Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Strategija Na A4 Predavanje 2009

2,060 views

Published on

Treba vam poslovni plan ili strategija?
Treba vam dobar poslovni plan ili strategija, ali nemate ni vremena ni energije tjednima razmišljati i pisati nešto što će, unatoč dobrim idejama, na kraju ipak završiti u ladici.

Imate pravo! Većina strateških planova su preopširni dokumenti koje je nemoguće provesti jer se svode na previše preopćenitih preporuka, postavljaju previše prioriteta, nerazumljivi su pa djelatnici ne znaju što se od njih očekuje te su toliko komplicirani da ih je nemoguće svakodnevno provoditi, mjeriti rezultate i povremeno ih korigirati.

No strateško planiranje još uvijek je jedan od najkorisnijih alata za upravljanje jer održava fokus organizacije na ono što je zaista bitno za poslovni uspjeh.

Kako napraviti plan koji je sažet, razumljiv i provediv?

Strategija na A4 je djelotvoran način izrade strateškog plana koji je:
• kratak – na samo jednoj stranici
• jasan i jednostavan – lako ga je razumjeti, objasniti i vidjeti vezu između plana i aktivnosti
• provediv i mjerljiv – svaka provedbena aktivnost ima odgovornu osobu, rok i pokazatelj rezultata.

Proces stvaranja Strategije na A4 temelji se na dva jednostavna pitanja: Što i Kako. „Što je uspjeh?“ i „Kako ćemo ga ostvariti?“. I tjera nas da donesemo teške odluke: da se ograničimo na opis uspjeha u jednoj rečenici i izbor manjeg broja ključnih ciljeva, da odredimo listu onoga što moramo i onoga što nećemo raditi, a sve s ciljem da ostanemo fokusirani na one ideje, poslove i strategije koje donose uspjeh.

Osim za izradu djelotvornih strateških planova za velike tvrtke, postupak izrade Strategije na A4 je primjenjiv i kod planiranja projekata te izrade strategija za radne grupe, odjele, mala poduzeća, obrte ili udruge.

Radionica Strategija na A4 namijenjena je poduzetnicima, rukovoditeljima svih razina i voditeljima projekata.

  • Be the first to comment

Strategija Na A4 Predavanje 2009

  1. 1. Strategija na A4
  2. 2. 2 “A što sad?”
  3. 3. 3 Sadržaj Što je Strategija na A4? • Osnovni principi: jednostavnost, jasnoda, fokus Proces izrade Strategije na A4 • Voditelj, Vizionar, Strateg, Izvršitelj, Kritičar • Dva pitanja: Što je uspjeh? i Kako ga ostvariti? • Opisivanje Uspjeha u jednoj rečenici • Odabir nekoliko ključnih ciljeva kao mjera uspjeha • Odabir strategija za ispunjavanje ciljeva • Razrada aktivnosti provedbe (aktivnost, odgovorna osoba, rok, pokazatelji, resursi) • Nije gotovo: mjerenje, procjena i revizija Što još možemo dobiti iz postupka Strategija na A4? • Popis pokazatelja i ciljnih razina (što vrijedi mjeriti, razine uspjeha) • Što nedemo raditi (obustavljamo, pauziramo, ograničavamo) • Analiza resursa (imamo, nemamo, ne trebamo) • Kritične pretpostavke i nepoznanice • Analiza prepreka i ograničenja
  4. 4. 4 Strategija na A4 Strateško planiranje još uvijek je jedan od najkorisnijih alata za upravljanje jer održava fokus organizacije na ono što je zaista bitno za poslovni uspjeh. Strategija na A4 je “ambalaža”!
  5. 5. 5 Osnovni principi SnaA4 Jednostavnost Jasnoda Fokus
  6. 6. 6 Strategija I najbolja strategija je samo pretpostavka. • Strategija predstavlja najbolju pretpostavku o prikladnom djelovanju na temelju znanja i informacija o okolini, kompetencijama, konkurentskom položaju itd. Formuliranje strategije je umjetnost. Opis strategije ne bi smio biti umjetnost. • Ako možemo prenijeti strategiju na razumljiv način, značajno povedavamo vjerojatnost uspješne primjene.
  7. 7. 7 Što je strategija? Plan • pogled unaprijed: odgovor “kako”, usmjeravanje aktivnosti, put prelaska iz jednog stanja u drugo... Obrazac ponašanja • pogled unatrag: dosljednost, način ponašanja u prošlosti Pozicija • pogled na dolje i prema van: smještanje proizvoda na tržište Perspektiva • pogled na gore i unutra “u glavu”: - vizija poduzeda i načina rada, “naš način” rješavanja problema... Potez, manevar, varka • specifičan potez namijenjen zavaravanju ili nadmudrivanju suparnika ili konkurencije
  8. 8. 8 Strategije – namjerne i nastale Namjeravane Promišljene Realizirane Nerealizirane Nastale
  9. 9. 9 Putevi nastanka strategije Učenje i postupno Društveni, unapređivanje kulturološki i politički procesi Nametnuta Nastala strategija (stvorena) strategija Namjeravana Realizirana (planirana) strategija strategija Nerealizirana strategija
  10. 10. Proces izrade SnaA4
  11. 11. 11 Proces izrade SnaA4 Postupak je jednako važan kao i rezultat! S Tim Tvrtka ! ? ! ? ! . SnaA4 S Strateško ! ? upravljanje .
  12. 12. 12 Dva pitanja o uspjehu – odgovori na A4 Što? Kako?
  13. 13. 13 “Uloge” u postupku izrade SnaA4 Voditelj Vizionar Strateg Kritičar Izvršitelj Administrator
  14. 14. 14 Elementi Strategije na A4 Strateške namjere Uspjeh Strategije Aktivnosti ? Okolina Ciljevi ? ? Tvrtka Ljudi
  15. 15. 15 Strateške namjere Vizija – “Zvijezda vodilja” Misija – “Razlog postojanja” Vrijednosti – “U što vjerujemo” Prednost/razlikovanje – “U čemu smo bolji/najbolji” Namjera/slogan – “Strategija na naljepnici”
  16. 16. 16 Misija Ashridge model Svrha Zašto postoji poduzede? Koji je razlog za postojanje poduzeda? Radi čije dobrobiti postoji poduzede? Strategija Vrijednosti Kreiranje konkurentske U što vjeruje poduzede? pozicije i razlikovanje od drugih Postavljanje prioriteta i temeljnih vjerovanja, Kako poduzede ostvaruje svoje strateške ciljeve i nastojanja i filozofskih prioriteta. zadatke? Uspostavljanje moralnih razloga za poslovanje. Kakvi su komercijalni razlozi za poslovanje? Standardi ponašanja Kako se poduzede ponaša? Što poduzede radi i kako djeluje?
  17. 17. 17 Uspjeh Kako izgleda uspjeh za tri godine? • Opis u jednoj rečenici! Što je zaista važno? • Ako samo to ostvarimo i ništa drugo, smatrat demo se uspješnima. • Ako ostvarimo puno, ali ne i to, nedemo biti uspješni. Opis uspjeha provocira odluke, traži izbore i fokus. • Opis uspjeha nije “autobus u koji svi stanu”, traži raprave, pregovore, sukobe. • Konačna odluka može biti rezultat “presjecanja” od strane vodede osobe.
  18. 18. 18 Uspjeh – načini formuliranja Pomodu strateških namjera • Kako izgleda tvrtka koja ostvaruje strateške namjere? • SWOT analiza kao temelj za početnu kategorizaciju opcija Pomodu ključnih skupina • Koje skupine ljudi presudno utječu na poslovanje? (kupci, vlasnici, zaposleni, uprava, dobavljači, država, ekolozi…) • Što ključne skupine očekuju od tvrtke? • Što tvrtka očekuje od ključnih skupina? Pomodu anatomije izvedbe • Kada de biti ostvarena očekivanja vlasnika i kupaca? • Kakva treba biti organizacija, upravljanje, procesi? • Kakav odnos prema “resursima”, konkurenciji, okolini…?
  19. 19. 19 Uspjeh – izazovi Paraliza • Gubljenje u analizama i detaljima • “Svima je jasno – zašto opisivati ono što se podrazumijeva” pa se nikad ne definira i na kraju je opis uspjeha “rast 30% prihoda” i birokratsko raspoređivanje prodajnih zadataka Neodlučivanje • “Sve je uspjeh” – svi zahtjevi trebaju biti ugrađeni, “timsko odlučivanje” • Svi opisuju, nitko ne odgovara
  20. 20. 20 Uspjeh – kriteriji za provjeru formulacije Izbor • Opisuje izbor u odnosu na alternative Jasnoda • Pojašnjava što je najvažnije i što je krajnji rezultat Sažet • Ograničen na jednu rečenicu (proširenu do granice upotrebljivosti) Promjena • Usmjerava promjene i djeluje transformacijski na tvrtku Pamtljiv • Lako pamtljiv i za širu organizaciju, pa i okolinu
  21. 21. 21 Ciljevi Pokazatelji napretka prema uspjehu. • Gdje smo? • Da li idemo u dobrom smjeru? • Da li napredujemo dovoljno brzo? Manje je bolje – 4 do 6 ciljeva • Pokazatelji tržišta i konkurentnosti – udjeli, zastupljenost, područja… • Financijski pokazatelji – prihod, dobit, stvaranje vrijednosti… • Organizacijski pokazatelji – pokazatelji zaposlenih, procesa, inovacije…
  22. 22. 22 Ciljevi su mjera napretka Cilj Početna Međurazine Ciljna Usporedba Odgovornost razina razina po godinama CSF KSF Benchmark Accountability Baseline Target KPI
  23. 23. 23 Što je mogude? Ciljeve određuje način mjerenja. • Pokazatelj kojim se određuje karakter cilja • Razina pokazatelja koja određuje uspješnost Okolina određuje kontekst onoga što je mogude. • Globalni trendovi • Stanje i trendovi društva • Stanje i trendovi djelatnosti • Tehnološki trendovi • Dostupnost resursa Pretpostavke: o okolini i dostižnim razinama ciljeva.
  24. 24. 24 Odabir strategija uspjeha Gdje se natječemo? • “Gdje su novci?” • Gdje je najveda vjerojatnost da demo modi ostvariti ciljeve? • Različiti kriteriji koji traže konkretne odluke o poslovnoj politici! • Koji kupci, kanali i načini distribucije, kategorije proizvoda i usluga, zemljopisna područja, cjenovni razredi… Kako pobjeđujemo? • “Kako ćemo uzeti novce?” • Kojim postupcima demo ostvariti ciljeve? • Na koji način zadovoljavamo kupce više od konkurencije?
  25. 25. 25 Strategija izvana (gdje) i iznutra (kako) Gdje? Kako? Tržišni pristup Pristup na strateško temelju resursa pozicioniranje Podrazumijeva Podrazumijeva sposobnosti tržišnu poziciju Konkretno Resursi i sposobnosti Konkurentske sile tržište Uklapanje Konkurentska Nadmodna prednost kompetencija Korist potrošača (jedinstvena prodajna ponuda)
  26. 26. 26 Kako opisati strategije uspjeha? Strateške teme • Često strateški odabiri izašli iz različitih ciljeva “spadaju u isti koš” Elementi opisa strategije: • Naslov strategije 2. Posvedenost najvrednijim kupcima (Ivan S.) • Opis KAM prodajom upoznavati kupce, identificirati i provoditi promjene u usluživanju kupaca kako bi mogli usmjeravati • Voditelj sredstva i aktivnosti na kupce s najvedim omjerom RUCa i postprodajnih usluga te integriranim poslovanjem povedavati • Rang važnosti profitabilnost i konkurentnost kupaca
  27. 27. 27 Testiranje odabira strategija uspjeha Test “daha” • Možete li izredi strategiju u jednom dahu? Test “zamjene” • Ako stavite drugu tvrtku u rečenicu, ima li smisla? Test “dizanja iz kreveta” • Može li ikoga motivirati i navesti na rad i dodatni trud? Test “suprotnost” • Da li suprotnost predstavlja realnu opciju i izbor za poslovanje? Ako je odgovor da i ako bi je konkurencija mogla primijeniti, tada je originalna strategija stvarni i legitimni izbor. Ako ne, postoji opasnost od ispraznosti, otrcanosti ili neodređenosti.
  28. 28. 28 Kakve su mogudnosti tvrtke? Ono što poduzede može ili ne može ovisi o: Resursima – “što imamo” Procesima – “što radimo” Vrijednostima – “što želimo” Pretpostavke: o vlastitim mogudnostima i uspjehu strategija.
  29. 29. 29 Aktivnosti Strategija u praksi • Poslovi provedbe svake strategije u slijededih 12 mjeseci. • Svaka strategija ima dodijeljene aktivnosti provedbe koje imaju svoju slovnu oznaku uz brojevnu oznaku strategije (1a, 1b, 1c…) Aktivnosti pokazuju: • Koji posao je važan i potrebno ga je obaviti • Tko je odgovoran • Koje rezultate treba postidi i kako de se to pratiti • Rok do kada treba postidi ciljne razine rezultata • Koji resursi su potrebni za ostvarivanje rezultata u roku
  30. 30. 30 Kakve su opcije provedbe? Strategije provode ljudi, s resursima i u organizaciji: • Koga imamo da to provede? • Zna li i može li? • Može li provesti dovoljno brzo? • Imamo li sredstva, resurse i organizaciju za provedbu? • Može li okolina blokirati, prihvatiti ili potaknuti provedbu? Pretpostavke: o ljudima, dinamici provedbe i reakcijama tržišta i konkurencije.
  31. 31. 31 Aktivnosti su provedba napretka Tablica razrade aktivnosti po strategiji Strategija Aktivnost Voditelj Pokazatelj Rokovi Resursi S1 A1a Ivan M. RUC Novi Kvartal CRM kupci $$ R&D A1b Ana R. Povrat Mjesec SCM BPR S2 A2a A2b A2c
  32. 32. 32 Od opisa do aktivnosti
  33. 33. 33 Nije gotovo: mjerenje, procjena i revizija Strateško upravljanje • Proces provedbe, pradenja, evaluacije, revizije i korigiranja (formuliranja nove) poslovne strategije. • Kvartalni, godišnji i višegodišnji ciklusi S ! ? .
  34. 34. Što još možemo dobiti iz postupka SnaA4?
  35. 35. 35 Što mijenjamo? Usmjeravanje promjena i ponašanja ovisi o karakteru promjena! Da li je promjena koju potičemo: • Postupna – mala i u skladu s postojedim vrijednostima • Radikalna – drastična, ali u skladu s postojedim vrijednostima • Disruptivna – u neskladu / razara postojede vrijednosti Vrijednosti određuju kriterije odlučivanja • Promjene koje su u skladu s vrijednostima organizacija prihvada • “Čudne” promjene (npr. lošiji proizvod uz nižu zaradu) u suprotnosti s postojedim vrijednostima organizacija sama iskorjenjuje.
  36. 36. 36 Što gledamo? Popis pokazatelja i ciljnih razina • Što vrijedi mjeriti • Razine uspjeha Dva pristupa • Poznate okolnosti, postojede tržište – neuspjeh je neostvarenje • Kako dostidi ciljnu razinu? • Nepoznate okolnosti, nepostojede tržište – neuspjeh je neučenje • Koja ciljna razina je moguda?
  37. 37. 37 Što nedemo raditi? Popis Ne! Povezivanjem ciljeva, strategija, aktivnosti i postojede prakse određujemo što: • obustavljamo, • pauziramo, • ograničavamo. Popis je rezultat matrice ciljeva, popisa strategija i analize resursa.
  38. 38. 38 Što trebamo? Analiza resursa - resurse “traže” izvršitelji strategija i aktivnosti (pregovori vizionara, stratega i izvršitelja; vlasnika i uprave, uprave i voditelja sektora…) • Da bi mogli provesti strategiju (aktivnost) i ostvariti rezultat, treba nam… Imamo Matrica resursa Nemamo Ne trebamo Trebamo
  39. 39. 39 Što ne znamo? Kritične pretpostavke i nepoznanice O ostvarenju kojih pretpostavki ovisi naš uspjeh? • o okolini i dostižnim razinama ciljeva • o vlastitim mogudnostima i uspjehu strategija • o ljudima, dinamici provedbe i reakcijama tržišta i konkurencije Kada najranije možemo uočiti pogreške u pretpostavkama? • Koje nepoznanice su u pretpostavkama? • U čemo smo pogriješili? Što se ne događa prema očekivanjima?
  40. 40. 40 Što nas ograničava? Analiza prepreka i ograničenja Ograničenja • Uska grla postojedih resursa ili procesa • Uska grla tržišta, kanala komercijalizacije ili okoline Prepreke • Nedostatak, nemogudnost… • Tehnološke, administrativne, tržišne, jezične, političke…
  41. 41. 41 Za kraj. Nema kraja! Nije uspjeh imati strategiju nego je uspjeh imati proces kojim dete na vrijeme uočavati i tumačiti informacije te stalno procjenjivati i mijenjati poslovanje.
  42. 42. Hvala Kontakt Boris Golob, dipl.ing T 051 411 360 E dragon@dragon.hr

×