Luận văn: Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của Công ty TNHH Việt Thắng nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. Luận văn
Thực trạng và một số giải
pháp nhằm hoàn thiện hệ
thống mạng lưới bán hàng
sản phẩm của Công ty
TNHH Việt Thắng nhằm
tăng khả năng cạnh tranh
trên thị trường

2. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
LỜI MỞ ĐẦU
Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị
trường là yếu tố quyết định sự sống còn đối với mỗi công ty mà Marketing là
làm việc với thị trường. Chính vì thế, thực tiễn cho thấy, Marketing là công cụ
cực kỳ quan trọng. Ngoài việc giúp công ty tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế nó
còn giúp công ty duy trì và phát triển thị trường đó. Marketing là những hoạt
động có tính chất nghiệp vụ và kỹ thuật thông qua việc nghiên cứu, dự báo nhu
cầu thị trường, tìm ra các biện pháp mang tính nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển
các dòng hàng hoá và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường.
Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiến
hỗn hợp, mạng lưới bán hàng cũng giúp cho công ty thoả mãn nhu cầu thị trường
tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sả nghiệp Việt Nam phải đối mặt
với sự cạnh tranh gay gắt và những quy luật khắt khe của nền kinh tế. Những
biến động thường xuyên của môi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ
hội cho mỗi công ty và cũng là thách thức to lớn. Do vậy, các công ty phải biết
khai thác tối đa những lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ… thì
mới có thể tồn tại và phát triển. Đặc biệt là việc sử dụng những công cụ
Marketing.
Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa n phẩm của công ty ở mọi
nơi, mọi lúc. Thiết lập được một hệ thống mạng lưới bán hàng hiệu quả là công
ty đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Nhưng để thiết lập cho
mình một hệ thống mạng lưới bán hàng tốt quả không phải là một vấn đề đơn
giản.
Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới bán hàng, Công ty
TNHH Việt Thắng đang phát triển một hệ thống mạng lưới bán hàng rộng khắp
để chiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

3. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Sau một thời gian thực tập tại công ty TNNH việt thắng thấy được năng
lực kinh doanh và thực trạng hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của công ty
em đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng
sản phẩm của công ty TNHH Việt Thắng"
Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống mạng lưới
bán hàng sản phẩm của công ty, từ đó nêu những ưu điểm và nhược điểm của nó;
dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống mạng lưới bán hàng, đưa ra những giải pháp
nhằm hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty
Kết cấunội dung được chia thành 3 chương:
Chương I: Những cơ sở lý luận vềhệ thống mạng lưới bán hàng.
Chương II: Thực trạng hệ thống mạng lưới bán hàng của Công ty
TNHH ViệtThắng
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống mạnglưới bán
hàng sản phẩm của Công ty TNHH Việt Thắng
Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể
tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Em chân thành cảm ơn sự đóng góp
ý kiến quí báu của GSTS trân chí thành và các cô chú, anh chị trong phòng kinh
doanh của Công ty TNHH Việt Thắng đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành
chuyên đề thực tập này.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !

4. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
CHƯƠNG I
NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG
MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG
1.1. Những vấn đề cơ bản về hệ thống mạng lưới bán hàng.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều công ty
vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các công ty sản xuất không thể bán (hoặc khó
có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà
họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing". Thông qua các trung gian, hàng
hoá được bán đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn
mục tiêu của công ty và nhu cầu của khách hàng. Chính những người làm nhiệm
vụ bán hàng trung gian này đã tạo nên hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm
của công ty, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống
Marketing - Mix.
1.1.1. Khái niệm mạng lưới bán hàng.
Có rất nhiều khái niệm về hệ thống mạng lưới bán hàng. Tuỳ theo những
góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau
về mạng lưới bán hàng.
Xét ở tầm vĩ mô, mạng lưới bán hàng được coi là con đường vận động của
hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người
tiêu dùng, mạng lưới bán hàng là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản
phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất, người
muốn tổ chức hệ thống mạng lưới bán hàng là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài
(chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động bán hàng sản
phẩm, dịch vụ của công ty theo cáchthức, chính sách của công ty đặt ra.
Xét dưới góc độ quản lý, mạng lưới bán hàng được xem như là một lĩnh
vực quyết định trong Marketing. Mạng lưới bán hàng được coi là "một sự tổ

5. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục
tiêu bán hàng của nó". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ
bên ngoài", "sự tổ chức mạng lưới ", "các hoạt động bán hàng"…
Mạng lưới bán hàng là một hệ thống những cửa hàng, những đại lý, những
đại diện bán hàng của công ty, nói tóm lại mạng lưới bán hàng là toàn bộ hệ
thống các cửa hàng, và những chung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty.
1.1.2. Vai trò hệ thống mạnglưới bán hàng trong hoạt động Marketing của
công ty.
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi
công ty. Công ty không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với
giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức
năng bán hàng . Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới mạng lưới
tiêu thụ sản phẩm của côngty.
Các mạng lưới Marketing làm nên sự khác nhau giữa các công ty. Phát
triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt
ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu
việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá
không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn
dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng
cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng
trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại công ty kể
cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược
Marketing phải dựa vào để trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự
chú ý nhiều hơn vào các mạng lưới Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh
tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh
tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người
cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa
điểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có

6. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
qua các mạng lưới Marketing, những khả năng này mới được thực hiện. Có ba
vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống mạng lưới bán hàng
của công ty. Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo
khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải
quyết sự không thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá
trình bán hàng. Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc
vận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là
phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời
điểm khác nhau. Mỗi công ty đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề
này trong hệ thống mạng lưới bán hàng của mình.
Bán hàng là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix.
Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét mạng
lưới Marketing. Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý
Marketing là một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều
chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường mà công ty hoạt động, trong đó có các
nhân tố môi trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường
chính như kinh tế - văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Công việc
chính của quản lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển
cho phù hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và bán hàng để
thoả mãn những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
Quản lý mạng lưới Marketing là một trong những chiến lược chính của
quản lý Marketing. Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết
bên ngoài (mạng lưới Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các
biến số chiến lược khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các
đoạn thị trường của công ty. Tuy nhiên chiến lược bán hàng thành công cần tạo
nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến
lược khác của Marketing - Mix.

7. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
1.1.3. Các dòng chảy trong mạng lưới Marketing .
Khi một mạng lưới Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất
hiện trong nó. Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên
trong mạng lưới và các tổ chức khác với nhau trong bán hàng hàng hoá và dịch
vụ. Từ quan điểm quản lý mạng lưới , những dòng chảy quan trọng nhất là:
+ Dòng chảy sản phẩm.
+ Dòng chảy thương lượng (đàm phán).
+ Dòng chảy quyền sở hữu.
+ Dòng chảy thông tin.
+ Dòng chảy xúc tiến.
+ Dòng chảy tiền tệ.
Dòng
thông tin
Dòng
đà m
Dòng
sản phẩm
Dòng
sở hữu
Dòng
xúc tiến
Người Người Người Người Người
sản xuất sản xuất sản xuất sản xuất sản xuất
Công ty Công ty Đại lý
vận tải vận tải quảng
Người
bán buôn
Người
bán buôn
Người
bán buôn
Người
bán buôn
Người
bán buôn
Người Người Người Người Người
bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ
Người Người Người Người Người
tiêu dùng tiêudùng tiêu dùng tiêu dùng tiêu dùng

8. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Sơ đồ2 : Dòng chảy chính trong mạng lưới Marketing bán hàng hàng tiêu
dùng.
Sơ đồ 3: Dòng chảy chính trong mạng lưới Marketingbán hàng công nghệ.
- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản
phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá
trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuốicùng.
- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua
và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải
không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời
cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao
đổi songphương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của mạng lưới .
- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. ở đây, lại một lần nữa công ty vận
Người sử
dụng công
Đại lý
Người
phân phối
công nghệ
Người
sản xuất
Người
sản xuất
Người
sản xuất
Người
sản xuất
Đại lý
Người
phân phối
công nghệ
Người sử
dụng công
Người sử
dụng công
Người sử
dụng công

9. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình
vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở
dòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng
cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào
dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành
viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số
lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v…
- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người
sản xuất cho tất cả các thành viên mạng lưới dưới hình thức quảng cáo, bán
hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng. ở đây có sự tham gia của các
đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và
đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu
quả trong mạng lưới .
Nội dung của các dòng chảy trong mạng lưới cung cấp cơ sở khác nhau
để phân biệt giữa quản lý bán hàng vật chất và quản lý mạng lưới . Quản lý mạng
lưới liên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý bán hàng vật
chất chỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm.
Mặt khác, nội dung các dòng chảy của mạng lưới cung cấp cơ sở khoa
học để phân biệt các thành viên của mạng lưới khỏi các công ty không phải
thành viên. Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán
và chuyển quyền sở hữu mới được xác định là thành viên của mạng lưới
Marketing. Từ quan điểm các dòng chảy của mạng lưới chỉ các thành viên tham
gia vào dòng chảy đàm phán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của
mạng lưới Marketing.
Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của mạng lưới cung cấp
khung làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý mạng
lưới . Bằng việc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý mạng lưới có
phạm vi rộng hơn quản lý dòng sản phẩm vật chất trong mạng lưới . Các dòng

10. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
chảy khác như đàm phán, quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng phải
được quản lý có hiệu quả và phù hợp để đạt các mục tiêu bán hàng của công ty.
Nội dung các dòng chảy trong mạng lưới Marketing cũng giúp tìm ra
động lực tự nhiên của các mạng lưới Marketing. Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự
chuyển động và hơn nữa đó là mục tiêu của các mạng lưới bán hàng. Những sự
thay đổi, cả khách quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra. Những hình thức
mới của bán hàng, các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong mạng lưới ,
trong khi các loại khác biến mất, các cấu trúc cạnh tranh thường xuyên làm giảm
một số thu nhập của người bán hàng nhưng lại tăng thêm một số thu nhập khác.
Sự thay đổi những yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới của kỹthuật
cũng tăng thêm những nhân tố làm thay đổi mạng lưới Marketing. Các dòng
chảy của mạng lưới phải được đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những
thay đổi đó. Các chiến lược mạng lưới tiến bộ và quản lý mạng lưới hiệu quả là
cần thiết làm cho điều đó xảy ra.
1.1.4. Chức năng của mạnglưới bán hàng.
Chức năng cơ bản của tất cả các mạng lưới bán hàng là giúp đưa sản phẩm
đến người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng
loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các mạng lưới
bán hàng đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó
là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng
với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất
thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuân
giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Cho
dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong mạng lưới hay không thì
các chức năng này của mạng lưới vẫn phải được thực hiện. Làm việc với mạng
lưới Marketing không phải tự hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà
là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả
cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tính khách quan.

11. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
hàng:
Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong mạng lưới bán
- Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bánlại.
- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những
người mua công nghiệp.
- Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm
đi sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và
những loại mà khách hàng có nhu cầu. Chức năng này gồm 4 quá trình khác
nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.
- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành
các nhóm hàng tương đối đồng nhất.
- Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập
trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.
- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng
nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.
- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản
phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.
- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.
- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc
giao dịch.
- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch
vụ khách hàng tốt hơn.
- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhautrên cơ sở chất
lượng.
- Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra
tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng.
- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở
hữu hàng hoá.

12. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị
trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng
cạnh tranh…
1.2. Cấu trúc mạng lưới bán hàng (mạng lưới Marketing).
1.2.1. Khái niệm.
Cấu trúc mạng lưới là một tập hợp các tổ chức mà côngviệc bán hàng
được phân chia cho họ theo những cách thức thích hợp.
Các biến số của cấu trúc mạng lưới :
- Chiều dài mạng lưới : được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào
mạng lưới bán hàng đó.
- Chiều rộng của mạng lưới : là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của
mạng lưới .
Các dạng trung gian tham gia vào mạng lưới bán hàng.
Các biến số trên tạo nên sự khác nhau củatừng hệ thống mạng lưới bán hàng.
1.2.2. Phân loại mạng lưới bánhàng.
Mạng lưới bán hàng được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ
trung gian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên mạng lưới .
1.2.2.1. Phân loại mạnglưới bán hàng theo mức độ trung gian.
(4) (3) (2) (1)
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Nhà sảnxuất
Tổng đại lý
Người bán buôn
Người bán lẻ
Người tiêu dùng cuối cùng

13. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Sơ đồ 4: Phân loại mạng lưới bán hà ng theo mức độ
Số mức độ trung gian trong mạng lưới bán hàng tạo nên mạng lưới bán
hàng có độ dài ngắn khác nhau:
* Mạng lưới 1: Đây là loại mạng lưới bán hàng trực tiếp từ người sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian bán hàng. Cấu
trúc mạng lưới này được áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và
những loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một
cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà người sản xuất độc
quyền bán hàng.
Với loại mạng lưới này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản
xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản
xuất trong bán hàng. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích
hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu
của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian bán hàng.
Bên cạnh những ưu điểm trên thì mạng lưới bán hàng trực tiếp có hạn chế
là trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý mạng lưới sẽ phức tạp hơn,
vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.
Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh,
quy mô mở rộng thì cấu trúc mạng lưới này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ
trong toàn bộ hệ thống mạng lưới bán hàng bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất
có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp.
* Mạng lưới 2: Được gọi là mạng lưới một cấp. ở đây, để hàng hoá đến
tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ. Với loại mạng lưới
này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của mạng lưới bán hàng trực tiếp, mặt
khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42

14. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi
khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều
kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc mạng lưới bán hàng này vẫn
chưa phải là tối ưu.
* Mạng lưới 3: Đây là loại mạng lưới 2 cấp. Trong mạng lưới , ngoài
người bán lẻ còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng
phổ biến cho những loại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên.
* Mạng lưới 4: Là mạng lưới 3 cấp. Nó được sử dụng khi có nhiều nhà
sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp
cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu.
Loại mạng lưới 3 và 4 là loại mạng lưới dài và đầy đủ nhất. Đây là loại
mạng lưới phổ biến trong hoạt động bán hàng hàng hoá. Nó giải quyết được
mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng
mạng lưới dài thì chi phí cho việc thiết lập mạng lưới là lớn, việc điều hành và
quản lý mạng lưới bán hàng gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải
đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống.
1.2.2.2. Phân loại mạnglưới bán hàng theo mức độ liên kết.
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Các tổ chức
hợptácbánlẻ
Chuỗibánlẻ được
ngườiBBđảmbảo
Độc quyền
kinh tiêu
Các mạng lưới
Marketing
Hệ thống mạng
lưới
Mạng lưới đơn và
mạng lướithông
VMS
được quản lý
VMS
hợp đồng
VMS
tập đoàn

15. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Sơ đồ 5: Mạng lưới Marketingtheo mứcđộ liên kết
* Mạng lưới thông thường: Mạng lưới liên kết thông thường là một hệ
thống mạng lưới bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà
bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập. những thương vụ buôn bán được hình thành
một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn
nhau. Vì vậy họ luôn tìm cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi
íchcủa toàn bộ hệ thống mạng lưới bán hàng.
Không một thành viên nào trong mạng lưới có sức mạnh kiểm soát đối
với các thành viên còn lại. Trong mạng lưới không có sự thống nhất dẫn đến có
sự cạnh tranh về giá cả giữa các thành viên trong mạng lưới . Các thành viên
tham gia vào hệ thống mạng lưới này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho
các bên tham gia. Tuy nhiên do tính không bền vững nên các thành viên thường
xuyên phải xây dựng mối quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí.
* Hệ thống mạng lưới liên kết dọc: Đây là những mạng lưới đã được tổ
chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền
lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong mạng lưới với nhau. Mục tiêu của
từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất,
nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên có
mạng lưới có thể được hưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên
trong mạng lưới được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại
hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống. Với mạng lưới liên kết dọc, quá trình đàm

16. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi íchcủa từng thành viên được đặt trong lợi
íchcủa toàn hệ thống.
Có 3 loại mạng lưới VMS :
- Mạng lưới VMS được quản lý: đây là mạng lưới liên kết dọc mà ở đó
một thành viên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ. Và vì vậy họ
trở thành người lãnh đạo trong mạng lưới , các thành viên khác tự nguyện đi theo
chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra.
- Mạng lưới VMS tập đoàn: đây là những mạng lưới liên kết dọc mà mỗi
thành viên trong mạng lưới đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá
nhân. Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong mạng lưới giờ trở thành quan
hệ của một tổ chức. Đây là kiểu mạng lưới có mức khả năng điều khiển giữa các
thành viên là cao nhất vì kiểu mạng lưới này có thể điều khiển bằng các biện
pháp hành chính mệnh lệnh.
+ Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo
quy mô trong hoạt động bán hàng. Nó cho phép chủ động phân chia các công
việc bán hàng một cách tốt nhất. Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà
cung cầu thị trường một cách chủ động. Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó.
Mạng lưới VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và tiêu thụ, như
thế lợi ích của xã hội sẽ không được tối đa hoá.
- Mạng lưới VMS hợp đồng: Các thành viên trong mạng lưới được liên
kết với nhau bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong mạng lưới có sức mạnh
ngang nhau, công việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp
đồng.
+ Mạng lưới VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh
tranh gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập
kế hoạch mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng.
Sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó.

17. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
+ Chuỗi tình nguyện do người tiêu bấn hàng đảm bảo. Đây là mạng lưới
VMS theo kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách
nhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về
hoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên
cùng một mức giá. Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự
nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới bán
hàng lớn.
+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống mạg lưới bán hàng có mối liên hệ kinh
doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người
nhận quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh
doanh. Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền.
Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên
mạng lưới là những đặc điểm chính của hệ thống mạng lưới bán hàng theo chiều
dọc. Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra
giữa các công ty độc lập mà xảy ra giữa hệ thống mạng lưới bán hàng theo chiều
dọc hoàn chỉnh có trương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có
ảnh hưởng đến người mua lớn nhất.
Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh
gay gắt trên thị trường, các công ty không chỉ xây dựng cho mình một cấu trúc
mạng lưới bán hàng duy nhất mà phải có mạng lưới mạng lưới bán hàng phong
phú, rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho công ty.
1.2.3. Các thành viên của mạng lưới bán hàng.
Mạng lưới Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các
hoạt động nhằm đạt các mục tiêu bán hàng của nó. Những người tham gia vào
mạng lưới bán hàng là các công ty, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập
kinh doanh trên thị trường. Công ty phải thông qua quá trình đàm phán, thương
lượng để thiết kế mạng lưới . Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển

18. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên mạng lưới .
Những người tham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bởi các
dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của mạng lưới bán hàng.

19. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Những người
tham gia mạng lưới
Các tổ chức
bổ trợ
Cóđàmphán Không đà m phán
Sơ đồ 6: Các thành viên của mạnglưới bán hàng
* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịch
vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản
phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cầncó
chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá
của mình sẵn sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản xuất
không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc đó. Do
vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc bán hàng hàng hoá đến các thị trường
mục tiêu cho các thành viên khác của mạng lưới như nhà bán buôn, bán lẻ.
* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống mạng lưới bán hàng, họ
mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người
bán lẻ. Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản
xuất. Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ
thống mạng lưới bán hàng, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và
mức độ tập trung hoá cao. Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá
đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại
ngành, sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.
Thà nh viên
chí nh thức của
Nhà
sản xuất
Nhà
bán buôn
Nhà
bán lẻ
Người tiêu dùng
cuối cùng

20. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Những trung gian
độc lập
Bán buôn
hà ng hoá
Đại lý môi giớivà
bán hà ng hoá
ăn hoa hồng
Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính. Sự
phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinh
doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.
Sơ đồ 7: Các loại bán buôn
* Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách
hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn
sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.
* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản
phẩm của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu
của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của mạng lưới như nhà
bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh
số của các thành viên mạng lưới , của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ
trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa công ty
đến bên bờ vực thẳm.
Các tổ chức bán buôn
Nhữngtrung gianđược
làm chủ bởi nhà sản
Chinhánh và
đạilý báncủa
nhà sảnxuất

21. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
1.3. Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý mạng lưới bánhàng.
1.3.1. Tổ chức (thiết kế) mạnglưới .
Thiết kế mạng lưới là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát
triển mạng lưới bán hàng mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những
mạng lưới bán hàng hiện tại. Quá trình thiết kế mạng lưới gồm 7 bước:
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế mạng lưới .
- Xác định và phối hợp mạng lưới bán hàng.
- Phân loại công việc bán hàng.
- Phát triển các cấu trúc thiết kế mạng lưới .
- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc mạng lưới .
- Lựa chọn cấu trúc mạng lưới tốt nhất.
- Tìm kiếm các thành viên mạng lưới .
Tuỳ vào mục đích thiết kế mạng lưới là để phát triển, mở rộng tại những
khu vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống mạng lưới hiện tại mà người
quản lý sẽ có những quyết định quản lý mạng lưới riêng. ở đây chúng ta xem xét
việc thiết kế mạng lưới dưới góc độ "Hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng"
thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên
truyền mục tiêu và chiến lược Marketing với việc thiết kế mạng lưới bán hàng.
1.3.1.1. Thị trường mụctiêu và việcthiết kế mạnglưới .
Thiết kế hệ thống mạng lưới bán hàng là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu
và ước muốn của thị trường mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến
số của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt. Có
hàng loạt những yếu tố ảnh hưởng đến mạng lưới bán hàng:
Thứ nhất là: Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường. Mọi hoạt động
bán hàng đều gắn với một khu vực thị trường nhất định. Các dữ liệu thông tin về
một số khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… là cơ sở để các
nhà quản lý phân chia vùng thị trường. Có những khó khăn về thị trường mà

22. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
buộc các nhà công ty không thể xây dựng được hệ thống mạng lưới bán hàng do
chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp. Đồng thời một sự thay đổi của địa
lý thị trường cũng có thể là cơ hội lớn của công ty, ví dụ như sự di dân, sự xuất
hiện củ khu công nghiệp, khu chế xuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vực thị
trường mới. Nhà quản lý phải nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó
có liên quan mật thiết đến việc thiết kế mạng lưới .
Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường. ở đây chúng ta đề cập đến
số lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định. Chúng ta
hãy xem xét mô hình vềsự liên quangiữa kíchcỡ thị trườngvà cấu trúc mạng lưới :
Chi phí một đơn vị
Sơ đồ 8: Sự ảnh hưởng của khối lượng người mua trong chi phí tương đối
của mạnglưới trực tiếp và mạng lưới có thành phần trung gian
Cd: Chi phí của mạng lưới trực tiếp.
d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian
chuyên môn hoá tại các khu vực thị trường lớn.
Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao
dịch cao và do dự trữ cho mạng lưới lớn. Nếu quy mô thị trường là nhỏ thì sẽ rất
khó cho việc tạo lập mạng lưới đó. Nhưng khi quy mô thị trường tăng lên, chi
phí cho việc tạo lập mạng lưới đối với một khối lượng lớn khách hàng sẽ giảm
xuống.
Cd
d

23. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Tại điểm C: chi phí của mạng lưới trực tiếp cân bằng với mạng lưới có sử
dụng trung gian. Nhưng với khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trung
gian sẽ thấp hơn. Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trên một
khu vực thị trường sẽ là cơ sở để nhà quản lý mạng lưới xem xét đánh giá hệ
thống mạng lưới bán hàng hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế mạng lưới
trong tương lai.
Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế mạng lưới
. Đó là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý.
Khi mật độ thị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và
lượng tồn kho sẽ thấp. Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ
được vận chuyển íthơn và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn.
Thứ tư là : sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị
trường là:
- Thị trường mua khi nào?
- Thị trường mua ở đâu?
- Thị trường mua như thế nào?
- Ai mua?
Nhiệm vụ của các thành viên mạng lưới là phải đảm bảo sự có mặt của
hàng hoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý
cần phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên mạng lưới là nhỏ nhất
mà vẫn đảm bảo được tính sẵn có của hàng hoá. Đây là yêu cầu của việc thiết kế
mạng lưới .
Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ
quyết định thị trường mua ở đâu. Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị
trường. Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị,
đại lý… tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem
thói quen đó như thế nào và nó có dễ thay đổikhông. Ngày nay công việc bận

24. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống mạng lưới
bán hàng cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân
biệt với các cửa hàng khác.
Sự thích thú trong thay đổimua sắm của khách hàng quyết định thị trường
mua sắm như thế nào?
- Mua với khối lượng lớn.
- Mua tại nhà.
- Yêu cầu dịch vụ hay không…
Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng
lưới mạng lưới bán hàng đa dạng và phongphú.
+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng. Với những mặt hàng như
may mặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là người
mua. Vì thế, thông qua hệ thống mạng lưới bán hàng, công ty phải thể hiện rõ
được uy tín, hình ảnh của mình trước khách hàng.
1.3.1.2. Các yếu tố của công ty và thiết kế mạng lưới .
Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định
mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng
cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất.
- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu mạng lưới , quyết định việc
bán hàng tối ưu các công việc bán hàng cho các thành viên mạng lưới .
- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử
dụng trung gian. Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các
thành viên mạng lưới và vì vậy cấu trúc mạng lưới của công ty lựa chọn sẽ khác
với các công ty có khả năng như mình.
- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tíchcực thể hiện sự quan
tâm của nhà sản xuất. Các thành viên mạng lưới luôn muốn biến nhà sản xuất có

25. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
trợ giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này được thể hiện
trên nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường.
1.3.1.3. Chiến lược Marketing và thiết kế mạnglưới .
Chiến lược mạng lưới bán hàng luôn phải đặt trong chiến lược Marketing
chung của toàn công ty. Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế mạng lưới . Như chúng ta đã biết, mục tiêu
của bất kỳ một công ty nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ thống mạng
lưới bán hàng nào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàn trong
kinh doanh. Mục tiêu đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng, phối
hợp nhịp nhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix và các
thành viên trong hệ thống mạng lưới bán hàng.
Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sản
phẩm, giá cả, tiêu thụ, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục
tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược kinh
doanh của công ty ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty có hướng
đầu tư khác nhau. Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trường, phải đảm
bảo tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự ưu tiên trong hệ
thống mạng lưới bán hàng. Song mạng lưới bán hàng chỉ là một bộ phận trong hệ
thống Marketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác. Sự thành
công của hệ thống mạng lưới bán hàng gắn liền với sự thành công của hệ thống
Marketing - Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu.
1.3.2. Tuyển chọn thành viên mạnglưới .
Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản
lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc mạng
lưới bán hàng phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của

26. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
công ty. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các
thành viên mạng lưới .
Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống mạng lưới bán hàng
có hiệu quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù
vào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc
hình thành nên hệ thống mạng lưới bán hàng đó là công tác tuyển chọn các thành
viên mạng lưới . Các thành viên của mạng lưới mặc dù là các công ty cá nhân
độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có
tác động trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải
tuyển chọn các thành viên mạng lưới một cách cẩn thận để họ có tác động tốt
đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như uy tín của công ty saunày.
năng.
1.3.2.1. Tìm kiếm danhsách các thành viên mạnglưới nhiều tiềm
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý mạng lưới tìm
kiếm được thành viên mạng lưới đó là:
- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty
trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của
mạng lưới , về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là
những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực
này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có
thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.
- Các nguồn tin thương mại.
- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách
hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc
nghiên cứu đốivới người tiêu dùng để tìm ra thành viên mạng lưới tiềm năng.
Ngoài ra công ty còncó thể sử dụng các nguồn khác như :
- Quảng cáo.

27. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
- Tham gia hội chợ.
- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…
1.3.2.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên mạnglưới .
Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên
có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều
nhất để chấp nhận các thành viên mạng lưới trong tương lai. Do vậy các nhà sản
xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có
đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.
- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành
viên mạng lưới . Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:
+ Chất lượng của lực lượng bán.
+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc.
+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.
- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được
việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các
thành viên mạng lưới có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột
và sự lãng phí về tiền của.
- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các
trung gian.
- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng
quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ
chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được
những kỹ năng trong công tác bán hàng.
1.3.3. Quản lýmạng lưới bán hàng.
1.3.3.1. Khuyến khích các thành viên mạnglưới .
Mối quan hệ giữa các thành viên mạng lưới và nhà sản xuất là mối quan
hệ hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của

28. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
cả hệ thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu
cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các
thành viên mạng lưới dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh
số cao, đạt được lợi nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là
cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,
biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán
hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.
Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó
khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi
trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp
đỡ khi họ tham gia vào hệ thống mạng lưới bán hàng của nhà sản xuất, đồng thời
sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian
họ là thành viên của mạng lưới . Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian
chính là khách hàng của mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của
các trung gian là vô cùng cần thiết.
Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một người mua
hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của
mình… họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua".
Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian.
Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề
không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công
ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống mạng lưới bán hàng.
Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng
những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu
quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.

29. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
1.3.3.2Đánhgiá hoạt động của các thành biên mạng lưới .
Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành
viên mạng lưới cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng,
mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.
Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các
thành viên mạng lưới song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như:
khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các
thành viên trong mạng lưới .
- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng
nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên mạng lưới . Thông thường người
quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:
+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên mạng lưới so với lượng bán
hàng trong lịch sử.
+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên mạng lưới với tổng lượng
bán của các thành viên mạng lưới .
+ Lượng bán của từng thành viên mạng lưới so với các chỉ tiêu đã
được xác định trước.
Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có
hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động mạng lưới , cho
từng thành viên mạng lưới để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.
- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán
của các thành viên mạng lưới . Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết
bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho
được thể hiện bởi:
+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên mạng lưới là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?
- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên
mạng lưới dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.

30. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt
động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu
trúc mạng lưới tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.

31. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG
CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT THẮNG
I. Tổng quát Về Công ty Việt Thắng.
1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Việt Thắng là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc bảo
vệ thực vật (BVTV) phục vụ cho sản xuất nông nghiệp . Được Thành lập
theo giấy phép số 002080 Ngày 14 Tháng 4 Năm 1994 Của UBND Tỉnh
Hà Bắc (cũ), Số đăng ký kinh doanh 044579 do Sở Kế hoạch & Đầu tư
Tỉnh Bắc Giang cấp.
- Tên Công ty : Công ty Việt Thắng
- Tên Giao dịch đối ngoại : Việt Thắng Company CO, LTD
- Tên Viết Tắt : VITHCO
- Trụ Sở chính :398 Đường Xương Giang - Thị xã Bắc Giang - Tỉnh
Bắc Giang
Là một đơn vị kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật từ những năm
1985, đến năm 1994 thì thành lập Công ty , hoạt động theo luật công ty.
Sản phẩm của công ty chuyên cung cấp cho các nông , lâm trường ,
các trang trại và phục vụ cho đông đảo bà con nông dân ở tất cả các vùng
miền trong cả nước .
Là một Công ty trách nhiệm hữu hạn cùng với các tổ chức kinh
doanh thuốc bảo vệ thực vật của tập thể, cá nhân và quốc doanh hợp thành
một hệ thống, thống nhất để phục vụ cho sản xuất nông nghiệp. Trong hệ
thống đó thì chủ đạo là cơ sở quốc doanh . Công ty Việt Thắng là một mắt

32. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
xích quan trọng trong hệthống đó . Công ty Việt Thắng là một trong số ít
công ty có các sản phẩm của các nước tiên tiến của Nhật, Mỹ, Anh, Pháp
... như : Validacin, Daconil, Denfin, Cyperkill...Và được các hãng nước
ngoài, nước ngoài giao cho Việt Thắng độc quyền phối chế, sang chai ,
đóng gói và cung ứng trên thị trường Việt Nam và xuất khẩu.
Ưu thế cạnh tranh của công ty trên thị trường chủ yếu được quyết
định bởi chất lượng sản phẩm và sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản
phẩm của công ty đã có nhiều năm .
Sản phẩm thuốc bảo vệ thuốc thực vật do Việt Thắng sản xuất và
cung ứng bao gồm:
- Thuốc trừ sâu.
- Thuốc trừ bệnh .
- Thuốc trừ cỏ.
- Thuốc kích thích sinh trưởng.........
Công ty khi mới thành lập có vốn kinh doanh là : 5.261.000.000 đồng.
- Tính đến 31/12/2003, vốn kinh doanh của công ty là:
17.339.489.144 đồng.
Vốn cố định : 8.864.491.675 đồng.
Vốn lưu động: 8.474.997.000 đồng .
- Tổng số lao động có có đến 31/12/2003 là 189 người .
- Quy mô hoạt động :
Tuy là công ty ngoài quốc doanh nhưng công ty có thị trường rộng
khắp cả nước với 04 chi nhánh tại Hà Nội , Thành Phố Hồ Chí Minh,
Quảng Ngãi và Bắc Ninh. Có 230 Đại Lý Cấp I.

33. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
- Các Tỉnh phía bắc: 140 Đại lý Cấp I .
- Các tỉnh Miền Trung : 10 Đại lý cấp I
- Các Tỉnh Miền Nam và Đồng bằng sông Cửu Long: 80 Tổng Đại lý.
 Về trang thiết bị:Công ty đã trang bị cho mình hệ thống trang thiết
bị tương đốihoàn chỉnh:
- Một nhà máy sản xuất được trang bị:
5 dàn máy đóng gói tự động
20 dàn máy đóng gói bán tự động
10 máydập nút .
và một số trang thiết bị cần thiết khác
- Một đường điện cao thế chuyên dùng
- 2 nhà kho nguyên liệu
- Ba nhà sản xuất trong đó có 1 nhà lạnh
- Bốn kho chứa hàng hoá
- Hai trụ sở chi nhánh tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh
- Mười xe ô tô vận tải
- Văn phòng công ty được trang bị những trang thiết bị cần thiết
như:máy vi tính ,điện thoại, máy fax, photcoppy...

34. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
2. Cơ Cấu Bộ Máy Của công ty.
2.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Việt Thắng:
 Sản Xuất : Nhà máy sản xuất căn cứ trên nhu cầu tiêu thụ của thị
trường mà phòng kế hoạch đề ra , sản xuất các loại thuốc Bảo vệ thực
vật để phục vụ và đáp ứng kịp thời người tiêu dùng trong cả nước.
 Kinh doanh : Phòng Marketing cùng phòng kế hoạch giới thiệu sản
phẩm thuốc chất lượng, uy tín và xây dựng các chế độ khuyến mãi với
từng mặt hàng trong từng thời điểm cần thiết để kích thích tiêu thụ các
hàng hóa ( nguyên vật liệu, thuốc bảo vệ thực vật........) và mở rộng
kinh doanh hàng hóa sản xuất trong nước và xuất khẩu . Thị Trường
quyết định sự tồn vong của sẩn phẩm công ty đặt lên hàng đầu và đó
là nhiệm vụ cực kỳ quan quan trọng trong thời kỳ đổi mới.
2.2. Đặc điểm tổ chức quản lýsản xuất và kinhdoanhtại công ty Việt Thắng.
* Bộ máy quản lý cuả công ty:
Công ty Việt Thắng là đơn vị đóng trên địa bàn phường Ngô Quyền
- Thị xã Bắc Giang- Tỉnh Bắc giang có nhiều đại lý tiêu thụ thuốc Bảo vệ
thực vật (BVTV) và được bà con nông dân cả nước biết đến như một địa
chỉ quen thuộc. Công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh, vì thế Công ty lựa
chọn hình thức tổ chức theo phương pháp tập trung có phân cấp quản lý .
Giám đốc chỉ đạo và quản lý, phó giám đốc điều hành và các phòng, ban,
nhà máy, phân xưởng sản xuất chịu trách nhiệm thi hành.

35. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Sơ đồ 9:
Tổ chức bộ máy công ty Việt Thắng
Giám đốc công ty
Phó Giám đốc
Sản XuấtPhòng kế
toán tài vụ
Phòng
Marketing
Tiếp Thị
Phó Giám đốc
Kinh doanh
Phòng kỹ
thuật
Phòngkế
hoạch kinh
doanh
Phòng
nhập
khẩu
Ban cơ điện
Ban kiểm
Định KCS
Phòng Tổ
chứcHành
chí nh
NhàMáy
Sản xuất

36. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
* Nhiệm Vụ của các phòng ban.
Ban giám đốc:
Giám đốc : Là người đứng đầu đại diện cho nhân viên toàn công ty, chịu
trách nhiệm trước pháp luật Nhà nước.
Phó giám đốc ( Phụ trách kinh doanh): chỉ đạo theo dõitình hình tiêu
thụ , kế hoạch mở rộng thị trường và trực thay giám đốc đi vắng.
Phó giám đốc( phụ trách sản xuất): Chỉ đạo sản xuất , công tác kỹ
thuật, nghiên cứu ứng dụng các phát minh tạo sản phẩm mới.
Phòng tổ chức hành chính:
Lập kế hoạch nhân sự , bố trí điều phối nhân sự theo yêu cầu sản
xuất kinh doanh.
Tổ chức phân loại và định mức lao động để trả lương , thực hiện
theo dõi tăng lương thưởng cho CB- CNV.
Quản lý các phòng, xây dựng chỉnh trang khuôn viên công ty , thoe dõi
việc tu sửa cảnh quan công ty đảm bảo vệ sinh môi trường.
Phòng kế hoạch kinh doanh:
Lập kế hoạch sản xuất hàng tháng hàng quý, năm cho nhà máy sản
xuất .
Theo dõi việc nhập nguyên liệu nước ngoài để ổn định sản xuất và
tiêu thụ hàng hóa.
Tổng hợp quá trình đưa sản phẩm ra tiêu thụ.
Phòng Marketinh-Tiếp thị :
Sưu tầm, giới thiệu và đề xuất các sản phẩm Thuốc BVTV phù hợp
thị trường để tiến hành nghiên cứu đưa vào sản xuất .
Đưa ra các mẫu mã bao bì nhãn mác thuốc phù hợp với thị hiếu
người tiêu dùng để cải tiến các mẫu mã của sản phẩm không còn phù hợp .

37. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Quảng cáo sản phẩm qua các phương tiện thông tin , in các
catalogue giới thiệu sản phẩm đang được ưa chuộng và sản phẩm mới.
Phòng Kế toán tài vụ:
Quản lý chặt chẽ tài sản , nguồn vốn của công ty.
Tổ chức phân bổ chính xác chi phí và tính giá thành sản phẩm cho Giám
đốc và cơ quan chức năng .
Giám sát việc thu chi tài chính trong công ty , Cung cấp thông tin
tài chính cho Giám đốc và cơ quan chức năng .
Thông qua việc ghi chép phản ánh giám đốc kiểm tra tình hình thực
hiện các chỉ tiêu nhiệm vụ kinh doanh
Phòng kỹ thuật:
Theo dõiquy trình sản xuất tạo sản phẩm, kịp thời điểu chỉnh các
sai sót kỹ thuật, kiểm tra nguyên vật liệu trước khi đem vào sản xuất.
Cải tiến quy trình công nghệ tạo sản phẩm ,theo dõi tình trình tiêu
hao nguyên vật liệu với từng lọai sản phẩm phòng kế hoạch kinh doanh
xây dựng định mức kế hoạch tiêu hao nguyên vật liệu .
Nhà máy sản xuất:
Sản xuất các chủng loại sản phẩm theo đúng các chỉ tiêu, định mức
và kế hoạch mà công ty đã đề ra.
Bộ phận cơ điện
Quản lý và tiến hành sửa chữa đột xuất, định kỳ hệ thống điện, máy móc
trong công ty .
Bộ phận kiểm định KCS:
Giám sát việc kiểm tra các định mức kỹ thuật của các loại thành
phẩm cho phép hay không cho phép nhập kho thành phẩm.

38. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Trưởngphòngtàivụ
(kếtoántrưởng)
2.3. Công tác quản lýtài chính của công ty
- Hình thức tổ chức bộ máy kế toán
Hình thức tổ chức kế toán hiện nay mà công ty áp dụng là hình thức
kế toán tập trung. Hình thức này công ty chỉ có một phòng kế toán duy
nhất để thực hiện toàn bộ công tác kế toán ở công ty. Công ty có 04 chi
nhánh ởThành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bắc Ninh và Quảng Nam. Định
kỳ chuyển về phòng kế toán tài vụ công ty để kiểm tra và ghi sổ kế toán.
Tại phòng kế toán tài vụ của công ty thực hiện việc ghi sổ kế toán tổng
hợp, sổ kếtoán chi tiết và toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh
ở tất cả các đơn vị bộ phận trong công ty
Sơ đồ 10: Bộ máy kế toán tập trung của công ty Việt Thắng
K Ế K Ế K Ế K Ế K Ế K Ế THỦ
TOÁN TOÁN TOÁN TOÁN TOÁN TOÁN QUỸ
TỔNG 04 CHI VẬT NGÂN DOAN THAN
HỢP NHÁN TƯ HÀNG H THU H
Phòng kế toán có 10 nhân viên, toàn bộ đặt dưới sự chỉ đạo của trưởng
phòng kiêm kế toán trưởng.
Phòng tài vụ lập chứng từ căn cứ trên các nghiệp vụ kinh tế phát
sinh, kiểm tra chứng từ vào các sổ chi tiết và sổ nhật ký tổng hợp, cuối kỳ
báo cáo kế toán tổng hợp lập báo cáo chung toàn công ty.

39. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
* Kế toán trưởng: Có nhiệm vụ hướng dẫn chế độ, thể lệ kế toán tài
chính cho mọi nhân viên. Kiểm tra phân tích kế toán tài chính, ký duyệt
các chứng từ liên quan đến hợp đồng kinh tế. Tổ chức việc ghi chép, phản
ánh chính xác, trung thực kịp thời toàn bộ hoạt động theo quy định của
chế độ kế toán. Báo cáo quyết toán cho năm tài chính cùng Giám đốc lập
kế hoạch tài chính cho năm tiếp theo. Bên cạch đó kế toán trưởng còn có
nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế
* Kế toán tổng hợp: Làm nhiệm vụ tổng hợp các báo cáo theo quy
định nhà nước. Định kỳ khi nhận chứng từ sổ sách của các phần hành kế
toán gửi lên có nhiệm vụ nhập dữ liệu vào máy tính kịp thời, chính xác để
tờ đó làm cơ sở cho việc tổng hợp cũng như báo cáo tài chính. Ngoài ra kế
toán tổng hợp làm phần hành tài sản cố định và tính giá thành sản phẩm
* Kế toán thanh toán: Làm nhiệm vụ theo dõi tình hình thu chi tiền
mặt. Lập các phiếu thu chi hạch toán chính xác các nghiệp vụ kinh tế phát
sinh, thu hồi tạm ứng thực hiện việc theo dõi nộp thuế GTGT tại đơn vị.
Hàng ngày tiến hành ghi sổ vào nhật ký thu chi tiền mặt và lên nhật ký
chứng từ số 01 và bảng kê số 01. Căn cứ tên bảng chấm công mà phòng
hành chính cung cấp tính toán lương và các khoản phải nộp báo cáo cho
kế toán tổng hợp.
* Kế toán vật tư: Căn cứ vào nhập xuất của phòng kế hoạch kinh
doanh theo dõi tình hình nhập - xuất - Tồn kho vật tư đưa vào sổ chi tiết
và lên nhật ký chứng từ. Cuối tháng lập bảng phân bổ vật tư số 03 và tính
giá thành vật từ số 04.
* Kế toán ngân hàng: có nhiệm vụ lập và chuyển các chứng liên
quan đến việc thanh toán qua ngân hàng như chuyển khoản, tiền vay (nội
tệ, ngoại tệ) theo dõi sự biến động tỷ giá hối đoái để kịp thời cung cấp
thông tin cho cấp trên và có biện pháp thực hiện việc lưu chuyển tiền tệ
một cách hợp lý. Cuối kỳ lên bảng kê số 02 và bảng kê số 04 và nhật ký
chứng từ số 02.

40. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
* Kế toán doanh thu và công nợ: Theo dõi tình hình bán hàng tại
công ty và trên hoá đơn bán hàng của phòng kinh doanh xác định công nợ
của khách hàng, chủ động đề xuất với kế toán trưởng trong việc thu hồi
công nợ (trả chậm, khó đòi). Căn cứ vào chứng từ lên nhật ký số 08.
* Thủ quỹ: chiụ trách nhiệm thu chi hàng ngày đảm bảo thu đúng thu
đủ, ghi chép chính xác hàng ngày kết sổ đối chiếu việc thu chi với kế toán
tiền mặt, thực hiện kiểm quỹ và báo cáo ngày.
* Kế toán 4 chi nhánh: Ghi chép các nghiệp vụ kinh tế phát sinh tại
4 chi nhánh, cuối kỳ gửi báo cáo về phòng tài vụ công ty.
II. Tình hình hoạt động của công ty trong những năm gần đây
1. Kết quả hoạt động kinhdoanh của công ty trong những năm gần đây:
Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2000-2003
Đơn vị tính: VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm2002 Năm2003
Tổng doanh thu 88.080.018.775 90.182.624.961 115007.529.517 130.505.703.827
Doanh thu thuần 88.080.018.775 90.182.624.961 115007.529.517 130.505.703.827
Giá vốn bán hàng 82.841.347.094 83.340.451.836 110.160.381.430 125.107.129.615
Lợi nhuận gộp 5.238.671.681 6.842.173.125 4.847.148.037 5.398.57.4212
Chi phí bán hàng 2.892.950.073 2.902.710.903 3.438.629.096 3.864.214.506
Chi phí quản lý
công ty
1.541.122.739 2.702.892.288 4.367.680.306 4.752.595.058
Lợi nhuận từ hoạt
động kinh doanh
504.498.869 1.236.565.937 -3.004.161.635 -3.883.893.955
Thu nhập hoạt
động tài chính
0 1.219.074.876 4.761.404.657 4.989.217.353
Chi phí hoạt động
tài chính
0 1.364.015.259 881.782.425 665.658.603
Lợi nhuận trước
thuế
287.505.757 716.795.287 875.096.917 1.105.323.398

41. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Thuế thu nhập
công ty
71.762.689 179.189.821 218.774.229 276.330.849
Lợi nhuận sau
thuế
251.288.068 537.569.466 656.322.688 828.992.539
Nguồn:phòng kế toán

42. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Biểu đồ 1: So sánh doanh thu trong 3 năm 2001-2003
140000000
120000000
100000000
80000000
60000000
40000000
Doanh thu
Đơn vị:
(1000đồng)
20000000
0
2001 2002 2003
Doanh thu thuần của công ty tăng rất nhanh trong 4 năm từ 2000 đến
2003: từ mức tổng doanh thu năm 2000 là 88.080.018.775 đồng đến
130.505.703.827 đồng năm 2003 tăng 48%.
Doanh thu của năm 2002 tăng so với năm 2001 là 24.5%,năm 2003
tăng so với năm 2002 là 8,45%. Qua đó phản ánh tình hình kinh doanh của
công ty là có hiệu quả, doanh thu tăng đều theo từng năm. Sức mua của thị
trường tăng, phạm vi tiêu thụ sản phẩm của công ty lớn, các chiến lược
kinh doanh của công ty là hợp lý, tạo ngày càng nhiều niềm tin ở người
tiêu dùng.
Mặc dù trong 2 năm 2002 và 2003 sản xuất kinh doanh của công ty
không tốt. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2002 là -3.004.161.635
năm 2003 là -3.883.893.955 tuy nhiên xét lợi nhuận thu được của công ty
vẫn tăng đèu qua các năm năm 2000 chỉ đạt mức lợi nhuận là :
130505703.8
115007529.5
90182624.96

43. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
251.288.068 đến năm 2003 đã là 828992539 tăng 229,9% do sự tăng
nhanh của các hoạt động tài chính.
Tuy nhiên các loại chi phí: Chi phí bán hàng, chi phí quản lý công
ty... cũng tăng nhanh. Chi phí bán hàng năm 2003 so với năm 2000 tăng
33,6%, chi phí quản lý công ty tăng 208,4% Điều này có thể giải thích là
do công ty mở rộng sản xuất.
Tình hình tài chính của công ty hiện nay là lành mạnh thể hiện ở
nhiều chỉ tiêu như:
Các nguồn vốn và tài sản đều được cân đối, không có khoản nợ thuế
hoặc các khoản nộp đọng chuyển từ năm nay sang năm khác, các khoản
tiền lương, tiền thưởng của công nhân viên đều thanh toán đầy đủ, kịp
thời, không có khoản nợ cán bộ nhân viên, có tích lũy.
Chỉ số về khách hàng dùng sản phẩm của công ty không ngừng tăng
lên, hàng hóa bán ra đa dạng và tăng nhanh. Số khách hàng thắc mắc về
chất lượng sản phẩm giảm thiểu, nhiều khách hàng động viên chất lượng
sản phẩm tốt .
Số khách hàng gắn bó nhiều năm với Việt Thắng tăng.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm
Qua tình hình số liệu trên ,ta thấy công ty đã có nhiều biện pháp
tăng doanh thu, tăng lợi nhuận thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước và
không ngừng nâng cao đời sống CB- CNV
Góp phần ổn định và phát triển của công ty trong tình hình cạnh
tranh gay gắt hiện nay.
Hợp tác kinh doanh với các hãng nước ngoài có thế mạnh và tiên
tiến nhất về sản phẩm hàng hóa, và tiềm lực trong kinh doanh thông qua
hợp đồng kinh tế nhập khẩu những nguyên liệu thuốc BVTV thuốc kích
thích sinh trưởng có chất lượng tốt nhất

44. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Trong những năm qua và hiện nay cơ sở đã tập tìm hiểu, cải tiến để
sản phẩm sản xuất ra những sẩn phẩm thuốc BVTV tiên tiến chất lượng
cao, đã đáp ứng nhu cầu đa dạng về chủng loại mẫu mã và chất lượng.
Với nhiệm vụ là một đơnvị sản xuất kinh doanh phục vụ cho sự
phát triển của nền nông nghiệp nước nhà trong những năm qua công ty đã
không ngừng đổi mới công nghệ ,mở rông trao đổi buôn bán, với các hãng
trên thế giới. Cụ thể hàng năm công ty đã nhập nguyên liệu đầu vào củấcc
hãng hoá chất nổi tiếng trên thế giới như:takeda-Meiwa, Mitsubishi,
Nichimen...Kim ngạch nhập khẩu nguyên liệu cũng tăng dần qua các năm:
Bảng 2: Tổng giá trị nhập khẩu các năm 2000-2003
Đơn vị :USD
Năm 2000 2001 2002 2003
3 tháng đầu
năm 2004
Giá trị
(USD)
3.578.272 5.488.029 5.501.130 5.955.039 1.108.258
Số lượng
(tấn)
780 800 815 823
Nguồn:Phòng nhậpkhẩu
Điều này chứng tỏ lượng hàng của công ty cung ứng ra thị trường
ngày càng tăng hàng của công ty ngày càng được bà con nông dân tin
dùng.

45. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Biểu đồ 2: So sánh tình hình nhập khẩu nguyên liệu
trong 3 năm 2001-2003
6000000 5955039
Đơn vị: USD
5900000
5800000
5700000
5600000
5500000
5488029 5501130
NhËp khÈu
5400000
5300000
5200000
2001 2002 2003
Tổng kim ngạch nhập khẩu của công ty năm 2002 tăng so với năm 2001 là
%,năm 2003 tăng so với năm 2002 là %,phản ánh sự phát triển của công ty đối
với thị trường tiêu thụ.Sản phẩm của công ty làm ra ngày một nhiều do nhu cầu
tiêu thụ tăng.
Các mặt hàng chủ yếu của công ty:
- Thuốc trừ sâu:
Bestox 5EC
Kayazianon 40EC, 50EC
Delfin WG
Cypermap 25EC, 10EC
Bassa 50EC
- Thuốc trừ bệnh:
Đaconil 75WG

46. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Kasai 21,2WP
Validacil 3L, 5L
Zineb 80WP
- Thuốc trừ cỏ:
Machete 60EC
Comic 41SL
Trong đó thuốc vi sinh và có nguồn gốp vi sinh là 50%.Sản phẩm
của công ty năm 1999 đã đạt giải khuyến khích trong cuộc thi chất lượng
Việt Nam .
Sở dĩ công ty vẫn phải nhập nguyên liệu của nước ngoài là vì ở nước
ta hiện nay vẫn chưa sản xuất được nguyên liệu thay thế, các sản phẩm
nhập từ các nước phát triển ít có tác động xấu đến môi trường cũng như
đối với sức khoẻ của con người.
Do có sự tín nhiệm với khách hàng cho nên việc cung ứng của nước
ngoài được đều đặn theo đúng kế hoạch. Trong năm 2003 công ty đã nhập
nguyên liệu theo số liệu thể hiện trong bảng số sau:

47. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Bảng 3: Tình hình nhập nguyên liệu của Công ty năm 2003
Tên nguyên liệu nhập Số lượng(kg)
Thành tiền(1000đ)
Thuốc trừ sâu 481.630 38.762.627
-Kayazinon 65.120 9.657.269
-Cypermap 29.500 6.884.308
-Bassa 80.000 6.746.002
Đip 180.000 1.330.021
Sathongshuang 30.000 3.056.940
Cyperkill 42.000 4.024.070
Bestox 40.000 5.768.405
Delfin 15.010 4.295.592
* Thuốc trừ bệnh 316.604 38.779.589
Kasai 96.000 11.873.559
Đaconil 18.100 8.208.346
Zineb 60.000 4.573.847
Valiadacin 25.360 15.208.900
Phụ gia: 26144 1.903.860
Validamy 60.000 1.332.596
A.Tlox 9.000 1.410.784
Vali bột 7.000 1.086.571
Sulfat Cu 5.000 1.155.062
* Thuốc trừ cỏ 44.400 4.042.057
Machete 29.400 2.896.033
Cosmic 15.000 1.146.024
*Hàng hoá bảo vệ thực vật nhập 20.000 1.631.485
Nguồn: Phòng nhập khẩu

48. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Cần nhiều nguyên liệu đầu vào đồng nghĩa với việc sản xuất được
mở rộng. Số lượng lao động của công ty cũng tăng lên theo từng năm.
Bảng 4: Tình hình nhân lực của Công ty các năm 2000-2003
Đơn vị: người
Năm 2000 2001 2002 2003
Số lượng lao động 147 165 174 189
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
Ngoài ra số lượng lao động còntăng lên trong thời vụ.Đời sống của
cán bộ công nhân viên công ty cũng ngày càng được nâng lên:
Bảng 5: Thu nhập bình quân của CBCNV các năm 2000-2003
Đơn vị: đồng
Năm 2000 2001 2002 2003
Thu nhập bình quân
đầu người /tháng
1.409.921 1.452.925 1.721.765 1.834.347
Nguồn:Phòng Tổ chức - Hành chính
Từ năm 2000 đến năm 2003 thu nhập bình quân đầu người một
tháng tăng từ 1.409.921 lên 1.834.347 tăng khoảng 30,1%. Đây là một
mức tăng khá cao khẳng định sự nỗ lực của toàn thể ban lãnh đạo công ty
cũng như toàn bộ công nhân viên công ty.
2. Trách nhiệm với môi trường xã hội.
Công ty đã xây dựng luận chứng bảo vệ môi trường và đã đuợc bộ
khoa học công nghệ và môi trường phê duyệt; cơ sở đã đầu tư thực hiện
theo phương án đã duyệt.

49. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Là một ngành kinh doanh đòi hỏi phải tiếp xúc với một số loại hoá
chất nhất định nên công ty đã có những chế độ , những quy định cụ thể
cho nhân viên của mình về an toàn lao động cũng như bảo vệ môi trường
xung quanh.
Tất cả công nhân đều được trang bị bảo hộ lao động cần thiết và
phải tuân thủ nghiêm ngặt những quy định về an toàn lao động.
Công ty đã đầu tư hàng trăm triệu đồng vào việc xây dựng hệ thống
xử lý nước thải. Đầu tư xây dựng một ao thả bèo tây rộng 1.500 m2
để xử
lý nước thải lần cuối cùng trước khi thoát ra ngoài.
Đầu tư sửa chửa nâng cấp toàn bộ nhà sản xuất , nhà kho ...
Công ty đã thường xuyên tự kiểm tra nội bộ và nhờ các cơ quan
chưc năng kiểm tra, giúp đỡ.
3. Thực hiện nghĩa vụ với nhà nước
Trong những năm qua Công ty đã thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân
sách đối với nhà nước và tăng dần qua các năm được thể hiện ở bảng số
liệu sau:
Bảng 6: Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước các năm 2000-2003
Đơn vị tính: VND
Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003
Thuế 5.114.459.782 5.418.365.182 5.542.764.884 5.642.374.502
1.GTGT hàng 581.318.323 703.443.714 764.254.884 1.340.090.378
bán nội địa
2.GTGT nhập 4.430.696.222 4.504.211.111 4.527.882.256 3.992.328.202
khẩu
3. TNDN 71.762.689 179.189.821 218.774.229 276330849
4. Nhà đất 1.067.220 1.067.220 1.067.220 1.067.220
5.Thuế khác + 29.615.328 30.453.316 30.786.315 32.557.853.
các khoản phải
nộp khác

50. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Nguồn: Phòng Kế toán
Tổng giá trị mà công ty đã nộp cho nhà nuớc trong những năm qua
là tương đối đáng kể .Tăng dần đèu qua các năm :năm 2000 nộp
5.114.459.782 năm 2003 nộp 5.642.374.502 tăng 10,3%.
Các khoản thuế phải nộp tăng dần qua các năm trong đó phần thuế
giá tri gia tăng nhập khẩu và thuế nhập khẩu thấp nhất năm 2003 cũng
chiếm tới 70,8%. Điều này đồng nghĩa với việc nhucầu sản xuất của công
ty ngày càng cao tuy nhiên nó cũng có nghĩa là sự phụ thuộcvào ngày
càng lớn vào sự cung ứng của các hãng nước ngoài.thuế thu nhập công ty
cũng tăng năm 2003 tăng khoảng 26,3% so với năm 20002.
Với những đóng góp đáng kể vào ngân sách nhà nước công ty đã 2
lần nhận được bằng khen của thủ tướng chính phủ (năm 2001 và 2002), 3 lần
nhận bằng khen của Bộ Tài chính (các năm 1999,2000,2003).
4. Một số thuận lợi và khó khăn mà công ty Việt Thắng đang gặp phải
4.1. Thuận lợi
- Về thị trường
Hiện nay công ty Việt Thắng có một thị trường đầu vào rất đa dạng
những nhà cung ứng của công ty Việt Thắng là các hãng nổi tiếng trên thế
giới như Takeda - Meiwa, Mitsubishi và công ty Nichimen đặc biệt công
ty còn ký được những hợp đồng độc quyền cung ứng sản phẩm có chất
lượng cao với giá cảcạnh tranh với các hãng trên tại thị trường Việt Nam.
Đây là một lợi thế quan trọng của công ty so với các đối thủ cạnh tranh
khác
- Về thị trường đầu ra: Hiện nay công ty đã có quan hệ rất tốt đối với
các khách hàng trên toàn quốc, bà con nông dân rất tin dùng sản phẩm
thuốc bảo vệ thực vật của công ty. Cụ thể công ty đã đạt được giải khuyến

51. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
khích cuộc thi chất lượng hàng Việt Nam chất lượng cao năm 1999 do
người tiêu dùng bình chọn. Đặc biệt công ty có những quan hệ mật thiết
với các trang trại lớn ở các tỉnh phía bắc để cung ứng thuốc bảo vệ thực
vật
4.2. Những khó khăn
- Trong cơ chế thị trường là cạnh tranh khốc liệt, diễn ra thường
xuyên, liên tục giữa các công ty về chất lượng giá cả khách hàng ... nhằm
đạt mục đích kinh doanh của mình . Đó luôn luôn là một thách thức đối
với sự thành công của công ty .
- Do công ty kinh doanh mặt hàng mang tính chất thời vụ do vậy
công ty cần một lượng vốn lớn để nhập nguyên liệu dữ trữ do vậy rất khó
khăn huy động vốn. Phải vay ngân hàng lượng vốn lớn trả lãi vay nhiều
ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh
- Do mở rộng thị trường cả nước rất khó khăn cho công ty trong
việc theo dõivà thanh toán công nợ với các đại lý.
- Tình hình sâu bệnh, mùa màng, thời tiết, thiên tai, ảnh hưởng đến
sản xuất, đời sống và sức tiêu thụ của nông dân, do vậy ảnh hưởng tới việc
tiêu thụ sản phẩm hàng hóa.
- Năng lực trình độ quản lý còn hạn chế chưa đáp ứng những đòi
hỏi đối với sự phát triển nhanh của công ty.
- Do thị trường rộng lớn đồng nghĩa với các khoản chi phí sản xuất
kinh doanh còn cao chi phí vận chuyển...
- Các chi phí quản lý, chi phí bán hàng vẫn còn cao.
III: Thực trạng mạng lưới bán hàng của Công ty TNHH Việt Thắng
1. một số đặc điểm và thực trạng thị trường của công ty tnhh Việt Thắng

52. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Trong nền kinh tế thị trường viêc chiếm lĩnh thị trường và mở rọng thị
trườngbao giờ cũng là mục tiêu đươc quan tâm nhièu nhất. Đối với ngành
sản xuất thuốc bảo vệ thực vật thì vấn đề thị trường càng trở nên câp thiết
hơn bao giờ hết, trước khi bước vào ngưỡng cửa của một thời kỳ phát triển
mới. Công ty tnhh việt thắng là đơn vị sản xuất kinh doanh thuốc bảo vệ
thực vật nên thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yế là thị trường
trong nước và tâp trung ở những vùng nông thôn, những nơi có nông
nghiệp phát triển. Hiện nay công ty đã xây dựng dược cho mình một thị
trường rộng lớn, thị trường của công typhân bổ rộng khắp trên toàn quốc,
trải dài từ bắc vào nam.
Để phân tích thị trường của công ty trước tiên chúng ta đi phân tich
tổng hợp từng nhóm khu vực thị trường như sau.
Bảng7: Tổng hợp doanh thu theo từng nhóm thị trường
của công ty qua các năm
Đơn vị:1000đ
Nhóm thị
trường
Năm
2000
Tỉ
trọng
Năm
2001
Tỉ
trọng
Năm 2003 Tỉ
trọng
M bắc 40129880 45,6 40140175 44,5 58294530 44,7
MBT bộ 5474179 6,2 6364551 7,1 3523200 2,7
NTBộ-T
nguyên
5891259 6,74 7022953 7,8 10833842 8,3
M nam 36584697 41,5 36654944 40,6 57854129 44,3
Tổng 88080018 100 90182625 100 130505704 100
Nguồn:phòng kinh doanh
Qua bảng số liệu trên bảng7 ta thấy doanh thu tiêu thụ ở hai khu vực thị
trường đó là Miền bắc và Miền namchiếm tỉ trọng rất lớn trong tổng doanh thu
của công ty còn hai khu vực thị trường bắc trung bộ và nam trung bộ-tây nguyên
chiếm tỉ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu của công ty.

53. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Nguyên nhân là do miền nam và miền bắc là hai vùng có nền sản xuất
nông nghiệp phát triển mạnh nhất nước ta với hai vựa lúa lớn nhất nước ta đó là
đồng bằng sông hồng và đồng bằng sông cửu long.
Miền bắc là thị trường truyền thống gắn liền với quá trình hình thành và
phát triển của công ty. Mức tiêu thụ ở thị trường này chiếm tỉ trọng cao trong
tổng doanh thu của công ty và có sự tăng lên ổn định qua các năm. năm 2003
doanh thu bán hàng của công ty tại khu vực này là:58294530000 tăng
18164650000 so với năm 2000 đây là một mức tăng khá cao đièu nàychứng tỏ
tình hình tiêu thụ của công ty ở khu vực thị trường này là rất tốt. ậ thị trường này
công ty đã thiêt lâp dược nhiều khách hàng chuỳen thống .
Bắc trung bộ:khu vực thị trường này có sự biến đổi phức tạp doanh thu ở
khu vực này rất thấp và có xu hướng giảm trong nhưng năm gần đâycụ thể năm
2003 doanh số của công ty ở khu vực này chỉ đạt: 3523200000 giảm:
1950979000 so với năm 2000. việc giảm sút này là do trong những năm gần đây
ở khu vực này thường xuyên xảy ra bão lụt, thiên tai đã ảnh hương đén công tác
tiêu sản phẩm của công ty
Nam trung bộ và tây nguyên: ở khu vực thị trường này tình hình tiêu thụ sản
phẩm của công tycũng rất tốt, khả năng thâm nhập thị trường là rất tốt biể hiện là
doanh số tiêu thụ ở khu vực này có sự tăng lên rất nhanh cụ thể từ năm 2000 đén
năm 2003 doanh thu tại khu vực này tăng: 4942583000 mức tăng là: 83,9%, một
mức tăng kỷ lục đây là dấu hiệu cho thấy đây hứa hẹn sẽ là thị trường lớn của
công ty trong tương lai. Dây là thị trương mới của công ty trong những năm vừa
qua công ty đang chú ý đến việc mở rộng và phát triển thị trường ở khu vực này
vì vậy doanh thu tiêu thụ ở khu vực này tăng lên rất nhanh.
Miền nam: đây cũng là thị trường mới của công ty do vậy tốc độ tăng
trưởng doanh thu bán hàng của công ty ở khu vực này là rất cao khả năng thâm
nhập và làm quen với thị trường lát đáng kể thể hiện là doanh thu tieu thụ sản

54. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
phảm tăng nhanh cụ thể năm 2003 tăng so với năm 2000 là: 21269151000 đạt
mức tăng trưởng: 58,1% một mức tăng rất cao . diều này có thể nói đây là khu
vực thị trường có nhu cầu sử dụng thuốc bảo vệ thực vật mạnh và nhu cầ đó có
xu hướng tăng mạnh.
2 Thực trạng hệ thống mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH Việt Thắng
2.1. Tầm quantrọng của hệ thống mạnglưới Marketing tại Công ty TNHH
Việt Thắng
Một yếu tố rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là tiêu thụ
sản phẩm. Sản phẩm được tiêu thụ tốt, nhanh, gọn sẽ đảm bảo cho vòng quay
của Công ty được nhanh và hiệu quả từ sản xuất tới các hoạt động của các phòng
ban.
Việc tạo lập và nhìn nhận vai trò, tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới
bán hàng sản phẩm tại Công ty TNHH Việt Thắng được bắt đầu từ năm 1999.
Trước đây công tác tiêu thụ sản phẩm được quan tâm song để có một định nghĩa,
một khái niệm về mạng lưới bán hàng theo quan điểm Marketing là điều rất mờ
nhạt tại Công ty. Từ năm 1999, sau khi đã nghiên cứu và có nhìn nhận cơ bản về
Marketing, Công ty đã có những thay đổi lớn. Việc thành lập hệ thống mạng lưới
bán hàng theo quan điểm Marketing đã giúp Công ty có những chiến lược,
những bước đi vững vàng trong sự nghiệp kinh doanh của mình. Sản phẩm của
Công ty luôn được cung cấp đầy đủ, sẵn sàng tới người tiêu dùng. Từ khi tạo
dựng hệ thống mạng lưới Marketing phù hợp, doanh thu của Công ty tăng vượt
trội. Năm 2003 doanh thu đạt 130.505.704 (tr.đ), mức tăng trưởng đạt 46%. Mặt
khác, hoạt động quản lý, kiểm soát của Công ty với những người tham gia trong
hệ thống mạng lưới bán hàng cũng được trọn vẹn, đầy đủ và chuyên nghiệp, hiệu
quả hơn.

55. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
2.2thực trạng mạnglưới bán hàng của công ty
Nhận thấy tầm quan trọng và lợi thế của việc thiết lập hệ thống mạng lưới
bán hàng hiệu quả, Công ty đã không ngừng nghiên cứu thiết lập và từng bước
hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng của mình dựa trên những căn cứ sau:
- Dựa vào thị trường mục tiêu của Công ty: Hầu hết các sản phẩm của
Công ty đến với bà con vùng nông thôn, miền núi, những tỉnh xa địa bàn Công ty
nên yêu cầu hệ thống mạng lưới bán hàng dài. Mặt khác, những vùng thị trường
nông nghiệp phát triển, Công ty cũng phải thiết lập những cấu trúc mạng lưới
phù hợp, khác biệt so với thị trường nông nghiệp chậm phát triển, nhỏ lẻ.
- Dựa vào đặc tính sản phẩm: sản phẩm của Công ty thường là sản phẩm
nhỏ, khối lượng nhỏ, dễ chuyên chở, thời hạn sử dụng dài ngày. Chỉ có một số
sản phẩm yêu cầu cao về điều kiện bảo quản.
- Căn cứ vào khả năng tài chính của Công ty: Tùy thuộc vào khả năng tài
chính của mình mà Công ty thiết lập hệ thống mạng lưới bán hàng phù hợp. Tuy
nhiên, thời gian đầu điều kiện tài chính của Công ty rất eo hẹp. Điều kiện tài
chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý Công ty dành cho các thành viên
mạng lưới .
Ngoài ra còn dựa vào đặc điểm mạng lưới của đối thủ cạnh tranh, đặc
điểm các trung gian, đặc điểm của môi trường kinh tế, môi trường chính trị, luật
pháp...
Xuất phát từ những căn cứ đó, Công ty đã thiết lập cho mình hệ thống cấu
trúc mạng lưới như sau:

56. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
NguyÔn V ¨ n TuyÕn TMQT 42
Mô hình 4: Mô hình các kiểucấu trúc mạng lưới bán hàng hiện hành tại
Công ty TNHH Việt Thắng
Phương Phương Phương thức2
2
Phương thức4
1
Ghi chú: Quanhệtrựctiếp
Quan hệ phối hợp
CÔNG TY
Cửa hà ng
3
Cửa hà ng
2
Cửa hà ng
1
Chi nhánh
Đại lý
Bán buôn Đại lý
Bán lẻ Bán lẻ Đại lý
Hộ gia Hộ gia Ng. tiêu dùng Ng. tiêu dùng