Upravljanje Poslovanjem I Vodstvo Predavanje Hup 2009
•
1 like•3,494 views
SWOT analiza, Jack Welch, plan, BPR, Balanced Scorecards, CRM, Porter, ISO, branding, pozicioniranje, BI, plavi oceani, EFQM... nešto od toga ste čuli, nešto primjenjujete, za nešto ne znate čemu služi iako vam dobro zvuči. Upravljanje poslovanjem i vodstvo je jedinstveni vodič kroz klasike, dogme i mode suvremenog managementa. To je prilika da na jednom mjestu provjerite što znate ili ne znate, informirate se, kritički se osvrnete na ono što znate ili primjenjujete. Seminar daje pregled vodećih managerskih alata za: • rješavanje problema, • uočavanje prilika i • umnožavanje uspjeha te što je moguće očekivati od njihove primjene u svakodnevnom poslovanju odnosno gdje i kako potražiti rješenje primjereno specifičnoj poslovnoj situaciji. Seminar je namijenjen poduzetnicima i rukovoditeljima sa i bez formalnog obrazovanja o upravljanju te MBA studentima koji imaju teorijsko znanje, ali nemaju iskustva i saznanja iz hrvatske poslovne prakse. Seminar Upravljanje poslovanjem i vodstvo će vam dati okvir da postojeće znanje stavite u širi kontekst, preispitate primjenu i dobijete potpunu informaciju o mogućnostima koje su vam na raspolaganju. Želimo vas potaknuti na učenje i praktičnu primjenu znanja i alata upravljanja i tako vam olakšali život, donošenje poslovnih odluka te nadahnuti za inoviranje vašeg poslovanja. Novi i uvijek specifični izazovi, jedina je sigurna stvar kod upravljanja. Nasreću, ne postoji poslovni izazov s kojim se netko prije već nije susreo i za koji nije razvijen više ili manje uspješan način za njegovo rješavanje. I sva ta rješenja su dobra, ali ne uvijek! Rješenja su “dijete trenutka”, razvijeni kao alati upravljanja za „tada“ ključne probleme i iskorištavanje „tada“ najvećih prilika pa nekritičko kopiranje nije dovoljno i neće dati očekivane rezultate. Kroz seminar Upravljanje poslovanjem i vodstvo želimo reći: • Svaki alat za upravljanje ima prednosti i mane. Da bi dao rezultate treba ga razumijeti: koji, kako i kada je optimalan za primjenu. • Alate treba ocjenjivati po njihovoj primjenjivosti. Ne birajte alate jer su novi, u modi, s „imageom“ već razmišljajte što ćete ostvariti. • Alati postoje radi ljudi, a ne obrnuto. Alati za upravljanje ne spašavaju ili ne uništavaju poduzeća. To čine ljudi.
Recommended
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Viewers also liked (12)
Similar to Upravljanje Poslovanjem I Vodstvo Predavanje Hup 2009
Similar to Upravljanje Poslovanjem I Vodstvo Predavanje Hup 2009 (20)
More from Boris Golob
More from Boris Golob (7)
Upravljanje Poslovanjem I Vodstvo Predavanje Hup 2009
- 1. Upravljanje poslovanjem i vodstvo Pregled svjetskih znanja o upravljanju s mogudnostima i ograničenjima primjene u hrvatskoj poslovnoj praksi HUP 2009.
- 2. 2 Upravljanje poslovanjem i vodstvo Sadržaj Mod ili proces? Vrijednost i vjernost! Inovacija! Imamo plan! Tražimo snagu! Vizionar! Mjerenje! Izvrsno!
- 3. 3 Predstavljanje Ime i prezime, poduzede i funkcija Koja vam je poslovna odluka bila najteža? Imate li izazov za koji tražite rješenje?
- 4. 4 Koliko ste dobri? Koliki je potencijal poduzeda? • Što se s poduzedem može napraviti? • Gdje su granice poduzeda? Upravljanje je... • postidi da se „stvari naprave“, odnosno od „tu“ dodi „tamo“. Zadaci rukovoditelja su: • rješavanje problema, • uočavanje prilika, • stvaranje uvjeta za „umnožavanje”. Kako znati da li ostvarujete više ili manje od „normalnog”?
- 5. 5 Bez alata... Svi pristupi i postupci za upravljanje poslovanjem su „dijete trenutka”: • razvijeni su za rješavanje “tada” ključnih problema i iskorištavanje “tada” najvedih prilika, • postaju neprimjereni kada se koriste kao forme, recepti ili dogma („to se tako mora“) bez razmišljanja o svrsi, mogudnostima i ograničenjima alata. Pravila alata za upravljanje i vođenje: 1. Svaki alat ima prednosti i mane. Da bi alat dao rezultate treba ga razumijeti. Tajna uspješnog korištenja alata je u znanju koji, kako i kada je optimalan za primjenu. 2. Alate treba ocjenjivati po njihovoj primjenjivosti Ne birajte alate razmišljajudi jesu li novi ili stari, u modi ili „zastarjeli“. 3. Alati postoje radi ljudi, a ne obrnuto. Alati za upravljanje ne spašavaju ili ne uništavaju poduzeda. To čine ljudi.
- 6. 6 Mod ili proces? Upravljanje pomodu procesa rješava „sukob” strukture i efikasnog obavljanja poslovnih aktivnosti: • organizacija / smjer upravljanja je „okomito” • obavljanje posla / usluživanje kupaca je „vodoravno” Organizacije nisut e Cr u s o stvorene za usluživanje i zadovoljavanjeCe njihova je zadada m ur s to m kupaca, quot; aoe u euee b Ot sni oe m ai r i i at l s c rhe g n o t r s sy u n zrb a t vt o, t rl t očuvanje unutrašnjeg r rie rroo,enu t reda.nl d c e strukturau oeKupcima Tt rh r s poduzeda ne znači ništa, pv r o unutrašnja ie t t e t a . u s nl r r s en e s m ta e t c štoviše struktura moženlmy,meue mna le y aa a oe r t i a y y n i t s s r. o t vt e l e ae r vb rir Ot c aprepreka. t c r r djelovati kaoe , rg s i g i h r r le h t ao r ei s nnt i z av a s tc vem ai n os hn ot ra il z. oquot; Organizacijske karte su „okomite”,rF,idu „vodoravno”. kupci E . e i eO . o sC . gh G er
- 7. 7 Poslovni proces Serija povezanih aktivnosti koje dodaju vrijednost na polaznu osnovu i proizvode određeni rezultat za klijenta. Proces Zahtjevi Zahtjevi Klijenti Dobavljači Ulazi Izlazi Povratne Povratne informacije informacije Sustav mjerenja
- 8. 8 Metodologija upravljanja pomodu procesa • Razumijevanje kompleksnih Definiranje i prikaz procesa procesa s više funkcija • Sagledavanje cjeline i Određivanje pokazatelja međuzavisnosti dijelova... • Upravljanje kvalitetom Pradenje izvedbe • Kritični procesi • Procesi koji se temelje na ili osiguravaju Stabiliziranje procesa poštivanje propisa... Postavljanje ciljeva za unapređenje • Procesi koji imaju najvedi utjecaj na uspješnost poslovanja Razvoj plana unapređenja • Procesi izravno povezani s ispunjavanjem ciljeva poslovne strategija poduzeda... Provedba unapređenja
- 9. 9 Vrijednost i vjernost! Kakvu korist isporučujemo našim kupcima? • Discipline ponude vrijednosti Upravljanje lojalnošdu • Lojalnosti kupaca - Poželjnih! Onih koji omogudavaju stvaranje dobiti. • Lojalnosti zaposlenih - Ključnih! Onih koji stvaraju vrijednosti. • Lojalnosti vlasnika/ulagača - Dugoročnih! Onih koji ulažu u razvoj i stvaranje vrijednosti. Dobri i loši profiti: vrijednost opravdava zaradu! • zarada bez isporučene vrijednosti = „loši“ profiti ostvareni na štetu kupaca • zarada temeljem isporučene vrijednosti = „dobri“ profiti ostvareni temeljem kupcu stvarno isporučenih vrijednosti i ostvarenih koristi Programi lojalnosti daju rezultate ako se temelje na stvaranju vrijednosti! „Customercentric” – „Kupca u centar!” pristup
- 10. 10 „Discipline” ponude vrijednosti M.Treacy / F.Wiersema 1995. “The Discipline of Market Leaders” Na raspolaganju su tri “discipline” za natprosječan uspjeh na tržištu: Operativna izvrsnost – najbolje unutrašnje procedure Organizacije usmjerene na postizanje operativne izvrsnosti fokusiraju se na nisku cijenu, pogodnosti, udobnost bez “posebnih želja”. Niske cijene i velika ponuda vradaju klijente. Izvrsnost proizvoda – vodedi proizvod Uz kontinuirane inovacije jednostavno se nastoji ponuditi najbolji proizvod na tržištu. Izvrsnost u odnosu s klijentima - poznavanje klijenta Činiti sve što je potrebno da se pruže rješenja za jedinstvene potrebe klijenata. Fokus je na stvaranju dugoročnih odnosa kroz produbljeno poznavanje potreba i problema klijenta.
- 11. 11 „Discipline” ponude vrijednosti Strateški „recepti”: • da bi se poduzede moglo natjecati na tržištu mora biti „prosječno” u sve tri discipline, • da bi poduzede postalo vodede na tržištu, mora značajno nadjačati konkurente u jednoj disciplini, a biti prosječno u druge dvije. „Discipline” ponude vrijednosti omogudavaju poduzedu: • odgovaranje na pitanje “Što smo mi?”, • stvaranje strukture organizacije, poslovnih procesa i modela poslovanja. Napomena: • nastojanje da se ostvari natprosječnost u svim disciplinama može izazvati unutrašnje sukobe i rasipanje resursa, • uspješne tvrtke imaju jasno definiranu svijest o vrijednosti koju isporučuju klijentima i optimiziraju napore i resurse oko te vrijednosti.
- 12. 12 Ciklus rasta temeljen na lojalnosti Pravi novi Lojalnost kupci kupaca Reinvestiranje viška dobiti Rast Lojalnost Vrijednost Pravi novi vlasnika zaposleni Vede nagrađivanje Pravi novi ulagači Lojalnost Profit zaposlenih Troškovna prednost Veda produktivnost
- 13. 13 Ciklus rasta temeljen na lojalnosti 1. Stvaranje iznimne ponude vrijednosti za kupce U svakom slučaju bolje od konkurentskih. 2. Pronalaženje „pravih” kupaca Kupci koji prihvadaju i prepoznaju ponuđenu vrijednost, cijene je i spremni su je platiti. 3. Stvaranje lojalnosti kupaca Promatranje kupaca kao imovine te usmjeravanje poslovanja na čuvanje i povedanje vrijednosti kupaca i njihove lojalnosti. 4. Pronalaženje „pravih” zaposlenika Zaposlenici koji prihvadaju vrijednosti poduzeda te posjeduju vještine i znanja koje de im omoguditi produktivno, uspješno i dugoročno zapošljavanje. 5. Stvaranje lojalnosti zaposlenih Ulaganje u razvoj zaposlenih, povedanje produktivnosti zaposlenih i “dijeljenje” koristi od natprosječnih rezultata i efikasnosti zaposlenih uslijed njihove lojalnosti i lojalnosti kupaca. 6. Stvaranje troškovne prednosti uslijed produktivnosti Efikasniji zaposleni, uspostavljena suradnja, poznavanje specifičnih problema... 7. Pronalazak „pravih” ulagača 8. Stvaranje „lojalnosti” ulagača Poduzeda s „poznatim” vlasnikom – osobom u pravilu su pogodnija za strategiju lojalnosti jer je „lakši” odmak fokusa s godišnjih financijskih rezultata i „stanja dionice” poduzeda na tržištu.
- 14. 14 Pokazatelji „dobrih” profita Pokazatelji koji određuju „kvalitetu” postojedih i bududih zarada: • Zadovoljstvo kupaca (?) • Izvjesna je veza nezadovoljstva kupaca s negativnim financijskim pokazateljima poslovanja, ali nije dokazana veza zadovoljstva kupaca i profita! • Namjera ponavljanja kupnje / Ponavljanje kupnje • Vjerojatnost preporučivanja prijateljima ili rođacima • Ocjena dobivene vrijednosti za novac Omjer ostvarenih „loših“ i „dobrih“ 2 ? 1 Visoka profita pokazuje Profitabilnost • tržišnu ugroženost poslovanja ! ? ? Niska • vremenski okvir poslovanja “Up or out” (kratkoročno ili dugoročno) 0 -- ++ Razina mjere lojalnosti
- 15. 15 „Customercentric” integracija - Kupca u centar! Integracija prodaje, marketinga i post prodajnih usluga: • povezivanje svih procesa koji određuju odnose poduzeda i kupaca, Marketing Prodaja • uravnoteživanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, • kapitaliziranje i razvoj ključnih kompetencija. Kupac Pretpostavke: • marketing je početak prodajnog procesa umjesto kraj Post razvoja proizvoda, prodajne Proizvod • post prodaja jedina zna kako kupac stvarno koristi usluge proizvod ili usluge, • organizacija i model poslovanja se razvija prema ciljevima kupca.
- 16. 16 Inovacija! Tipovi inovacija • Evolucija • Revolucija • Novi proizvod/usluga • Strateška inovacija – način poslovanja Poluge inovacija • Model poslovanja • Tehnologija Stvaranje novog tržišta • Strateška nit (Blue Ocean Strategy) • 4 akcije: eliminiraj, reduciraj, povedaj, stvori • Usmjerena inovacija: poslovi, ishodi i prepreke kupca umjesto želja kupaca „Novo je dobro i vrijedno” pristup
- 17. 17 “Što mijenjati?” Inovacije ponude ili proizvoda/usluga ili načina rada? Postojede tržište Evolucija (unapređivanje) Proizvodi Ponuda poslovanja Inovacija modela Inovacija uslijed vrijednosti i usluge Revolucija tehnologije poslovanja (reinžinjering) Lanac Tehnologija poslovanja proizvodnje vrijednosti Inovacija proizvoda i usluga Tehnologija Kupci omogudavanja Strateška inovacija Novo tržište
- 18. 18 Suština rješenja! Posao koji kupac treba obaviti. “Job to be done!” Poznavanje okolnosti potrošnje omogudava predviđanje i usmjeravanje inovacija i identificiranje uzroka uspjeha. Osobine proizvoda i kupaca kao temelj za segmentaciju tržišta omogudava otkrivanje povezanosti osobina i rezultata Kritičan element za analizu je okolnost, a ne kupac!
- 19. 19 Što tražimo! Obavljanje kojeg posla mi omogudavamo kupcu? Posao kupca Kako kupac mjeri da je bilo dobro? Ishodi kupca Zašto kupac ne može obaviti posao? Zašto ne može više? Prepreke i ograničenja postavljene pred kupca
- 20. 20 Strateška nit – nova ponuda za topli obrok Visoko Srednje Nisko Izbor pida Kvaliteta Cijena Izbor jela Osobna Brzina Dostupnost (vina) hrane i (dnevni) usluga i “priča” lokacije pida Slow food Fast food Gostiona/Grill/Pizzeria/Restaurant Tapas Ri
- 21. 21 Strateška nit – razvoj ponude za auto servis i dijelove Visoko Srednje Nisko Stabilnost Cijena Obaveze Besplatne VIP Nagrade Sigurnost kupca usluge Osobni Pouzdanost pristup Cash&Carry s nagradnim bonom za slijededu kupnju Program lojalnosti “Vrijednost za vjernost” Program održavanja Potpuna kontrola troškova VIP prepaid održavanje
- 22. 22 Promjena ponude – 4 akcije Reducirati Podidi Koje elemente umanjiti Koje elemente treba značajno ispod standarada unaprijediti značajno iznad industrije? industrijskih standarada? Nova krivulja vrijednosti Koje elemente Koje uobičajene elemente industrija nije nikad ponudila eliminirati jer ne stvaraju i treba ih stvoriti? vrijednost za kupce? Stvoriti Eliminirati
- 23. 23 Kako kupci mjere vrijednost Kupci kupuju proizvod koji im pomaže obaviti neki funkcionalni ili emotivni “posao”: zadatak, cilj, aktivnost... Kupci koriste “pokazatelje” kako bi procijenili uspješnost izvođenja posla – svaki poaso opisuje 50 do 150 poželjnih ishoda kupaca. Poslovi i ishodi su ključ za identificiranje mogudnosti stvaranja vrijednosti za kupca.
- 24. 24 Provedba strategije inovacije Zadovoljstvo Supstituti “Low cost” Strateška Susjedna inovacija Disrupcija tržišta Novi proizvod Evolucija Reinžinjering procesa Važnost
- 25. 25 Imamo plan! Mi znamo sve! • SWOT Nismo to planirali! • Prema našim podacima, u skladu smo s planom: mi smo uspješni! • Ansoffova matrica, „strateški izbori rasta”, konglomerati Sve se može izračunati. Pa i uspjeh! • BCG: matrica, krivulja iskustva, bananagram • Porter: pet sila, pozicioniranje, lanac vrijednosti, generičke strategije cijena/diferencijacija/fokus • Krivulje životnog vijeka proizvoda, poduzeda ili industrije „Market based view (MBV)” – analitički „zapadnjački” pristup
- 26. 26 Imamo plan! Planiranje – priprema za bududnost ili „birokratizacija“ poduzetništva. Poslovni planovi su najrašireniji alat za upravljanje u Hrvatskoj, u pravilu se koriste za dobivanje kredita i onda se sve zaboravi. Loši ako postaju: • svrha sebi i prestane ih zanimati stvarnost (za kredite kada se planira 100% iskorištavanje kapaciteta), • pravila kojima se stvaraju ukidaju kreativnost i unapređivanje (ako je problem za bududnost jer ste napravili izniman rezultat sada – npr. porast prodaje od 30%). Dobri ako se koriste kao: • sredstvo za planiranje resursa i onoga što je poznato i čije se ponašanje u bududnosti može predvidjeti, • čvrsta točka i nešto što upravi daje kriterije za odlučivanje.
- 27. 27 SWOT analiza Omogudava brzo identificiranje ključnih tema za konkretnu poslovnu situaciju: • vlastitih prednosti i mana, S W • utjecaja i sila u okolini koje mogu odrediti naš uspjeh ili neuspjeh, • pomaže kod traženja odgovora na pitanje Vlastite „Da li bi trebali učiniti...?” Snage Slabosti Strengths Weaknesses Djeluje kad su: O T • uključeni različiti dijelovi organizacije, pojedinaca i interesa, • sudionici okrutno iskreni i mogu svoje Okolina stavove potkrijepiti činjenicama i Prilike Prijetnje primjerima. Opportunities Threats Pomaže prvi puta kod uvođenja reda i Pozitivno Negativno strukture u nepoznatu situaciju.
- 28. 28 SWOT analiza Kreiranje strategije „iz naslonjača”. Izazov je subjektivnost doživljaja, upitna potpunost raspoloživih informacija i odvajanje kreiranja od provedbe strategije. • Percipirana snaga može biti realna slabost, izazov može biti mogudnost! S – SNAGE W – SLABOSTI Koje su naše prednosti pred drugima? Što loše radimo? U čemu smo loši? Što dobro radimo? U čemu smo dobri? Što možemo unaprijediti? U čemu se ističemo od konkurencije? Što trebamo izbjegavati? Što omogudava zadovoljenje potrošača? Čime su potrošači nezadovoljni? Zašto potrošači kupuju od nas? Zašto ne kupuju od nas? O – MOGUDNOSTI I PRILIKE T - IZAZOVI I PRIJETNJE Da li postoji proizvod/područje Da li konkurencija postaje snažnija? koji drugi nisu ponudili/riješili/obradili? Da li nastaju trendovi koji se naglašavaju neku od naših slabosti? Da li nastaju trendovi koji se uklapaju u naše snage? Što u okolini može krenuti na loše Što se može dogoditi da popravi naše šanse? i smanjiti naše šanse?
- 29. 29 Marketinške strategije razvoja - Ansoff Ansoff matrica proizvod / tržište se koristi za definiranje mogudnosti rasta i strategija razvoja: Penetracija tržišta Diverzifikacija Prodaja postojedih proizvoda novim Stvaranje novih ili promijenjenih proizvoda kupcima. Djeluje ako su ulazni troškovi Ako je tržište: Postojede postojedim kupcima. Djeluje dok je razvoj relativno niski, novi kupci s uobičajenim stabilan, novi proizvodi koriste iste resurse zahtjevima i nema jake i ukorijenjene i nema jakog novog konkurenta. • stabilno konkurencije. • konzervativno Tržište • predvidljivo Razvoj proizvoda Razvoj tržišta Najrizičnije, poput stvaranja potpuno nove djelatnosti iz početka. Pretpostavka je da Novo Više prodavati na postojede tržište. je ovakva strategija nerazumna i za Strategija niskog rizika, cilj je osvajanje “Bilo bi idealno kad udjela na stabilnom tržištu. poduzimanje iz očaja ili jer je jako privlačna mogudnost kratkoročne zarade. se mi ne bi trebali mijenjati!” Postojedi Novi Proizvod
- 30. 30 Boston Consulting Group BCG – „Veličina je važna!” BCG matrica Krivulja iskustva “Bananagram” Povrat na angažirani kapital 20% 80 Cijena Stupanj rasta tržišta ? 60 80 Ranjivost 40 Trošak 10% 50 20 0 Prilika 0% (20) 10x 1x 0,1x 10x 1x 0,1x 100 200 400 Relativni udio na tržištu Proizvedeni komadi Relativni udio na tržištu (u odnosu na najvedeg konkurenta) (u odnosu na najvedeg konkurenta) Veličina donosi: • prihode • smanjenje troškova • zaradu
- 31. 31 „Pet sila” Analiza privlačnosti industrije Potencijalni izazivači Prijetnja ulaska nove konkurencije Konkurencija Dobavljači Kupci Pregovaračka snaga Pregovaračka snaga Natjecanje između dobavljača kupaca postojedih tvrtki Zamjene Prijetnje zamjene proizvoda ili usluge
- 32. 32 Pet sila 1. Prijetnje postjede konkurencije i intenzitet međusobnog rivaliteta Da li postoji jako natjecanje između postojedih „igrača” na tržištu, da li je jedan dominantan, ili su svi jednaki u veličini i snazi. 2. Prijetnja ulaska novih „ igrača” Koliko je lako ili teško da nove tvrtke uđu na postojede tržište, da li postoje zapreke za ulazak drugih na naše tržište. 3. Prijetnja zamjenskih proizvoda ili usluga Koliko lako naš proizvod ili usluga mogu biti zamijenjeni, koliko je vjerojatna pojava jeftinijih ili jednostavnijih rješenja, nove tehnologije. 4. Pregovaračka snaga kupaca Koliko je snažan položaj kupaca, koliko ih ima, da li je mogude njihovo udruživanje kako bi povedali narudžbe. 5. Pregovaračka snaga dobavljača Koliko je snažan položaj dobavljača, da li postoji puno ili malo potencijalnih dobavljača, da li postoji monopol. Zaključci analize: •procjena privlačnosti, rizičnosti, stabilnosti, promjenjivosti, potencijala, profitabilnosti... tržišta, •koji koraci su potrebni: zaštita od konkurencije, utjecaj na ukupne snage kupaca ili dobavljača, stvaranje prednosti pred konkurencijom i brana pred zamjenama, •koje nove mogudnosti (poslovne ili strateške) su nam na raspolaganju.
- 33. 33 “Delta model” zaključavanja tržišta: veze umjesto sila Komplementori – novi igrači na tržištu Sustavno uključivanje komplementora: poduzeda koje isporučuju proizvode i usluge koje unapređuju vrijednost i upotrebljivost naših proizvoda i usluga. Ključni partneri u kreiranju „Potpunog rješenja za klijente” kroz proširivanje vlastite ponude vrijednosti s komplementorima i dobavljačima. Cilj: „integriranje sustava” komplementora, dobavljača, kupaca i korisnika te isključivanje konkurencije. Mijenjanje „pravila igre” „Ljubav umjesto rata” Zaključavanje sustava Prestanak imitiranja konkurencije, Konkurencija nije osnov za poslovne Integriranje i povezivanje napuštanje proizvodno orjentiranog poteze. Fokus je na klijentima, klijenata, dobavljača, korisnika i mentaliteta i “robnog” razmišljanja. potrošačima, dobavljačima i komplementora s ciljem komplementorima. Stvaranje “visokih ograda” oko isključivanja konkurencije. Razvoj i poticanje integracije lanca kupaca kroz jedinstvenu ponudu vrijednosti svih sudionika (KRITIČNO). vrijednosti. „Dijeljenje” standarda, praksi i dodatnih informacija U slučaju velikog broja sudionika i njihove fragmentiranosti kreiranje besplatnih i slobodno dostupnih resursa, praksi i informacija intenzivira integraciju i povezivanje sustava.
- 34. 34 Pozicioniranje Nakon što poduzede „otkrije i izabere” industriju s najboljim osobinama (potencijalom rasta, prosječnom maržom...) konkurentska prednost se ostvaruje kroz zauzimanje najbolje pozicije odnosno kroz: • ostvarivanje cilja pozicioniranja – jasno razlikovanje i prednost kod kupaca na odabranom tržištu, • određivanje pozicije u odnosu na konkurenciju i ostvarivanje dominante uloge. Postupak pozicioniranja uključuje utvrđivanje: • jakih strana - prednosti proizvoda u usporedbi s proizvodima najjačih konkurenata, • važnih osobina proizvoda koje konkurenti dobro ne iskorištavaju odnosno dijelova tržišta koji nisu zadovoljavajude pokriveni i usluženi. Problem je što se pozicionirati može na (u najboljem slučaju) jučerašnjoj slici tržišta. Pozicioniranje ne uzima u obzir dinamiku i promjene na tržištu!
- 35. 35 Lanac vrijednosti Okvir za opis kako organizacija kreira vrijednosti, čine ga: • potporne aktivnosti: o infrastruktura poduzeda o kadrovi o razvoj i istraživanje o nabava • primarne aktivnosti: Potporne aktivnosti Stvorena o ulazna logistika vrijednost o operacije o izlazna logistika (marža) Primarne aktivnosti o marketing i prodaja o usluge
- 36. 36 Supply chain management „Brinem o dobavljačima mojih dobavljača, a naš uspjeh ovisi o kupcima naših kupaca.” Lanac vrijednosti organizacije dio je ukupnog lanca vrijednosti Lanac vrijednosti pomaže utvrditi: • veze između aktivnosti unutar poduzeda, • veze između aktivnosti unutar poduzeda i vanjskih partnera, • aktivnosti kritične za zadovoljenje kupca i tržišni uspjeh, • odnos izvedbe prema najboljima ili konkurentima. Dobavljači Sirovine Organizacija Distributeri Kupci
- 37. 37 Porterov model poslovnih strategija 1. Diferencijacija – „Biti drukčiji” • pružanje potrošačima vede vrijednosti za istu cijenu • pružanje potrošačima vede vrijednosti za višu cijenu Važno: veda vrijednost može biti samo percipirana vrijednost. 2. Troškovno vodstvo – „Biti najjeftiniji” • pružanje potrošačima iste vrijednosti za nižu cijenu Važno: efikasno samo ako se troškovna struktura tvrtke može smanjiti ispod razine strukture troškova konkurencije. Relativna konkurentska prednost Percepcija posebnosti Položaj s niskim proizvoda u svijesti potrošača troškovima Tržišni Cjelovito Širina nastupa segment tržište STRATEGIJA STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE TROŠKOVNOG VODSTVA STRATEGIJA FOKUSIRANJA NA JEDINSTVENOST NA NISKE TROŠKOVE
- 38. 38 Krivulja ili točka? Rezultati Ponovno rođenje Zrelost Pad Rast Rođenje Vrijeme
- 39. 39 Tražimo snagu! Gradimo uspjeh na temelju onoga što imamo i znamo! Alati: • Ključne kompetencije • Strateška namjera (parola) • Rastegni i potenciraj Efikasno učenje je put do uspjeha! Pristup je povezan s kršenjem pravila i inovacijom, pogotovo u poslovnim procesima i modelima poslovanja. „Resource based view (RBV)” – sintetski „istočnjački” pristup
- 40. 40 Resursi, znanja i kompetencije Uspjeh u poslovanju se temelji na kompetencijama koje omogudavaju nastanak ključnih proizvoda koji otvaraju različita tržišta. • Resursi i sposobnosti daju konkurentsku prednost kada su: • Vrijedni: omogudavaju iskorištavanje prilika ili neutraliziranje prijetnji • Rijetki: posjeduju ih malobrojni postojedi i potencijalni klijenti • Skupi za kopiranje: kada druge organizacije teško pribavljaju iste resurse • Nezamjenjivi: organizacija mora iskorištavati puni potencijal resursa Hamel i Prahalad „Stretch and Leverage” – „Rastegni i potenciraj” • Stretch – nesklad između mogudnosti i namjera/ambicija • Leverage – pojačavanje ograničenih resursa pomodu: • efikasnog koncentiranja oko strateškog fokusa/namjere, • drukčijeg pristupa i rada.
- 41. 41 Konkurentska prednost iz kompetencija Temelj uspjeha su ključne kompetencije - resursi i sposobnosti čiju vrijednost prepoznaju potrošači. Resursi Sposobnosti Materijalni upotrebe i (postrojenja, iskorištavanja Strateški značaj tvornice, kapital..) resursa i cjelovita • vrijedno za koordinacija pomodu potrošače Nematerijalni • organizacije • neimitabilno (tehnologija, • procesa • prenosivo robne marke, • sustava image...) ... Ključne ... kompetencije Eksploatacija Razvoj resursa resursa
- 42. 42 Kakve su mogudnosti tvrtke? Ono što poduzede može ili ne može ovisi o: Resursima – “što imamo” Procesima – “što radimo” Vrijednostima – “što želimo” Pretpostavke: o vlastitim mogudnostima i uspjehu strategija.
- 43. 43 Određivanje ključnih kompetencija Što imate? Što znate? Kombinaciju čega od toga na tržištu sada napladujete? Resursi Sposobnosti materijalni i nematerijalni upotrebe, iskorištavanja, koordinacije materijalnih i nematerijalnih resursa Tržište Elementi tržišta: osobine, pokazatelji, segmenti Elementi nastupa: potrebe kupaca i ponuda vrijednosti
- 44. 44 Usklađivanje „Plana” i „Snaga” Tržišni pristup Pristup na strateško temelju resursa pozicioniranje Podrazumijeva Podrazumijeva sposobnosti tržišnu poziciju Konkretno Resursi i sposobnosti Konkurentske sile tržište Konkurentska Nadmodna Uklapanje prednost kompetencija Korist potrošača (jedinstvena prodajna ponuda) • Potrošačko ponašanje • Segmentacija • Pozicioniranje
- 45. 45 Strategija na A4 - Od opisa uspjeha do aktivnosti
- 46. 46 Vizionar! Poduzetnik pojedinac kao pokretačka snaga uspjeha poduzeda • „nodna mora”, ideja, inspiracija ili slučajnost kao razlog uspjeha. Alati: • Vizija – cilj poslovanja, slika bududnosti (npr. 2 ili 5 godina) • Misija – smisao ili razlog postojanja • Vrijednosti organizacije – načini ponašanja i rješavanja problema Poduzetnički pristup
- 47. 47 Misija Razlog postojanja: „Grupa ljudi skupljenih zajedno u instituciju koju zovemo kompanija kako bi bili sposobni zajednički postidi nešto što odvojeno ne mogu – doprinosedi društvu,... činedi nešto što ima vrijednost.” David Packard, Hewlett-Packard, 1960. Iskaz „doprinosa i stvaranja nove vrijednosti”. Kompas za usmjeravanje i objedinjavanje organizacije. Misija, za razliku od strategija i ciljeva, vodi napore organizacije, ali je u cjelosti nedostižna.
- 48. 48 Vizija Vizija je ambiciozna, zajednička razumljiva slika bududnosti poduzeda i ostvarenih postignuda. Vizija je cilj poslovanja za slijedede godine (tri do pet): • ostaje se u okvirima poznatog i zoni utjecaja, • potrebno je biti u mogudnosti odrediti sve ciljne rezultate određene vizijom. Definiranje osnovnih pokazatelja poslovanja: • prema „strateškim ciljevima” određuju se pokazatelji koji dodatno određuju viziju.
- 49. 49 Vrijednosti Za neke organizacije je način na koji se ponašaju njihova ključna prednost i izvor njihove snage. • Što poduzede “želi činiti”. • Mali broj ključnih vrijednosti koje odražavaju bit organizacije kao trajni izvor snage i mudrosti organizacije. • Vrijednosti određuju kriterije odlučivanja zaposlenih. • Elementi vrijednosti: način na koji poduzede stvara novac, struktura troškova, veličina, očekivanja rasta, etika, svrha postojanja. Vrijednosti vrlo često predstavljaju jaka osobna vjerovanja utemeljitelja ili vodedeg člana uprave.
- 50. 50 Misija Ashridge model Svrha Zašto postoji poduzede? Koji je razlog za postojanje poduzeda? Radi čije dobrobiti postoji poduzede? Strategija Vrijednosti Kreiranje konkurentske U što vjeruje poduzede? pozicije i razlikovnih Postavljanje prioriteta i temeljnih vjerovanja, kompetencija? nastojanja i filozofskih prioriteta. Uspostavljanje moralnih razloga za poslovanje. Kako poduzede ostvaruje svoje strateške ciljeve i zadatke? Kakvi su komercijalni razlozi za poslovanje? Standardi ponašanja Kako se poduzede ponaša? Što poduzede radi i kako djeluje?
- 51. 51 Mjerenje! „Što mjerite, to dobijete!” Pokazatelji pokazuju! Sustavi mjerenja • Balanced Scorecards • Performance Prism • Strateške mape „Performance management” - „Važno je mjeriti važno” pristup
- 52. 52 Pokazatelji pokazuju! „Kako?” „Što?” „Koliko?” Aktivnosti Troškovi Uzročni Rezultate Produktivnost Trenutni Ishode Efikasnost Posljedični Vrijeme Sadržaj Namjena Vrsta
- 53. 53 Balanced Scorecards / Strategy Maps Pradenje rezultata kroz 4 perspektive poslovanja • Financije: kako izgledamo našim vlasnicima? • Klijenti: koliko dobro zadovoljavamo potrebe naših klijenata, unutrašnjih i vanjskih? • Unutrašnji procesi: koliko dobro obavljamo ključne poslovne procese? • Učenje i razvoj: da li „održavamo” potrebnu razinu inovacije, promjena i unapređenja? Mogude su i druge perspektive, ovisno o karakteru organizacije kao npr. inovacija, istraživanje i razvoj, okoliš, dobavljači, vodstvo, zajednica. Mapiranje strategije se provodi kroz prikaz uzročno posljedičnih veza između ciljeva, pokazatelja i strategija.
- 54. 54 „Performance prism” – prizma izvedbe Reakcija na BSC: vlasnici nisu jedina ključna skupina! Pitanja: • Zadovoljstvo ključnih skupina - Tko su naše ključne skupine, što žele i trebaju? • Strategije - Koje strategije provodimo kako bi zadovoljili željei potrebe ključnih skupina? • Procesi - Koje procese treba provesti kako bi ostvarili strategije? • Sposobnosti - Koje sposobnosti su nam potrebne kako bi izvodili i poboljšavali procese? • Doprinos ključnih skupina - Što mi očekujemo, želimo i trebamo od ključnih skupina kako bi mogli održavati i razvijati potrebne sposobnosti? Zadovoljstvo ključnih skupina Sposobnosti Procesi Strategije Doprinos ključnih skupina
- 55. 55 Izvrsno! Izvrsno poslovanje • Uravnoteženo poslovanje koje na duge staze daje izvanredne rezultate, rast poslovanja, natprosječne profite, uspješne dobavljače i lojalne kupce! • Svi dijelovi organizacije trebaju biti na sličnom stupnju razvoja – ulaže se i razvija ono što je „usko grlo”. Modeli izvrsnosti • EFQM (EU i istok) • Ballridge (USA) „Za rezultate i razvoj je važna i potrebna cjelina” pristup
- 56. 56 Logika izvrsnosti Uzroci Posljedice • Stav poduzeda • Trend • Provedba u praksi • Razine • Procjena korisnosti • Usporedbe • Doprinos posljedicama • Utjecaji Promjene: inovacije i učenje
- 57. 57 EFQM model - najrašireniji model izvrsnosti
- 58. 58 EFQM model izvrsnosti Omogudivači Rezultati Rezultati kod Zaposleni zaposlenih Ključni Politika i Rezultati prema Vodstvo Procesi rezultati strategija kupcima poslovanja Partnerstvo i Rezultati prema Resursi društvu Inovacija i učenje
- 59. 59 Tri razine procjene prema EFQM modelu Samoprocjena na temelju upitnika • www.efqm.org – Self Assessment Questionnaire Samoprocjena prema Modelu Priznanje za izvrsnost • C2E • R2E +300*** +400**** +500***** • Finalist, Award, Winner
- 60. Izvori! www.efqm.org www.apqc.org 1996 2003/2007 2005 2005 2006 2007 1997 2004 2006 1995/2006 1995 1998
- 61. 61 Kontakt Boris Golob, dipl.ing T 051 411 360 E dragon@dragon.hr