Chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty Cổ phần Thực Phẩm Hồng Phú giai đoạn 2017-2022

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
***
NGUYỄN THỊ NÕN
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM
NƯỚC MẮM THÁI LONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THỰC PHẨM HỒNG PHÚ GIAI ĐOẠN 2017 – 2022
MÃ TÀI LIỆU: 81211
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
***
NGUYỄN THỊ NÕN
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM
NƯỚC MẮM THÁI LONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THỰC PHẨM HỒNG PHÚ GIAI ĐOẠN 2017 – 2022
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. HOÀNG LÂM TỊNH
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị Nõn, học viên cao học khóa 25 - chuyên ngành Quản trị
kinh doanh - trường Đại học Kinh tế Tp.HCM. Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến các thầy cô trường đại học Kinh tế Tp.HCM đã truyền đạt cho tôi những
kiến thức vô cùng quý báu trong suốt quá trình học tập tại trường. Đặc biệt, tôi xin
gửi lời tri ân sâu sắc đến TS.Hoàng Lâm Tịnh - người hướng dẫn trực tiếp cho tôi
trong quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin cam đoan luận văn: “Chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước mắm
Thái Long của công ty Cổ phần Thực Phẩm Hồng Phú giai đoạn 2017-2022” là
công trình nghiên cứu của bản thân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học
của TS. Hoàng Lâm Tịnh. Những kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn
này là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác trước
đây.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 08 năm 2018
Tác giả
Nguyễn Thị Nõn

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài...............................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................................3
3.1. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................................3
3.2. Phạm vi nghiên cứu....................................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................................3
4.1. Nguồn dữ liệu trong nghiên cứu ................................................................................3
4.2. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................4
5. Kết cấu của luận văn .........................................................................................................4
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCVÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH..................................................................................................................................5
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ........................................................5
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược.............................................................................5
1.1.2. Các cấp độ chiến lược.......................................................................................6
1.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược ..........................................................................6
1.1.4. Quy trình quản trị chiến lược............................................................................7
1.1.5. Vai trò của quản trị chiến lược .........................................................................9
1.2. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH .................................................9
1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh......................................................................9
1.2.2. Khái niệm năng lực cốt lõi................................................................................9

5. 1.2.3. Nền tảng của chiến lược cạnh tranh................................................................10
1.2.4. Chiến lược cạnh tranh cơ bản.........................................................................10
1.2.4.1. Chiến lược chi phí thấp nhất ........................................................................11
1.2.4.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ............................................11
1.2.4.3. Chiến lược tập trung vào thị trường thích hợp.............................................11
1.2.5. Quy trình hoạch định chiến lược ....................................................................12
1.2.5.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu công ty........................................12
1.2.5.2. Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................13
1.2.5.3. Phân tích môi trường bên trong....................................................................17
1.2.5.3.1. Các hoạt động chủ yếu..........................................................................18
1.2.5.3.2. Phân tích các hoạt động hỗ trợ.............................................................18
1.2.5.4. Quy trình hình thành chiến lược...................................................................19
1.2.5.5. Các tiềm lực thành công trong nghiên cứu cạnh tranh.................................20
1.2.6. Phân tích SWOT.............................................................................................21
1.2.7. Lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng .......................................................21
1.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 1...........................................................................................22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DÒNG SẢN
PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONGCỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỒNG PHÚ
.............................................................................................................................................23
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP THỰC PHẨM HỒNG PHÚ ...............................23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.....................................................................23
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và văn hóa công ty............................................................26
2.1.2.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh......................................................................................26
2.1.2.2. Văn hóa công ty ...........................................................................................26
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN TÌNH HÌNH TIÊU
THỤ SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG..................................................................26
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô...............................................................................26
2.2.1.1. Các yếu tố về kinh tế....................................................................................26
2.2.1.2. Các yếu tố văn hóa - xã hội..........................................................................28
2.2.1.3. Các yếu tố về chính trị - pháp luật...............................................................28
2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên ......................................................................................29

6. 2.2.1.5. Các yếu tố công nghệ...................................................................................30
2.2.2. Phân tích môi trường ngành ..............................................................................30
2.2.2.1. Tổng quan về thị trường tiêu thụ nước mắm ...............................................30
2.2.2.2. Áp lực của nhà cung ứng .............................................................................32
2.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ................................................33
2.2.2.4. Nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn......................................34
2.2.2.5. Áp lực từ các sản phẩm thay thế ..............................................................34
2.2.2.6. Áp lực từ phía khách hàng...........................................................................35
2.2.3. Nhận diện cơ hội và nguy cơ cho dòng sản phẩm nước mắm Thái
Long 36
2.2.4. Nhận diện nhân tố xác định vị thế cạnh tranh trong ngành....................36
2.3.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỞNG BÊN TRONG ................................................37
2.3.1. Phân tích chuỗi giá trị .............................................................................37
2.3.1.1. Các hoạt động chủ yếu:......................................................................37
2.3.1.2. Các hoạt động hỗ trợ..........................................................................41
2.3.2. Phân tích năng lực cốt lõi của Hồng Phú ................................................46
2.3.3. Phân tích kết quả khảo sát khách hàng: ..................................................48
2.3.4. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Hồng Phú.......................................48
2.4.ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC
MẮM THÁI LONG CỦA HỒNG PHÚ ...................................................................49
2.4.1. Tác động của môi trường kinh doanh đến chiến lược của Hồng Phú ...............49
2.4.1.1. Tác động của môi trường bên ngoài ............................................................49
2.4.1.2. Năng lực cạnh tranh của nước mắm Thái Long trong ngành.......................51
2.4.1.3. Tác động của môi trường bên trong.............................................................53
2.4.2. Đánh giá thực trạng chiến lược dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của
Hồng Phú...........................................................................................................55
2.4.2.1. Nhu cầu của khách hàng và khác biệt hóa sản phẩm..................................55
2.4.2.2. Nhóm khách hàng và phân khúc thị trường.................................................55
2.4.2.3. Năng lực phân biệt:......................................................................................56
2.4.2.4. Tác động tiêu cực từ thực trạng chiến lược.................................................56
2.4.3. Kết luận ...................................................................................................63

7. 2.5.TÓM TẮT CHƯƠNG 2.................................................................................63
CHƯƠNG 3:CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC
MẮM THÁI LONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THỰC PHẨM HỒNG PHÚ GIAI
ĐOẠN 2017 - 2022...................................................................................................64
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẨM HỒNG PHÚ
ĐẾN NĂM 2022 .......................................................................................................64
3.1.1. Mục tiêu tổng quát.................................................................................64
3.1.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................65
3.2. DỰ BÁO VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH NƯỚC MẮM GIAI ĐOẠN
2017- 2022.................................................................................................................66
3.3. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM
THÁI LONG ĐẾN NĂM 2022.................................................................................67
3.3.1. Xây dựng phương án chiến lược cạnh tranh..........................................67
3.3.2. Chọn lựa phương án chiến lược cạnh tranh...........................................69
3.4. XÂY DỰNG MA TRẬN BCG......................................................................71
3.5. CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG ĐỂ THỰC HIỆN HÓA CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CHO DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG GIAI ĐOẠN
2017-2022..................................................................................................................74
3.5.1. Chiến lược nghiên cứu và phát triển......................................................74
3.5.2. Chiến lược nâng cao hiệu quả Marketing..............................................75
3.5.3. Chiến lược vận hành sản xuất................................................................79
3.5.4. Chiến lược tài chính...............................................................................79
3.5.5. Chiến lược nguồn nhân lực....................................................................81
3.5.6. Chiến lược giảm chi phí sản xuất kinh doanh .......................................82
3.5.7. Chiến lược đầu tư ..................................................................................83
3.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 3.................................................................................84
KẾT LUẬN...............................................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

8. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CSI Customer Satisfaction Index (Chỉ số hài lòng khách hàng)
CP Cổ phần
SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats
(Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức).
GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)
HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points
(Hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn)
UHT Ultra High Temperature (Quá trình gia nhiệt tiệt trùng)
EFA Exloratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)
KMO Kaier -Meyer –Olikin
(Chỉ số xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố)
KPI Key Performance Indicator (Chỉ số đánh giá thực hiện công việc)
R&D Research and Development (Nghiên cứu và phát triển)
0
N Độ đạm
DT Doanh thu
LNST Lợi nhuận sau thuế
LNTT Lợi nhuận trước thuế
TSS Tổng Tài sản
STT Số thứ tự
ĐVT Đơn vị tính
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
Vốn CSH Vốn Chủ sở hữu

9. DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1. 1: Khung phân tích hình thành chiến lược...................................................19
Bảng 1. 2: Ma trận SWOT ........................................................................................21
Bảng 2. 1: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 8 năm qua ..................................27
Bảng 2. 2: Các năng lực cốt lõi của Hồng Phú .........................................................47
Bảng 2. 3: Ma trận các yếu tố bên ngoài...................................................................50
Bảng 2. 4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................52
Bảng 2. 5: Ma trận các yếu tố bên trong ...................................................................54
Bảng 2. 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CP Thực Phẩm Hồng Phú giai
đoạn 2012-2016.........................................................................................................57
Bảng 2. 7: Sản lượng nước mắm của nhà máy Hồng Phú ........................................58
Bảng 2. 8: Doanh thu dòng sản phẩm nước mắm Thái Long giai đoạn 2010-2016 .59
Bảng 2. 9: Sản lượng tiêu thụ nước mắm Thái Long giai đoạn 2011-2016..............60
Bảng 2. 10: Các chỉ số tài chính Công ty Hồng Phú giai đoạn 2013 -2016..............62
Bảng 3.1: Dự đoán tăng trưởng dòng sản phẩm nước mắm Thái Long 2017-2022.67
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của công ty CP Thực Phẩm Hồng Phú ...........................68
Bảng 3. 3: Kết quả điểm hấp dẫn các nhóm chiến lược............................................70
Bảng 3. 4: Tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối các phân khúc .......................71
Bảng 3. 5: Tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối các SBU đến năm 2022 ........72
Bảng 3. 6: Đơn giá dự kiến dòng sản phẩm nước mắm Thái Long ..........................76
Bảng 3.7: Công suất dự kiến đối với sản phẩm nước mắm Thái Long của nhà máy
Hồng Phú giai đoạn 2017-2022.................................................................................79
Bảng 3.8: Sản lượng tiêu thụ dự kiến đối với dòng sản phẩm nước mắm Thái Long
giai đoạn 2017-2022..................................................................................................79
Bảng 3.9: Bảng đầu tư tài chính cho dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công
ty Hồng Phú giai đoạn 2017-2022.............................................................................80
Bảng 3.10: Kế hoạch nhân sự của công ty Hồng Phú giai đoạn 2017-2022.............81
Bảng 3. 11: Các dự án đầu tư giai đoạn 2017-2022..................................................83

10. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1. 1: Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược.......................................................8
Hình 1. 2: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael Porter.............................10
Hình 1. 3: Quy trình hoạch định chiến lược..............................................................12
Hình 1. 4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter.............................15
Hình 1. 5: : Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp ................................................17
Hình 1. 6: Các loại tiềm lực thành công....................................................................20
Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.............................................................25
Hình 2. 2: Thị trường nước mắm Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015.........................31
Hình 2. 3: Quy trình sản xuất nước mắm Thái Long ................................................38
Hình 2. 4: Quy trình xử lý nước mắm của Hồng Phú ...............................................43
Hình 2. 5: Chuỗi giá trị của Công ty Hồng Phú........................................................45
Hình 3. 1: Ma trận BCG hiện tại của 3 phân khúc nước mắm Thái Long ................71
Hình 3.2: Ma trận BCG tương lai của 3 phân khúc nước mắm Thái Long...............72

11. DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1A: Bảng khảo sát 20 ý kiến
Phụ lục 1B: Bảng tổng hợp kết quả từ phương pháp 20 ý kiến
Phụ lục 2A: Dàn bài phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 2B: Kết quả phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 3A: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 3B: Bảng tổng hợp biến quan sát từ thảo luận nhóm
Phụ lục 4A: Bảng khảo sát sơ bộ
Phụ lục 4B: Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ
Phụ lục 5A: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Phụ lục 5B: Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức
Phụ lục 6A: Bảng so sánh mức độ đáp ứng dòng sản phẩm nước mắm Thái Long với
nước mắm Phú Quốc dưới góc nhìn của khách hàng
Phụ lục 6B: Bảng so sánh mức độ đáp ứng dòng sản phẩm nước mắm Thái Long với
nước mắm Phan Thiết dưới góc nhìn của khách hàng
Phụ lục 7: Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược cạnh tranh
Phụ lục 8: Dữ liệu hỗ trợ hình thành chiến lược
Phụ lục 9: Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia trong ngành về các nhân tố then chốt
tạo nên thành công trong ngành sản xuất và kinh doanh nước mắm tại việt nam
Phụ lục 10: Bảng khảo sát đánh giá của chuyên gia trong ngành nước mắm tại Việt
Nam
Phụ lục 11: Bảng khảo sát đánh giá của các cấp quản lý trong công ty cổ phần thực
phẩm Hồng Phú
Phụ lục 12: Bảng khảo sát ma trận QSPM

12. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thị trường nước mắm Việt Nam hiện nay có sự góp mặt của nhiều nhà sản xuất
trong và ngoài nước. Một số thương hiệu lớn đáng chú ý có thể kể đến như Chinsu,
Nam Ngư, Phú Quốc, Phan Thiết, Liên Thành…với vị trí dẫn đầu trong phân khúc
nước mắm công nghiệp thuộc về Nam Ngư, Chin Su của Massan và trong phân khúc
nước mắm truyền thống là nước mắm Phú Quốc của Khải Hoàn. Cùng với thu nhập
và nhận thức ngày càng cao, người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn các thương hiệu
uy tín, sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý. Thêm vào đó, những cảnh báo về an
toàn thực phẩm càng thúc đẩy họ tìm đến với thương hiệu đáng tin cậy. Do đó, cạnh
tranh giành thị phần và sự tin tưởng của người tiêu dùng không những là cơ hội mà
còn là thách thức cho các doanh nghiệp trong nước.
Công ty Cổ phần thực phẩm Hồng Phú là một doanh nghiệp mới thành lập từ năm
2009, đến nay được biết đến là một trong những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
nước mắm với thương hiệu uy tín, mạng lưới phân phối rộng. Hệ thống phân phối trải
rộng trên cả nước không chỉ giúp mang các sản phẩm của Công ty đến với đa số người
tiêu dùng mà còn là điểm thu hút sự hợp tác của các đối tác chiến lược, đây chính là
lợi thế cạnh tranh to lớn của Công ty và cũng chính là rào cản đối với những ai muốn
xâm nhập thị trường này. Ngoài khả năng tăng trưởng hữu cơ, Công ty còn có lợi thế
kinh tế theo quy mô với sự đầu tư xây dựng hệ thống nhà máy nước mắm có quy mô
lớn nhất Việt Nam. Quy mô lớn là một trong những yếu tố giúp Công ty xây dựng sự
tin tưởng của khách hàng và nhà đầu tư. Tuy nhiên, do ngành nước mắm dường như
đang bước vào giai đoạn trưởng thành, Công ty khó có thể thúc đẩy tốc độ tăng trưởng
cao nếu cứ tiếp tục dựa vào cơ cấu sản phẩm trải rộng như hiện tại. Bên cạnh đó, một
vấn đề cần ghi nhận là các chỉ số về khả năng sinh lợi bao gồm lợi nhuận biên, tỷ lệ
chi phí quản lý và bán hàng trên doanh thu thuần, tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản
(ROA) và tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của Công ty đều không tốt nếu
so với các đối thủ chính trên thị trường như nước mắm Phú Quốc, Phan Thiết, Liên
Thành... Tình hình tài chính của Công ty cũng có chiều hướng bất lợi hơn so với các

13. 2
đối thủ cạnh tranh. Vừa rồi là những dấu hiệu cho thấy thực tế kinh doanh không tốt
hiện tại của Công ty, nhưng yếu tố cốt lõi dẫn đến thực trạng trên chính là chiến lược
của Công ty trong thời gian qua để khẳng định vị thế cạnh tranh của mình là đa dạng
hóa danh mục sản phẩm và tích cực thực hiện các hoạt động để gia tăng lợi thế kinh
tế theo quy mô. Chính điều này đã làm cho quy mô hoạt động kinh doanh của Công
ty mở rộng làm gia tăng chi phí và giảm khả năng cạnh tranh khi cùng một lúc phải
cạnh tranh trên nhiều phân khúc khác nhau. Vì thế, hiệu suất tài chính và vị thế thị
trường của Công ty có xu hướng yếu đi thể hiện qua: thị phần một số dòng sản phẩm
chính sụt giảm; mức tăng doanh số chưa cao so với mức trung bình ngành và thấp
hơn đối thủ cạnh tranh; lợi nhuận biên giảm mạnh so với mức ổn định của đối thủ
cạnh tranh; chi phí gia tăng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh trong khi thu nhập trên vốn
chủ sở hữu và thu nhập trên tổng tài sản có xu hướng giảm nhanh hơn so với đối thủ
cạnh tranh; năng lực tài chính suy giảm so với đối thủ cạnh tranh. Đây chính là những
dấu hiệu chỉ ra sự yếu kém về chiến lược và thực thi chiến lược của Công ty.
Đứng trước những khó khăn đang xảy ra và những thách thức sẽ gặp phải. Hồng
Phú xác định rằng trong những năm tới Công ty sẽ định hướng tập trung vào lĩnh vực
kinh doanh cốt lõi là sản xuất và kinh doanh nước mắm với dòng sản phẩm chính là
nước mắm Thái Long. Thế nhưng, Công ty chưa đề ra được chiến lược cạnh tranh rõ
ràng để ứng phó với những thách thức từ môi trường bên ngoài và những khó khăn
từ môi trường bên trong cũng như giải quyết những bất cập trong chiến lược hiện tại
mà nếu không thực hiện, Công ty sẽ khó có thể tạo được vị thế cạnh tranh trong tương
lai và hiệu suất tài chính không cải thiện được. Với mục đích góp phần vào việc định
hướng chiến lược tốt hơn cho dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của Công ty theo
như mong muốn của Ban lãnh đạo, tôi đã quyết định thực hiện đề tài nghiên cứu
“Chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty Cổ
Phần Thực phẩm Hồng Phú giai đoạn 2017-2022” cho luận văn tốt nghiệp của
mình.

14. 3
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu mà tác giả cần đạt được khi hình thành đề tài:
- Nêu ra những hạn chế về chiến lược hiện tại của Hồng Phú;Xác định thị trường
mục tiêu và khách hàng mục tiêu của dòng sản phẩm nước mắm Thái Long;
- Xác định các nhân tố tạo nên thành công trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh
nước mắm;Xác định năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho dòng sản phẩm
nước mắm Thái Long của công ty Hồng Phú
- Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dòng sản phẩm nước mắm Thái Long giai
đoạn 2017 – 2022 và đề xuất các giải pháp chức năng để hỗ trợ việc thực hiện chiến
lược.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những yếu tố bao gồm chiến lược cạnh tranh dòng sản
phẩm nước mắm Thái Long của công ty CP Thực Phẩm Hồng Phú, các yếu tố
thuộc môi trường tổng quát, các yếu tố thuộc mô hình năm áp lực cạnh tranh của
Porter, các nhân tố then chốt tạo nên thành công trong lĩnh vực kinh doanh nước mắm,
năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh và nhu cầu tiêu dùng nước mắm của khách
hàng.
Đối tượng khảo sát: Một số chuyên gia trong ngành nước mắm, các nhà quản
lý của Hồng Phú, người tiêu dùng tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công
ty CP Thực Phẩm Hồng Phú.
Về thời gian: Thời gian nghiên cứu sẽ tập trung vào tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty từ năm 2010 đến năm 2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn dữ liệu trong nghiên cứu
Để thực hiện luận văn, tác giả đã thu thập dữ liệu từ các nguồn sau:
- Nguồn thông tin thứ cấp có từ:

15. 4
+ Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết, báo
cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh...
+ Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, tạp chí, Internet, luận văn tham khảo...
- Nguồn thông tin sơ cấp: có từ phỏng vấn trực tiếp
+ Lấy ý kiến từ ban lãnh đạo, giám đốc kinh doanh, trưởng bộ phận thông
qua dàn bài thảo luận và bản câu hỏi
+ Lấy ý kiến khách hàng thông qua bảng câu hỏi khảo sát
4.2. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện luận văn, tác giả đã tiến hành nghiên cứu thông qua các phương
pháp:
- Sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp… nhằm làm
rõ các vấn đề cần nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: Số liệu được thu thập và xử lý từ các báo
cáo thường niên, website, tạp chí, báo, thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia,
khách hàng,…
5. Kết cấu của luận văn
Cấu trúc luận văn gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược cạnh tranh
Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh dòng sản phẩm
nước mắm Thái Long của công ty CP Thực phẩm Hồng Phú.
Chương 3: Chiến lược cạnh trạnh dòng sản phẩm nước mắm Thái Long
của công ty CP Thực phẩm Hồng Phú giai đoạn 2017-2022.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

16. 5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rất rộng rãi trong kinh doanh và
trong cuộc sống. Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, trong đó:
Alfred Chander (1962) cho rằng: “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
TheoFred R David, chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: sự phát triển theo lãnh thổ (về địa lý), chiến
lược đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh...(Fred R David, Strategic Management
Concepts and Cases, 2011, chapter 1)
Michael E.Porterđịnh nghĩa: “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và
độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt”. Chiến lược còn là sự chọn lựa, đánh đổi
trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực
hiện. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và
sự hội nhập, hợp nhất của chúng.
Chiến lược còn được hiểu theo một cách đơn giản: “ là những kế hoạch được
thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong sự nỗ lực nhằm đạt tới các mục
đích của tổ chức” (Nguyễn Hữu Lam và các cộng sự, 2011).
Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược cũng bao gồm những nội dung
cơ bản: Là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn,
sứ mạng của tổ chức và cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một
cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm

17. 6
yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do các
nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
1.1.2. Các cấp độ chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều mức khác nhau trong tổ chức, thông
thường có 03 mức chiến lược cơ bản:
Chiến lược cấp công ty:Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt
động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn
lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. Mục tiêu của chiến lược: tăng trưởng
và phát triển.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng
hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công
ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanhcó
thểđược coi là chiến lược cấp công ty. Mục tiêu chiến lược là xác định cách
thức cạnh tranh hiệu quả dựa trên những lợi thế cạnh tranh cốt lõi.
Chiến lược cấp chức năng:
- Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh
vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Gồm có 6 chiến lược chức năng sau:
 Chiến lược Marketing
 Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng
 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)
 Chiến lược kỹ thuật – công nghệ vận hành/ sản xuất
 Chiến lược nguồn nhân lực
 Chiến lược tài chính
1.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược
Fred R David định nghĩa: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản
trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản

18. 7
xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt
được thành công của tổ chức”.
Một cách đơn giản nhất, quản trị chiến lược là quá trình thiết lập hoặc xây dựng,
thực thi và đánh giá các chiến lược. Do đó, quản trị chiến lược có vai trò vô cùng
quan trọng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu quản trị chiến
lược tốt sẽ góp phần củng cố và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.4. Quy trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm ba giai đoạn: Giai đoạn hoạch định
chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Việc xác định quy trìnhchiến
lược một cách khoa học, sẽ là điều kiện để tạo ra chiến lược kinh doanh tốt nhất,
mang lại hiệu quả cao nhất.
Quy trình quản trị chiến lược sẽ giúp cho tổ chức thấy rõ mục tiêu và hướng đi
của mình, cũng như có sự chuẩn bị tốt để đối phó với những thay đổi từ môi trường.
Quy trình quản trị chiến lược có thể được khái quát thông qua sơ đồ sau:
(xem hình 1.1).

19. 8
1. Phân đoạn chiến lược.
Xác định sứ mệnh, mục
tiêu và chiến lược hiện tại
Hình
thành
chiến
lược
2. Phân tích môi trường vĩ
mô, vi mô để xác định cơ
hội và nguy cơ chính
4. Phân tích lợi thế cạnh
tranh, tiềm lực thành
công, SWOT và xét lại
sứ mệnh của tổ chức (a)
3. Phân tích các nguồn
lực để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu quan
trọng của tổ chức
5. Mục
tiêu dài
hạn
và mục
tiêu
hàng
năm Mục tiêu
Bộ phận
chức năng
6. Chiến lược
CÔNG TY
Thực
hiện
chiến
lược
7. Chính sách và phân phối
các nguồn lực
8. Lựa chọn cơ cấu
tổ chức phù hợp với
chiến lược mới
9. Thực hiện thay đổi
chiến lược
10. Lãnh đạo,
quyền lực và văn
hóa tổ chức
Đánh
giá
chiến
lược
11. Đo lường và đánh giá
kết quả thành tích
Hình 1. 1: Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược
Mục tiêu
CÔNG TY
Mục tiêu các
SBU (b)
Chiến lược
các SBU
Các chiến lược
chức năng

20. 9
(Nguồn: TS. Hoàng Lâm Tịnh, 2017) [18, trang 88]

21. 10
1.1.5. Vai trò của quản trị chiến lược
Vai trò hoạch định: Quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình, giúp cho mọi thành viên thấy được tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu củatổ
chức, nhờ vậy tổ chức có thể phát triển đúng hướng và hiệu quả.
Vai trò dự báo: Trong bối cảnh môi trường luôn biến động, quản trị chiến lược
giúp cho tổ chức luôn ở thế chủ động, nắm bắt kịp thời các cơ hội, biến nguy cơ thành
cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên ngoài, chiến thắng đối thủ cạnh
tranh, giành vị trí xứng đáng trên thương trường.
Vai trò điều khiển: Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị xác định được những
hướng phát triển cần ưu tiên, để tập trung và phân bổ nguồn lực một cách tối ưu nhằm
đạt mục tiêu chung của tổ chức.
1.2. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh
Michael E Porter: “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh
thuận lợi trong ngành nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước
những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành”.
Chiến lược cạnh tranh hay chiến lược cấp kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp
phát huy tốt nhất lợi thế cạnh tranh từ những năng lực cốt lõi của mình để đạt được
mục tiêu đem lại mức lợi nhuận trên trung bình.
1.2.2. Khái niệm năng lực cốt lõi
Nguồn lực và khả năng hiếm có của doanh nghiệp là cơ sở hình thành nên lợi
thế cạnh tranh so với đối thủ. Lợi thế này được tạo ra thông qua việc phát triển những
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi được xác định thông qua 4 yếu tố VRIN:
- Giá trị (Valueable): Cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt về sản
phẩm/dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh và tạo ra giá trị độc nhất.
- Khan hiếm (Rare): Các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được.
- Không thể bắt chước (Inimitable): Đối thủ cạnh tranh không dễ dàng
sao chép hoặc sản xuất ra.

22. 11
- Không thể thay thế (Nonsubtitutable): Những nguồn lực tương đương
để tạo ra những chiến lược tương tự không có sẵn.
1.2.3. Nền tảng của chiến lược cạnh tranh
Abell (1980) cho rằng doanh nghiệp như là một quá trình kết hợp các quyết định
về nhu cầu khách hàng, đối tượng khách hàng và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp, bởi vì đó là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, chỉ ra cách thức doanh nghiệp
sẽ cạnh tranh trên thị trường. Như vậy, để ra quyết định về chiến lược cạnh tranh, cần
phải dựa trên 3 yếu tố: nhu cầu khách hàng hay điều gì được thỏa mãn; các nhóm
khách hàng hay ai được thỏa mãn và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà
nhu cầu khách hàng được thỏa mãn.
1.2.4. Chiến lược cạnh tranh cơ bản
Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải xác
định được cách thức cạnh tranh cho riêng mình là chi phí thấp hay khác biệt hóa thông
qua những lợi thế cạnh tranh. Kết hợp hai cách thức cạnh tranh cơ bản này với phạm
vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ hình thành nên 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:
chiến lược chi phí thấp nhất; chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập
trung (theo hướng chi phí thấp hoặc theo hướng khác biệt hóa).
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp Khác biệt hóa
PHẠM VI
CẠNH TRANH
Rộng
1. Chi phí thấp nhất
(Hạ giá thành)
2. Khác biệt hóa
(Đa dạng hóa)
Hẹp
3A. Tập trung dựa vào
chi phi thấp nhất
3B. Tập trung dựa vào khác
biệt hóa
Hình 1. 2: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, 1985)

23. 12
1.2.4.1. Chiến lược chi phí thấp nhất
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với
chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thuhút
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này đòi hỏi công ty phải có các điều kiện chủ yếu như: thị phần lớn,
nguồn cung ứng đầu vào ổn định, sản xuất hàng loạt với số lượng lớn, giảm thiểu các
chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh... Do đó, chiến lược này thích hợp với
những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt
động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất
hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
1.2.4.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt so với đối thủ. Mục tiêu là có được lợi thế
cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các
loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách
hàng của doanh nghiệp. Chiến lược này chính là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc
tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh như: chất lượng vượt
trội, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm,...
Tuy nhiên, khi áp dụng chiến lược này cần lưu ý đến các vấn đề: Ưu tiên chú
trọng công tác nghiên cứu, phát triển thị trường, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, nhấn
mạnh đến hoạt động quảng cáo và marketing, đầu tư công nghệ sản xuất...để tạo ra
những sản phẩm vượt trội, đáp ứng nhu cầu của thị trường.
1.2.4.3. Chiến lược tập trung vào thị trường thích hợp
Chiến lược tập trung là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có
ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác. Nói cách khác, chiến lược tập trung
chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định
theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm
đặc thù. Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm khách
hàng nhất định hay đoạn thị trường.

24. 13
1.2.5. Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và
đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong một doanh nghiệp. Nói chung, quy
trình hoạch định chiến lược được thể hiện thông qua hình 1.3 dưới đây:
Hình 1. 3: Quy trình hoạch định chiến lược
(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011)
1.2.5.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu công ty
Tầm nhìn mô tả con đường mà một doanh nghiệp dự định đi theo để phát
triển các hoạt động kinh doanh, nó làm rõ những hành động chiến lược của doanh
nghiệp trong việc chuẩn bị cho tương lai.
Sứ mệnh được định nghĩa là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý,
các quan điểm của công ty, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản,

25. 14
lĩnh vực công nghệ, phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng, đáp ứng nhu cầu thị
trường. Sứ mệnh chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó minh chứng
tính hữu ích của công ty đối với xã hội.
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai
đoạn nhất định. Mục tiêu được xác định phải đảm bảo yêu cầu: sự cụ thể, tính linh
hoạt, khả năng có thể đo lường, có tính khả thi và tính phù hợp giữa các mục tiêu như:
mức lợi nhuận, lợi nhuận/vốn đầu tư, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, % thịphần
chiếm lĩnh... Việc xây dựng mục tiêu cũng là cơ sở để giúp công ty xây dựng chiến
lược kinh doanh phù hợp.
1.2.5.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường tổng quát:
Môi trường tổng quát gồm các yếu tố khách quan, không thuộc quyền chi phối
của doanh nghiệp, tổ chức nhưng có ảnh mạnh đến môi trường vi mô và hoàn cảnh
nội bộ của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường vĩ mô, các nhà
quản trị thường lựa chọn các yếu tố chủ yếu sau:
 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến
chiến lược của các doanh nghiệp, bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá
hối đoái, tỷ lệ lạm phát, hoạt động xuất khẩu, thu hút vồn đầu tư nước ngoài, hệ thống
thuế và mức thuế, các biến động của thị trường chứng khoán... Mỗi yếu tố trên đều
có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có thể mang
đến những cơ hội hoặc những đe dọa khác nhau đối với sự phát triển kinh doanh cũng
như chiến lược của doanh nghiệp.
 Yếu tố chính trị và pháp luật:Doanh nghiệp hay tổ chức là tế bào của nền
kinh tế. Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu
tố của môi trường chính trị. Các yếu tố này bao gồm: các chính sách, hệ thống pháp
luật, xu hướng, mức độ ổn định chính trị, các quy chế, luật lệ, thủ tục hành chính...Sự
thay đổi dù là nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư...cũng sẽ ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

26. 15
 Yếu tố văn hóa - xã hội:Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm tất cả những
yếu tố về chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, lối sống, giá trị văn hóa, trình độ
dân trí, cơ cấu dân cư, tôn giáo, tín ngưỡng,...có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của
cầu trên thị trường. Vì vậy, nghiên cứu các yếu tố văn hóa - xã hội là cơ sở quan trọng
giúp các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược.
 Yếu tố tự nhiên:Môi trường tự nhiên bao gồm những nguồn tài nguyên thiên
nhiên đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh và môi
trường hoạt động cho các doanh nghiệp. Việc khai thác và sử dụng tài nguyên thiên
nhiên một cách khoa học, hợp lý là những yếu tố quan trọng hình thành lợi thếcạnh
tranh của sản phẩm và dịch vụ từ việc phát huy thế mạnh của các yếu tố tự nhiêncũng
như góp phần bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động xấu gây ô nhiễm
môi trường do hoạt động của doanh nghiệp tạo ra.
 Yếu tố công nghệ:Dưới sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, công nghệ
ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Khi nghiên cứu môi trường công nghệ cần quan tâm đến các yếu tố: sự ra đời
của những công nghệ mới, tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới, những
khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, các
luật về sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao công nghệ,...
Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường vi mô (micro environment) là môi trường tác động trực tiếp đến
doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực
tiếp trong môi trường này.
Theo, Michael E.Porter, bất kỳ ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động
của năm áp lực cạnh tranh.
(1) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
(2) Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
(3) Sức mạnh của nhà cung cấp
(4) Sức mạnh của khách hàng

27. 16
Nguy cơ có đối
thủ gia nhập mới
Sức mạnh
mặc cả
của nhà
cung cấp
Sức mạnh
mặc cả của
người mua
Sự đe dọa của
hàng hóa và
dịch vụ thay thế
(5) Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Hình 1. 4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, 2009) [1, trang 37]
 Đối thủ cạnh tranh: Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy
thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối
thủ.Việc phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm hiểu được điểm mạnh, điểm yếu, các
thông tin về đối thủ cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh để từ đó giúp doanh
nghiệp hình thành và triển khai chiến lược cạnh tranh phù hợp.
 Khách hàng:Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân
tố tạo nên thị trường. Áp lực từ phía khách hàng thể hiện ở chỗ đòi hỏi giá hoặc mặc
cả để có giá hoặc chất lượng tốt hơn. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền
vững cần phải đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Muốn làm được
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG
CÁC ĐỐI THỦ
TRONG NGÀNH
Mật độ
của các
nhà cạnh tranh
KHÁCH
HÀNG
NHÀ
CUNG CẤP
SẢN PHẨM DỊCH VỤ
THAY THẾ

28. 17
điều này, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu, phân tích các yếu tố về hành vi tiêu
dùng, thói quen mua sắm, nhu cầu, thị hiếu, khả năng tài chính... của khách hàng
nhằm xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
 Nhà cung ứng:Nhà cung ứng là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các
nguồn lực (nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân
lực,...) cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Họ có thể tạo ra các cơ hội cho
doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, ngược lại cũng
có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng,...Việc liên kết với
nhiều nhà cung ứng sẽ đảm bảo yếu tố đầu vào, tránh lệ thuộc quá nhiều vào một nhà
cung ứng, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
 Đối thủ tiềm ẩn:Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là những doanh
nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể sẽ tham gia ngành trong tương lai.
Những đối thủ này nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc
vào sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành. Sự xuất hiện của các
đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh, gia tăng áp lực cạnh
tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải phân tích các
đối thủ tiềm ẩn nhằm đánh giá những nguy cơ do họ tạo ra để xây dựng chiến lược
hợp lý.
 Sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc
cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế có thể
dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các
công ty muốn đạt được lợi thế cạnh tranh cần phải dành nguồn lực phát triển hoặc áp
dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc tập trung
cho chiến lược nghiên cứu và phát triển. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải dự báo,
phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các
nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.

29. 18
1.2.5.3. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống
bên trong của doanh nghiệp. Phân tích hoàn cảnh nội bộ nhằm xác định những điểm
mạnh, điểm yếu của tổ chức, của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, trên
cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục những điểm yếu và phát huy những
điểm mạnh để đạt được lợi thế cạnh tranh tối đa. Khi phân tích hoàn cảnh nội bộ của
doanh nghiệp, cần xem xét đến chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Michael Porter đưa ra khái niệm: “Chuỗi giá trị (Value chain) là tổng hợp
các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng.
Việc thực hiện tốt các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ làm tăng giá trị cho
khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”.
Các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chủ yếu và các hoạt
động hỗ trợ tạo nên chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Hình 1. 5: : Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: TS. Hoàng Lâm Tịnh, 2017) [2, trang 18]
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(Quản trị tổng quát, hoạch định chiến lược, kế toán, tài chính)
Quản trị nguồn nhân lực
(Tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo, phát triển, đãi ngộ)
Lợi
Phát triển công nghệ
(R&D, thiết kế cải tiến sản phẩm và quy trình)
Mua sắm
(Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch vụ)
nhuận
Dịch vụ
hậu mãi
(Lắp đặt,
biên
sửa chữa,
tế
bảo hành)
Marketing
và bán hàng
(Quảng cáo,
khuyến mãi,
định giá,
kênh phân
phối)
Các hoạt
động đầu ra
(Bao bì, lưu
kho và phân
loại những
sản phẩm)
Vận
hành
(Máy
móc,
lắp ráp,
sản xuất
kiểm
tra)
Các hoạt
động đầu
vào
(Sử dụng
nguyên vật
liệu thô và
xếp hàng vào
kho
Các
hoạt
động
hỗ trợ

30. 19
1.2.5.3.1. Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình
sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu các hoạt động chủ yếu
được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn đinh, sẽ giúp doanh nghiệp có được các
điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng
cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
Hoạt động cung ứng đầu vào: gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên
quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư.
Vận hành sản xuất: gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc chuyển các
yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh như: hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị,
bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói, kiểm tra chất lượng sản phẩm,...
Các hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động liên quan đến việc phân phối
sản phẩm đến các khách hàng: tồn kho sản phẩm, xử lý đơn hàng, vận chuyển và giao
nhận sản phẩm.
Marketing và bán hàng: gồm các hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế
hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ đại lý, nhà bán lẻ và các
hoạt động của lực lượng bán hàng.
Dịch vụ khách hàng: liên quan đến việc hỗ trợ khách hàng như: hướng dẫn
kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện
thay thế, sửa chữa và bảo trì.
1.2.5.3.2. Phân tích các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp
trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm:
Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm
tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, phát triển nhân sự và trả công cho tất cả các loại
lao động.
Phát triển công nghệ: Công nghệ ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động từ
việc phát triển sản phẩm tới việc nhận đơn hàng, phân phối sản phẩm, dịch vụ.

31. 20
Phát triển công nghệ gồm các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quy
trình sản xuất, cải tiến thiết kế quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, phát triển
phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và hệ thống hỗ trợ máy tính.
Thu mua: liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ
cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cơ sở hạ tầng của công ty: gồm các hoạt động liên quan đến quản trị
tổng quát như kế toán, tài chính, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ
thống thông tin và cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Quản trị tổng quát đóng vai trò
hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ
yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây chuyền giá trị.
1.2.5.4. Quy trình hình thành chiến lược
Các công cụ quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất
thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn như sau (Fred, 1995):
Bảng 1. 1: Khung phân tích hình thành chiến lược
Nguồn: Fred, 1995
Giai đoạn 1 của quy trình hình thành này được gọi là giai đoạn nhập vào, tập
trung vào việc tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình
thành chiến lược. Giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa
ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên
trong và bên ngoài quan trọng. Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, sử dụng

32. 21
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể được chọn ở giai đoạn 2.
1.2.5.5. Các tiềm lực thành công trong nghiên cứu cạnh tranh
Theo Grunig & Kuhn (2002), “Xây dựng những tiềm lực thành công là mục đích
chính của hoạch định chiến lược”. Các tiềm lực này bao gồm:
- Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: bao gồm cả nguồn lực hữu
hình (công nghệ, máy móc thiết bị, khả năng tài chính, nguồn nhân lực,...) và nguồn
lực vô hình (văn hóa công ty, hình ảnh thương hiệu, năng lực đổi mới, hợp tác...).
- Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: giúp doanh
nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên toàn bộ chuỗi giá trị, đạt được thông qua
khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, lợi thế dài hạn về giá...
- Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Một thị trường được xem là
hấp dẫn là thị trường có quy mô lớn, mức độ tăng trưởng cao và cường độ cạnh tranh
thấp. Đây được coi là lợi thế tổng quát của doanh nghiệp.
Vấn đề chính
của chiến lược
công ty
Vấn đề chính
của chiến lược
kinh doanh
= loại tiềm lực thành công = chiều ảnh hưởng
Hình 1. 6: Các loại tiềm lực thành công
(Nguồn: TS. Hoàng Lâm Tịnh, 2017) [6, trang 23]
2B. Lợi thế cạnh tranh
dài hạn về nguồn lực
2A. Lợi thế cạnh tranh
dài hạn trong thị trường
1. Vị thế mạnh trong các
thị trường hấp dẫn

33. 22
Các tiềm lực thành công trên không hoạt động độc lập mà tương tác, hỗ trợ lẫn
nhau. Mối quan hệ này được thể hiện qua mô hình các loại tiềm lực thành công ở hình
1.5.
1.2.6. Phân tích SWOT
Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ hình thành nên
ma trận SWOT nhằm xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp.
Bảng 1. 2: Ma trận SWOT
SWOT
Những cơ hội
(O - Opportunities)
O1, O2, O3,... (Liệt kê
những cơ hội chính)
Những nguy cơ
(T - Threats)
T1, T2, T3,... (Liệt kê
những nguy cơ chính)
Những mặt mạnh
(S - Strengths)
S1, S2, S3,... (Liệt kê
những mặt mạnh chính)
Phối hợp S/O
Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
Phối hợp S/T
Sử dụng những điểm
mạnh để vượt qua các
nguy cơ đe dọa
Những mặt yếu
(W - Weaknesses)
W1, W2, W3,... (Liệt kê
những mặt yếu chính)
Phối hợp W/O
Tận dụng cơ hội để khắc
phục những điểm yếu
Phối hợp W/T
Giảm thiểu các điểm yếu
và tìm cách tránh, hạn
chế các nguy cơ
(Nguồn: A.Humphrey (1970), SWOT Analysis [20])
1.2.7. Lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng:
Một trong những lý thuyết phổ biến để đánh giá sự hài lòng của khách hàng là
lý thuyết “Kỳ vọng – Xác nhận”. Lý thuyết này được phát triển bởi Oliver (1980) và
đƣợc dùng để nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng của sản
phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp. Lý thuyết bao gồm hai quá trình có tác 21
động độc lập đến sự hài lòng của khách hàng: kỳ vọng về sản phẩm trước khi mua và
cảm nhận về sản phẩm sau khi trải nghiệm (Oliver and Bearden, 1985). Theo lý thuyết
này, có thể hiểu sự hài lòng của khách hàng là quá trình:
Trước hết, khách hàng hình thành trong suy nghĩ của mình những kỳ vọng về
những yếu tố cấu thành nên chất lượng sản phẩm mà nhà cung cấp có thể mang lại
cho họ trước khi quyết định mua.

34. 23
Sau đó, việc mua sản phẩm và sử dụng sản phẩm đóng góp vào niềm tin khách
hàng về hiệu quả thực sự của sản phẩm mà họ đang sử dụng.
Sự thỏa mãn của khách hàng chính là kết quả của sự so sánh hiệu quả mà sản
phẩm này mang lại giữa những gì mà họ kỳ vọng trước khi mua và những gì mà họ
đã nhận được sau khi sử dụng nó.
1.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương này, tác giả đã nêu ra khái niệm nền tảng về chiến lược cạnh
tranh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và cách thức để doanh nghiệp đạt được lợi
thế cạnh tranh cho mình. Tiếp theo, một cơ sở quan trọng đã được tác giả làm rõ là
quy trình hoạch định chiến lược. Trong phần này, những công cụ phân tích chiến lược
như mô hình năm áp lực cạnh tranh, chuỗi giá trị là những điểm nhấn quan trọng
trong quá trình phân tích chiến lược. Cuối cùng, những công cụ hỗ trợ cho việc hình
thành chiến lược là những mô hình định lượng rõ ràng dựa trên điểm số cụ thể để xây
dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cũng đã được tác giả làm rõ.

35. 24
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG
CỦACÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỒNG PHÚ
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP THỰC PHẨM HỒNG PHÚ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Thực Phẩm Hồng Phú (HPF) được thành lập ngày 20/08/2009,
do Công Ty Cổ Phần Nhựa Ngọc Nghĩa sáng lập và góp vốn chiếm 93% vốn điều lệ
công ty đã chính thức khởi công xây dựng nhà máy sản xuất nước mắm với dây
chuyền sản xuất hiện đại với tổng diện tích 70.000m2
tại khu công nghiệp Hàm Kiệm
1, huyện Hàm Thuận Nam, tỉnh Bình Thuận.
Ngày 28/09/2010 mẻ nước mắm đầu tiên được sản xuất, đánh dấu bước đi mới
trong chiến lược phát triển của công ty Hồng Phú. Bộ sản phẩm Nước mắm Đặc sản
Phan Thiết mang thương hiệu Thái Long ra đời. Toàn bộ hệ thống văn phòng nhà
xưởng được trang bị đầy đủ tiện nghi tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cán bộ công
nhân viên làm việc.
Tháng 12/2012, Hồng Phú tiếp tục tung ra bộ sản phẩm Nước mắm Cao cấp
Kabin, Thái Long: “Đặc sản Nước mắm Phan Thiết – Trăm năm danh tiếng, đẳng
cấp thượng hạng”.
Tháng 03/2013, Hồng Phú nghiên cứu và phát triển dòng sản phẩm Nước mắm
dinh dưỡng đi tiên phong trong việc bổ sung các vi chất dinh dưỡng thiết yếu vào
thực phẩm gia vị như vi chất sắt, iốt giúp phòng ngừa bệnh thiếu máu và bướu cổ,
nâng giá trị dinh dưỡng của dòng sản phẩm nước chấm gia vị lên một tầm cao mới
Hồng Phú tung bộ sản phẩm Nước tương Thái Long đầu tiên.
Đến nay, Hồng Phú đã có hệ thống phân phối được xây dựng vững chắc & ngày
càng mở rộng trên toàn quốc.

36. 25
Logo công ty:
Logo nhãn hiệu Thái Long :
Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất và kinh doanh các dòng sản phẩm nước mắm
mang chỉ dẫn địa lý Phan Thiết, các gia vị khác trong ngành thực phẩm. Thương
mại: kinh doanh các sản phẩm thịt, chế phẩm từ thịt và những thực phẩm nhập
khẩu chất lượng cao.
Hệ thống nhà máy, văn phòng
 Nhà máy: C9-I, Đường N4, KCN Hàm Kiệm 1, Xã Hàm Mỹ, Huyện Hàm
Thuận Nam, Tỉnh Bình Thuận.
 Văn phòng tại Hà Nội: Tầng 6, tòa nhà Hàn Việt, 203 Minh Khai,
Hai Bà Trưng.
 Văn phòng tại Hồ Chí Minh:
 Văn Phòng Đại Diện 1: Số IV-22 Đường Tây Thạnh, KCN Tân Bình,
Quận Tân Phú.
 Văn Phòng Đại Diện 2: Tầng 9, Tòa nhà Vietcombank Tower, 05 Công
Trường Mê Linh, Phường Bến Nghé, Quận 1.

37. 26
Sơ đồ tổ chức công ty
Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty)
ĐẠI HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
TỔNG
GIÁM ĐỐC
Phó TGĐ
Nhân sự
Phó TGĐ
Sản xuất
Phó TGĐ
Phát triển
kinh doanh
Phó TGĐ
Tài chính và
Đầu tư
Ban kiểm soát
Kỹ
thuật,
sản
xuất
Phòng
Makketing
Phòng
Nhân
sự
Phòng
Hành
Chính
Phòng
kinh
doanh
Phòng
Tài
Chính
– Kế
Toán
Phòng
Đầu
Tư
Phát
triển

38. 27
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và văn hóa công ty
2.1.2.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh
Tầm nhìn: Trở thành biểu tượng niềm tin số 1 Việt Nam về sản phẩm nước
mắm và gia vị.
Sứ mệnh: Cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn nước mắm và gia vị
ngon nhất, chất lượng nhất, bằng sự trân trọng và trách nhiệm cao của mình
đối với cuộc sống con người và xã hội.
2.1.2.2. Văn hóa công ty
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng hiện nay, lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp không chỉ còn là sản phẩm, thương hiệu mà cốt lõi nhất chính là
Văn hóa doanh nghiệp.
Hiểu được ý nghĩa đó, công ty Hồng Phú đã xây dựng và ban hành bộ giá trị
văn hóa với 8 giá trị cốt lõi mang tên “Bát trọng” nhằm tạo nên một nền tảng định
hướng cho một môi trường làm việc hài hòa cũng như những ứng xử mẫu mực trong
công ty. Nó cũng có tác động tích cực tới cảm nhận của khách hàng về sản phẩm,
dịch vụ của công ty. Đây là bộ nguyên tắc của Tập đoàn Ngọc Nghĩa nói chung và
của Hồng Phú nói riêng, là kim chỉ nam, là nền tảng để công ty có được môi trường
làm việc nhân hòa, chuyên nghiệp và cũng là bí quyết để Hồng Phú không ngừng tạo
ra giá trị gia tăng và phát triển bền vững. Bát trọng bao gồm: Trọng Tín Nghĩa, Trọng
Chính Trực, Trọng Công Bằng, Trọng Tôn Trọng, Trọng Nhân Tài, Trọng Chất
Lượng, Trọng Khách Hàng, Trọng Sáng Tạo.
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN TÌNH
HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.1. Các yếu tố về kinh tế
Năm 2016 khép lại với hàng loạt sự kiện bắt đầu thời kỳ thay đổi ảnh hưởng tới
kinh tế, chính trị trên toàn chính trường thế giới cho năm 2017. Nền kinh tế thế giới,
đặc biệt tại các nước phát triển, ẩn chứa nhiều yếu tố bất định, trong đó nổi bật là sự
kiện nước Anh quyết định rời khỏi liên minh Châu Âu (EU) sau cuộc trưng cầu ý dân

39. 28
và chiến thắng của ông Donald Trump trong cuộc bầu cử Tổng thống Mỹ hồi tháng
11/2016.
Trong bối cảnh chung của thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng gặp nhiều khó
khăn và áp lực. Mặc dù được phục hồi trong nửa cuối năm nhưng tăng trưởng kinh tế
năm 2016 chỉ đạt 6,21%, thấp hơn mức 6,68% năm 2015. Thị trường bán lẻ không
tăng trưởng đáng kể: tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ doanh thu tiêu dùng năm
2016 ước tính đạt 3.527,4 nghìn tỷ đồng, tăng 10,2% so với năm trước (năm 2015
tăng 9,8% so với năm 2014), nếu loại trừ yếu tố giá thì còn tăng 7,8%, thấp hơn mức
tăng 8,5% so với năm trước do sức mua không biến động lớn trong khi giá tiêu dùng
năm 2016 cao hơn năm trước.
Thị trường thế giới tác động khiến lạm phát tại Việt Nam tăng trở lại, CPI tháng
12/2016 tăng 4,74% so với tháng 12/2015, bình quân mỗi tháng tăng 0,4%. CPI bình
quân năm 2016 tăng 2,66% so với bình quân năm 2015.
Bảng 2. 1: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 8 năm qua
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
GDP % 5,32 6,78 5,89 5,03 5,40 5,98 6,68 6,21
Lạm phát % 6,88 9,19 18,58 9,21 6,60 4,09 0,63 4,74
Thu nhập bình
quân đầu người ($)
1.050 1.168 1.300 1.749 1.900 2.028 2.109 2.215
( Nguồn: Tổng cục Thống kê Việt Nam năm 2016 [http://www.gso.gov.vn])
Nhìn chung, năm 2016 nền kinh tế có nhiều biến động và chuyển biến khó khăn.
Bên cạnh những điểm sáng đáng ghi nhận, nền kinh tế còn đối diện nhiều thách thức,
tình trạng lạm phát gia tăng, tuy vẫn ở mức được kiểm soát, GDP giảm, thu nhập bình
quân đầu người tăng thể hiện mức sống của người dân ngày càng được năng cao.
Nhận xét: với những tín hiệu tiêu cực của nền kinh tế Việt Nam như trên, cùng
với dự đoán là những khó khăn này sẽ tiếp tục duy trì trong những năm tới, Công ty
sẽ phải đối mặt với nguy cơ sức mua của người tiêu dùng giảm. Tuy nhiên, khi giai
doạn bất ổn của kinh tế vĩ mô qua đi, thu nhập người tiêu dùng tiếp tục được cải thiện,

40. 29
đó sẽ lại là một cơ hội cho Công ty để tận dụng sức mua người tiêu dùng và lượng
tiêu thụ của thị trường nội địa tăng lên.
2.2.1.2. Các yếu tố văn hóa - xã hội
Theo số liệu từ Tổng cục Thống Kê Việt Nam, năm 2016 dân số của cả nước
ước tính 92,70 triệu người, tăng 987,8 nghìn người, tương đương tăng 1,08% so với
năm 2015, bao gồm dân số thành thị 32,06 triệu người, chiếm 34,6%; dân số nông
thôn 60,64 triệu người, chiếm 65,4%; dân số nam 45,75 triệu người, chiếm 49,4%;
dân số nữ 46,95 triệu người, chiếm 50,6%. Trong đó, lực lượng lao động từ 15 tuổi
trở lên của cả nước năm 2016 ước tính là 54,4 triệu người.
Về văn hóa: nhắc đến văn hóa không thể không kể đến văn hóa ẩm thực, một
trong những nét văn hóa đặc trưng và rất riêng có của Việt Nam. Trong bữa cơm hàng
ngày của gia đình người Việt có một thứ gia vị đặc biệt không thể thiếu là nước mắm.
Nước mắm có lịch sử tồn tại lâu dài với người Việt, là phần không thể thiếu trong đời
sống và văn hóa của người Việt. Đây không những là thứ gia vị tối cần thiết cho tất
cả các món ăn thường ngày, mà trở thành một phần quan trọng trong văn hóa của Việt
Nam. Chén nước mắm luôn được đặt chính giữa mâm cơm, để biểu tượng cho sự gắn
kết cộng đồng, tình yêu thương, cùng nhau chia sẻ.
Trước đây, nếu như nước mắm chỉ hiện diện trong bữa ăn của người Việt, thì
nay nước mắm đã đi đến nhiều nơi trên thế giới. Ở đâu có cộng đồng người Việt thì
ở đấy nước mắm ngự trị trên các kệ hàng một cách kiêu hãnh. Và không chỉ người
Việt, nhiều người nước ngoài cũng đã quen thuộc và yêu thích thứ nước chấm mặn
mà, đậm đà này.
Chính điều này là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất nước mắm
trong nước, khi mà nhu cầu thị trường ngày càng cao thì xu hướng tiêu dùng ngày
càng tăng. Đây chính là cơ hội cho Hồng Phú mở rộng và phát triển kinh doanh dòng
sản phẩm nước mắm Thái Long.
2.2.1.3. Các yếu tố về chính trị - pháp luật
Việt Nam là nước có nền chính trị ổn định, điều này là cơ hội thuận lợi cho các
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cũng như thu hút đầu tư nước ngoài. Bên cạnh đó,

41. 30
hệ thống pháp luật cũng ngày càng hoàn thiện, các thủ tục hành chính ngày càng được
tinh giảm, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất trong ngành mắm, mặc dù Bộ Y tế ban hành
bộ Quy chuẩn kỹ thuật Quốc gia đối với nước mắm năm 2012, nhưng quy chuẩn này
còn mang tính khái quát, chưa cụ thể. Hiện tượng nước mắm giả, kém chất lượng vẫn
tràn lan trên thị thường khiến người tiêu dùng hoang mang, mất niềm tin. Đây là yếu
tố bất lợi cho công ty Hồng Phú nếu không kiểm soát chặt chẽ sẽ dẫn đến sản phẩm
bị làm giả, ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu, công ty. Tháng 1 năm 2017, Hiệp hội
Chế biến và Xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP) phối hợp với các Hiệp hội nước
mắm truyền thống trên cả nước lần đầu tiên công bố bộ tiêu chuẩn nước mắm truyền
thống Việt Nam bao gồm các nội dung: phạm vi áp dụng, nguyên liệu, yêu cầu kỹ
thuật, phương pháp thử, ghi nhãn, vận chuyển…Quy định này vừa là thách thức
nhưng cũng là yếu tố thuận lợi, bảo vệ cho các doanh nghiệp sản xuất nước mắm theo
hướng truyền thống, hạn chế tình trạng hàng nhái, hàng kém chất lượng, ảnh hưởng
đến uy tín của doanh nghiệp.
2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên
Việt Nam có điều kiện tự nhiên khá thuận lợi, được thiên nhiên ưu đãi cho đường
bờ biển trải dài khắp đất nước, thêm hệ thống kênh rạch chằng chịt là nguồn tàinguyên
phong phú để làm nên nhiều loại nước mắm. Với nguồn nguyên liệu phongphú, đa
dạng; trong đó Phú Quốc, Phan Thiết và Cát Hải là một trong ba trung tâm sản xuất
nước mắm lớn nhất của cả nước với chất lượng tuyệt hảo. Tuy nhiên, trongnhững
năm trở lại đây với những diễn biến phức tạp của thời tiết, biến đổi khí hậu, tình trạng
bão lũ và sự cố môi trường biển xảy ra liên tục đã ảnh hưởng nặng nềđến sản
xuất. Sự thiếu hụt nguyên liệu cá cho sản xuất nước mắm, chi phí giá nguyênliệu tăng
cao khiến chi phí sản xuất tăng.
Nhận xét: những tác động tiêu cực của môi trường tự nhiên lên quá trình sản
xuất và phân phối nước mắm là một nguy cơ mà Công ty phải đối mặt. Nhưng điều
này có thể khắc phục được bằng việc cải tiến công nghệ sản xuất.

42. 31
2.2.1.5. Các yếu tố công nghệ
Nước mắm là một loại gia vị quan trọng trong bữa ăn của mỗi gia đình Việt.
Tuy nhiên, để làm ra loại nước mắm nguyên chất thơm ngon, đòi hỏi phải tuân thủ
đúng quy trình sản xuất hết sức tỉ mỉ từ khâu từ nguyên liệu, quá trình ủ chượp cho
đến khi ra được thành phẩm "hoàn hảo".
Ngày nay, dưới sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, nhiều công nghệ
mới ra đời giúp cho sản xuất nước mắm nhanh hơn, đảm bảo vệ sinh hơn, loại bỏ
được chất gây hại cho sức khỏe, mặt khác giúp đa dạng hóa sản phẩm nhờ đó đáp ứng
nhu cầu của nhiều loại khách hàng hơn.
2.2.2. Phân tích môi trường ngành
Sau khi phân tích những tác động từ môi trường tổng quát, tác giả đi vào phân
tích môi trường ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công ty
dưa trên lý thuyết về mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter bao gồm năm yếu tố.
Cũng với phương pháp giống như phân tích môi trường tổng quát, với mỗi yếu tố,
dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả đưa ra những dự đoán cho xu hướng tương lai
tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty trong ngành.
2.2.2.1. Tổng quan về thị trường tiêu thụ nước mắm
Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, mỗi năm thị trường Việt Nam tiêu thụ trên
200 triệu lít nước mắm, trong đó nước mắm công nghiệp chiếm khoảng 75% và nước
mắm truyền thống chiếm khoảng 25% với tổng doanh thu cho thị trường nước mắm
đạt từ 7.200 đến 7.500 tỉ đồng/ năm.

43. 32
Hình 2. 2: Thị trường nước mắm Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Cũng theo nghiên cứu của Công ty Kantar Worldpannel, trung bình trong một
năm mỗi người dân Việt Nam đang sử dụng khoảng 4 lít nước mắm. Với dân số Việt
Nam năm 2016 là 93 triệu người, mỗi năm người Việt sử dụng khoảng 372 triệu lít
nước mắm.
Tại Thành phố Hồ Chí Minh, kết quả nghiên cứu về tình hình sử dụng gia vị
mặn của người dân thành phố do Trung tâm Dinh dưỡng thực hiện năm 2012, cho
thấy tỉ lệ sử dụng nước mắm trong chế biến thức ăn của người dân là 97,5%.
Tuy nhiên, xu hướng vài năm trở lại đây, khi thu nhập cải thiện, nhất là những
người có thu nhập khá, người dân quan tâm hơn và khá nhạy cảm với các vấn đề liên
quan đến an toàn vệ sinh thực phẩm, dẫn đến thị phần nước mắm công nghiệp bị
“lung lay”, các sản phẩm truyền thống lại được ưa chuộng hơn.
Nước mắm là loại gia vị phổ biến của người dân Việt nên thị trường tiêu thụ khá
đa dạng và rộng khắp cả nước. Nước mắm trở thành thứ gia vị không thể thiếu trong
bữa cơm của mỗi gia đình, được xem như một nét văn hóa ẩm thực. Sự hội nhậpvăn
hóa cũng khiến cho thị trường nước mắm được mở rộng và phát triển không chỉtrong
nước mà còn quốc tế. Năm 2016, xuất khẩu nước mắm đạt 3%-5% sản lượng nước
mắm được sản xuất, giá trị thu về dù chỉ đạt từ 10 đến 15 triệu USD nhưng cũng

44. 33
là tín hiệu đáng mừng cho các doanh nghiệp nước mắm trong nước mở rộng thị trường
cho sản phẩm nước mắm.
2.2.2.2. Áp lực của nhà cung ứng
Với nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, đa dạng, đặc biệt là vùng biển trải
dài khắp cả nước. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho ngành chế biến thủy hải sản
nói chung và ngành mắm nói riêng.
Tính đến năm 2016, cả nước có khoảng 2900 cơ sở chế biến nước mắm với sản
lượng bình quân ước hơn 215 triệu lít/năm. Trong đó tập trung nhiều nhất ở khu vực
Tây Nam bộ, chiếm 45,7 % về số lượng cơ sở chế biến; 39.2 % về sản lượng so với
cả nước.
Với nhà máy được đặt tại Bình Thuận, nơi có địa danh Phan Thiết - vùng đất
trứ danh khắp nơi với làng nghề Nước mắm truyền thống lâu đời. Thương hiệu Nước
mắm Phan Thiết, một trong những sản vật nổi tiếng nhất của tỉnh Bình Thuận, được
bảo hộ chỉ dẫn địa lý từ năm 2007. Hồng Phú là một trong 51 doanh nghiệp và cơ sở
sản xuất được cấp quyền sử dụng chỉ dẫn địa lý Phan Thiết cho sản phẩm nước mắm
Thái Long. Với mong muốn sẽ là người viết tiếp câu chuyện truyền thông giàu cảm
xúc, huyền thoại để làng nghề này được khắc họa sâu đậm trong tâm trí người tiêu
dùng đất Việt nên Hồng Phú cho ra đời những chai nước mắm thơm ngon, đậm đà,
chất lượng.
Nguyên liệu cá tươi ngon, có hàm lượng protein cao được thu mua trực tiếp từ
các ngư dân đánh bắt ở vùng biển Bình Thuận và các khu vực lân cận. Công ty sử
dụng muối biển sạch tại vùng biển Phan Thiết để cho ra thành phẩm nước mắm có
mùi thơm đặc trưng, độ trong sánh, vị ngọt đậm của đạm và có hậu vị rõ ràng.
Về bao bì sản phẩm, công ty Hồng Phú được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ công ty mẹ
là Tập đoàn Ngọc Nghĩa, một trong những tập đoàn lớn, uy tín về sản xuất bao bì và
nhựa. Điều này là một trong những lợi thế lớn giúp công ty tiết kiệm chi phí, hạ giá
thành sản phẩm, tập trung đầu tư vào quy trình chế biến và sản xuất để cho ra đời
những sản phẩm nước mắm tốt vì sức khỏe cộng đồng.

45. 34
Nhận xét: không có nguy cơ chủ quan đến từ áp lực của người cung ứng nhưng
nguy cơ khách quan đến từ biến động giá nguyên liệu đầu vào sẽ tạo áp lực lên năng
lực cạnh tranh của sản phẩm nước mắm Thái Long của Công ty.
2.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranhhiện tại trong ngành
Trên thị trường hiện nay tồn tại khá nhiều những thương hiệu nước mắm khác
nhau như: Chinsu Nam Ngư, Phú Quốc, Phan Thiết, Liên Thành, Hạnh Phúc, Mười
Thu,...Vì vậy đối thủ của công ty cũng rất đa dạng. Tuy nhiên, công ty xác định đối
thủ cạnh tranh chiến lược chính đối với dòng sản phẩm nước mắm Thái Long là nhãn
hiệu nước mắm Phú Quốcvà nhãn hiệu nước mắm Phan Thiết. Đây là hai nhãn hiệu
nước mắm truyền thống lớn, có uy tín trên thị trường.
Nước mắm Phú Quốc là thương hiệu nước mắm có từ lâu đời trở thành một đặc
sản của vùng đất Phú Quốc, được nhiều người dân Việt Nam và bạn bè thế giới biết
đến. Hiện tại có khoảng 100 thương hiệu nước mắm Phú Quốc: Ba Làng, Khải Hoàn,
Cá Cơm… hàng năm cung cấp cho thị trường gần 30 triệu lít nước mắm với doanh
thu khoảng 600 tỷ đồng. Trong đó, nước mắm Khải Hoàn Phú Quốc là thương hiệu
được người tiêu dùng ưa chuộng nhất trong số những thương hiệu nước mắm Phú
Quốc đang có mặt trên thị trường hiện nay. Ra đời hơn 40 năm đến nay, Khải Hoàn
đã trải qua ba thế hệ sản xuất và kinh doanh nước mắm. Cùng với việc mở rộng quy
mô sản xuất kinh doanh, Khải Hoàn cũng không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm
để phục vụ người tiêu dùng. Hiện nay, nước mắm Khải Hoàn có 2 dòng sản phẩm với
chất lượng và độ đạm cao từ 20 đến 43 độ đạm. Mỗi năm công ty cung cấp ra thị
trường khoảng 8 triệu lít nước mắm.
Nước mắm Phan Thiết là thương hiệu nước mắm truyền thống nổi tiếng cóđộ
đạm cao, sản xuất theo phương pháp cổ truyền, nguyên liệu chủ yếu là từ cá cơm, cá
nục. Hiện nay, tại tỉnh Bình Thuận có hàng trăm cơ sở sản xuất nước mắm, cung cấp
cho thị trường khoảng 25 triệu lít/năm, trong đó Công ty Cổ phần nước mắm Phan
Thiết là doanh nghiệp lớn số 1 chuyên sản xuất nước mắm, với thương hiệu PT
FISACO “Hiệu con cá vàng”. Công ty có 12 nhà xưởng với tổng diện tích 35.000 m2
, là doanh nghiệp sản xuất nước mắm có quy mô lớn nhất toàn quốc tính đến năm

46. 35
2010. Hàng năm, công ty cung cấp ra thị trường hơn 10 triệu lít nước mắm với mẫu
mã bắt mắt, giá cả phù hợp. Dòng sản phẩm nước mắm của công ty bao gồm 2 phân
khúc dành cho người có thu nhập thấp với sản phẩm nước mắm: Nhất nông, Nhị Lộc
và phân khúc cao cấp gồm: nước mắm Tam tài, Tứ Tuyệt và Nữ Hoàng dành cho
người có thu nhập cao được đóng chai với dung tích từ nhỏ đến lớn và nhiều loại đạm,
từ 200
N – 300
N – 400
N - 450
N.
So sánh mức độ đáp ứng dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty CP
Thực Phẩm Hồng Phú với sản phẩm nước mắm Phú Quốc của Khải Hoàn và nước
mắm Phan Thiết của Công ty CP nước mắm Phan Thiết dưới góc nhìn của khách
hàng. (Phụ lục 6A và 6B).
Dựa vào kết quả so sánh có thể thấy,điểm chung của các nhãn hàng nước mắm
truyền thống đó là các hoạt động marketing còn yếu, hệ thống phân phối còn hạn chế.
Về giá bán, giá nước mắm Thái Long hiện được đánh giá là rẻ hơn so với đối thủ
cạnh tranh; mẫu mã, bao bì sản phẩm đẹp, bắt mắt nhờ được đầu tư nên cũng được
người tiêu dùng chú trọng nhiều hơn. Tuy nhiên, so với hai nhãn hiệu nước mắm
truyền thống Phú Quốc và Phan Thiết, chất lượng và mức độ nhận biết thương hiệu
của nước mắm Thái Long thấp hơn so với đối thủ. Đây là cơ sở để đưa ra chiến lược
cạnh tranh phù hợp cho dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty Hồng Phú.
2.2.2.4. Nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Theo nghiên cứu của công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam cho thấy,
ngành hàng nước mắm có mức tăng trưởng bình quân trên hai con số một năm. Điều
này đang tạo ra sức hấp dẫn, kéo thêm nhiều doanh nghiệp tham gia vào cuộc chơi
sản xuất nước mắm. Với nhu cầu sử dụng cao, đây sẽ là thị trường hấp dẫn cho các
doanh nghiệp nước ngoài đầu tư và phát triển. Điều này khiến cho cuộc chiến ngành
mắm ngày càng khó khăn và khốc liệt.
2.2.2.5. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Hiện nay, mặc dù cho đến nay chưa có văn bản nào giải thích về tên gọi các loại
nước mắm song trên thị trường nước mắm tồn tại hai khái niệm: nước mắm công

47. 36
nghiệp (chiếm đến 75% lượng tiêu thụ) và nước mắm truyền thống (chiếm khoảng
25% lượng tiêu thụ trên thị trường).
Nước mắm truyền thống được làm thủ công bằng phương pháp ủ chượp truyền
thống lên men từ9 tháng đến 15 tháng. Nước mắm công nghiệp là nước mắm được
chế biến bằng cách pha loãng nước mắm truyền thống theo tỉ lệ 1:5 đến 1:7, sau đó
thêm vào các chất tạo đạm, tạo ngọt, điều vị, bảo quản, hương liệu, màu sắc... có giá
bán thường rẻ hơn so với nước mắm truyền thống. Chính sự xuất hiện của các sản
phẩm nước mắm công nghiệp chính là mối đe dọa cho các sản phẩm nước mắm truyền
thống.
Ngoài ra, sự xuất hiện của các gia vị thay thế khác như nước tương, xì dầu, nước
mắm chay, mắm cá hay các loại gia vị, nước chấm khác cũng là những mối đe dọa
lớn đối với các sản phẩm nước mắm Thái Long. Tuy nhiên, do việc sử dụng nước
mắm trong chế biến và bữa cơm gia đình trở thành thói quen không thể thiếu của hầu
hết các gia đình Việt nên mối de dọa từ sản phẩm thay thế là không cao, chỉ ở mức
trung bình.
2.2.2.6. Áp lực từ phía khách hàng
Trong ngành thực phẩm nói chung và nước mắm nói riêng, khách hàng được
phân thành hai nhóm: người tiêu dùng cuối cùng và nhà phân phối. Cả hai nhóm đều
gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm và chính họ là người điều
khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Với khách hàng là nhà phân phối: Công ty có một hệ thống phân phối trải
rộng toàn quốc. Với thế mạnh này, Công ty khẳng định khả năng vượt trội trong việc
phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng, theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Bên
cạnh đó, Công ty luôn dành một khoản chi phí bán hàng chiếm từ 6 – 7 % doanh thu
để chi trả cho các khoản hoa hồng cho nhà phân phối, đại lý bán hàng, những người
thanh toán trước tiền hàng và có doanh thu bán hàng cao và phát triển thương hiệu
cho nhà phân phối. Với lợi ích song hành như vậy, có thể thấy rằng sẽ không có nhiều
áp lực đến từ các nhà phân phối dành cho Công ty.

48. 37
Với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng: với hệ thống phân phối khắp
cả nước, Công ty dễ dàng tiếp cận mọi đối tượng khách hàng. Do cuộc sống ngày
càng phát triển, người tiêu dùng ngày càng có thêm nhiều lựa chọn trong việc mua
sắm. Tuy nhiên, với mức thu nhập có hạn, người tiêu dùng luôn muốn mua được
nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nên giá cả hàng hóa luôn là mối quan tâm
lớn của người tiêu dùng. Người tiêu dùng luôn có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ
nhưng chất lượng tốt, cùng với đó là áp lực đến từ những đối thủ cạnh tranh, vì thế
Công ty phải luôn luôn đổi mới và nâng cao chất lượng cho sản phẩm của mình.
Nhận xét: với đối tượng khách hàng chính là người tiêu dùng cuối cùng, vẫn có
áp lực không nhỏ từ đối tượng này lên năng lực cạnh tranh của Công ty.
2.2.3. Nhận diện cơ hội và nguy cơ cho dòng sản phẩm nước mắm Thái Long
Tổng hợp kết quả phân tích từ tác động của môi trường tổng quát và môi trường
cạnh tranh, tác giả nhận diện những cơ hội dành cho dòng sản phẩm nước mắm Thái
Long và những nguy cơ sẽ gặp phải trong tương lai, đây là cơ sở để tác giả ứng dụng
ma trận các yếu tố bên ngoài để đánh giá tác động của môi trường bên ngoài lên chiến
lược cạnh tranh của dòng sản phẩm nước mắm Thái Long. Cụ thể như sau:
Cơ hội: (1) Thu nhập của người dân ngày càng tăng; (2) Nhu cầu sử dụng
nước mắm cao; (3) Nguồn nguyên liệu dồi dào; (4) Tình hình chính trị ổn định; (5)
Công nghệ sản xuất ngày càng phát triển;
Nguy cơ: (1) Yêu cầu của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm ngày
càng cao (2) Nền kinh tế trong nước và thế giới có nhiều biến động; (3) Môi trường
kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt; (4) Giá nguyên liệu tăng cao; (5) Các quy
định pháp luật cho ngành mắm chưa rõ ràng, cụ thể ; (6) Các sản phẩm thay thế ngày
càng nhiều
2.2.4. Nhận diện nhân tố xác định vị thế cạnh tranh trong ngành
Tổng hợp kết quả phân tích tác động của môi trường cạnh tranh, những nhântố
then chốt cho thành công trong lĩnh vực sản xuất nước mắm và phân tích đối thủ cạnh
tranh,năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành sản xuất nước mắm được
xác địnhthông qua những tiêu chí sau: chất lượng sản phẩm, chất lượng bao bì, tính