DPE 2010 Saša Petar

dr.sc. Saša Petar – SANJAJU LI MENADŽERI OTPUŠTENE RADNIKE?

dr.sc. Saša Petar

SANJAJU LI MENADŽERI
OTPUŠTENE RADNIKE?

1


2


Pitanje koje je jedan od poznatih vođa hrvatskih sindikata postavio
Jacku Welchu, potaknut onim podatkom o 10% zaposlenika kojima
treba dati otkaz jer su im rezultati ispod očekivanja vlasnika i
menadžera, glasilo je: «Možete li zaspati znajući da ste dali otkaz
tisućama ljudi?»
Jack Welch je odgovorio: Imam jako dobre odnose sa šefovima
sindikata. Dovoljno su prosvijetljeni da shvaćaju da razvoj mora
biti konkurentan ili će sve propasti. Spavao sam jako dobro,
svjestan da sam spriječio da završimo kao General Motors koji
vaši sindikalni kolege već 15 godina potapaju.
Smatram da je najbolje što menadžer može učiniti osobi koja ne
radi dobro, jest što prije joj reći da potraži novi posao, i to kad ima
30, a ne 50 godina.

3


Tri opcije na tržištu rada

Svaki djelatnik, kad se zapošljava u tvrtki koja nije u njegovu
(potpunom ili djelomičnom) vlasništvu, mora znati da ima
samo tri mogućnosti tijekom rada u tuđoj tvrtki:
a) napredovati
b) stagnirati
c) dati ili dobiti otkaz.

4


McKnightova pravila glase:
“Djelatnici 3M-a najveća su vrijednost tvrtke. Oni su osnovno sredstvo
kojim 3M može dostići svoje zadaće i ciljeve. Menadžment 3M-a stoga
vjeruje da je esencijalno osigurati organizacijsku struktura i radnu
atmosferu koja:
1. Poštuje dignitet i vrijednost pojedinaca ohrabrujući njihovu najveću
vrijednost ponašanja u poštenom, izazovnom, objektivnom i
kooperativnom radnom okruženju. Redovita i otvorena komunikacija od i
prema djelatnicima ima našu podršku. Šefovi i menadžeri odgovorni su za
rezultate i razvoj djelatnika koje vode (koji su im određeni).
2. Ohrabruje inicijativu svakog djelatnika osiguravajući podjednako
usmjerenje i slobodu radne kreativnosti. Preuzimanje rizika i
inovativnost preduvjeti su rasta pa ih podjednako treba ohrabrivati u
atmosferi integriteta i obostranog poštovanja.

5



3. Izazivajte kapacitete pojedinaca kroz odgovarajuće
pozicioniranje djelatnika, orijentaciju i razvoj. Odgovornost za
razvoj dijele djelatnici, šefovi i menadžeri, kao i cijela tvrtka.
4. Osigurajte podjednaku priliku za razvoj i nagradu za dobre
rezultate rada. Kriteriji za vrednovanje rezultata rada objektivni su,
zasnovani na zahtjevima obavljenog posla i nagrađeni odgovarajućim
priznanjem i plaćom.

6



Kako raste naš posao, sve je važnija rastuća potreba za prijenosom
odgovornosti na suradnike i hrabrenjem njihovih inicijativa. Taj proces
zahtijeva znatnu toleranciju. Osobe na koje delegiramo vodstvo i
odgovornost, ako su dobri ljudi, nastojat će poslove obaviti na način koji
oni smatraju najprikladnijim. Pri tome će činiti i pogreške. No, ako je osoba
u osnovi dobra, te pogreške neće biti tako ozbiljne kao što bi bile one koje
bi mogao počiniti menadžment ako zaposlenima nastoji autoritativno
određivati kako će raditi. Menadžment koji je destruktivno kritičan
prema počinjenim pogreškama “ubija” inicijativu zaposlenih. A upravo
je od presudne važnosti za naš stalni rast imati djelatnike koji misle
svojom glavom.”

7


Utjecaj lošeg vođenja na
poslovnu efikasnost i
profit tvrtke

8


Što je zajedničko svim tvrtkama
1. kupci
2. profit
3. novac (likvidnost)
4. brzina obrta
5. povrat investicija
6. rast / razvoj
7. djelatnici

9


1. Kupci
• tvrtke bez kupaca ne
postoje
• kupci: eksterni i
interni (djelatnici)
• kupci plaćaju naše
plaće (Kupla-Napla)
• da biste imali,
morate uzeti tuđi
novac

10


Kada su direktori, gradonačelnici ili predsjednici bilo čega
(od klubova i grupa građana do vlada i država) glavni izvor
osobnih prihoda ljudi moraju znati da će njihova financijska
velikodušnost trajati:
a) sve dok imaju i dijele svoj novac
b) sve dok (porezima, prijetnjama, pritiscima ili
haračem) uzimaju drugima i daju «svojim ljudima», i
c) sve dok posuđuju novac, od domaćih i stranih
banaka ili financijskih institucija, a koji kad-tad netko
mora vratiti, uz kamate

11


2. Profit

• iz profita se podmiruju
svi troškovi rada tvrtke
i društvenih obveza.
• negativan profit je
gubitak.
• gubitak znači da tvrtka
jede samu sebe.

12


3. Novac / likvidnost
• tvrtke s gotovinom plaćaju
jeftinije
• financijska likvidnost je
krvotok tvrtke
• naplata dugovanja na
vrijeme donosi više
“kisika” poslovanju

13


4. Brzina obrta
Brži obrt uloženog
kapitala, kraće
vrijeme prodaje
porizvedenih
proizvoda i brža
naplata pridonosi
većoj “živosti”
tvrtke.

14


5. Povrat investicija

• investicija je trošak
sve dok ne vratite
uloženi novac i ne
ostvarite profit
(zaradu)
• investicija u
aktivnosti koje donose
zaradu

15


6. Rast / razvoj
• rast tvrtke mora biti
uravnotežen - tada govorimo o
razvoju
• za uravnotežen rast - razvoj
potrebni su planovi, strategije,
taktike i procedure razvoja
• neuravnotežen rast dovodi
do razlika unutar tvrtke i loših
rezultata
• često se javlja taktika
konvoja – plovi se brzinom
nasporijeg broda
16


7. Djelatnici
• djelatnici tvrtke
ostvaruju ciljeve
• za razvoj nužan
je razvoj
djelatnika
• promjene
izazivaju probleme
i sukobe
• dobra
komunikacija je
osnova poslovanja
i razvoja tvrtke
17


Demograf. i Globalizac. Politički
kultur. čimb. čimbenici čimbenici

Klijenti Distributori

Vladina Tvrtka Udruge
tijela

Dobavljači Konkurencija

Ekološki Međunarod. Tehnološ.
čimbenici gospodar. čimb. čimbenici

18


Odnosi menadžera i zaposlenika

19


20


KONFLIKT

naglašena povezanost s pojavom promjena u
okolini i unutar same organizacije
rastu proporcionalno s veličinom organizacije
nekad smatrani negativnom, a danas pozitivnom
pojavom koja pridonosi djelotvornosti
organizacije

21


DEFINICIJA:
⇒ neslaganje između više pojedinaca ili grupa koje
imaju različite ideje, ciljeve i filozofiju i međusobno
se suprotstavljaju
⇒ svjesno suprotstavljanje ponašanja jednog
sugovornika ponašanju drugog sugovornika

22


UZROCI
podjela sredstava organizacijsko preklapanje
različitost ciljeva različitost organizacijske
kulture
međuzavisnost i povezanost
zadataka neadekvatan sustav
nagrađivanja
različitost percepcija i
vrijednosti nesuglasne ličnosti
osobni stil i obrazovanje nejasna zaduženja
slaba i nedovoljna nerealna i nejasna pravila i
komunikacija norme
promjena uloga, ovlaštenja ili nerealni rokovi ...
statusa

23


REZULTATI
1. KOMPROMIS – obje strane prihvaćaju rješenje najbliže
zadanim početnim vrijednostima
2. SUSRETLJIVOST – jedna strana prihvaća rješenje
druge strane premda nije zadovoljna rješenjem
3. INTEGRACIJA – jedna strana prihvaća rješenje druge
strane i prilagođava svoja očekivanja
4. DOMINACIJA – jedna strana nameće svoja rješenja
drugoj strani

24


TEORIJA ”A” i “Y”
povezanost uvjerenja o ljudskoj prirodi i
ponašanju, principa i koncepcija djelotvornog
managera, managerske prakse i stila i
ponašanja zaposlenika

25


26


Model A
UVJERENJE NAČELA
ljudi ne vole rad i zaposlene treba strogo
izbjegavaju ga koliko kontrolirati
je to moguće

PONAŠANJE PRAKSA
ZAPOSLENIKA izrazito satndardizirani
nedostatak motivacije poslovi i stroga kontrola
i interesa za posao

27


Model Y
UVJERENJE NAČELA
ljudi uče ne samo delegiranje
prihvaćati nego i odgovornosti
tražiti odgovornosti pojedincima na svim
organizacijskim
razinama

PONAŠANJE PRAKSA
ZAPOSLENIKA zaposleni imaju ovlasti i
razvija se osjećaja odgovornosti za
postignuća, povećava planiranje, odlučivanje i
se motivacija i radna kontrolu na poslu
uspješnost

28


Loši menadžeri
29


Vrste loših menedžera
1. Nesposobni
- neće ostvariti ciljeve, ali će
brinuti o ljudima
2. Neetički
- ostvarit će ciljeve, ali neće
brinuti o ljudima
3. Nesposobni i neetički
- niti će ostvariti ciljeve niti će
brinuti o ljudima

30


Vrste loših menedžera
1. neznalice
2. nesposobni
3. nekompetentni
4. nezainteresirani
5. okoštali
6. prebrzi
7. prespori
8. nedosljedni
9. nepripadajući
10.uskogrudni
31


Vrste loših djelatnika
1. neznalice
2. nesposobni
3. nekompetentni
4. nezainteresirani
5. okoštali
6. prebrzi
7. prespori
8. nedosljedni
9. nepripadajući
10.uskogrudni
32


Vrste neetičkih menedžera

1. korumpirani
2. bešćutni
3. zli

Naši djelatnici su naše najveće
bogatstvo. Predlažem da ih prodamo.

33


Vrste neetičkih djelatnika

1. korumpirani
2. bešćutni
3. zli

34


Pojedinac se zapošljava u tvrtki,
a odlazi zbog menadžera.
Zašto biste napustili posao?
www.moj-posao.net

49,2% - ne podnosim loše menadžere
39,6% - razmišljam o odlasku zbog
loših menadžera
88,8% odlazi zbog loših menadžera

35


Što radite kada Vas
zadirkuju na poslu?
www.moj-posao.net

45% - uzvraćam istom mjerom
37% - nasmijem i vratim svojem poslu
9% - fizički se obračunam
5% - plačem u sobi ili na WC-u
3% - dajem otkaz
1% - žalim se šefu

36


Što biste napravili
kada biste preuzeli
poziciju Vašeg šefa?
www.moj-posao.net

41% - poboljšao/la
internu komunikaciju

37


Posljedice negativne
komunikacije u tvrtki
Burn – out Mobbing

38


Burn – out

- progresivni gubitak
idealizma, energije i
smislenosti vlastitoga rada
- “borba za opstanak” vodi do
a) fizičkih poremećaja
(sindrom kroničnog umora)
b) emocionalnih poremećaja
c) poremećaja ponašanja

39


Zlostavljanje koje predstavlja Mobbing
proces (događanje) kojim počinitelj
odnosno počinitelji vrši / vrše
(stalne) sustavne napadaje i
povrede na izražavanje i
mogućnost izražavanja, slobodu
donošenja odluka, ograničavanje
prava osobnosti, ograničavanje i
ispoljavanje vlastitih vrijednosti,
socijalnih kontakata, dostojanstva,
časti i ugleda suradnika.

40


Aktivno neangažirani djelatnici

- ljudi su često entuzijasti, posvećeni poslu i željni
dokazivanja (angažirani su)
- često je prva godina posla ujedno i najbolja godina
- zaposlenik, u pravilu, što dulje ostaje u tvrtki,
postaje sve manje angažiran

41


28% angažirani djelatnici
56 % neangažirani
16% aktivno neangažirani djelatnici

42


Aktivno neangažirani djelatnici

- s padom motivacije opadaju prodaja i profit
(američko gospodarstvo gubi više od 350 milijardi
USD godišnje zbog izgubljene produktivnosti koja se
mogla postići da su bili angažirani kao na početku

43


12 pitanja koje postavljaju djelatnici
(Gallup: First, Brake all the Rules)

44


01. Znam li što se očekuje od mene?
02. Imam li opremu i sredstva da bih
dobro obavio svoj posao?
03. Imam li priliku na poslu raditi ono
što najbolje znam?
04. Tijekom proteklih sedam dana je li
netko pohvalio moj dobar rad?

45


05. Je li mom šefu ili kolegama na
poslu stalo do mene kao osobe?
06. Postoji li netko na poslu tko
podržava moj razvoj?
07. Uvažava li itko na poslu moje
mišljenje?
08. Je li moj posao važan za
ukupan uspjeh tvrtke?

46


09. Je li mojim kolegama stalo do
kvalitete?
10. Imam li na poslu dobrog
prijatelja?
11. Je li netko tijekom proteklih šest
mjeseci govorio o mojem razvoju?
12. Tijekom protekle godine jesam li
imao prilike za učenje i rast?
47


Negativni odgovori

0-2 potrebna je komunikacija
s kolegama i menadžerima
3–4 potrebno je dodatno ulaganje
u obrazovanje i komunikaciju
5–6 teška situacija i stalno
nezadovoljstvo djelatnika
(aktivna neangažirnost)
7 i više djelatnik mora mijenjati tvrtku

48


Samo kvalitetni i motivirani menadžeri
mogu prenijeti kvalitetu, spriječiti
mobing i motivirati djelatnike na bolje
rezultate.

49


Zahvaljujem na
pozornosti!

50

DPE 2010 Saša Petar

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (13)

Similar to DPE 2010 Saša Petar

Similar to DPE 2010 Saša Petar (20)

DPE 2010 Saša Petar