Management poslovnih sustava

7,315 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
7,315
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
20
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Management poslovnih sustava

  1. 1. Management poslovnih sustava
  2. 2. MENADŢMENT POSLOVNIH SUSTAVA Sadrţaj: 1. Definiranje pojma "management" ("menadţment") 2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine 3. Ključni ciljevi menadţera 4. VoĎenje i vodstvo 5. Delegiranje zadataka 6. Temeljne odrednice "strategijskog managementa" 7. Faze u razvoju strategijskog managementa 8. Proces strategijskog managementa - WH model 9. Okolina poduzeća 10. Sustav strategijskog managementa - BSC koncept 11. Korporacijske strategije Prof. dr. sc. Ţelimir Dulčić
  3. 3. 1. Definiranje pojma "management" Management je proces rada s drugima i putem drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini, uz efektivnu i efikasnu upotrebu ograniĉenih resursa. (Kreitner) Temeljne odrednice pojma "management": 1. rad s drugima i putem drugih, 2. ciljevi poduzeća 3. efikasnost versus efektivnost 4. ograniĉeni resursi 5. promjenjiva okolina
  4. 4. 1. Definiranje pojma "management" RAD S I POMOĆU DRUGIH OSTVARIVANJE CILJEVA PODUZEĆA IZVUĆI RAVNOTEŢA NAJVIŠE IZ EFEKTIVNOSTI OGRANIĈENIH I EFIKASNOSTI RESURSA Slika 1 - Ključni aspekti management procesa (Kreitner, 1989, 10)
  5. 5. 2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine KONTROLIRANJE PLANIRANJE 5 1 VOĐENJE 4 ODLUČIVANJE Upravljanje A k efektivnosti i B 2 efikasnosti MOTIVIRANJE ORGANIZIRANJE CiD 3 KOMUNICIRANJE KADROVIRANJE KOORDINIRANJE Slika 2 - Temeljne funkcije managementa (Kreitner, 1989, 3)
  6. 6. 2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine A) Temeljne managerske funkcije: 1. Planiranje 2. Organiziranje 3. Kadroviranje ili upravljanje ljudskim potencijalima 4. Vođenje 5. Kontroliranje B) Temeljni managerski procesi: • Odluĉivanje • Motiviranje • Komuniciranje • Koordiniranje
  7. 7. 2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine A) Temeljne managerske vještine: 1. Vještine analiziranja: • rješavanje problema i odluĉivanje 2. Vještine komuniciranja: • prijenos informacija, odrţavanje sastanaka, pisanje izvještaja 3. Vještine utjecanja: • vodstvo, motivacija i delegiranje
  8. 8. 3. Ključni ciljevi managera DRUŠTVENE VRIJEDNOSTI VODSTVO PROFIT ORGANIZACIJSKA ORGANIZACIJSKA MORAL DJELOTVORNOST DJELOTVORNOST ETIKA - - UČINKOVITOST UČINKOVITOST STABILNOST - RAST RAZVITAK PONAŠANJE DRUŠTVENA ODGOVORNOST KLJUČNI CILJEVI MANAGERA
  9. 9. 4. Vođenje i vodstvo VOĐENJE (leading) je skup procesa usmjerenih na pridobijanje ĉlanova organizacije da rade zajedno na promicanju interesa organizacije. (Griffin) VOĐENJE se sastoji od sljedećih skupina aktivnosti: – aktivnosti usmjerenih na motiviranje zaposlenih, – aktivnosti orijentiranih na vođenje zaposlenih, – aktivnosti vezanih uz međuljudske odnose, grupno ponašanje i konflikte u organizaciji, – komunikacijskih aktivnosti.
  10. 10. 4. Vođenje i vodstvo VODSTVO (leadership) se moţe definirati i kao proces i kao osobina: – Kao PROCES vodstvo je korištenje neprinudnog utjecaja na oblikovanje grupnih i organizacijskih ciljeva, usmjeravanje ponašanja prema ostvarenju tih ciljeva i pomaganje u definiranju kulture grupe ili organizacije. – Kao OSOBINA vodstvo je skup karakteristika koje obiljeţavaju osobu-vodu. VOĐA je ona osoba koja moţe utjecati na ponašanje drugih bez oslanjanja na prisilu, odnosno osoba koju drugi prihvaćaju kao vodu.
  11. 11. 5. Delegiranje zadataka 1) Definiranje pojmova «delegiranje» i «delegiranje zadataka» Delegiranje (engl. delegation) je postupak prenošenja ovlaštenja, zadataka, autoriteta i odgovornosti od pretpostavljenog (rukovodioca, vođe ili managera) na njemu, u organizacijskoj hijerarhiji, podređenog (zaposlenika, ĉlana tima ili skupine). Delegiranje je upravljaĉka tehnika pomoću koje rukovodstvo distribuira, dodjeljuje, povjerava zadatke svojim podređenima. U kontekstu navedenih pojmova vezanih uz delegiranje najĉešće se govori o delegiranju ovlaštenja, delegiranju zadataka, delegiranju autoriteta i delegiranju odgovornosti.
  12. 12. 5. Delegiranje zadataka Delegiranje ovlaštenja povezano je s nekoliko ĉimbenika: s organizacijskom strukturom, s linijskom i funkcijskom hijerarhijom, s principima centralizacije i decentralizacije, kao i s raspodjelom moći u organizaciji. Prema Weihrichu i Koontzu ovlaštenje u organizacijskom smislu se moţe definirati kao «pravo koje pripada nekom položaju (i time osobi koja je na tom položaju) da po nahođenju donosi odluke koje imaju odraza na druge» (Weihrich, Koontz, 1994; 292). Ovlaštenje podrazumijeva ograniĉeno pravo na izdavanje zapovijedi i na oĉekivanje da se one poštuju, kao i pravo na raspolaganje određenim sredstvima organizacije. Ovlaštenja pripadaju iskljuĉivo poloţaju, odnosno poziciji u hijerarhijskoj organizaciji i nisu vezana uz osobine pojedinca. Iz navedenog proizlazi da je delegiranje ovlaštenja vezano uz prenošenje određenih prava tijekom postupka izvršenja zadataka.
  13. 13. 5. Delegiranje zadataka Delegiranje zadataka neposredno je povezano s utvrđivanjem i izvršavanjem ciljeva organizacije. Pri tome treba istaknuti da su ciljevi i zadaci najznaĉajnija obiljeţja svake organizacije. U organizacijama postoje cijeli sustavi ciljeva, ali bez obzira na to treba naglasiti da se svi ciljevi ostvaruju izvršavanjem zadataka. Govoreći s aspekta organizacije kao cjeline, a u kontekstu izgradnje organizacijske strukture, moţe se govoriti o tri tipa zadataka u organizaciji, odnosno poduzeću, a to su: ukupni zadatak poduzeća (koji se definira na razini poduzeća), posebni zadaci (koji se realiziraju na razini pojedinih organizacijskih funkcija) i pojedinačni zadaci (koji se realiziraju na razini pojedinih radnih mjesta). Ukupni zadatak poduzeća je sastavljen od niza pojedinaĉnih zadataka, do kojih se dolazi primjenom razliĉitih principa rašĉlanjivanja ukupnog zadatka. Stoga se, kada je rijeĉ o delegiranju zadataka, najĉešće misli na pojedinaĉne, odnosno izvršne ili radne zadatke.
  14. 14. 5. Delegiranje zadataka Delegiranje zadataka nije samo puko prenošenje zadataka na podređene. Ono nije ni pojednostavljeno dodjeljivanje zadataka primateljima. Delegiranje zadataka nije ni ublaženo naređivanje. Kljuĉna rijeĉ vezana za moderno shvaćanje pojma delegiranje zadataka je rijeĉ povjeravanje. Delegirati zadatak znači p o v j e r i t i zadatak drugom čovjeku, odnosno predati zadatak podređenoj osobi i vjerovati da će ga ona uspješno - savjesno i s punom odgovornošću izvršiti.
  15. 15. 5. Delegiranje zadataka Delegiranje autoriteta je specifiĉan vid prenošenja autoriteta s rukovodioca na podređenoga. Pri tome treba imati u vidu da se, u praksi, moţe govoriti o dva tipa autoriteta: o formalnom, koji proizlazi iz poloţaja na hijerarhijskoj ljestvici, te o stvarnom autoritetu, koji se još naziva i autoritetom znanja, a koji svoje temelje ima u osobinama pojedinca. Uz pojam autoritet potrebno je ukazati i na ulogu moći koju posjeduje i koju manifestira pojedini rukovodilac. Moć je mnogo širi pojam od pojma ovlaštenja, a moţe se definirati kao «sposobnost pojedinca ili skupina da potaknu ili utječu na vjerovanja ili djelovanja drugih pojedinaca ili skupina» (Weihrich, Koontz, 1994; 292). Pod moći se u ovom tekstu misli iskljuĉivo na legitimnu moć, koja proizlazi iz poloţaja u organizacijskoj hijerarhiji.
  16. 16. 5. Delegiranje zadataka Delegiranje odgovornosti proizlazi iz autoriteta pojedinca i obuhvaća prenošenje odgovornosti na podređene. Pri delegiranju odgovornosti treba biti oprezan, prije svega zbog ĉinjenice da se samo operativna odgovornost moţe dalje prenositi niţima po rangu. U vezi s tim treba podsjetiti na sljedeće pravilo: Sve se može potpuno delegirati - osim odgovornosti.
  17. 17. 5. Delegiranje zadataka 2) Vještine utjecanja i umijeće delegiranja U skupini managerskih vještina utjecanja, uz vođenje i motiviranje, nalazi se i delegiranje. Bit utjecanja se svodi na sljedeće: kako ne moţete sve raditi sami, morate utjecati na podređene da obave svoj dio poslova, odnosno zadataka. U tom smislu morate delegirati, odnosno, pojednostavljeno reĉeno - prenijeti posao na druge ili zaduţiti druge. Utjecanje je način kojim podređene možete potaknuti da sami požele učiniti ono što, zapravo, vi želite učiniti.
  18. 18. 5. Delegiranje zadataka S tim u vezi izuzetno je vaţno izabrati prave ljude za odgovarajuće zadatke, kako bi im mogli delegirati zadatke, odnosno prenijeti poslove ili zaduţenja. Pri izboru podređenoga, kojemu ćete delegirati zadatke, morate raspolagati saznanjima o njegovim sposobnostima i sklonostima za suradnju, ali i imati povjerenja u njega, njegove osobne kvalitete i njegov odnos prema odgovornosti. Djelotvornim delegiranjem doprinosite ostvarivanju ciljeva organizacije, razvijate i izgrađujete vama podređenu osobu, koja radeći dodijeljeni joj zadatak, uspješno usavršava svoje vještine, a i vi ćete dobiti više vremena za upravljanje i obavljanje kreativnijih poslova. Iz navedenog proizlazi da nije dovoljno samo poznavati prirodu delegiranja. Potrebno je htjeti i znati delegirati. Umijeće delegiranja je skup htijenja, znanja i ponašanja. Ono je jedna od najtraženijih vještina i jedna od najpoželjnijih osobina modernog managera.
  19. 19. 5. Delegiranje zadataka 3) Osobni stavovi managera o delegiranju Moderni manageri shvaćaju da je delegiranje «elementarni čin upravljanja» (Weihrich, Koontz, 1994; 303). Oni itekako dobro poznaju sve njegove aspekte i naĉela. Kako onda objasniti ĉinjenicu da, prema nekim istraţivanjima (koja analiziraju korelaciju između stupnja delegiranih zadataka i postignutih rezultata managera), većina njihovih promašaja i neuspjeha proizlazi iz nedovoljnog ili neodgovarajućeg delegiranja. Oĉito, nije u pitanju nepoznavanje uloge delegiranja i njegovih prednosti, već, prvenstveno, odnos managera prema delegiranju. Rijeĉ je o osobnim stavovima managera i osobnom odnosu managera prema delegiranju. «Propusti menedžera da učinkovito delegiraju ovlasti ne događaju se zbog toga što oni ne razumiju prirodu i načela delegiranja, već najčešće zbog toga što ih nisu u stanju ili ih ne žele primijeniti » (Pringle, u JVeihrich, Koontz, 1994; 303).
  20. 20. 5. Delegiranje zadataka Temeljni osobni stavovi managera o delegiranju, koji, najĉešće, presudno utjeĉu, kako na uspjeh delegiranja, tako i na uspješno upravljanje u cjelini, su: • spremnost za prihvaćanje tuđih ideja, • spremnost na povjeravanje zadataka drugima, • spremnost za preuzimanje rizika i mogućih pogrešaka, • spremnost za stvaranje povjerenja u podređene. Vrlo ĉesto, suprotno navedenim općeprihvaćenim stavovima, manageri nemaju povjerenja u svoje podređene i misle da svaki posao mogu obaviti bolje od njih. Rezultat je to njihovog straha da će delegiranjem vlastitih poslova izgubiti dio moći i svega onoga što im moć donosi.
  21. 21. 5. Delegiranje zadataka 4) Delegiranje kao proces Delegiranje ovlaštenja, zadataka, autoriteta i odgovornosti nije «jednokratni postupak» ili «uĉinkovita upravljaĉka tehnika». Delegiranje je aktivnost koja se stalno ponavlja. Delegiranje je proces. Proces delegiranja, prema Weihrichu i Koontzu (Weihrich i Koontz, 1994; 302), obuhvaća sljedeće aktivnosti: • određivanje rezultata koji se oĉekuju od nekog poloţaja, • dodjeljivanje zadataka osobi na tom poloţaju, • delegiranje ovlasti za ostvarenje tih zadataka, • drţanje osobe na tom poloţaju odgovornom za ostvarenje zadataka. Iz navedenog proizlazi da su kljuĉne rijeĉi u procesu delegiranja očekivanja - zadaci - ovlaštenja - odgovornost.
  22. 22. 5. Delegiranje zadataka 5) Delegiranje kao obavljanje poslova s drugima i putem drugih U ovom podnaslovu istaknuto je jedno od najznaĉajnijih obiljeţja managementa, a to je rad s drugima i putem drugih. Parafrazirajući Kreitnerovu definiciju managementa s poĉetka, moglo bi se reci da je i delegiranje specifiĉan proces obavljanja poslova s drugima i putem drugih. Delegiranje, u izvjesnom smislu, umanjuje moć pojedinca - rukovodioca, odnosno managera, ali, ma koliko to paradoksalno bilo, delegiranje jača i managera i njemu podređenoga, te izgrađuje uspješnu organizaciju. «Delegiranje stvara organizaciju tamo gdje je prije djelovao samo jedan čovjek» (Laird, Laird, 1965; 11). Delegiranje je jedna od sedamdesetak do danas afirmiranih metoda rukovođenja, koja je primarno usmjerena na što uspješnije korištenje ljudskih potencijala. Sposobnost delegiranja znaĉajna je vještina ili umijeće uspješnih managera. Istraţivanja pokazuju da najviše delegiraju upravo dobri i sposobni rukovodioci.
  23. 23. 5. Delegiranje zadataka 6) Najznačajniji psiho-sociološki aspekti delegiranja Bit modernog delegiranja ĉini teţnja za jačanjem organizacije prenošenjem zadataka na pojedince - podređene. Teţište modernog delegiranja nije na naređivanju, kao ni na zapošljavanju nove osobe koja bi trebala rasteretiti rukovodioca određenih poslova. Cilj modernog delegiranja je osamostaliti i osposobiti ljude za samostalno izvršavanje zadataka i donošenje odluka. Suštinu modernog delegiranja ne ĉini puko prenošenje ili dodjeljivanje zadataka. Ono bi trebalo obuhvatiti i donošenje onih odluka koje utjeĉu na obavljanje zadataka. Delegiranje, u tom smislu, treba shvatiti kao davanje prava i slobode drugima da sami obave dodijeljeni im zadatak i to prema vlastitom nahođenju.
  24. 24. 5. Delegiranje zadataka Već je prethodno istaknuto da delegiranje «stvara» organizaciju tamo gdje je nije bilo. Delegiranje stvara i povezuje razliĉite grupe u organizaciji, a grupe, pak, manifestiraju određeno «grupno ponašanje». Stoga je zanimljivo uoĉiti koje osobine grupe, odnosno koji to sociološki aspekti doprinose uspješnijem delegiranju. Prema Laird i Lairdu moguće je razlikovati 12 takvih osobina ili aspekata. To su (Laird i Laird, 1965; 81): - socijalnost grupe, - veliĉina, povezanost i jedinstvenost grupe, - elastiĉnost, izbirljivost i ciljevi grupe, - fluktuacija, familijarnost i nezavisnost, - zadovoljstvo pri radu i prijatnost. Sve navedene osobine, uz već spomenute osobine rukovodioca, odnosno managera, utjeĉu na stvaranje određene radne atmosfere, odnosno radne klime, u kojoj se odvija proces delegiranja.
  25. 25. 5. Delegiranje zadataka 7) Kako se treba pripremiti za uspješno delegiranje Ako kod managera postoji pozitivan stav o potrebi i korisnosti delegiranja to još ne znaĉi da su time stvoreni svi preduvjeti za dobro delegiranje. Jedan od nuţnih preduvjeta je i dobro se pripremiti za uspješno delegiranje. Suštinu delegiranja ne određuje važnost posla, odnosno zadatka, nego spremnost za povjeravanje zadataka podređenim osobama. Jedna od preporuka s tim u vezi glasi: delegirajte da biste ojačali sebe, svoje podređene (suradnike !) i organizaciju! "Dobar vođa zna da će i sam ojačati ako što više uzdigne svoje suradnike" (J. F. Lincoln u Laird, Laird, 1965; 103).
  26. 26. 5. Delegiranje zadataka Dva "zlatna savjeta" vezana za uspješnu pripremu za delegiranje glase (prema Laird, Laird, 1965; 103): - delegiranje provodite postepeno, - delegirajte onoliko koliko to dozvoljavaju vaši stavovi i oĉekivanja. Pri tome nikada ne treba izgubiti iz vida sljedeću ĉinjenicu: dobar rukovodilac delegiranjem poklanja povjerenje, pruža osjećaj slobode i potiče razvoj kreativnih sposobnosti podređenih pojedinaca.
  27. 27. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa 1) Definiranje pojma "strategija" Pojam "strategija" je preuzet iz vojne terminologije, a pod njim se podrazumijeva VOĐENJE VOJSKE ali i postojanje odgovarajućeg PRAVCA AKCIJE, prema kojemu su usmjerene odgovarajuće aktivnosti. "Poslovna strategija" je pojam koji se tek od sredine 50-tih godina koristi u ekonomiji Danas je ovaj pojam prvenstveno vezan uz POSLOVNO ODLUĈIVANJE Ekonomsko poimanje strategije oznaĉava NASTOJANJE ORGANIZACIJA DA ANTICIPIRAJU PROMJENE, ODGOVORE NA IZAZOVE I PREŢIVE U promjenjivom i strateškim prijetnjama bremenitom EKSTERNOM I INTERNOM OKRUŢENJU.
  28. 28. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa Osnivaĉi "teorije igara" J. V. NEUMANN i O. MORGENSTERN definiraju strategiju kao: PLAN IGRE KOJIM NEKI IGRAĈ ZAPOĈINJE IGRATI (sjetite se analogije sa ŠAHOM) Kada je rijeĉ o ŠIREM shvaćanju pojma "strategija", većina autora pod pojmom strategija podrazumijeva TEMELJNU UPRAVLJAĈKU ODLUKU, kojom su obuhvaćeni CILJEVI i POLITIKE. Kada je rijeĉ o UŢEM shvaćanju pojma "strategija", a prema mišljenju većine autora koji smatraju da FORMULIRANJE STRATEGIJE zapoĉinje nakon što su definirani ciljevi i politike poduzeća, strategija u UŢEM smislu predstavlja određenu PLANSKU ODLUKU, kojom su utvrđuju NAĈINI OSTVARIVANJA CILJEVA PODUZEĆA
  29. 29. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa Jednu od sveobuhvatnijih definicija strategije dao je A. D. CHANDLER koji strategiju shvaća kao:  određivanje temeljnih dugoroĉnih CILJEVA I SVRHA jednog poduzeća  usvajanje PRAVCA akcije i  alociranje RESURSA nuţnih za postizanje tih ciljeva. Prema A. D. CHANDLERU strategija je KONCEPT što ga određuju UPRAVLJAĈKI ORGANI o:  dugoroĉnoj SVRSI i CILJEVIMA poduzeća,  MJERAMA I POLITIKAMA koje u danoj situaciji ograniĉavaju aktivnosti poduzeća,  nizu tekućih PLANOVA i kratkoroĉnih ZADATAKA koji su određeni namjenom postizanja ciljeva poduzeća.
  30. 30. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa H. I. ANSOFF pod strategijom podrazumijeva KONCEPT POSLOVANJA TVRTKE koji osigurava integrativnu osnovu za sve njezine djelatnosti. H. I. ANSOFF definira strategiju kao: SKUP SMJERNICA za upravljanje i rukovođenje, koje detaljno opisuju: POLOŢAJ tvrtke na trţištu PRAVCE u kojima tvrtka nastoji rasti i mijenjati se INSTRUMENTE koje će upotrebljavati u konkurentskoj borbi, NAĈIN na koji će oblikovati svoja sredstva, MOĆ koju će pokušati iskoristiti SLABOSTI koje će nastojati prevladati.
  31. 31. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa 2) Temeljne vrste strategija s obzirom na organizacijsku razinu na kojoj se strategije donose: 1. STRATEGIJA DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI 2. KORPORACIJSKA STRATEGIJA 3. POSLOVNA STRATEGIJA 4. FUNKCIJSKA STRATEGIJA
  32. 32. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa Ad 1) STRATEGIJA DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI ( engl. Enterprise Strategy) u biti je strategija socijalne odgovornosti poduzeća. Usmjerena je na što uspješniju integraciju poduzeća u ukupnu strukturu društva. Sastoji se od dvije komponente:  DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI (Social Responsibility)  ODGOVORNOSTI ZA OKOLIŠ (Environmental Responsibility) Prethodi utvrđivanju svih ostalih vrsta strategija jer "NE POSTOJE DOBRE I UĈINKOVITE STRATEGIJE KOJIMA BI SE MOGLE UĈINITI LOŠE STVARI !"
  33. 33. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa STRATEGIJA DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI KORPORATIVNA STRATEŠKA RAZINA CJELINA (KORPORATIVNA STRATEGIJA) STRATEŠKA STRATEŠKA STRATEŠKA POSLOVNA CJELINA CJELINA CJELINA STRATEGIJA ISTRAŢIVANJE LJUDSKI PROIZVODNJA FINANCIJE MARKETING I RAZVOJ RESURSI FUNKCIONALNA STRATEGIJA Slika 3 - Hijerarhija strategija kao odraz organizacijskih razina
  34. 34. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa Ad 2) KORPORACIJSKA STRATEGIJA engl. (Corporate Strategy) je strategija utvrđivanja MISIJE poduzeća kao skupa organizacijskih ciljeva kojima se detaljno opisuje svrha postojanja i ţeljeni pravac kretanja poduzeća. Vezana je uz izbor poslovne orijentacije poduzeća, odnosno uz izbor naĉina "ulaska" poduzeća u poslovnu djelatnost, kao i naĉina poslovanja poduzeća u izabranoj poslovnoj djelatnosti.
  35. 35. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa Ad 3) POSLOVNA STRATEGIJA (engl. Business Strategy) je specifiĉna vrsta strategije kojom se utvrđuju metode i postupci poduzeća sa svrhom postizanja ciljeva u podruĉju izabrane poslovne aktivnosti. Usmjerena je na postizanje strategijske konkurentske prednosti. Ad 4) FUNKCIJSKA STRATEGIJA (engl. Functional Strategy) je strategija orijentirana na operacionalizaciju poslovne strategije. Formira se na razini pojedinih poslovnih (organizacijskih) jedinica, kao i na razini strategijskih poslovnih jedinica.
  36. 36. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa STRATEGIJSKI MANAGEMENT ĉine:  strategijsko planiranje implementacija kontrola
  37. 37. 7. Faze u razvoju strategijskog managementa - poslovnog upravljanja prema I. Ansoffu 1. Kontrola proraĉuna ili financijsko planiranje 2. Dugoroĉno planiranje 3. Strategijsko planiranje 4. Strategijsko upravljanje 5. Upravljanje "strategijskim pitanjima" 6. Upravljanje iznenađenjima ili upravljanje ranim upozorenjima
  38. 38. 8. Proces strategijskog managementa - W-H model Vanjska okolina Misija Opća okolina Ciljevi Strategije Specifična okolina Politike Unutarnja okolina Programi Budžeti Struktura Procedure Kultura Resursi Performanse P o v r a t n a v e z a Slika 4 - Wheelen/Hungerov model
  39. 39. 9. Okolina poduzeća OKOLINA (OKRUŢENJE, SREDINA, AMBIJENT) PODUZEĆA dijeli se na: EKSTERNU ili VANJSKU OKOLINU INTERNU ili UNUTARNJU OKOLINU Eksterna ili vanjska okolina se dalje dijeli na:  opću ili socijalnu okolinu  poslovnu okolinu ili okolinu zadatka
  40. 40. 9. Okolina poduzeća POSLOVNA OKOLINA ILI INTERNA ILI PRIRODNO-TEHNOLOŠKA OKOLINA ZADATKA UNUTARNJA OKOLINA DIMENZIJA dioniĉari dobavljaĉi zaposleni/ kupci- sindikati potrošaĉi PODUZEĆE Struktura POLITIĈKO- EKONOMSKA kreditori konkurenti PRAVNA DIMENZIJA Kultura DIMENZIJA Resursi vladine strukovna organizacije udruţenja društvene organizacije EKSTERNA, MAKRO ILI VANJSKA OKOLINA OPĆA ILI SOCIO-KULTURNA SOCIJALNA DIMENZIJA OKOLINA Slika 5 - Okolina poduzeća
  41. 41. 10. Sustav strategijskog upravljanja - BSC koncept Opterećenje Organizacija Opterećenje financijskim informacijskog brzim pristupom doba promjenama KORISNICI FINANCIJE VIZIJA I STRATEGIJA UĈENJE I INTERNI POSLOVNI RAST PROCESI Slika 6 - Balanced scorecard - Sustav strategijskog upravljanja
  42. 42. 10. Sustav strategijskog upravljanja - BSC koncept Da bismo uspjeli financijski, kakvi se moramo prikazati FINANCIJE našim financijerima ? CILJ CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA Da bismo postigli viziju kakvi moramo biti prema našim korisnicima ? KORISNICI INTERNI PROCESI VIZIJA I CILJ CILJ CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA STRATEGIJA UĈENJE I RAST Da bismo zadovoljili naše financijere i CILJ CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA korisnike, u kojim poslovima moramo biti bolji ? Da bismo postigli viziju, kako ćemo zadržati našu sposobnost za poboljšanje ? Slika 7 - Balansirane kartice rezultata
  43. 43. 11. Korporacijske strategije Glavna strategija (Grand Strategy) 1. Strategija kontinuiteta 2. Razvojna strategija 3. Strategija u kriznim uvjetima.
  44. 44. 11.1. Strategija kontinuiteta (malog rizika) Strategija kontinuiteta (strategija “status quo”) može biti opcija ako je poduzeće zadovoljno s prošlom djelotvornošću i odlučuje nastaviti ostvarivati iste ili sliĉne ciljeve. Uspješna poduzeća u konsolidiranoj industriji i u okolini koja nije promjenjiva. Menadţment odabire strategiju kontinuiteta: (1) ako ne želi preuzeti rizik znatne promjene postojeće uspješne strategije, (2) ako promjene u strategiji zahtijevaju promjene u alokaciji resursa, za što je najčešće potrebno mnogo vremena, (3) kad suviše veliki rast može dovesti do situacija u kojima organizacijski opseg operacija može preteći administracijske resurse i (4) kad se promjene ne podržavaju zbog mogućeg utjecaja na postojeći asortiman i tržišta
  45. 45. 11.2. Razvojne strategije Poduzeća mogu opstati samo ako se razvijaju i permanentno grade i odrţavaju svoj konkurentski poloţaj na tržištima na kojima su prisutna. Umjesto prilagodbe okolini, nastoje prilagoditi vanjski svijet sebi. Razvojne strategije poduzeća moguće je klasificirati na temelju triju dimenzija.
  46. 46. 11.2. Razvojne strategije
  47. 47. 11.2. Razvojne strategije
  48. 48. 11.2. Razvojne strategije (koncentracija) (1) Koncentracija (trţišna penetracija) je razvoj poduzeća s postojećim proizvodima na postojećim tržištima. Poduzeće nastoji povećati trţišni udjel i time ostvariti bolji konkurentski poloţaj. Povećanje trţišnog udjela preko novih industrijskih prodaja moţe biti posljedica: (1) uspješnog poticanja nekorisnika na tržištu kako bi postali korisnici, (2) ohrabrivanja korisnika kako bi učestalije rabili proizvod ili uslugu, (3) poticanja korisnika kako bi povećali količinu uporabe proizvoda u apsolutnim iznosima i (4) iznalaženjem novih primjena postojećih proizvoda za postojeće korisnike Koncentracija se može provoditi i preuzimanjem dijela trţišta koji nadziru suparnici
  49. 49. 11.2. Razvojne strategije (ekspanzija) (2) Ekspanzija je strateška opcija za poduzeće koje želi dodatno ojaĉati svoj poloţaj u postojećoj djelatnosti. Ekspanzija se moţe temeljiti na: stvaranju novih pristupa proizvodnoj tehnologiji, novom načinu zadovoljavanja potrošačkih potreba, inovacijama proizvoda i dosezanjem novih, još uvijek nedostupnih, tržišta. Cilj je ekspanzije brže povećanje prodaje, profita i tržišnog udjela nego dosada. Strategija ekspanzije osobito je pogodna u mladim i razvojnim industrijama, i to kad je potrebno ili poboljšati i održati liderski položaj ili prestići i dostići postojećega industrijskog lidera. Ekspanzija zahtijeva angaţman golemih unutarnjih i vanjskih (posebno financijskih) izvora i sredstava.
  50. 50. 11.2. Razvojne strategije (ekspanzija)
  51. 51. 11.2. Razvojne strategije (okomita integracija) (3) Okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomiĉne kontrole u ukupnom lancu vrijednosti. Cilj takva strateškog izbora je ulazak u djelatnosti dobavljaĉa i kupaca zbog dodatnog jačanja tržišnog položaja poduzeća te ostvarivanja ili dodatnog jačanja moguće konkurentske prednosti. Neki od motiva te strategije su postizanje korisnosti iz ušteda u proizvodnim troškovima, eliminacija tržišnih troškova, bolja kontrola kvalitete i zaštita posjedovane tehnologije.
  52. 52. 11.2. Razvojne strategije (okomita integracija)
  53. 53. 11.2. Razvojne strategije (diverzifikacija) (4) Diverzifikacija je dakle oblik razvojne strategije putem ulaska poduzeća u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga razliĉitih od njegova temeljnoga asortimana. Diverzifikacija označuje ulazak poduzeća u potpuno nove lance stvaranja vrijednosti. Prednosti diverzificiranih nad nediverzificiranim poduzećima su: – imaju širi rang područja u kojima mogu uspješno investirati sa svrhom profita i rasta; – zbog participacije u mnogim djelatnostima imaju usklađeni i stabilniji rast; – imaju potencijal rasti brže s manje rizika; – veći broj položaja za srednji sloj menadžmenta u poduzeću. Dvije su osnovne vrste strategije diverzifikacije: – koncentrirana (povezana) i – konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija.
  54. 54. 11.2. Razvojne strategije (diverzifikacija) a) Koncentrirana (povezana) diverzifikacija - poduzeće ulazi u djelatnosti koje imaju neku vrstu meĊusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za namještenicima, zajedničkim distribucijskim kanalima, zajedničkim dobavljačima i izvorima sirovina, sličnim proizvodnim metodama, sličnoj vrsti menadžerskog know-howa, preklapanjem tržišta ili čemu drugomu. Koncentrirana diverzifikacija dopušta poduzeću da odrţi stupanj jedinstvenosti u poslovnim djelatnostima, a da istodobno rasprši rizike poduzeća na široj osnovici. Temelj za koncentriranu diverzikaciju je postojanje strateških spona. Strateška spona može pomoći poduzeću da ostvari sinergiju. Tri su vrste strateških spona: • tržišne spone • operacijske spone • menadžerske spone
  55. 55. 11.2. Razvojne strategije (diverzifikacija) b) Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija - strategija kojom poduzeće dodaje nove proizvode ili usluge koje su znatno razliĉite od njegovih postojećih proizvoda (usluga). Konglomeratska diverzifikacija se ne oslanja na spone i poveznice s postojećom djelatnosti. Strategija konglomeratske diverzifikacije zahtijeva pojačanu opreznost zbog mnogobrojnih potencijalnih problema. Njome se mora postići najmanje jedno od ĉetiriju fundamentalnih obiljeţja jakosti: • poboljšanje financijskih resursa, • jačanje proizvodne sposobnosti, pristup posebnom tržištu i • poboljšanje razvojno-tehnološke sposobnosti.
  56. 56. 11.2. Razvojne strategije (načini provedbe) Tri naĉina provedbe razvojnih strategija poduzeća: – interni (organski) rast, koji čini rast poduzeća iz isključivo vlastitih resursa; – vlasnička integracija (spajanja i akvizicije), koja je način rasta poduzeća spajanjem ili pripajanjem samostalnih poslovnih subjekata, te – strateško povezivanje poduzeća u kojemu neovisna poduzeća, koja zadržavaju samostalnu strategiju na razini poduzeća, zajednički rade na ostvarenju pojedinih strateških projekata, dijeleći i kombinirajući resurse. Sve tri inačice provedbe razvojnih strategija su komplementarne i nisu iskljuĉive.
  57. 57. 11.2. Razvojne strategije (načini provedbe)
  58. 58. 11.2. Razvojne strategije (načini provedbe)
  59. 59. 11.2. Razvojne strategije (načini provedbe) (1) Interni (organski) rast je potpuno oslanjanje poduzeća na vlastite snage. Poduzeće u potpunosti kontrolira razvoj svoje konkurentske pozicije bez kupnje drugih poslovnih subjekata ili kooperativnih aranţmana. Prednosti internoga rasta su u jačanju unutarnjih sposobnosti, prilagodbi rasta potrebama poduzeća, nadzoru nad imovinom i tehnologijom i održavanju ključnih kompetencija. Nedostaci internoga rasta su vezani za troškove, potrebno vrijeme, nesigurnost u rezultatu, ograničenja rasta i ekspanzije te konkurentske nedostatke. Organski rast je vjerojatno najsporiji naĉin rasta.
  60. 60. 11.2. Razvojne strategije (načini provedbe) (2) Spajanja i akvizicije načini su ostvarivanja razvojnih ciljeva kupnjom ili fuzijom s drugim poslovnim subjektom. Spajanje (engl. merger) je situacija u kojoj se dva ili više poduzeća usuglase oko stapanja u novi entitet. Tako spojena poduzeća gube svoje odvojene identitete i stjeĉu novi. Akvizicija (stjecanje ili preuzimanje) je situacija u kojoj poduzeće kupuje drugo poduzeće i ukljuĉuje ga u svoj poslovni sustav. Stjecanjem poduzeće preuzima nadzor nad drugim poduzećem, koje postaje njegov sastavni dio. Akvizicija može biti: – Prijateljska akvizicija - provodi se dogovorno od strane ključnih interesno-utjecajnih skupina (vlasnika i menadžmenta) zainteresiranih poduzeća. – Neprijateljskoa akvizicija - nema suglasnosti menadžmenta poduzeća koje treba biti pripojeno.
  61. 61. 11.2. Razvojne strategije (načini provedbe) Prednosti akvizicija i spajanja su brzina ostvarivanja rezultata, ekspandiranje kompetencija, širenje kapaciteta, proizvodna diferencijacija i druge. Njihovi nedostaci su potreba velikih novčanih izvora ili pristup izvorima financiranja (samim tim i veliki rizik), složeni procesi usuglašavanja korporacijskih kultura, problem preuzimanja i neželjenih dijelova drugoga poduzeća, itd. Kad se stjecanje ili spajanje provodi u istoj industriji (ista faza u lancu stvaranja vrijednosti), onda se govori o horizontalnoj integraciji.
  62. 62. 11.2. Razvojne strategije (načini provedbe) (3) Strateški savezi - poduzeća u strateškom savezu ujedinjuju snage zbog zajedniĉkih ciljeva, ne gubeći stratešku neovisnost i ne napuštajući svoje posebne poslovne interese. Poduzeće ulazi u strateške saveze s drugima da bi njihova umijeća i snagu iskoristilo u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija. Strateški savezi idealni su kad suradnja obuhvaća jedan ili nekoliko strateških segmenata poslovanja, dok spajanje poduzeća ima smisla kad se prožima i povezuje većina njihovih poslovnih funkcija i procesa. Strateška savezništva trend su ponajprije u dinamičnim, razvojno orijentiranim, ali i rizičnim industrijama kao što su npr. elektronika, mediji, informatika, dok su spajanja i akvizicije karakteristiĉnije za statične i saturirane industrije.
  63. 63. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima Kriza oznaĉuje situaciju opasnosti za opstanak poduzeća. To je neplanirani i neţeljeni proces koji je u stanju supstancijalno ugroziti ili u potpunosti onemogućiti razvojne mogućnosti poduzeća. Kriza poduzeća je vezana za inferioran položaj kad poduzeće nije u stanju ostvariti odrţivu konkurentsku prednost. U kriznim uvjetima treba težiti stvaranju pretpostavki za opstanak poduzeća. Razlikuje se više strategija u kriznim uvjetima, od kojih su dvije temeljne: (1) strategija konsolidacije i obnavljanja i (2) strategija napuštanja djelatnosti.
  64. 64. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima
  65. 65. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima (strategije konsolidacije i obnavljanja) (1) Strategija konsolidacije i obnavljanja - preživljanje poduzeća u ključnim djelatnostima putem podizanja njegove konkurentske sposobnosti. Konsolidacija ili strateško obnavljanje poduzeća temelji se na identifikaciji zdrave poslovne jezgre koju treba sačuvati, poslovnih jezgri koje treba odbaciti i poslovnih jezgri koje treba razvijati, te izraditi scenarije i strategije odbacivanja, obnavljanja i razvoja. Poduzeće može promijeniti osnovnu strategiju, povećati operacijsku djelotvornost i/ili se rasteretiti nepotrebnih poslovnih i organizacijskih balasta. U kratkom roku poduzeće se može orijentirati na konsolidacijske strategije koje su orijentirane: (1) povećanju prihoda, (2) smanjivanju troškova ili (3) redukciji imovine i djelatnosti koje posjeduje.
  66. 66. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima (strategije konsolidacije i obnavljanja) Nije dovoljno promijeniti “tijelo” poduzeća (nova organizacijska struktura) nego je nuţno ugraditi i novi “duh” (promjenu strategije, implementaciju novoga strateškog promišljanja i inovativnosti). (a) Cilj strateškog zaokreta (engl. turnaround) jest uspostavljanje narušenog sklada izmeĊu poduzeća i njegove okoline promjenom njegove strateške pozicije. Svrha je preokrenuti negativne trendove i vratiti poduzeće na stazu uspjeha (brze i radikalne strateške promjene). Strateški zaokret ima smisla samo ako je poduzeće (ili njegov dio) samo po sebi vrijedno takva napora: – može li poduzeće biti profitabilno u dugom roku i – je li vrijednost koja se očekuje od zaokreta veća od likvidacijske (ili prodajne) vrijednosti poduzeća. Katkad je strateški zaokret prevladavanje strateške kratkovidnosti (miopije) poduzeća koje poduzima novi menadžment.
  67. 67. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima (strategije konsolidacije i obnavljanja) (b) Probir - odabir strategije probira, kako bi se poduzeće fokusiralo na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske prednosti. Probir pretpostavlja koncentraciju napora i resursa u industrijama koje su posebno atraktivne i u kojima poduzeće ima umijeća iskoristiti ih. Katkad probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom se poduzeće orijentira na ekskluzivno usluţivanje jednoga (zaštićenog) industrijskog segmenta. Takva uska specijalizacija ima izgleda za uspjeh ako su zaštićeni segmenti nedostatno opsluţeni od strane tržišnih predvodnika i ako postoje dovoljne barijere mobilnosti.
  68. 68. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima (strategije konsolidacije i obnavljanja) (c) Kontrakcija je strategija kojom se smanjuje veliĉina poduzeća (ponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile pretpostavke za kvalitetno strateško repozicioniranje poduzeća). Sažimanjem, tj. smanjenjem veličine poduzeće postaje fleksibilnije i adaptabilnije. Kontrakcijom se poduzeće oslobaĊa onih dijelova svoje poslovne i organizacijske strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s osnovnom djelatnošću i koji su smetnja ostvarivanju strateških ciljeva. Kontrakcija se svodi na prodaju: (1) dijela biznisa i/ili (2) postojeće imovinske baze.
  69. 69. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima (strategije napuštanja djelatnosti) Ako se strateškom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu budućnost, onda ju poduzeće može napustiti bilo prodajom, gašenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom poslovanja u drugu industriju. (a) Strategija ubiranja plodova („ţetva“). Napuštanje djelatnosti moţe biti brzo ili fazno. Ako se donose odluka o faznom povlačenju, onda je prije izlaska moguće provesti strategiju ubiranja plodova, tj. nadzirane dezinvesticije kako bi se poboljšao cash flow u razdoblju izlaska. Strategija ubiranja plodova (u literaturi katkad i strategija “žetve”) jest posebna vrsta izlazne strategije, kojom se žele maksimizirati kratkoroĉni poslovni rezultati poduzeća. Smanjivanjem svih nužnih troškova očekuje se da će prodaja i tržišni udjel padati, ali da će posljednji primici i prihodi biti znatno veći od pokrivanja smanjenih troškova. Premda se gubi trţišni udjel, cash flow rapido raste.
  70. 70. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima (strategije napuštanja djelatnosti)
  71. 71. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima (strategije napuštanja djelatnosti) Strategija ultimativno završava prodajom ili likvidacijom poduzeća ili poslovne jedinice. Brza “ţetva” znači oštru redukciju operativnih izdataka (katkad i uz porast cijena) s ciljem maksimiziranja cash -flowa, kao i minimiziranje bilo kakva dodatnog investiranja u biznis. Brza “žetva” mora prihvatiti rizik jakog pada prodaje i slijednog izlaska. Spora “ţetva” uključuje znatno smanjivanje dugoroĉnih investicija u postrojenja, opremu i I&R, ali samo djelomiĉno smanjivanje izdataka u marketing i uslugu. Spora “žetva” nastoji maksimizirati cash flow tijekom vremena, prolongirajući i usporavajući smanjenje veličine tržišnog udjela. Osnovni problem strategije “žetve” je teškoća njezine implementacije zbog opasnosti i konzekvencija koje može prouzročiti - traži pravo menadţersko umijeće, što zahtijeva iznimno kvalitetan vrhovni menadţment.
  72. 72. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima (strategije napuštanja djelatnosti) (b) Prodaja poduzeća ili dijela poduzeća - strategija brzog napuštanja djelatnosti prodajom poduzeća ili njegova dijela izbor je kad:  ne postoji održiva konkurentska prednost poduzeća,  kad se znatno mijenja njegova misija i vizija ili  ako postoje posebni financijski motivi vlasnika. (c) Gašenje (likvidacija) poduzeća ili dijela poduzeća  katkad napuštanje djelatnosti prodajom nije ekonomski racionalno (zato što bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja bi se postigla prodajom imovine u dijelovima),  a katkad uopće nije moguće prodati poslovni entitet drugima. Likvidacija je strateški izbor u onim situacijama koje ne nude drukĉiji izlazak.

×