
Nguồn: Phòng kinh doanh

8. 1.3.2.2 Đặc điểm về khách hàng
Bảng 3: DANH SÁCH CÁC HỢP ĐỒNG TIÊU BIÊU VÀ KHÁCH HÀNG TIÊU
BIỂU TRONG NHỮNG NĂM QUA
(Tính từ năm 2004 đến năm 2006) Đơn vị tính VNĐ
T
T
Tên công trình Hạng mục thi công Giá trị HĐ Thời gian thi
công
01 TT Đào tạo BCVT 1 Nội thất VP và nhà nghỉ
HV
115.060.000 12/04→12/2004
02 Công ty Bảo hiểm
nhân thọ
Hệ thống vách ngăn và
thiết bị nội thất & trang trí
NT
400.000.000 15/06→08/2005
03 Ngân hàng đầu tư &
phát triển Hải Phòng
Nội thất văn phòng 350.000.000 08/08→09/2005
04 Công ty điện tử Hà
Nội
Nội thất VP, phòng họp,
hội trường, phòng lãnh
đạo
422.444.000 15/07→09/2005
05 Học viện công nghệ
Bưu chính viễn thông
Bàn, ghế, tủ TTPCT1 244.794.000 24/07→09/2005
06 Công ty Open Asia Nội thất phòng họp, văn
phòng
501.765.000. 04/08→09/2005
07 Công ty cung ứng
nhựa đường
Hệ thống vách ngăn, TB
nội thất& trang trí NT
150.000.000 15/10→10/2005
08 Bưu điện tỉnh Hà Nam Nội thất ban GĐ, P họp
hội trường, văn phòng
640.573.000 09/10→11/2005
09 Công ty LG MEGA Nội thất ban GĐ, P họp
hội trường, văn phòng
310.845.000 05/11→12/2005

9. 10 Đại sứ quán Mỹ Hệ thống vách ngăn, thiết
bị nội thất
191.407.700 12/11→12/2006
11 Văn phòng MIA-USA Hệ thống thiết bị nội thất 287.379.400 05/06→07/2006
12 Công ty bảo hiểm
PJCO
Nội thất GĐ-P họp- VP 160.080.000 20/06→07/2006
13 Cong ty FPT Nội thất văn phòng 150.000.000 05/07→09/2006
14 Công ty Bảo hiểm
nhân thọ Nghệ An
Nội thất GĐ-P họp- VP 300.000.000 25/08→09/2006
Nguồn: Phòng kinh doanh
Như vậy ta có thể thấy rằng những khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp trong những năm
qua chủ yếu vẫn là các tổ chức doanh nghiệp. Các khách hàng là các hộ gia đình trên thực tế
đã có song chưa có nhiều. Có tình trạng này là do công ty chưa tổ chức được hệ thống kênh
phân phối sản phẩm và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm
Bảng 4: Doanh thu theo đối tượng khách hàng
Năm
Tổ chức & Doanh nghiệp Cá nhân & Hộ gia đình Tổng
(đồng)
Doanh thu
(đồng)
Tỷ lệ
(%)
Doanh thu
(đồng)
Tỷ lệ
(%)
2004 3194910115 82 701321732 18 3896231847
2005 5896109031 76 1861929168 24 7758038199
2006 5823175257 81 1365929998 19 7189105255
2007 6391473850 75 2130491283 25 8521965133

10. Cá nhân & Hộ gia đình Tổ
chức & Doanh nghiệp
Nguồn: Phòng kinh doanh
Doanh thu theo đối tượng khách hàng
9000000000
8000000000
7000000000
6000000000
5000000000
4000000000
3000000000
2000000000
1000000000
0
2004 2005
Năm
2006 2007
1.3.3 Đặc điểm kỹ thuật
Sơ đồ 1: SƠ ĐỒ CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT GIƯỜNG NGỦ
Các bước Mô tả công việc Trách nhiệm
Đầu vào
Các loại gỗ trước khi đưa vào sản xuất phải được
kiểm tra, tránh sử dụng gỗ không đủ tiêu chuẩn
vào sản xuất
Cán bộ kỹ thuật
Phụ trách kho
Thực hiện đúng hướng dẫn công việc. Sử dụng
máy cua xẻ dúng hướng dẫn, đúng quy trình vận
hành máy
Công nhân bậc
5/7
Cưa xẻ
Đồng

11. Kiểm
tra
Kiểm tra xác suất các loại gỗ, khi phát hiện ra loại
gỗ không phù hợp yhì ngay lập tức phải kiểm tra
tất các loại gỗ là nguyên liệu đầu vàovà báo cáo
với Giám đốc sản xuất.
Cán bộ kỹ thuật
Làm mộc
thô
Thực hiện đúng hướng dẫn công việc. Sử dụng
máy móc theo đúng hướng dẫn, đuáng quy trình
vận hành máy
Công nhân
bậc7/7
Kiểm tra
Kiểm tra xác suất các loại gỗ, khi phát hiện ra loại
gỗ không phù hợp yhì ngay lập tức phải kiểm tra
tất các loại gỗ là nguyên liệu đầu vàovà báo cáo
với Giám đốc sản xuất
Cán bộ kỹ thuật
Cán bộ KCS
Sơn phủ
Sử dụng máy phun sơn dể sơn, trong quá trình
phun sơn đảm bảo phun đề tay để tạo ra độ bóng
cho sản phẩm
Công nhân bậc
3/7
Các bước Mô tả công việc Trách nhiệm
Kiểm
tra
Kiểm tra các sản phẩm đã được sơn, các sản phẩm
sau khi sơn phải đảm bảo tiêu chuẩn về độ bngs và
độ dầy của lứp sơn
Tổ trưởng
Cán bộ KCS

12. Hoàn
thiện
Dùng máy cắt viền xung quanh, vệ sinh sạch sẽ
trước khi bao gói sản phẩm đảm bảo độ nhẵn
phẳng
Công nhân
Các sản hẩm phải được bao gói bằng hộp carton 5
lớp, bao gồm đầy đủ các phụ kiện đi kèmvà số
lượng sản phẩm
Công nhân
Cán bộ KCS
Bao gói
Kết
thúc
Để sản phẩm đúng nơi tập kết, tránh chồng nhiều
hộp lên nhau, đảm bảo sản phẩm không bị suy
giảm về chất lượng
Công nhân
Phụ trách kho

13. Kiểm
tra
Quy trình bọc
vải
Quy trình
làm mộc
Quy trình đóng
gói
Kiểm
tra
Kiểm
tra
Sơ đồ 2
QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT GHẾ
Nghiệm
thu công
trình
Quy trình lắp
ráp
Quy trình vận
chuyển

14. Nguồn: Phòng thiết kế
1.3.4 Lao động của doanh nghiệp
Về lao động hiện tại có 64 cán bộ, kỹ sư,công nhân và thợ kỹ thuật.Trong đó có 30 kỹ sư
và công nhân là việc trực tiếp tai xưởng sản xuất của công ty. Số còn lại là các cán bộ, kỹ sư
là việc tại phòng thiết kế và tổ thi công lắp đặt.
Bảng 5: Danh sách đội ngũ cán bộ kỹ thuật chính
STT Họ và tên Trình độ Nơi đào tạo Số năm
kinh
nghiêm
Chứng chỉ
khác
01 Nguyễn Việt Phương ĐH KTQD 8 0
02 Lê Anh Tuấn ĐH Bách Khoa 9 0
03 Lê Công Tuấn ĐH Mỹ Thuật 12 0
04 Nguyễn Anh Tuấn ĐH Bách Khoa 11 0
05 Lê Việt Anh ĐH KTQD 8 0
06 Nguyễn Tiến Hùng ĐH Xây Dựng 7 0
07 Đoàn Xuân Phương ĐH Kiến Trúc 4 0
08 Ngô Thành Nghị ĐH Thương Mại 3 0
09 Nguyễn Đình Khiêm ĐH Kiến Trúc 4 0
10 Nguyễn Việt Hưng ĐH Kiến Trúc 3 0
11 Hà Văn Nam ĐH Thương Mại 6 0
12 Nguyễn Kim Cúc ĐH KTQD 6 0
13 Nguyễn Long ĐH Thương mại 5 0

15. 14 Nguyễn Hữu Khánh ĐH HVTC 4 0
15 Nguyễn Văn Thành ĐH Kiến trúc 7 0
Nguồn:Phòng hành chính
Bảng 6: Bảng cơ cấu lao động của công ty theo cấp bậc và giới tính
Số lượng(Người) Tỷ lệ(%)
Nam Nữ Nam Nữ
Quản lý 4 0 6.25 0
Nhân viên 6 10 9.38 15.6
Kỹ sư 10 0 15.63 0
Công nhân 34 0 53.14 0
Tổng 54 10 84.4 15.6
Nguồn: Phòng hành chính
Sơ đồ 3:Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của doanh nghiệp

16. :quan hệ trực tuyến
Trong hệ thống quản trị mỗi phòng ban có những chức năng nhiệm, vụ khác nhau:
Bảng 7: Danh mục thiết bị có tại trụ sở
Đơn vị tính: chiếc
TT Tên thiết bị Mô tả chi tiết
Năm sản
xuất
Số thiết bị từng loại
Thuộc
sở hữu
Đi thuê
01 Máy tính Là loại máy của hãng
máy tính HP, có thời
gian khấu trừ là 5
2005:2006 16 0
Ban giám
đốc
Xương
sản xuất
Phòng kế
toán
Phòng
kinh
doanh
Phòng
thiết
kế
Phòng
hành
chính
Tổ hàn
Tổ mộc
Tổ sắt
Tổ sơn

17. năm
TT Tên thiết bị Mô tả chi tiết Năm sản
suất
Thuộc
sở hữu
Đi thuê
02 Điện thoại Là máy của hãng
Sony, có thời khấu
trừ là 3 năm
2004 2 0
03 Máy Fax Là máy nhãn hiệu
Conon, thời gian
khấu trừ là 5 năm
2004 1 0
05 Máy in nt 2003 3 0
06 Máy photo nt 2003 1 0
Nguồn:Phòng kế toán
Hiện tại công ty đang thuê một xưởng sản xuất với diện tích mặt bằng là1200m2
. Các thiết
bị, máy móc công ty đang sử dụng được thể hiện qua
bảng sau
Bảng 8:Danh mục thiết bị Đơn vị tính: chiếc
TT
Tên thiết bị
Mô tả chi tiết
Năm
sản xuất
Số thiết bị từng
loại Công suất
Thuộc
sở hữu
Thuê
ngoài
01
Máy cưa
Thiết bị nhập có
khả năng làm
được khối lượng
lớn
2003
6 2
320m/giờ
02
Máy khoan
ba giàn
Thiết bị nhập,
chạy đều và được
bảo dưỡng thường
xuyên
2002
5 0 180lỗ/giờ

18. 03 Máy dán
cạch đa
năng
Thiết bị nhập
2002
4 1 170m/giờ
04 Máy phun
sơn
Thiết bị nhập
2003
4 0 10.000m2
/
tháng
05 Hệ thống
máy nén
khí
Thiết bị nhập
2004
3 1 _
06 Công cụ
dụng cụ
Thiết bị nhập 2000;
2001…
_ _ _
Nguồn: Phòng kế toán
2. Đánh giá hoạt động quản trị của công ty
2.1.Hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược là công việc cần thíêt của bất kỳ một công ty nào hoạt động trong
nền kinh tế.Việc đưa ra được một chiến lược đúng đắn có ảnh hưởng lớn đến khả năng phát
triển trong tương lai của doanh nghiệp.Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất sản
phẩm nội thất,công ty TNHH Thành Phát luôn xác định cho mình một chiến lược rõ
ràng:trong 10 năm nữa sẽ trở thành một trong những công ty hàng đầu trong cung cấp sản
phẩm nội thất tại thị trường Việt Nam.
Hiện nay,việc cung cấp sản phẩm của công ty mới chỉ dừng lại ở cung cấp cho các đối tác có
quy mô lớn.Thị trường nội thất bình dân vẫn chưa được công ty chú trọng khai thác, đây là
một hạn chế trong việc xác định chiến lược sản phẩm của công ty.Hiện nay như cầu xây dựng
nhà ở của người dân cũng như nhu cầu thiết kế lại không gian cho ngôi nhà
đang tăng cao. Đây là một thì trường đầy tiềm năng mà công ty có thể đáp ứng,vì vậy trong
thời gian tới công ty nên có chiến lược sản phẩm để đáp ứng nhu câu đầy tiềm năng này.
Cạnh tranh là một tất yếu trong kinh doanh.Hiện nay trong lĩnh vực nội thất đang có khá
nhiều công ty tham gia hoạt động nên sự cạnh tranh đang diễn ra khá gay gắt. Để có

19. thể tồn tại và hoạt động có hiệu quả,công ty đã xây dựng cho mình một chiến lược cạnh
tranh:Cạnh tranh bằng giá thành và chất lượng sản phẩm,cạnh tranh bằng mẫu mã những sản
phẩm nội thất công ty thiết kế.Việc đưa ra một chiến lược cạnh tranh như vậy là khá điển
hình trong điều kiện cạnh tranh hiện nay.Cạnh tranh bằng giá thành và chất lượng sản phẩm
luôn là sự lựa chọn của các công ty,chỉ có mẫu mã sản phẩm mới là nét đặc trưng,tạo ra sự
khác biệt của mỗi công ty.Nếu có thể làm tốt được điều này thì đó là một chiến lược cạnh
tranh vô cùng hiệu quả.
Cạnh tranh nhưng phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.Công ty
đã chú trọng đến điều này bằng hoạt động sang tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản phẩm,và
nó đang có đựơc cảm tình từ phía khách hang.Ngoài ra,nâng cao tay nghề trong đội ngũ động
để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng đang được công ty chú trọng.
2.2. Hoạt động quản trị sản xuất.
Công tác xây dựng các kế hoạch và chương trình sản xuất đựơc ban giám đốc và các
phân xưởng trưởng đề ra.Các kế hoạch này phụ thuộc và tình hình hoạt động của công ty tốt
hay xấu,có được nhiều hợp đồng thực hiện hay ko?Cơ cấu sản xuất của công ty hiện nay
bao gồm 2 nội dung là:trực tiếp sản xuất sản phẩm bán trên thị trường và thiết kế,thi công các
yêu cầu về không gian nôi thất.
Trong đó nội dung thiết kế đang chiếm phần lớn hợp đồng làm ăn của công ty hiện nay.
2.3. Hoạt động quản trị nhân lực
Với đội ngũ nguồn nhân lực không nhiều, đó có thể là điều kiện thuận lợi trong công tác
quản trị nguồn nhân lực của công ty.Công tác tuyển dụng hiện nay của công ty xuất phát từ:
Sơ đồ 4

20. Có thể nói mô hình tuyển dụng này khá phù hợp với công ty trong tình hình hiện nay.Thể hiện
ở chỗ: Đặc thù sản xuất của công ty là khá ổn định với những đơn hàng do xưởng sản xuất
thực hiện.Do vậy nhu cầu tăng khi số lượng đơn hàng tăng là có thể đáp ứng được ngay.Ngoài
ra số lượng nhân viên tại các phòng ban là ít và tương đối ổn định,nó chỉ tăng lên khi quy mô
hoạt động của công ty được nâng cao.
Hiện nay công tác quản trị nhân lực của công ty tập trung vào công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.Bởi trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, để có thể có được các đơn hàng
thì chất lượng các sản phẩm công ty cung cấp hay lắp đặt đó là yếu tố quyết định.Do vậy đội
ngũ lao động ký thuật phải không ngừng được nâng cao tay nghề, đội ngũ thiết kế cũng không
ngừng sang tạo ra những mẫu mã mới.Một đặc trưng trong hoạt động sản xuất của công ty là
công việc thi công thường được thực hiện theo nhóm.Vì vậy tạo dựng và phát triển văn hoá
nhóm là công việc quan trọng trong hiệu quả công việc của các nhóm.Tuy nhiên hiện nay
công ty lại chưa chú ý đến vấn đề này,các nhóm thường hoạt động theo sự chỉ đạo của ban
giám đốc mỗi khi có công việc.
Về vấn đề trả lương cho người lao động trong công ty:công ty đang thực hiện theo hình
thức:
Lương =Lương tối thiểu*ngày công+phụ cấp
Chích Bảng lương tháng 11 năm 2007( Phòng kế toán)
Bảng 9
Phụ cấp Tổng Tiền Lương
Nhu cầu Đăng tin
tuyển dụng
Phỏng vấn Tuyển dụng
Tuyển dụng
và đào tạo lại
Đánh giá Thử việc

21. S
T
T
Họ và Tên Lương
Cơ bản
Ngày
công
Điên
thoại
Gửi
xe
Xăng
xe
lương bảo
hiểm
thực
lĩnh
1
Trần Thị
Long 600000 22
10000
0
5000
0
1335000
0
420
00
1330800
0
2
Trần thu
Hiền 600000 22.5
10000
0
500
00 13650000 48000
1360200
0
3
Hoảng
Hồng Cẩm 600000 22.5
10000
0
5000
0 13650000 54000
1359600
0
4
Hà Hồng
Ánh 600000 22.5 13500000 48000
1345200
00
5
Nguyễn
Việt
Phương 600000 24 14400000
1440000
0
6
Lê Anh
Tuấn 600000 24 14400000
1440000
0
7
Hoàng Văn
Đông 600000 23
15000
0
24916
7 14199167 48000
1415116
7
8
Lê Minh
Dũng 600000 14
15000
0
15166
7 8701667 6000
9
Dương
Mạnh
Cường 600000 20.5
15000
0
22208
3 12672083 45000
1262708
3
1
0
Lê Phương
Hạnh
300000
0 23.5 70500000 51000
7044900
0
1
1
Nguễn Văn
Thành
300000
0 24 72000000 54000
7194600
0
1 Bác Đào 600000 24 14400000 1440000

22. 2 0
Tổng
120000
00
75000
0
62291
7
27542291
7
2750269
17
Nguồn: Phòng kế toán
Tuy nhiên đây mới chỉ là phần lương “cứng” mà người lao động được nhận,ngoài ra công ty
còn áp dụng thêm hình thức trả lương theo giờ làm việc và có thưởng hang tháng cho những
người hoàn thành tốt công việc được giao.Hiện nay,công ty còn có chế độ lương đặc biệt
dành cho nhưỡng người thực sự xuất sắc,có năng lực thực hiện công việc cao.Trong những
dịp lễ tết,công ty luôn dành những khoản tiền nhất định cho công nhân viên để khuyến khích
về mặt tình thần và tạo điều kiện cho họ tham gia vào những hoạt động nghỉ ngơi trong nhừng
ngày này.
2.4. Hoạt động quản trị nguyên vật liệu
Kế hoạch và công tác cung ứng:việc cung ứng được thực hiện khi có đề xuất của bộphận
sản xuất.
Vận chuyển và dự trữ NVL:
Tất cả nguyên vật liệu của công ty được dự trữ trong 1 kho của công ty.Kho này tách rời
với nơi đặt trụ sở công ty và được thuê của đơn vị kinh doanh khác.Trong hoạt động cung
ứng và dự trữ,công ty đã áp dụng phương pháp cung ứng JIT và 5S trong khâu bảo quản
nguyên vật liệu.
Bảng 10:Danh sách các loại NVL chủ yếu doanh nghiệp nhập trong các năm
Loại 2004 2005 2006
Giá trị
(đồng)
Giá trị
(đồng)
Giá trị
(đồng)
Ván gỗ
các loại
381109702 469847056.9 1342499547
Da các 136961299 126227567.5 413076784

23. loại
Vải các
loại
77412908.3 105189639.6 309807588
Tổng 595843910 701264264 2065383919
Nguồn : Phòng kế toán
2.5. Quản trị sự thay đổi
Môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng nên quản trị sự thay đổi là một việc
làm hết sức quan trọng.Công tác này ở công ty hiện làm chưa được tốt,hiệu quả nó mang lại
là chưa cao.Tuy nhiên nhìn về mặt tổng thể ta cũng có thể thấy được một vài nội dung hoạt
động của công ty như sau:
Công tác phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi:hiện tại công ty chưa có một phòng ban
hay bộ phận nào đảm nhận trách nhiệm này.Nhưng cũng không hoàn toàn công tác này là
không có tại công ty.Việc phát hiện và nghiên cứu vẫn được thực hiện bởi những cá nhân,tuy
nhiên công việc đó không được thực hiện một cách thường xuyên.
Hoạch định sự thay đổi:Công tác này được ban giám đốc công ty thực hiện.Vừa qua công
ty đã thực hiện một sự thay đổi ở quy mô toàn bộ, đó là di chuyển địa điểm đặt trụ sở chính
cho thuận tiện hơn với công việc kinh doanh của công ty.
3. Đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp
3.1.Sản phẩm
Mới thành lập,danh mục sản phẩm của công ty rất hạn chế,chỉ có một vài loại sản phẩm
mà công ty tham gia sản xuất.Thì nay sau hơn 5 năm hoạt động,danh mục đó tăng lên không
ngừng và ngày càng đa dạng hơn.
Nội thất phòng giám đốc
Hệ thống bàn ghế tủ tài liệu văn phòng
Modun vách ngăn văn phòng
Bàn ghế phòng họp hội thảo,bàn ghế hội trường
Salon tiếp khách bọc đệm nỉ cao cấp

24. Hệ thống phông màn sân khấu và màn rèm cao cấp
3.2. Vốn kinh doanh
Nguồn vốn kinh doanh giai đoạn 2004-2007
Bảng11
Năm
Tổng vốn
(đồng)
Cơ cấu vốn Chênh lệch tổng vốn qua
các năm
Vốn CSH
(đồng)
Vốn vay
(đồng)
Tuyệt đối
(đồng)
Tương
đối
(%)
2004 1.841.778.985 755.825.824 1.085.953.161
2005 2.061.483.202 790.117.054 1.271.366.148 219.704.217 11.93
2006 6.558.844.859 529.652.298 6.029.192.561 4.497.361.657 218.16
2007 7.023.219.468 997.796.082 6.025.423.386 464.374.609 7.08
Nguồn: Phòng kế toán
3.3. Doanh thu
Bảng 12
Năm Tổng doanh thu
(đồng)
Chênh lệch tổng doanh thu qua các năm
Tuyệt đối
(đồng)
Tương đối
(%)

25. 2004 3.986.231.847
2005 7.758.038.199 .771.806.352 94.62
2006 7.189.105.255 -586.932.944 -7.33
2007 8.521.965.133 1.332.859.878 18.54
Nguồn: Phòng kế toán
Qua bảng số liệu trên ta thấy:mức tổng doanh thu của công ty có những biến động nhất
định,cụ thể như sau:
+Doanh thu năm 2005 tăng so với năm 2004 là 3.771.806.352 đồng,tương đương tăng
94.62%.
+Năm 2006 doanh thu là 7.189.105.255 đồng tương ứng với mức giảm 586.932.944 đồng
tương ứng với mức giảm 7.33 % so với năm 2005.
+Năm 2007 doanh thu tăng 1.332.859.878 đồng,tương ứng với mức tăng 18.54% so với
năm 2006.
Như vậy năm 2005 là năm công ty hoạt động rất tốt,mức tăng doanh thu gần gấp đôi so
với năm 2004.Có được kết quả này là do trong năm đó công ty đã ký được rất nhiều hợp đồng
thiết kế những công trình nội thất và nhu cầu tiêu dùng đồ nội thất tăng đột biến trênthị
trường.Nhưng đến năm 2006,mức doanh thu lại sụt giảm.Chỉ sau 1 năm hoạt động tương
đối tốt thì công việc kinh doanh của công ty lại gặp phải những khó khăn.Mức tiêuthụ sản
phẩm giảm,giá bán giảm làm cho doanh thu giảm.Nguyên nhân là do công tác nghiên cứu thị
trường của công ty chưa được tốt,chưa dụ báo được biến động của thị trường trong năm
tới.Ngoài ra, còn do tâm lý kỳ vọng vào kết quả hoạt động quá tốt của năm trước.Sang năm
2007,hoạt động kinh doanh của công ty có dấu hiệu được khôi phục trở lại.Mức tăng doanh
thu khá cao, đó là dấu hiệu tốt sau 1 năm hoạt động kém hiệu

26. quả.Công ty đã nghiên cứu và khắc phục được những hạn chế của năm trước.Nhìn chung
trong 4 năm trở lại đây,tình hình kinh doanh của công ty là khá tốt,thể hiện ở chỉ tiêu doanh
thu tăng trong 3 năm.
3.4. Chi phí
Bảng13
Năm Tổng chi phí(đồng) Chênh lệch tổng chi phí qua các năm
Tuyệt đối
(đồng)
Tương đối
(%)
2004 3.949.488.212
2005 7.341.841.025 3.392.352.813 85.89
2006 7.262.147.259 -79.693.766 -1.09
2007 8.053.821.349 719.674.090 10.90
Nguồn: Phòng kế toán
Qua bảng số liệu trên ta thấy:Chi phí hoạt động của công ty có những thay đổi nhất định,thể
hiện:
+Năm 2005 mức tổng chi phí tăng 3.392.352.813 đồng tương ứng mức tăng 85.89% so
với năm 2004.
+Năm 2006 tổng chi phí lại giảm 79.693.766 đồng tương ứng giảm 1.09% so với năm
2005
+Năm 2007 tổng chi phí là 8.053.821.349 đồng,tương ứng mức tăng 719.674.090 đồng
tương ứng mức tăng 10.90% so với năm 2006.
Như vậy năm 2005 tổng chi phí của công ty tăng lên đột biến,mức tăng gần bằng mức
tổng chi phí của năm 2004. Điều này là do trong năm 2005 tình hính hoạt động của công ty

27. có những bước phát triển,mức tăng doanh thu gần gấp đôi kéo theo chi phí tăng lên cao.Sang
năm 2006 tổng chi phí của công ty giảm.Nếu chỉ nhìn riêng vào chỉ tiêu này thì ta có thể kết
luận ngay là công ty kiểm soát chi phí tốt.Nhưng nếu kết hợp thêm chỉ tiêu doanh thu thì ta
lại có kết luận khác:mức chi phí giảm do doanh thu giảm.Nghĩa là hoạtđộng tiêu thụ của công
ty gặp khó khăn,công ty bán được ít sản phẩm và có ít hợp đồng làm ăn hơn, điều đó làm
cho chi phí hoạt động của công ty giảm theo.Như vậy chi phí giảm không đồng nghĩa với
công ty đang hoạt động tốt. Đến năm gần đây nhất,năm 2007 tổng chi phí của công ty lại
tăng,mức tăng là 719.674.090 đồng tương ứng 10.90% so với năm 2006.
3.5. Lợi nhuận
Bảng 14
Năm
Tổng lợi nhuận
(đồng)
Chênh lệch tổng lợi nhuận qua các
năm
Tuyệt đối
(đồng)
Tương đối
(%)
2004 36.743.662
2005 416.197.174 379.453.512 1032.72
2006 -73.042.004 -489.239.178 -117.55
2007 468.143.784 541.185.788 740.92
Nguồn: Phòng kế toán
Qua bảng số liệu trên ta thấy:tình hình biến động của lợi nhuận tương tự như của doanh
thu và chi phí.
+Năm 2005 mức lợi nhuận của công ty là 416.197.174 đồng,tăng 379.453.512 đồng
tương ứng với mức tăng 1032.72%.

28. +Năm 2006 công ty có mức lợi nhuận âm là 73.042.004 đồng.
+Năm 2007,mức lợi nhuận đã thay đổi so với năm 2006, đạt mức 468.143.784 đồng.
Như vậy tình hình lợi nhuận của công ty biến động rất phức tạp,theo những chiều hướng
rất khác nhau.Năm 2005 công ty có mức tăng lợi nhuận kỷ lục.Chỉ sau 1 năm hoạt động mà
lợi nhuận công ty tăng lên hơn 10 lần, đây là con số mà rất nhiều doanh nghiệpmơ ước trong
quá trình hoạt động của mình. Đang trên đà thăng tiến như vậy thì đột nhiên năm sau,năm
2006 tình hình hoạt động của công ty lại trở lên tồi tệ.Không những ko duytrì được mức
lợi nhuận của năm 2005 mà công ty còn làm ăn thua lỗ.Mức thua lỗ tuy không cao nhưng
nó đã phản ánh một điều là:năng lực hoạt động của công ty là không ổn định.Bước sang năm
2007,nhờ có những biện pháp giúp hạn chế những yếu điểm đã phát sinh trong năm 2006 và
những biện pháp kích thích tiêu thụ nên tình hình hoạt động của công ty đã tốt trở lại,mức lợi
nhuận lại dương và đạt mức 468.143.784 đồng,cao hơn năm cao nhất trước đó là năm 2005
với 416.197.174 đồng.
3.6. Kết quả doanh thu và lợi nhuận
Bảng 15 Đơn vị: đồng
Năm Tổng doanh thu Tổng lợi nhuận
2004 3.986.231.847 36.743.662
2005 7.758.038.199 416.197.174
2006 7.189.105.255 -73.042.004
2007 8.521.965.133 468.143.784
Nguồn: Phòng kế toán
Ở các phần trên chúng ta mới xem xét tình hình hoạt động của công ty dựa trên những
chí tiêu riêng biệt.Ta chưa xem xét chúng trong mối quan hệ hữu cơ với nhau.Bảng trên

29. trình bày những số liệu doanh thu và lợi nhuận trong mối quan hệ gắn bó,nghĩa là chúng ta
đi xem xét 2 chỉ tiêu cùng 1 lúc để có những đanh giá chính xác về tình hình hoạt động của
công ty.
Trong năm 2005 doanh thu công ty tăng lên gần gấp đôi so với năm 2004,góp phần làm
cho lợi nhuận của công ty tăng lên hơn 10 lần.Trong năm 2005 công ty đã hoạt động có hiệu
quả.Bước sang năm 2006 những thay đổi lại có chiều hướng tiêu cực.Tổng doanh thu giảm,tệ
hơn nữa là công ty có mức lợi nhuận âm.Nếu một công ty hoạt động ổn định,năng lực hoạt
động tốt thì cho dù mức doanh thu có giảm nhưng công ty vẫn có thể thu được lợi nhuận,tuy
rằng có thể không cao.Như vậy trong năm này mặt yếu kém của công ty đã được biểu hiện rõ
nét, đó là công tác quản lý chi phí chưa được tốt.Sang năm 2007,mức lợi nhuận lại tăng khá
cao so với mức tăng doanh thu. Điều đáng nói là,mức tăng cao này có được sau 1 năm hoạt
động thua lỗ,chứng tỏ công ty đã có nhứng điều chỉnh trong hoạt động của mình.
Tổng kết lại trong 4 năm hoạt động vừa qua,có 3 năm công ty hoạt động có lãi và có 1
năm thua lỗ.Nhìn chung hoạt động kinh doanh của công ty là khá tốt,có sự phát triển.Nhưng
cũng phải nhìn nhận một cách chính xác rằng,sự phát triển của công ty là chưa có “chất
lượng”,còn có nhiều yếu kém. Điều này được thể hiện ở chỗ:những biến động vềlợi nhuận
của công ty là theo sự biến động của doanh thu,doanh thu có tăng thì mới có lợi nhuận và
ngược lại.Trong thời gian tới công ty phải có những biện pháp để khắc phục tình trạng yếu
kém này,góp phần làm cho sự phát triển của công ty trở nên bền vững hơn.
Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp trong 2 năm 2004 và 2005
Bảng 16
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005
-Bố trí cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn
vốn:

30. +Bố trí cơ cấu tài sản:
Tài sản cố định / Tổng tài sản (%) 15.2514 11.5105
Tài sản lưu động /Tổng tài sản (%) 84.7485 88.5105
STT Chỉ tiêu 2004 2005 2006
+Bố trí cơ cấu nguồn vốn
Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn (%) 58.9621 65.4902
Vốn chủ sở hữu /Tổng nguuồn vốn (%) 41.0378 34.5097
-Khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành Lần 1.690 1.5269
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Lần 1.4373 1.3731
Khả năng thanh toán nhanh Lần 0.2282 0.0261
Khả năng thanh toán nợ dài hạn Lần 0.0000 0.0000
Nguồn: Phòng kế toán
Bảng 17
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANHCỦA CÔNG TY NỘI THẤT THÀNH
PHÁT
Đơn vị tính: VNĐ

31. 1 Doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ
3.986.231.847 7758038.199 7.189.105.255
2 Các khoản giảm trừ
3 chiết khấu thương mại
4 Giảm giá
5 Hàng bán bị trả lại
6 Thuế TTĐB, xuất khẩu,
GTGT
7 Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch
vụ
3986.231.847 7.758.038.199 7189.105.255
8 Giá vốn hàng bán 3.266.077.268 6.679.348.245 6.531.020.984
9 Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp dịch
vụ
720.154.578 1.078.689.954 658.084.271
10 Doanh thu từ hoạt động
tài chính
1.429.354
11 Chi phí tài chính
12 Chi phí bán hàng 212.704.871 160.326.194 132.109.430
13 Chi phí quản lý doanh
nghiệp
441.189.532 473.142.222 600.446.199
14 Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
67.213.759 447.207.109 -73.042.004
15 Thu nhập khác 45005
16 Chi phí khác 820.001
17 Lợi nhuận khác -820.001 4.5005
18 Tổng lợi nhuận trước
thuế
66.393.758 447.252.114 -73.042.004

32. 19 Thuế thu nhập DN phải
nộp
29650.096 31.054.940
20 Lợi nhuận sau thuế 36.743.662 416.197.174 -73.042.004
Nguồn: phòng kế toán
Chương 2
Thực trạng công tác xây dựng chiến lược về mở rộng thị phần và đối tượng khách
hàng tại Công ty TNHH Nội thất Thành Phát
I. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược về mở rộng thị phần và đối tượng khách
hàng tại công ty TNHH Nội Thất Thành Phát.
1. Thực trạng công tác phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược.
Cũng như phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam hiện nay là công tác xây dựng
chiến lược và hoạch định chiến lược không rõ ràng. Công tác phân tích các nhân tố ảnh hưởng
tới chiến lược không được coi trọng với đúng nghĩa của nó. Việc phân tích các nhân tố ảnh
hưởng của công ty khá sơ sài và thiếu các các nhân tố. Các công cụ mà công ty sử dụng để
đánh giá các mhân tố ảnh hưởng tới chiến lược của công ty là khá đơn giản và thiếu tính hệ
thống Công ty chỉ sử dụng duy nhất một công cụ để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới chiến
lược cửa mình đang chuẩn bị xây dựng. Đó là ma trận cơ hội –nguy cơ điểm mạnh- điểm yếu
(SWOT). Mặc dù ma trận SWOT có thể cho ta thấy được các điểm mạnh yếu của doanh
nghiệp song chỉ sử dụng duy nhất ma trận này để phân tích các nhân tố có thể tác động tới
công tác xây dụng chiến lược của công ty thì chưa thật đầy đủ. Chỉ

33. dựa vào ma trận này thì công ty không thể đánh giá hết được các nhân tố bên trong cũng
như bên ngoài công tycó khả năng ảnh hưởng tí công ty. Dựa trên ma trận này công ty đưa
ra các điểm mạnh của công ty cũng như các điểm yếu của doanh nghiệp cũng như các nhân
tố có ảnh hưởng tích cực và tiêu cực tới việc phát triển thị phần của công ty được thể hiện qua
ma trận sau
Ma trận SWOT mà công ty sử dụng

34. Các yếu tố nội
bộ doanh nghiệp
Yếu tố môi
trường
I. Các điểm mạnh(S)
1. Chi phí thấp
2. Có kỹ thuật hiện đại
3. Cán bộ công nhân lành
nghề
4. Chủng loại sản phẩm
phong phú.
II.Các điểm yếu(W)
1. Tài chính yếu
2. Kênh tiêu thụ yếu
3. Thiếu chủ động
trong nguồn nguyên liệu
4. Quan hệ khách hàng
kém
I. Cơ hội(O) Thâm nhập sâu váo thị Duy trì cách phân phối hiện
1. Thị trường nội trường hiện tại mà công ty tại
thất đang phát triển đang khai thác Cải tiến cách thức phục vụ
nhanh Mở rộng thị trường hiện tại khách hàng
2. Thu nhập của bằng các sản phẩm có chất
người dân tăng nhanh lượng ngày càng cao
3. Kinh tế phát Đưa ra thị trường những sản
triển nhanh và có phẩm có mẫu mã mới mang
nhiều doanh nghiệp đặc chưng là sự sáng tạo của
mới được thành lập công ty
II. Đe dọa(T) Giữ vũng thị phần hiện tại là Tìm cách giữ chân các
1. Thị trường có các tổ chức doanh nghiệp mà khách hàng trung thành
nhiều đối thủ cạnh công ty đang có quan hệ và bằng chế độ hậu mãi, chiết
tranh, nhiều doanh cung cấp sản phẩm dịch vụ khấu và giảm giá
nghiệp lớn Tiến hành các công cụ Tìm ra các thị trường ngách
2. Thị trường nội Marketing để là cho hình ảnh mới, xây dựng kênh tiêu
thất đã mở của cho các của công ty dược nhiều người thụ tại thị trường ngách này
doanh nghiệp có vốn và các tổ chức doanh nghiệp
đầu tư nước ngoài. biết đến
3. Thuế nhập khẩu Liên tục cải tiến công nghệ,

35. hàng nội thất thấp đưa ra các chủng loại sản
4. Các đối thủ phẩm mới độc đáo mà các
cạnh tranh có nhiều đối thủ cạnh tranh không có
kinh nghiệm trong Thâm nhập sâu vào các thị
phân phối trường ngách bằng các sản
phẩm và dịch vụ mới
Nguồn: Bản chiến lược phát triển-Ban giám đốc
2. Mục tiêu của chiến lược
2.1. Mục tiêu về thị phần
Mục tiêu về thị phàn mà công ty đưa ra trong các năm tới đây khá tham vong. Không những
giữ vũng được thị phần mà công ty đang nắm giữ mà còn phát triển thị phần củacông ty
lên thành công ty có thị phần thuộc loại trung bình trong khối các nhà cung cấp thiết bị nội
thất trong những lĩnh vực mà công ty tham gia. Các mục tiêu của công ty được thể hiện qua
các số liệu sau.
Bảng 18
Mục tiêu về tăng trưởng thị phần trong giai đoạn 2010-2015(Các thị trường chính)
Đơn vị tính: Phần trăm(%)
Năm
Thị trường
2010 2011 2012 2013 2014
Hà nội 5 7 10 11 15

36. Hải phòng 3 6 8 11 16
Hưng yên 5 10 13 15 25
Hà tây 5 10 15 20 25
Nguồn: Ban giám đốc
Biểu đồ tăng thị phần các thị trường chính qua các năm
30
25
20
15
10
5
0
2010 2011 2012
Năm
2013 2014
2.1. Mục tiêu doanh thu theo đối tượng khách hàng
Hiện nay khách hàng chủ yếu của công ty vẫn là các tổ chức và doanh nghiệp trong đó các
khách hàng là các cá nhân là không đáng kể. Điều này được thể hiện qua bảng 4 mặc dù
công ty không chỉ chú trọng vào các mặt hàng phục vụ cho các tổ chức và các doanh
nghiệp mà còn phục vụ cho các cá nhân và hộ gi đình. Vì vậy trong chiến lược về thị
trường của công ty trong những năm tới công ty có đặt ra các mục tiêu về tỷ trọng các đối
tượng khách hàng như sau.
Bảng 19
Tỷ trọng doanh thu của các đối tượng khách hàng trên các thị trường chính
Đơn vị tính: Phần trăm(%)
Hà nội Hải
phòng
Hưng yên
Hà tây
P
h
ầ
ntr
ă
m

37. Năm
Thị
trường
2010 2011 2012 2013 2014
DN
&
TC
CN DN
&
TC
CN DN
&
TC
CN DN
&
TC
CN DN
&
TC
CN
Hà nội 80 20 80 20 75 25 70 30 60 40
Hải phòng 85 15 85 15 85 15 90 10 95 5
Hưng yên 90 10 90 10 95 5 95 5 80 20
Hà tây 90 10 85 15 70 30 70 30 60 40
Nguồn: Phòng kinh doanh
Từ bảng trên ta có thể thấy công ty có xu hướng muốn tập trung khai thác thị trường chính
của công ty tại Hà Nội bằng việc tập chung vào các khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình
với các mặt hàng là các đồ nội thất gia đình như: tủ, rèm che, giường ngủ…Còn các thị trường
khác sẽ được tập trung vào các mặt hàng phục vụ cho công sở như vách ngăn, bàn ghế văn
phòng… Đây là hướng đi có nhiều yếu tố hợp lý. Công ty cho rằng hiện tại với quy mô công
ty chỉ dừng ở mức nhỏ rất khó có thể đủ năng lực tài chính để phát triển mạng lưới phân
phối để có thể đưa sản phẩm tới tay những những khách hàng nhỏ lẻ vói khối lượng và giá trị
hợp đồng không lớn. Hơn nữa trong tình hình hiện tại chi phí vận chuyển đang tăng cao do
chi phí cho nhiên liệu cao làm cho giá của các sản phẩm của công ty tới tay người tiêu dùng
là rất cao. Các sản phẩm của công ty không thể cạnh tranh được với các cở sở sản xuất tại
ngay địa phương đó cũng như các doanh nghiệp lớn đã xây dựng được mạng lưới phân phối
từ trước.
2.2. Các mục tiêu về doanh thu
Trong những năm đã qua doanh thu của công ty đề tăng đề đặn qua các năm, duy có năm
2006 công ty có lợi nhuận âm. Nhưng trong năm 2007 mặc dù đã gặp rất nhiều khó khăn

38. do chi phí đầu vào tăng cao song doanh thu của công ty đã tăng và đạt mức cao nhất kể từ khi
doanh nghiệp đi vào hoạt động, doanh thu đạt 8.521.965.133 đồng và lợi nhuận sauthuế đạt
468.143.784 đồng.
Bảng 20
Mục tiêu về doanh thu thuần và lợi nhuận thuần trong 5 năm tới
Đơn vị tính: triệu đồng(trđ)
Năm 2010 2011 2012 2013 2014
Doanh thu thuần 9000 11000 14000 18000 24000
Lợi nhuận thuần 800 900 1100 1400 1800
Tỷ lệ tăng trưởng
doanh thu thuần
Tương đối - 2000 3000 4000 6000
Tuyệt đối
(%) - 22.22222 27.27273 28.57143 33.33333
Tỷ lệ tăng trưởng
Lợi nhuận thuần
Tương đối - 100 200 300 400
Tuyệt đối
(%) - 12.5 22.222 27.2728 28.571
Nguồn: Phòng kinh doanh
Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận thuần trong
các năm 2010-2014
30000
25000
5000
2010 2011 2012 2013 2014 Năm
Triệu
đồng

39. Qua bảng và biểu đồ ta có thể nhận thấy rằng ban lãnh đạo đanhg có tham vọng rất lớn. Doanh
thu thuần và lợi nhuận thuần đều tăng với tỷ lệ rất cao. Doanh thu thuần đề tăng trên 20%
năm và lợi nhuận thuần cũng đạt cao. Lợi nhuận thuần trong năm 2014 đạt 1.8 tỷ đồng. Đây
có thể là một mức lợi nhuận cao vào nhiều tham vọng cho một doanh nghiệpcòn nhiều
non trẻ mới thành lập. Nhưng đây cũng không phải là điều không thể thực hiện được khi công
ty đang có kế hoạch tăng vồn điều lệ từ 1.5 tỷ đồng lên 2.5 tỷ đồng trong năm 2010 cùng với
sự phát triển của nền kinh tế Việt nam đang duy trì ở mức trên 7.5% - 8% trong những năm
tới.
II. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược của công ty trong việc phát triển thị phần và
đa dạng hóa đối tượng khách hàng
1.Tình hình thị trường nội thất
1.1 Tình hình thị trường nội thất Việt nam hiện nay
Cùng với sự phát triển của cả nền kinh tế Việt nam trong những năm qua thì thị trường nội
thất Việt nam cũng phát triển không kém với mức tăng trung bình trên 15% /năm. Đặc biệt
là trong lĩnh vực nội thất công sở. Hàng loạt các công ty tập đoàn lớn của thế giới và Việt
nam đầu tư làm ăn cùng với đó là sự phát triển của các doanh nghiệp tư nhân cũng như các
doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hóa và được cải tổ trở lên làm ăn có hiệu quả hơn.
Chính vì những lý do trên làm cho thị trường nội thất Việt nam trở lên sôi động vô cùng. Ta
không thể bỏ qua yếu tố thu nhập của người dân cũng đã tăng lên đáng kể làm cho đời sống
của người dân tăng cao, nhu cầu về nội thất cũng tăng lên. Cùng với sự phát triển nhanh
chóng và mạnh mẽ của nhu cầu về hàng nội thất thì hàng loạt các công ty sản xuấtvà cung
ứng đồ nội thất cũng tăng lên nhanh chóng. Không chỉ có các doanh nghiệp trong nước tham
gia vào ngành kinh doanh đầy tiềm năng này mà còn có sự góp mặt của các tập đoàn và doanh
nghiệp lớn của thế giới cũng ra nhập thị trường. Ta có thể đưa ra một số các doanh nghiệp
tiêu biểu trong số đó có UROWINDOW, Congarco, Decovil WoodChem Co.,Ltd, Valerie
Gregori McKenzie… Cùng với đó là một loạt các doanh nghiệp nhậpkhẩu hàng nội thất
cũng đua nhau phát triển. Rất nhiều các sản phẩm của nước ngoài đã

40. thâm nhập vào thị trường Việt nam. Trong đó có rất nhiều các sản phẩn của các nước như Đài
loan, Trung quốc, Malaisia…Có thể nói thị trường nội thất Việt nam đang hết sức sôi động.
Đồ nội thất của Việt nam không chỉ có mặt và cạnh tranh tại thị trương trong nước
Năm
Ngành
2001 2002 2003 2004 2005
mà còn vươn ra thế giới. Xuất khầu đồ nội thất của các doanh nghiệp đã góp một phần không
nhỏ trong cán cân xuất nhập khẩu của nước ta trong những năm qua và đã thu về cho chúng
ta một lượng ngoại tệ lớn, đồ thời cũng giải quyết được rất nhiều các vấn đề về lao động.
Những thành tựu mà các doanh nghiệp nội thất Việt nam làm được trong nhưng năm vừa qua
là rất đáng khâm phục. Điển hình như trong 2 năm 2003 và 2004 giá trị đồ gỗ nội thất của
chúng ta xuất khẩu sang thị trường Mỹ tăng 640%, một con số rất đáng khâm phục. chúng ta
đã có những doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực này như Hoàng Anh- Gia Lai, Hòa Phát, …Giá
trị đóng góp của các doanh nghiệp này cũng không nhỏ.
Bảng 21
Cơ cấu giá trị sản suất công nghiệp thực tế phân theo ngành công nghiệp
Nguồn: Tổng cục thống kê

41. Sản xuất sản
phẩm gỗ
1,7 1,8 1,8 1,8 1,8
Sản xuất
giường, tủ, bàn,
ghế
2.4 2.7 3.3 3.8 3.8
1.2 Xu hướng biến động của thị trường nội thất Việt nam trong những năm tới
Theo các chuyên gia trong ngành nội thất thì thị trường nội thất Việt nam trong những năm
tới vẫn tiếp tục đà tăng trưởng nhanh như những năm vừa qua. Nhưng sự tăng trưởng này còn
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố đặc biệt là đà tăng trưởng của kinh tế vĩ mô của Việt nam
cũng như của thế giới. Đặc biệt là sự tác động của cuộc khủng hoảng tài chính vừaqua
tại Mỹ và các nước khác. Nếu cuộc khủng hoảng còn tiếp tục kéo dài và trầm trọng hơn thì
rất khó để thị trường nội thất giữ được đà tăng trưởng như trong mấy năm vừa qua. Trong
trường hợp ngược lại cuộc khủng hoảng nhanh tróng chấm dứt và nền kinh tế Việt nam vẫn
giữ được mức tăng trưởng trong khoảng từ 7% đến 8% thì thị trường sẽ vẫn tiếptục khởi
sắc. Các chuyên gia còn dự báo thị trường nội thất của chúng ta sẽ có sự cạnh tranh quyết
liệt không những là của các doanh nghiệp trong nước với nhau mà sẽ có thêmrất nhiều sự
cạnh tranh tới từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các sản phẩm nội thất nhập
khẩu. Thị trường nội thất tới đây còn phải đối mặt với sức ép lớn của khách hàng. Khách hàng
ngày một đòi hỏi cao hơn không chỉ là có giá thành thấp, mẫu mã đẹp hệ thống phân phối,
hậu mãi tốt mà còn nằm ngay trong chính sản phẩm. Các sản phẩm đó phải là các sản phẩm
bảo vệ môi trường, đặc biệt là các sản phẩm được chế biến từ gỗ. Đòi hỏi của khách hàng là
các sản phẩm đó không được sử dụng gỗ rừng, gỗ không có nguồn gốc rõ ràng…Tất các sản
phẩm không đạt được các tiêu chuẩn trên sẽ đứng trước nguy cơ bị tẩy chay và rất khó có thể
lấy lại được hình ảnh trong mắt khách hàng. Các đòi hỏi của khách hàng sẽ ngày một khắt
khe hơn, chỉ có những công ty nào có đầy đủ khả năng đáp ứng được các của khách hàng
mới có thể đứng vững và phát triển. Công ty nội thất Thành phát cũng không phải là ngoại
lệ. Đứng trước thách thức và cơ hội đó đòi hỏi công ty phải

42. xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp để có thể đứng vững và có cơ hội phát triển. Khi
những căn hộ của chúng ta ngày càng rộng thì bộ sưu tập đồ nội thất lại bắt đầu nhỏ và gọn
hơn. Đơn giản là vì chúng ta không muốn hoặc không cần quá nhiều đồ đạc như cách đây 20
năm .Còn một nguyên nhân khác khiến các gia đình giảm thiểu đồ đạc là vì họ thích những
món đồ nội thất đa dụng, uyển chuyển, có thể di dời dễ dàng hoặc xếp chồng lên nhau gọn
ghẽ khi cần... Nói cho cùng thì tại sao lại phải mua ba món đồ trong khi có thể mua một món
gồm cả ba công cụ mà lại đẹp? Nếu bạn có phòng khách và phòng ăn chung thì một cái ghế
bành có lưng dựa cao và thẳng sẽ rất thích hợp để ngăn đôi hai khu vực. Nếu các con của
bạn thích nằm, ngồi lung tung thì một tấm thảm trải sàn phòng khách sẽrất thuận tiện. Còn
nếu chúng thích "phóng mình" lên đệm, hãy chọn những tấm đệm ghế may thật kỹ. Hãy tính
toán sao cho đủ chỗ ngồi nếu bạn thường có nhiều khách đến nhà chơi. Hãy chọn một cái
ghế đệm dài, ít nhất là rộng khoảng ba chỗ rưỡi, với tay ghế thấpvà thêm vào đó là một
hoặc hai ghế bành và những chiếc đôn. Khi chọn một cái bàn, điều đầu tiên cần quan tâm là
hình dáng căn phòng. Thường thì bàn tròn tiết kiệm diện tích hơn. Nếu bạn muốn tổ chức tiệc
trà cho khoảng 10 người trở lên, hãy chọn một cái bàn có thểkéo dài ra được. Khuynh hướng
được ưa thích hiện nay là bàn hình bầu dục. Với một căn phòng theo phương án mở, đồ đạc
được lựa chọn với dáng vẻ sao cho thuận mắt khi nhìntừ mọi góc cạnh. Một chiếc ghế đệm
dài càng ít cầu kỳ thì càng thích hợp với căn phòng này. Những chiếc ghế ngồi trong phòng
theo kiểu đệm dựa lưng thấp và tay ghế xinh gọn cũng như những băng ghế đơn giản dễ dàng
hoà hợp với không gian. Để sắp xếp chỗ ngồi trong phòng khách một cách linh động, hãy thử
với hai cái ghế đệm dài và một ghế bành, dù cách xếp một ghế nệm dài và hai ghế bành có
vẻ phổ cập hơn. Hãy đem đến cho không gian mở của phòng khách một chút thân tình bằng
cách khoanh vùng những bộ bàn ghế ấy bằng một tấm thảm đẹp mắt. Tình hình thị trường nội
thâts xuất khẩu của các doanh nghiệp cũng phát triển mạnh mẽ. Thương vụ Việt Nam tại Mỹ
cho biết, xuất khẩu đồ nội thất của Việt nam vào Mỹ đã tăng mạnh trong 3 năm lại đây. Việt
nam đã trở thành một trong 10 nước xuất khẩu đồ nội thất lớn nhất vào thị trường Mỹ.Số liệu
thống kê từ Ủy ban thương mại quốc tế Mỹ cho biết, nếu như năm 2001, kim ngạch xuất
khẩu đồ nội thất của Việt

43. Nam sang thị trường này chỉ đạt 13 triệu USD thì đến năm 2004, kim ngạch xuất khẩu đã lên
đến 374 triệu USD. Tốc độ tăng trưởng bình quân hằng năm rất cao, riêng năm 2004 tăng
111% so với năm 2003. Những tháng đầu năm 2005, xuất khẩu đồ nội thất tiếp tục tăng. Chỉ
riêng hai tháng đầu năm các doanh nghiệp Việt Nam đã xuất sang Mỹ 103 triệu USD đồ nội
thất, tăng 174% so với cùng kỳ. Tuy có tốc độ tăng cao và được các đối tác xem là nguồn
cung cấp tin cậy, nhưng thực tế đồ nội thất Việt Nam mới chiếm 1,65% tổng kim ngạch nhập
khẩu (đồ nội thất) của Mỹ.
Thế mạnh của nội thất Việt Nam là đồ gỗ trong phòng ngủ (chiếm 40% trong cơ cấu xuất
khẩu đồ nội thất của Việt Nam sang Mỹ) và chủng loại sản phẩm này vẫn đang có chiều hướng
gia tăng xuất khẩu. Ngoài ra các loại ghế khung gỗ và linh kiện của các loại ghế cũng được
khách hàng rất ưa chuộng.
Theo Thương vụ Việt nam, cơ hội để xuất khẩu hàng nội thất vẫn còn rất lớn, nhất là đối với
các chủng loại đồ bằng kim loại, nhựa và các chất liệu khác như mây tre. Ngoài ra các loại
sản phẩm nội thất dành cho văn phòng, đồ trưng bày trong vườn, đồ dùng cắm trại... là những
chủng loại mà thị trường Mỹ cũng có nhu cầu rất lớn
1.3 Các đối thủ cạnh tranh của công ty trên thị trường
1.3.1 Các đối thủ trong nước
Cùng với sự phát triển đi lên của kinh tế đất nước, các ngành nghề đua nhau phát triển. Cũng
trong xu thế đó thị trường nội thất cũng phất triển vô cùng mạnh mẽ với sự ra nhậpcủa các
doanh nghiệp lớn nhỏ khác nhau. Ban đàu vào những năm 1980 chúng ta mới chỉcó một
vài doanh nghiệp chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước thì ngày nay chúng ta đã có hàng
trăm doanh nghiệp lớn nhỏ trong ngành này. Theo thống kê của Bộ Công thươngthì năm
2000 chúng ta mới chỉ có khoảng 500 doanh nghiệp và cơ sở có kinh doanh nội thất thì đến
năm 2005 có khoảng 600 doanh nghiệp và cơ sở. Với số lượng doanh nghiệp lớn như vậy
thì đối thủ cạnh tranh của công ty là vô cùng lớn.
Các đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp lớn của công ty thì ta có thể đưa ra hai cái tên
rất quan trọng có ảnh hưởng rất lớn tới thị phầm của công ty đó chính là hai đại gia trong

44. ngành nội thất Việt nam hiện nay là Hòa Phát và Xuân Hòa. Đây là hai doanh nghiệp lớn
và đã có chỗ đứng trên thị trường đồng thời cũng có thị phần lớn.Họ có thời gian phát triển
rất lâu Xuân Hoàn được thành lập vào năm 1980 còn Hòa Phát được thành lập vào năm 2000
Cả hai doanh nghiệp này đều có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, nếu đem ra so sánh thìcả hai
đều có được tiềm lực lớn hơn rất nhiều so với công ty. Cả hai công ty trên đều đãxây
dựng được mạng lưới phân phối khá hoàn chỉnh. Có các của hàng giới thiệu sản phẩm trên
rất nhiều các thị trường lớn, có thương hiêu và đã dược nhiều người biết đến. Các công ty
này có những dây chuyền sản xuất khá hiện đại và tiên tiến với công suất lớn sẵn sãng có thể
đáp ứng được các đơn đặt hàng với số lượng lớn. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của họ cũng
có tay nghề cao sẵn sàng cho ra các sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đang dạng và phong
phú. Giá thành thấp, đồng thời đội ngũ nhân viên bán hàng của 2 công ty này cũng được đào
tạo khá bài bản và chuyên nghiệp.
Các đối thủ là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ có cùng quy mô như công ty. Các đối
thủ này hiện tại của công ty là rất nhiều. Họ cùng có quy mô và quan trọng họ cùng hoạt
động trên địa bàn của công ty, có thị trường mục tiêu thường cùng với thị trường mục tiêu
của công ty. Họ đều hướng tới các thị trường ngách mà tại đó công công ty lớn không hướng
tới. Ta có thể liệt kể ra các doanh nghiệp như:Công ty TNHH xây dựng và thương mại Hùng
Hương, Công ty TNHH Tiến Đạt,Công ty Nhà xinh, SB Furniture: 99 Lê Duẩn, Giomani: 69-
71 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội, Eleganz Furniture: 4-5 Lô 2B Trung Hòa, Cầu Giấy…
Điểm mạnh của các doanh nghiệp này chính là có thể đáp ứng được nhu cầu của các khách
hàng có độ nhạy cảm cao mà các công ty lớn không thể đáp ứng, đồng thời các doanh nghiệp
này cũng có thể đáp ứng các hợp đồng nhỏ mà các công ty lớn không quá quan tâm và chú
trọng
Điểm yếu của các doanh nghiệp này cũng là thị phần thấp, năng lực tài chính yếu không thể
đáp ứng các hợp đồng có giá trị lớn, nhất là khi các hợp đồng này đến liên tục trongmột thời
gian ngắn. Các doanh nghiệp này đều chưa có hệ thống phân phối sản phẩm và giới thiệu
sản phẩm hoàn chỉnh. Nếu có công ty nào có các Showroom giới thiệu sản phẩm

45. thì các Showroom này cũng không thật hoàn chỉnh và chuyên nghiệp. Các sản phẩm của các
doanh nghiệp này cũng không thật đa dạng và phong phú kể cả về mẫu mã cũng nhưchất
lượng và giá cả.
1.3.2 Các đối thủ đến từ nước ngoài
Các đối thủ tới từ nước ngoài không chỉ là các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp và các
doanh nghiệp liên doanh mà còn có các doanh nghiệp nhập khẩu. Các doanh nghiệp này hiện
đang chiếm một thị phần khá lớn. Các nhà phân phối đồ nội thất Việt Nan thường nhập hàng
chủ yếu từ các nước như Trung quốc, Đài loan, Hông công, Thái lan. Các nhà phân phối cho
biết hàng ngoại nhập có mẫu mã đẹp và thay đổi liên tục, giá của các sản phẩm này cũng
không quá cao. Bên cạnh đó bán hàng nội thất nhập có lợi nhuận lớn và quay vòng vốn nhanh
hơn là tổ chức xưởng sản xuất hoặc chờ đợi hàng của các công ty trong nước.
2. Thực trạng thị phần và khách hàng của công ty nội thất Thành Phát
2.1 Thực trạng về thị phần
Sau hơn 5 năm hoạt động trong lĩnh vực nội thất mặc dù đã có nhiều cố gắng của ban giám
đốc cũng như tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty song thị phần của công ty vẫn còn
ở mức khiêm tốn so với quy mô của thị trường nội thất Việt nam hiện nay. Thị phần mà
công ty có được hiện nay chưa đến 1% thị phần nội thất Việt nam. Thị phần chủ yếu của công
ty mới chỉ là các tỉnh phía Bắc, mà tập trung chủ yếu là các tỉnh thành ven thủ đô Hà nội như
các tỉnh Hải phòng, Hưng yên, Nam định…nhưng tập trung chủ yếu vẩn là thủ đô Hà nội.
Đây đang là vấn đề làm đau đầu các lãnh đạo công ty.
Bảng 22
Thị phần của công ty tại các thị trường chính trong các năm qua theo ước tính của ban lãnh
đạo công ty
Đơn vị tính: phần trăm(%)
Hà nội Hải phòng Hưng yên Hà tây
2003 0.01 0 0 0

46. 2004 0.08 0.2 0 0
2005 0.1 0.15 2 1.5
2006 1.2 2 3 2
2007 2 3 4 5
Nguồn: Ban giám đốc
Qua bản trên ta có thể thấy được thị phần hiện tại mà công ty nắm giữ là rất thấp. Tất cả
các thị trường mà công ty tham gia hoạt động kinh doanh thì không có thị trường nào có thị
phần vượt quá 5%. Đây là điều rất đáng buồn đối với ban lãnh đạo công ty cùng cán bộ công
nhân viên trong công ty. Để công ty có thể phát triển mạnh mẽ hơn trong tương laiđòi hỏi
cấp thiết ban lãnh đạo công ty phải có chiến lược mở rộng thị trường kinh doanhcủa đơn
vị cũng như tăng thị phần chi phối của doanh nghiệp trên thị trường nếu muốn tiếp tục phát
triển doanh nghiệp. Mặc dù công ty là doanh nghiệp đanhg đi tìm chỗ đững trênthị trường
điều quan trọng là phải tập trung vào khai thác các thị trường ngách mà các công ty lớn không
quan tâm và chú ý tới song thị phần mà công ty đang nắm giữ thật nhỏ, không thể tạo ra được
sức mạnh thị trường. Vì vậy điều quan trọng lúc này đối với doanh nghiệplà phải tìm cách
phát triển thị trường đồng thời tăng thị phần của công ty. Thị phần tăngđến một mức độ
nhất định thì cần phải có chiến lược để đa dạnh hóa đối tượng khách hàng. Vì vậy việc đa
dạng hóa khách hàng không thể tiến hành cùng một lúc với việc phát triểnthị phần trong
lúc này. Khi thị phần của công ty đã đạt được các mục tiêu của chiến lược như đã đề ra ở trên
thì công ty càn phải có chiến lược để đa dạng hóa đối tượng khách hàng mà công ty nhắm tới
phục vụ. Đây là điều kiện quan trọng để công ty có thể trở thành một đối thủ lớn trên thị
trường nội thất Việt nam cũng như là một công ty lớn. Để trở thành một công ty lớn thì công
ty đó không thể chỉ phục vụ cho một thị trường ngách nhỏ bé và các khách hàng nhỏ được mà
phải cung cấp sản phẩm dịch vụ của mình cho một thị trường lớn với nhiều kiểu khách hàng
khác nhau nhưng không thể là tất cả các đối tượng khách hàng đang có trên thị trường. điều
đó là không thẻ vì nhu cầu của khách hàng là rất lớn và vô cùng đa dạng và phong phú. Ta
chỉ lên tập trung vào các phân đoạn thị trường mà công tycó nhiều khả năng cạnh tranh
nhất có đầy đủ năng lực cạnh tranh nhất và là thế mạnh của

47. công ty. Nếu công ty tiến hành ngay việc mở rộng thị phần và đối tượng khách hàng ngay tại
thời điểm này sẽ gây ra nhiều bất lợi cho công ty khi công ty sẽ phải phân phối các nguồn
lực hạn chế của mình ra thành nhiều phần khác nhau. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong
giai đoạn sắp tới không thể là đa dạng hóa đối tượng khách hàng mà phải tập chung các nguồn
lực của mình để đi sâu vào một số nhóm khách hàng cụ thể để phục vụ nhằm tạo ra hình ảnh
thương hiệu và tích tụ các nguồn lực cần thiết để phục vụ cho chiến lược đadạng hóa đối
tượng kahách hàng sau này. Đây là điề kiện quan trọng nhằm tránh tình trạng phân tán các
ngồn lực trong công ty. Những bằng chứng thực tế đã chứng minh không có một công ty nào
trong giai đoạn đi tìm chỗ đứng trên thị trường lại vùa có thể phát triển được cả hai mục tiêu
là tăng thị phần tương đối và đa dạng hóa được đối tượng khách hàng mà công ty phục vụ.
Các doanh nghiệp đang trong giai đoạn đi tìm trỗ đứng trên thị trường đề phải tập trung vào
các thị trường nhỏ lẻ, ngách mà các công ty lớn không quan tâm để dần dần xây dựng lên thị
phần và thương hiệu cho mình.
3. Đánh giá chung về chiến lược phát trển thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách
hàng của công ty TNHH Nội thất Thành Phát
3.1 Những thành tựu đã đạt được
Trong những năm qua mặc dù nền kinh tế vẫn trong đà phát triển mạnh mẽ nhưng trong đó
vẫn tiềm ẩn các yếu tố rủi ro cao. Trong đó thị trường nội thất cung không nằm ngoài ảnh
hưởng đó. Thị trường nội thất vẫn phát triển mạnh mẽ nhưng có rất nhiều thách thức.Nhấtlà
trong năm 2007 khi các yếu tố đầu vào đều tăng cao ảnh hưởng rất lớn tới chi phí kinh doanh.
Rất nhiều công ty đã gặp rất nhiều kho khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Những hợp
đồng đã ký kết với khách hàng trở lên rất khó hoàn thành. Nếu hoàn thành được thì các công
một là phải chịu lỗ hoặc giao hàng chậm. Công ty Thành Phát cũng gặp rất nhiều khó khăn
trong việc phải giao hàng đúng hạn cho các khách hàng . Song nhờ cókế hoạch chuẩn bị kỹ
lưỡng về nguyên vật liệu và các yếu tố đầu vào lên công ty tuy có gặp nhiều khó khăn song
vẫn đạt được các chỉ tiêu như đã đặt ra về thị phần và doanh thu. Ta có thể thấy được qua
bảng 15 và bảng 22. Các khách hàng có thiện cảm khá tốt vớicông ty và đánh giá rất cao
những thành tựu mà công ty đạt được trong các năm qua và đặc

48. biệt là trong năm 2007. Điều này chứng tỏ rằng mối quan hệ với khách hàng của công ty là
khá tốt. Nó là tiền đề thuận lợi cho việc phát triển thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách
hàng của công ty. Tỷ lệ các khách hàng đã đến với công ty mà rời bỏ công ty là tương đối
thấp, tỷ lệ này có xu hướng giảm dần qua các năm. Đây là tín hiệu cho thấy chất lượng các
sản phẩm của công ty có chất lượng khá tốt và đặc biệt là việc duy trì mối quan hệ với khách
hàng.
Bảng 23
Tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty sau các năm hợp tác
Đơn vị tính: phần trăm(%)
Số năm
QH
Năm Sau 1 năm Sau 2 năm Sau 3 năm
2004 40 31 22
2005 36 24 16
2006 31 22 11
2007 25 16 8
Nguồn: Phòng kinh doanh
2004 2005
Phần
trăm

49. Từ bảng tên ta có thể thấy được tỷ lệ khách hàng rời bỏ công tycó xu hướng giảm rõ rệt
qua các năm. Nếu sau một năm khách hàng có quan hệ với công ty thì tỷ lệ khách hàng rời bỏ
công ty là 40% trong năm 2004 nhưng đến năm 2005 tỷ lệ này là 36% và đến năm 2007 tỷ lệ
này chỉ còn 25%. Sau 2 năm các khách hàng có quan hệ làm ăn với công ty thì tỷ lệnày
cũng giảm mạnh và đến năm 2007 thì đã đạt tỷ lệ khá tốt đối với một công ty nhỏ mới thành
lập.Sau một năm các khách hàng có mối quan hệ với công ty thì tỷ lệ khách hàng rời bỏ công
ty và đi tìm đối tác khác là 25% và khi khách hàng đã có 2 năm hợp tác với công ty thì tỷ
này chỉ còn 16% và khi khách hàng đã có 3 năm có mối quan hệ với công ty thì tỷlệ khách
hàng rời bỏ chỉ là 8% trong năm 2007 so với năm 2004 là 22% và năm 2005 là 16% còn năm
2006 là 11%. Điều này chứng tỏ công ty trong năm 2007 đã giữ chân được 75% số khách
hàng ngay lần đầu tiên khách hàng đến với công ty và tiếp tục giữ chân được 84% số khách
hàng đã có quan hệ với công ty khi đã có 2 năm có quan hệ với công ty đặc biệt với các khách
hàng đã có quan hệ với công ty trong thời gian là 3 năm thì công ty đãgiữ chân được 92% số
khách hàng này. Tức có 92% trong số các khách hàng có mối quan hệ với công ty trong thời
gian 3 năm thì có 92% trong số đó lại tìm đến công ty khi có nhu cầu về các sản phẩm mà
công ty có thể đáp ứng. Đây là tín hiệu đáng mừng cho thấy độ trung thành của khách hàng
với công ty là khá tốt và ngày càng trở lên tốt hơn. Đây là tiềnđề để xây dựng một một công
ty vựng mạnh sau này.Vì bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển được đều
cần phải có khách hàng đặc biệt là các khách hàng trung thành, đây là nhân tố cơ bản để
xây dụng một doanh nghiệp ổn định phát triển lâu dài.
Những khó khăn, tồn tại và nguyên nhân
Trong môi trường cạnh tranh ngày một trở lên khốc liệt thì các doanh nghiệp luôn phải ngồng
mình lên để có thể đứng vững được trên thương trường. Các doanh nghiệp này luôn phải đối
mặt với muôn vàn các khó khăn do các đối thủ cạnh tranh gây ra.Các sức ép vềgiá cả,
mẫu mã sản phẩm, chất lượng các sản phẩm…các công ty luôn phải tự đổi mới chính bản
thân mình để có thể đáp ứng được các nhu cầu ngày một trở lên phong phúc của

50. khách hàng. Những doanh nghiệp nào đáp ứng được các đòi hỏi này của khách hàng sẽ tồn
tại và phát triển được. Các nhu cầu của khách hàng biến đổi không ngừng, trong giai đoạn
này thị hiếu của khách hàng là những sản phẩm có kiểu dáng hiện đại thể hiện phong cách
châu Âu song trong giai đoạn này thị hiếu của khách hàng lại là các sản phẩm mang phong
cách cổ điển với các chất liệu thuộc về thiên nhiên. Nhưng cũng trong cùng một giai đoạn này
đồng thời cùng xuất hiện các nhu cầu của các khách hàng có các khiếu thẩm mỹ hoàn toàn
khác nhau. Có các khách hàng luôn thích các sản phẩm có chất liệu là gôc tự nhiên song lại
có các khách hàng luôn thích các sản phẩm có chất liệu sắt, da…Đây cung là thách thức cũng
là cơ hội đối với công ty. Công ty biết thích ứng với những thay đổi và những nhu cầu này
sẽ tồn tại và đứng vững được trên thương trường đầy khắc nghiệt và thử thách này, chỉ có
những doanh nghiệp nào là cho các khách hàng thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu của họ thì
doanh nghiệp đó không những sẽ giữ chân được các khách hàng truyền thống mà còn thu
nhận được các khách hàng mới từ sự giới thiệu của các khách hàng truyền thống. Đây là
kênh quảng bá thương hiệu vô cùng hiệu quả song lại ít tốn kém nhất mà hiệu quả của nó
không hề kém hiệu quả. Có rất nhiều công ty không hề sử dụng bất kỳ một kênh quảng cáo
nào mà chỉ sử dụng cách quảng bá thương hiệu của mình theo cách này mà vẫn đạt hiệu quả
cao không ngờ góp phần quan trọng đóng góp vào sự phát triển của côngty trong giai đoạn
ban đầu phát triển đầy khó khăn này. Một khó khăn nữa mà công ty gặp phải trong những
năm tới đó là tốc độ tăng giá của các yếu tố đầu vào. Đây không chỉ làkhó khăn riêng có của
công ty mà của tất cả các công ty khác. Nhưng công ty phải làm gì đây để có thể biến chính
những khó khăn này thành lợi thế của công ty, đó là thách thứcvới ban lãnh đạo công ty
làm sao giảm được chi phí cho nghuên vật liệu xuống mức tối thiểu mà chất lượng sản phẩm
không hề suy giảm. Khó khăn không chỉ có vậy đối với công ty mà công ty còn gặp phải
khó khăn từ các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ là
các doanh nghiệp trong nước mà còn là các các doanh nghiệp nước ngoài và các sản phẩm
nhập khẩu. các sản phẩm này có thế mạnh rõ ràng là chất lượng khá tốt song lại có mẫu mã
và chủng loại phong phú. Đồng thời nó cũng có hệ thống phân phối chuyên nghiệp và hoàn
chỉnh, dịch vụ hậu mãi tốt. Cùng với đó nó còn

51. được hậu thuận bằng tâm lý thích tiêu dùng đồ ngoại của người dân Việt nam. Ngoài các đối
thủ đó còn có các đối thủ là các doanh nghiệp trong nước hiện đang có mặt trên thị trường.
Thị trường nội thất Việt nam hiện nay đã có rất nhiều các doanh nghiệp cùng kinh doanh trên
một mảnh đất đã trở lên chật hẹp. Tuy đã khá chật hẹp song thị trường còn có nhiều tiềm năng
này còn phải tiếp nhận thêm nhiều các đối thủ tiềm ẩn đang lăm ne muốnra nhập thị trường
có sức hút không nhỏ này.
Nhưng tồn tại mà công ty còn gặp phải tại thời điểm này hiện còn rất nhiều. công ty mặc dù
có đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề và trẻ đầy năng lực sáng tạo song chủng loại cùng
mẫu mã các chủng loại sản phẩm của công ty vẫn còn khá nghèo làn và thiếu sự khách biệt
so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này làm giảm sức thu hút của các sản phẩm. Công ty
không thể sử dụng mãi công cụ giá để cạnh tranh với các đối thủ, nếu duy trì cách thức và
công cụ cạnh tranh này sẽ bị các đối thủ loại bỏ khỏi thị trường bằng chính công cụ mà doanh
nghiệp đang sử dụng. Một tồn tại lớn khác của công ty hiện nay là hệ thống kênh phân phối
còn yếu và chưa hoàn thiện. Các sản phẩm của công ty chủ yếu được phân phối trực tiếp tới
khách hàng dựa trên các điều khoản của hợp đồng đã ký kết với khách hàng. Với cách phân
phối này công ty chỉ có thể đáp ứng tốt các hợp đồng lớn. Cách phân phốinày rất khó có
thể tiếp cận được với các khách hàng là các khách hàng nhỏ có nhu cầu cá biệt về sản phẩm,
mà đây là đối tượng khách hàng mà công ty cần phải hướng tới phục vụ. Để các khách hàng
này biết nhiều tới các sản phẩm của công ty cần phải có thêm các biện pháp quảng bá hình
ảnh của công ty. Công ty không cần có các chiến lược quảng cáo với các chương trình tốn
kém mà việc cần kíp lúc này là phải mở một cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty mà có
thể có nhiều khách hàng có thể biết tới công ty và các sản phẩm của công ty. Tại đây khách
hàng có thể tìm thấy được các nhu cầu của mình mà các doanh nghiệp khác không thề đáp
ứng. Đây là cách mà công ty có thể tìm thấy được cho mình các khách hàng mới. Mà đây
cũng là nơi mà công ty sẽ phát hiện ra các nhu cầu mới của khách hàng mà chưa được đáp
ứng. Tại cửa hàng công ty có thể dùng ngay các nhân viên bán hàng của mình để tìm hiểu
mong muốn của khách hàng từ đó có các yêu cầu với phòng thiết kế và phòng kinh doanh
để có thể đưa ra các chủng loại sản phẩm mới cùng cung

52. cách kinh doanh mới để có thể đáp ứng được các nhu cầu mới của khách hàng. Việc không
thể cho ra đời một cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty một phần do khả năng tài chính
của công ty còn hạn chế cũng như các khách hàng mục tiêu của công ty hướng tới là các hộ
gia đình. Song để cho chiến lược mở rộng thị phần cùng đa dạng hóa khách hàng mà công
ty đang hướng tới thì việc đưa một cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty vào hoạt động
là điều cần thiết tại thời điểm này.
Một điểm yếu nữa mà hiện đang tồn tại tại công ty đó là đội ngũ nhân lực của công ty hiện tại
là mỏng và khá yếu. Tại phòng thiết kế của công ty hiện tại chỉ vỏn vẹn có ba kỹ sư phụ trách
công tác thiết kế sản phẩm mới đồng thời kiêm nhiệm luôn cả công tác thi công khi công ty
có quá nhiều các hợp đồng. việc đôi khi phải kiêm nhiệm này đã ảnh hưởng khôngít tới việc
cho ra đời các mẫu mã sản phẩm mới, là cho các sản phẩm của công ty đôi khi không theo
kịp các đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Đội ngũ nhân viên kinh doanh cũng có vấn đề
lớn cần phải giải quyết. Đó là khả năng tìm kiếm hợp đồng độc lập với ban giám đốc là yếu
kém, và tìm ra các cơ hội kinh doanh mới, phát hiện ra các lỗ hổng củ thị trường là chưa tốt.
Một công ty muốn phát triển được không chỉ cần có một ban giám đốc tốt mà điều quan trọng
hơn là phải có đội ngũ nhân viên giỏi có thể làm việc độc lập và có sức sáng tạo lớn không
biết mệt mỏi Công ty cần phải tiếp xúc với khách hàng của mình thông qua nhiều kênh khách
nhau chứ không thể dựa vào các mối quan hệ quen biết của giám đốc cũng như các thành viên
của ban giám đốc. việc cứ tiếp cận với các khách hàngmà đặc biệt là các khách hàng mới.
Cách thức này tiềm ẩn rất nhiều rủi ro, rủi ro sẽ đến khi ban giám đốc không thể tìm kiếm
được các khách hàng mới theo cách này. Đây cũng làbiện pháp phân tán độ rủi ro trong
việc tìm kiếm khách hàng mới vẫn biết trong hoạt động kinh doanh của bất cứ công ty nào thì
các mối quan hệ cá nhân là vô cùng quan trong và cần được coi trọng. Song ta không thể
phụ thuộc quá và một nguồn như hiện nay, cần phải có biện pháp khắc phục và cải thiện. Việc
công ty không có đội ngũ nhân viên giỏi đã ảnh hưởng tới công tác nghiên cứu thị trường của
công ty. Trong những năm gần đây công ty không cho ra đời một nghiên cứu thị trường nào
thật sự có giá trị có thể sử dụng vào côngtác thiết kế sản phẩm vào cách thức phục vụ của
doanh nghiệp.Nếu tình trạng này còn tiếp

53. diễn thì thật khó khăn cho công ty có thể thực hiện thành công chiến lược mở rộng thị phần
trong những năm tới. Chiến lược chỉ có thể thành công khi có một đội ngũ nhân lực có đầy
đủ khả năng và nhiệt huyết tham gia. Có như vậy mới có thể đảm bảo rằng chiến lược được
hoạch định và công tác thực hiện đi đúng hướng và có thể thành công. Với một công ty
nhỏ mới thành lập, khả năng tài chính gặp nhiểu khó khăn thì rất khó để có thể giải quyết
tất cả mọi khó khăn cùng một lúc được. Ví như muốn có đội ngũ nhân lực tốt thì công ty
không chỉ có một chiến lược tốt cho tương lai mà cần phải có một chế độ đãi ngộ hợp lý
và xứng đáng với năng lực của cán bộ công nhân viên. Có như vậy mới có thể thu hút và
giữ chân được các lao động giỏi một nhân tố tối quan trọng để công ty có thể phát triển và
đứng vững trên thương trường ngày càng khắc nghiệt hiện nay. Nơi mà chỉ có trí tuệ và niềm
tin thành công mới có thể đứng vững.
Một khó khăn nữa mà công ty đang gặp phải là tiềm lực tài chính của công ty không thực sự
vững mạnh. Đây là điểm yếu mà hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam hiện
đang gặp phải. Hiện tại vốn điều lệ của công ty chỉ vỏn vẹn có 1.5 tỷ đồng, một số vốn khá
khiêm tốn để đủ sức để có thể có thể đưa ra các chiến lược lớn và dài hạn. Với kế hoạch tăng
vốn điều lệ trong năm 2010 lên mức 2.5 tỷ đồng thì tình hình sẽ có những thay đổi đáng kể
song trong những năm tới khi vốn của công ty vẫn chưa tăng thì tình hình tài chính của công
ty còn căng thẳng. Trong khi đó lợi nhuận giữ lại của công ty qua các năm còn thấp và không
ổn định qua các năm. Hơn nữa khả năng huy động vốn của doanh nghiệp từ các nguồn khác
là hạn chế và gặp nhiều khó khăn đặc biệt là huy động từ các khoản vay của ngân hàng. Vì
công ty không có tài sản thế chấp đủ lớn để có thể thể thếchấp và nhận được các khoản
vay với khối lượng lớn đủ để công ty có thể thực hiện các chiến lược lớn cũng như các hợp
đồng có giá trị cao.

54. Chương 3
Một số giải pháp nhằm duy trì và mở rộng thị phần cùng
đa dạng hóa khách hàng tại công ty
TNHH Nội thất Thành Phát
1. Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Năng lực cạnh tranh là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển
trên thương trường. Để tạo lên năng lực cạnh tranh đối với công ty trong giai đoạn hiện tại
thì công ty lên chú trọng vào công nghệ sản xuất và công tác quản trị. Công tác quản trị
đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, quản trị tốt sẽ làm
giảm đáng kể được chi phí kinh doanh và từ đó có thể tạo ra sản phẩm có chi phí thấp và
lợi thế cạnh tranh tự sẽ được tạo ra. Lợi thế đó chính là công cụ giá trong chiến lược mà
công ty đang theo đổi, một công cụ vô cùng hữu ích cho những doanh nghiệp đang đi tìm
chố đứng trên thị trường như công ty hiện tại. Công tác quản trị được đảm bảo đặc biệt là
công tác quản trị hậu cần thì chi phí cho dự trữ sẽ được giảm rất lớn. Công ty phải dự báo
được trong kỳ tới công ty cần nhập vào bao nhiêu nguyên vật liệu chủng loại nào với số
lượng bao nhiêu. Trong tháng tới, quý tới nhu cầu của khách hàng sẽ là các loại sản phẩm
nào mẫu mã ra sao và số lượng là bao nhiêu để có thể lên được kế hoạch sản xuất và dự
trữ. Kế hoạch phải được lên thật chi tiết và hoàn chỉnh để chi phí cho việc dữ trữ là nhỏ
nhất từ đó mới có thể giảm được chi phí sản xuất và tạo cơ sở để hạ giá thành sản phẩm
Ngoài nhân tố của quản trị thì nhân tố công nghệ cũng sẽ đóng vai trò quan trọng trong
việc tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra công cụ chiến lược giá. Công nghệ là nhân tố vô
cùng quan trọng trong việc có thể tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao và giảm chi phí

55. CF
sản
xuất
Nâng cao chi phí máy
móc thiết bị để giảm:
Chi phí lao động.
Chi phí năng lượng.
- Chi phí nguyên vật
liệu.
sản xuất. Khi công nghệ sản xuất được đảm bảo thì chi phí cho nguyên vật liệu cũng như chi
phí nhân công cũng giảm theo. Ngày nay công ty nào có công nghệ sản xuất tốt sẽ có được
khách hàng và từ đó thị phần của công ty sẽ được mở rộng.
Khi công ty có hệ thống quản trị tốt và công nghệ sản xuất phù hợp thì các sản phẩm mới
sẽ ra đời nhiều hơn, mẫu mã sẽ phong phú hơn phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Đồng
thời với nó là khả năng đáp ứng kịp thời các nhu cầu của khách hàng, thời hạn giao hàng cũng
sẽ được đảm bảo. Đó là nhân tố tạo ra uy tín cho doanh nghiệp và đó cũng là nhân tốđể xây
dựng lên thương hiệu cho công ty. Thương hiệu là yếu tố vô cùng quan trong trong giai đoạn
hiện nay để công ty tiếp cận được với các khách hàng mới và nó chính là một trong những
nhân tố quyết định xem công ty có thể mở rộng được thị phần của mình hay không.
Sơ đồ:
Tác động của quản trị và công nghệ nhằm tạo giá thành
Sản phẩm dịch vụ thấp
Lợi
thế
cạnh
tranh
Giảm chi phí của quá
trình sản xuất nhằm
giảm thiểu:
- Chi phí về sản phẩm
không đạt chất lượng.
- Chi phí về tồn trữ
Mở
rộng
thị
phần
Công nghệ
Áp dụng các công
nghệ phù hợp, công
nghệ tiên tiến... để sử
dụng có hiệu quả các
yếu tố đầu vào
Quản trị
Phối hợp quản trị sản
xuất với chiến lược sử
dụng công nghệ nhằm
giảm chi phí của quá
trìnhsản xuất

56. Sơ đồ:
Tác động của quản trị và công nghệ nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ đúng lúc cho
thị trường
Nâng
cao chất
lượng
sản
phẩm
dịch vụ
Lợi thế
cạnh
tranh
Mở
rộng
thị
phần
Sơ đồ:
Tác động của quản trị và công nghệ nhằm cung cấp
sản phẩm dịch vụ đúng lúc cho thị trường
Nâng cao năng
lực nghiên cứu
và triển khai
Sản
phẩm
mới
Cung
cấp
đúng
lúc
Lợi
thế
cạnh
tranh
Quản trị
Quản trị
Quản trị chất lượng
sản phẩm
Quản trị theo ISO
Nâng cao độ tin cậy
của quá trình sản xuất
Nâng cao hiệu quả
sản xuất
Công nghệ
Đổi mới công nghệ
Đổi mới cơ bản.
Đổi mới từng phần.
Đổi mới hệ thống.
Công nghệ
Nâng cao năng lực
công nghệ nội sinh

57. Mở
rộng
thị
phần
Thu
hút
khách
hàng
Như vậy ta đã thấy vai trò vô cùng quan trọng của quản trị và công nghệ diều quan tronglức
này là công ty sẽ lựa chọn công nghệ nào là phù hợp với thực trạng của công ty hiệnnay.
Công ty không nhất thiết phải sử dụng các công nghệ mới nhất hiện nay vì các công nghệ này
đòi hỏi cần có sự đầu tư lớn về tài chính mà tình hình tài chính của công ty hiện tại không
có đủ khả năng đáp ứng được các khoản đầu tư lớn mà chỉ có thể đáp ứng cho công ty những
khoản đầu tư vừa phải. Vì vậy công ty lên lựa chọn các công nghệ có chiphí thấp song
cần phải đảm bảo được công nghệ đó phải cho ra các sản phẩm có chất lượng và đặc biệt phải
được khách hàng chấp nhận. Ta cũng thấy được để có thể các sản phẩm có chất lượng cao
nhất, phù hợp nhất công ty cần phải áp dụng các tiêu chuẩn của bộ tiêu chẩn ISO, Nhưng
trong điều kiện hiện tại công ty khó có thể áp dụng tiêu chẩn ISO ngay lập tức được nhưng
công ty có thể áp dụng bộ tiêu chẩn này từng phần. Nhưng trong tương lai công ty cần áp
dụng bộ tiêu chuẩn này để có thể quản trị tốt công tác quản trị chất lượng. Khi áp dụng được
tiêu chuẩn này thì công ty vừa cho ra được các sản phẩm có chất lượng tốt phù hợp với nhu
cầu của khách hàng lại giảm thiểu được chi phí cho sản phẩm sai hỏng và chi phí nhân công.
Từ đó công ty sẽ cắt giảm được chi phí sản xuất một cách đáng kể mà đó sẽ là tiền đề để công
ty có thể thực hiện được chiến lược sử dụng công cụ giá mà công ty đang thêo đuổi và sẽ
tiếp tục theo đuổi trong giai đoạn 5 năm tiếp theo đây.
2. Xây dựng chiến lược Marketing

58. Chiến lược Marketingcos mực tiêu nâng cao năng lực đáp ứng những thay đổi của cầu thị
trườngcủa đối thủ đồng thời chuẩn bị những phương ắnngs phó với những cơ hội rủi ro tiềm
tàng trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược Marketing là một chiến lược hành động toàn diện
được hình thành nhă mf đáp ứng các đòi hỏi của doanh nghiệp đang hoạt động trong môỵ
ngành kinh doanh và ở một thị trường cụ thể. Vì vậy công ty cũng cần phải xây dựng cho
mình một chiến lược Marketing phù hợp. chiến lược Markeeting của công ty phải bao gồm
được các nhân tố và thành phần và mục tiêu sau đây:
Doanh thu và thị phần thời kỳ chiến lược
Mục tiêu phát triển thị trường về cơ cấu khách hàng
Phát triển các kênh tiêu thụ sản phẩm
Chiến lược phát triển các sản phẩm mới
Để có thể thực hiện được các mục tiêu như trên công ty cần phải xây dựng được các chiến
lược Marketing cho từng giai đoạn chiến lược thật cụ thể. Ví dụ như trong năm tới phòng thiết
kế phải cho ra đời được bao nhiêu mãu mã sản phẩm mới, phòng kinh doanh phải nghiên cứu
thị trường ở đối tượng nào và sản phẩm thu được tại phân khúc thị trường đónhư cầu của
khách hàng là các sản phẩm gì mẫu mã ra làm sao và sức cầu là bao nhiêu. Đồng thời thì tại
phân khuchs thị trường đó công ty có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như thời
gian sắp tới sẽ có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh ra nhập thị trường.Khảnăng của các đối
thủ cạnh tranh là như thế nào, họ có khả năng cung cấp các sản phẩm nào dịch vụ đi kèm của
các doanh nghiệp này ra sao… Những điều trên cần phải được nghiên cứu kỹ lượng nếu công
ty không muốn gặp thất bại trong việc trinh phục thị trường này. Từ đó công ty cần đưa ra
các mục tiêu về thị phần cho phân khúc thị trường này là bao nhiêu trong giai đoạn chiến
lược này. Ngoài ra còn các mục tiêu khác bao gồm:
 Ai sẽ là khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược này.
 Hình ảnh nào mà công ty sẽ xây dựng trong con mắt các khách hàng chủ yếu.
 Giải pháp cải tiến và đưa ra các sản phẩm mới của công ty tại thị trường này ra
sao.