OPTIMALKAN BSC
•Download as PPT, PDF•
1 like•1,159 views
Balanced Scorecard (BSC) awalnya dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang lebih berimbang daripada hanya fokus pada aspek keuangan. Kemudian, BSC berkembang menjadi alat perencanaan dan pengukuran strategis inti dalam manajemen strategis. Pencipta BSC menyadari bahwa kekuatan sebenarnya BSC adalah ketika menjadi sistem manajemen dan bukan sekadar sistem pengukuran. BSC memungk
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (12)
Similar to OPTIMALKAN BSC
Similar to OPTIMALKAN BSC (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (20)
OPTIMALKAN BSC
- 1. BALANCED SCORECARD: KONSEP, SEJARAH, DAN KEUNGGULANNYA Pengantar Ilmu Manajemen Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga qowim_wisanggeni@yahoo.co.id
- 2. BUTIR PENTING Ú Konsep BSC Ú Sejarah BSC Ú Mengapa strategic management system? Ú Dampak BSC terhadap strategic management system Ú Concluding remark
- 3. KONSEP BSC Butir Penting Ke-1
- 4. KONSEP BSC Balanced Scorecard –Scorecard (kartu skor) –Balanced (berimbang) Pencipta: Robert S. Kaplan dan David P. Norton
- 5. SEJARAH BSC Butir Penting Ke-2
- 6. PERKEMBANGAN KONSEP BSC 1990-1991 Eksperimen Perluasan Ukuran Kinerja Eksekutif ke Empat Perspektif 1992 BSC: Measures that Drive Performance 1993-1995 Eksperimen BSC sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik 1996 Using BSC as a Strategic Management System 1997-2000 Pemanfaatan BSC untuk pemfokus strategi 2001 Strategy Focused Organization 2004 Strategy Map
- 7. PERKEMBANGAN BSC BSc as a Basis for Integrated Performance Management System BSc as a Core Strategic Management System BSc as an Improved Executive Performance Measurement System
- 8. BSC as an Improved Executive Performance Measurement System
- 9. KETERBATASAN PENGUKURAN KINERJA DALAM MANAJEMEN TRADISIONAL Pusat pertanggungjawaban ditetapkan perannya hanya dalam pencapaian kinerja keuangan Eksekutif hanya diukur kinerja mereka berdasarkan pencapaian kinerja keuangan
- 10. BSC AS AN IMPROVED EXECUTIVE PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM BSC digunakan untuk memperluas ukuran kinerja eksekutif agar menjadi berimbang: – Antara ukuran keuangan dan ukuran nonkeuangan – Antara ukuran berjangka pendek dan ukuran berjangka panjang Ukuran kinerja hanya terbatas diterapkan untuk mengukur kinerja eksekutif.
- 11. TAHAP-TAHAP MANAJEMEN POSISI BSC DALAM STRATEGIK STRATEGIC Perumusan Strategi MANAGEMENT SYSTEM PADA TAHAP AWAL Perencanaan PERKEMBANGANN Strategik YA Penyusunan Program Penyusunan Anggaran BSC sebagai alat pengukur kinerja (1990-1992) Implementasi Pemantauan
- 12. BSC AS AN IMPROVED EXECUTIVE PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM Perspektif Ukuran Kinerja Eksekutif Keuangan Return on Investment (ROI) Pemanfaatan Cost Revenue Mix Aktiva (Asset Effectiveness Turnover) Customer Jumlah Jumlah Customers Kecepatan Customers Baru yang Menjadi Waktu Layanan Noncustomers Customer Proses Bisnis/Intern On-Time Cycle Cycle Time Effectiveness Delivery (CE) Pembelajaran dan Pertumbuhan Skill Coverage Quality Work Life Index
- 13. BSC as a Core of Strategic Management System
- 14. BSC AS CORE OF STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM BSC digunakan untuk meningkatkan kualitas perencanaan. BSC diterapkan dalam strategic planning sebagai alat untuk menerjemahkan misi, visi, goals, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat atribut sbb.: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.
- 15. TAHAP-TAHAP MANAJEMEN BSC sebagai Alat STRATEGIK Perumusan Strategi Pada 1993-1995, Perencanaan Balanced Scorecard diterapkan dalam perencanaan strategik dan Pengukuran Perencanaan Strategik Kinerja Penyusunan Program Penyusunan Anggaran Pada tahun 1990-1992, Balanced Scorecard digunakan sebagai alat pengukur kinerja eksekutif Pengimplementasian Pemantauan
- 16. Alat Hasil trendwatching Trendwatching SWOT analysis, PERUMUSAN envisioning, dan STRATEGI SWOT Analysis pemilihan strategi Visi, Tujuan, Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar Strategi Alat dan Strategi penerjemahan Diterjemahkan Diterjemahkan Diterjemahkan PERENCANAAN STRATEGIK Sasaran Inisiatif Strategik Strategik K C PB PP C PB PP Alat alokasi Dijabarkan PENYUSUNAN sumber daya PROGRAM Program jangka panjang C PB PP Dijabarkan PENYUSUNAN ANGGARAN Anggaran C PB PP
- 17. SASARAN INISIATIF Lag Indicator Lead Indicator TARGET STRATEGIK STRATEGIK Keuangan Sustainable Rp4.000.000.000 EVA Outstanding Financial Returns mulai tahun ke-3 SASARAN DAN INISIATIF Bertumbuhnya Tingkat Pangsa Pasar Jumlah customer Pendapatan Pertumbuhan baru 100/tahun Pendapatan Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cost Effectiveness Proses Biaya operasi berkurang 20% STRATEGIK per tahun Customer Meningkatnya Jumlah customer Tingkat Jumlah customer baru 100 Meningkatkan Ketepatan Tindakan DENGAN baru Kesalahan Kualitas Jasa Meningkatnya Layanan Persentase Customer orang/tahun 90% customer Medik RERANGKA BSC Kesetiaan Meningkatkan Kualitas Kualitas Hubungan Customer yang Menjadi dapat Hubungan dengan dengan Customer Non-customer dipertahankan Customer Meningkatnya Citra Frekuensi Jumlah Inisiatif 10 liputan Meningkatkan Rumah Sakit Peliputan Bagus Komunikasi Massa bagus di media massa Citra Rumah Sakit oleh Media yang Diciptakan Proses Bisnis/Intern Jumlah non-value CE 70% Merekayasa Ulang Terintegrasikannya Cycle Proses Layanan Intern Proses Layanan added activities Effectiveness yang dikurangi Intern (CE) atau dihilangkan Meningkatnya Waktu dan kualitas Ketersediaan Waktu layanan Mengembangkan Kualitas Proses respons atas Customer Database customer Customer Layanan kepada permintaan customer berkurang 60% Relationship Customers Management Meningkatnya Jumlah Jasa Baru Waktu untuk 5 jasa baru Meningkatkan Kecepatan Kecepatan Proses memasarkan jasa baru per tahun Proses Komersialisasi Inovasi Jasa Inovasi Meningkatnya Jumlah Keikutsertaan Persentase 10 partisipasi Meningkatkan Kecepatan Kepedulian Kepada dalam Kegiatan Teralsanakannya Rencana dalam dan Efektivitas Proses Masyarakat Lingkungan Masyarakat Keikutsertaan dalam pengembangan Layanan Kepada Lingkungan Kegiatan Masyarakat masyarakat Masyarakat Lingkungan Lingkungan Pembelajaran dan Pertumbuhan Rp20.000.000 Karyawan yang Value Added per Strategic Job EVA per Memberdayakan Berdaya Employee Coverage Ratio karyawaan Karyawan Sistem Informasi yang Keterpaduan Ketersediaan Data Terimplementasi- Membangun Terintegrasi Warehouse dan kannya arsitektur Infrastruktur Informasi antara OLTP dan OLAP ERP infrastruktur informasi Organisasi Nirbatas Boundaryless Index Jumlah Tim Lintas Score BI 90 Mengembangkan dan Berkapabilitas Fungsional yang Organisasi Nirbatas Dioperasikan Learning Jumlah Waktu Score LI 80 Mengembangkan Capability Index Pendidikan/ Kapabilitas Organisasi Pelatihan Karyawan untuk Belajar Capacity to Jumlah Ide Score CCI 80 Mengembangkan Change Index Karyawan yang Kapasitas Organisasi Diaplikasikan untuk Berubah Sistem Perencanaan yang Score AI 90 Accountability Diaplikasikan dengan Mengembangkan Index Berhasil Sistem Perencanaan
- 18. Komprehensif dan Terukur Koheren SASARAN STRATEGIK Lag Indicator Lead Indicator TARGET INISIATIF STRATEGIK PERSPEKTIF STRATEGY MAP Keuangan Sustainable Outstanding EVA Rp4.000.000.000 Financial Returns mulai tahun ke-3 Keuangan Bertumbuhnya Tingkat Pangsa Pasar Jumlah customer Pendapatan Pertumbuhan baru 100/tahun Sustainable Pendapatan Outstanding Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cost Effectiveness Biaya operasi Financial Returns Proses berkurang 20% per tahun Customer Jumlah customer Meningkatnya Jumlah customer Tingkat Kesalahan baru 100 Meningkatkan Ketepatan Kualitas Jasa baru Layanan orang/tahun Tindakan Medik Pertumbuhan Meningkatnya Kesetiaan Persentase Customer 90% customer Meningkatkan Kualitas Hubungan Kualitas Hubungan Pendapatan Berkurangnya dengan Customer Customer yang Menjadi Non-customer dapat dipertahankan dengan Customer Biaya Meningkatnya Citra Frekuensi Jumlah Inisiatif 10 liputan Meningkatkan Citra Rumah Sakit Peliputan Bagus Komunikasi Massa bagus di media Rumah Sakit oleh Media yang Diciptakan massa Proses Customer Bisnis/Intern Jumlah non-value CE 70% Merekayasa Ulang Meningkatnya Terintegrasikannya Proses Layanan Cycle added activities Proses Layanan Intern Effectiveness Meningkatnya Kualitas Hubungan Intern (CE) yang dikurangi atau dihilangkan Kualitas Jasa dengan Customer Meningkatnya Citra Mengembangkan Rumah Sakit Meningkatnya Kualitas Proses Layanan Waktu dan kualitas respons atas Ketersediaan Customer Database Waktu layanan customer Customer kepada Customers permintaan customer berkurang 60% Relationship Management Meningkatnya Jumlah Jasa Baru Waktu untuk Meningkatkan Kecepatan 5 jasa baru Kecepatan Proses memasarkan Proses Komersialisasi per tahun Inovasi Jasa jasa baru Inovasi Jumlah Persentase Teralsanakannya 10 partisipasi Meningkatkan Kecepatan Proses Bisnis/ Meningkatnya Kepedulian Kepada Keikutsertaan dalam Rencana Keikutsertaan dalam dan Efektivitas Proses pengembangan Intern Masyarakat Lingkungan Kegiatan Masyarakat Lingkungan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan masyarakat Layanan Kepada Masyarakat Lingkungan Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya Terintegrasikannya Kecepatan Proses Layanan dan Kualitas Proses Kualitas Pembelajaran Pertumbuhan Proses Layanan Inovasi Jasa Layanan kepada Masyarakat Rp20.000.000 Karyawan yang Intern Customer Lingkungan Berdaya Value Added per Employee Strategic Job Coverage Ratio EVA per karyawaan Memberdayakan Karyawan Sistem Informasi yang Ketersediaan Data Terimplementasi- Membangun Keterpaduan Terintegrasi Warehouse dan kannya arsitektur Infrastruktur Informasi antara OLTP dan ERP infrastruktur OLAP informasi Boundaryless Index Jumlah Tim Lintas Pembelajaran dan Organisasi Nirbatas dan Berkapabilitas Fungsional yang Score BI 90 Mengembangkan Organisasi Nirbatas Pertumbuhan Dioperasikan Organisasi Learning Score LI 80 Mengembangkan Karyawan Sistem Informasi Nirbatas dan Capability Index Jumlah Waktu Pendidikan/ Pelatihan Karyawan Kapabilitas Organisasi untuk Belajar Berdaya Terintegrasi Berkapabilitas Jumlah Ide Karyawan Capacity to Score CCI 80 Mengembangkan Change Index yang Diaplikasikan Kapasitas Organisasi Sistem Perencanaan yang untuk Berubah Accountability Score AI 90 Diaplikasikan dengan Mengembangkan Index Berhasil Sistem Perencanaan
- 19. The real power of Balanced Scorecard occurs when it is transformed from a measurement system to a management system Robert S. Kaplan and David P. Norton
- 20. The Balanced Scorecard had evolved from an improved measurement system to a core management system Robert S. Kaplan and David P. Norton
- 21. But we learned that adopting companies used the Balanced Scorecard to solve a much more important problem than how to measure performance in the information era. That problem, of which we were frankly unaware when first proposing the Balanced Scorecard, was how to implement new strategies. Robert S. Kaplan and David P. Norton 2001
- 22. BSC as a Basis for Integrated Performance Management System
- 23. BSC AS A BASIS FOR INTEGRATED PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM Kinerja tidak hanya diukur, namun dikelola Tidak hanya terbatas pada kinerja eksekutif, namun mencakup kinerja seluruh personel (manajer dan karyawan) Kinerja personel diukur secara komprehensif (kinerja keuangan dan nonkeuangan) Penghargaan berbasis kinerja diberikan kepada personel
- 24. TEKNOLOGI MANUAL MEMBATASI PEMANFAATAN INFORMASI HANYA OLEH MANAJEMEN PUNCAK Direktur Command Utama and Control Direktur Direktur Direktur Direktur Pemasaran Operasi Keuangan Umum Jenjang Information is Bagian Bagian menengah Promosi Penjualan closely guarded Jenjang Seksi Seksi bawah Penerimaan Pengiriman Order
- 25. TEKNOLOGI INFORMASI MEMBERDAYAKAN KARYAWAN Shared Direktur Utama Database Direktur Direktur Direktur Direktur Pemasaran Operasi Keuangan Umum Information is shared Jenjang Bagian Bagian Direct menengah Promosi Penjualan Access Jenjang Seksi Seksi bawah Penerimaan Pengiriman Order Karyawan
- 26. Hasil Trendwatching , SWOT Analysis , Misi, Visi, Sistem Perumusan Keyakinan Dasar, Nilai BSC BASED Strategi Dasar, Tujuan (Goals), dan Strategi INTEGRATED PERFORMANCE Rencana Strategik: Sistem Perencanaan Sasaran Strategik dengan MANAGEMENT Ukuran Hasil dan Ukuran Strategik Pemacu Kinerja Sistem Perencanaan SYSTEM Target Kinerja Inisiatif Strategik Program Sistem Penyusunan (Long-Range Profit Plan) Program Sistem Manajemen Kinerja Anggaran Terpadu Sistem Penyusunan (Short-Range Profit Plan) Anggaran Sistem Pengukuran Kinerja Pengimplementasian Sistem Hasil Pemantauan: Pengelolaan Kinerja Sistem Pemantauan Hasil Penilaian Kinerja Umpan Balik (Feedback) Berupa Tindakan Koreksi Sebagaimana Diperlukan dan Distribusi Penghargaan Berbasis Kinerja
- 27. PERKEMBANGAN TERKINI BSC telah diadopsi oleh hampir setengah organisasi Fortune 1000 BSC diadopsi secara luas baik oleh organisasi bermotif laba, organisasi nirlaba, maupun sektor publik Oleh Harvard Business Review, BSC dimasukkan sebagai satu di antara 75 ide yang paling berpengaruh di Abad
- 28. Butir Penting Ke-3 MENGAPA MANAJEMEN STRATEGIK?
- 29. KARAKTERISTIK LINGKUNGAN LEMBAGA PENDIDIKAN SEKARANG KARAKTERISTIK DAMPAK Turbulen Sense and respond Kompetitif Organisasi sebagai wealth-multiplying institution
- 30. STRATEGIC Sistem Perumusan Strategi Strategic MANAGEMENT Feedforward SYSTEM Sistem Perencanaan Strategik PENINGKATAN KUALITAS PERENCANAAN Sistem Penyusunan Program DENGAN MENAMBAHKAN Feedback Tactical TIGA TAHAP Sistem Penyusunan Anggaran PERENCANAAN DI ATAS SISTEM PENYUSUNAN Sistem Pengimplementasian ANGGARAN Sistem Pemantauan Operational Feedback
- 31. TIGA KELOMPOK SISTEM YANG MEMBENTUK BALANCED SCORECARD BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM BSC BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM Sistem trendwatching, STRATEGIC SWOT analysis, Sistem Perumusan Strategi envisioning, dan pemilihan strategi Sistem penerjemah. Balanced Scorecard digunakan untuk Sistem Perencanaan Strategik menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang Sistem Penyusunan Program TACTICAL Sistem Penyusunan Anggaran Resource Management System Sistem Pengimplementasian Sistem Pemantauan OPERATIONAL
- 32. Butir Penting Ke-4 DAMPAK BALANCED SCORECARD TERHADAP STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM
- 33. DAMPAK BSC TERHADAP STRATEGIC MANAGEMENT Keluaran yang dihasilkan dari total business planning Total business planning terdiri dari empat distinct phases Action plans yang dihasilkan memiliki empat atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang
- 34. KELUARAN YANG DIHASILKAN DARI TOTAL BUSINESS PLANNING
- 35. TOTAL BUSINESS KEGIATAN UTAMA DAN KELUARAN PLANNING SYSTEM KELUARANNYA TRENDWATCHING YANG SISTEM PERUMUSAN STRATEGI Hasil analisis lingkungan SWOT Analysis DIHASILKAN ENVISIONING Misi DARI TOTAL Visi Tujuan ( Goals ) BUSINESS Keyakinan Dasar Nilai Dasar PLANNING PEMILIHAN STRATEGI Strategi SISTEM PERENCANAAN TRANSLATING STRATEGIK Sasaran strategik Ukuran hasil Ukuran pemacu kinerja Target Inisiatif strategik SISTEM PENYUSUNAN PROGRAMMING PROGRAM Program Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows Kartu program SISTEM PENYUSUNAN BUDGETING ANGGARAN Budget Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows
- 36. KELUARAN PROSES PERENCANAAN TIDAK DIJILID Perencanaan merupakan map making process Pengimplementasian rencana memerlukan alignment berkelanjutan
- 37. TOTAL BUSINESS PLANNING TERDIRI DARI EMPAT DISTINCT PHASES
- 38. FOUR DISTINCT PHASES Strategy formulation Strategic planning Programming Budgeting
- 39. Hasil KOHERENSI Trendwatching TOTAL BUSINESS PERUMUSAN STRATEGI SWOT Analysis PLANNING Visi, Tujuan, Misi, Keyakinan dan Strategi Dasar, dan Nilai Dasar Strategi Diterjemahkan Diterjemahkan Diterjemahkan PERENCANAAN STRATEGIK Sasaran Inisiatif Strategik Strategik K C PB PP C PB PP Dijabarkan PENYUSUNAN PROGRAM Program C PB PP Dijabarkan PENYUSUNAN ANGGARAN Anggaran C PB PP
- 40. ACTION PLANS YANG DIHASILKAN MEMILIKI EMPAT ATRIBUT: KOMPREHENSIF, KOHEREN, TERUKUR, DAN BERIMBANG
- 41. EMPAT ATRIBUT ACTION PLANS Komprehensif Koheren Berimbang Terukur
- 42. KEKOMPREHENSIVAN SASARAN STRATEGIK BSC Perspektif Differentiation Strategy Low Cost Strategy Keuangan Sustainable Outstanding Financial Returns Bertumbuhnya Berkurangnya Pendapatan Biaya Customer Meningkatnya Quality Kepercayaan Kecepatan Relationship Customers Layanan dengan Customers Proses Meningkatnya Terintegrasikannya Bisnis/ Kualitas Proses State-of-the-art Proses Layanan Intern Layanan kepada technology kepada Customers Customers Pembelajaran Meningkatnya Meningkatnya dan Kapabilitas Komitmen Pertumbuhan Personel Personel
- 43. COMPREHENSIVENESS PERSPECTIVES STRATEGIC OBJECTIVES FINANCIAL SHAREHOLDER VALUE Sustainable outstanding financial returns CUSTOMER CUSTOMER CAPITAL How we provide for our customer an ŅofferÓ with the following attributes: speed, connectivity, and intangibles? PROCESS OPERATING CUSTOMER SOCIAL AND INNOVATION MANAGEMENT MANAGEMENT REGULATORY PROCESS PROCESS PROCESS PROCESS How we design and operate cost effective processes to convert intangible assets (human capital, information THE REAL capital, and organizational capital) into customer value? DRIVERS OF FINANCIAL LEARNING AND GROWTH HUMAN INFORMATION ORGANIZATIONAL PERFORMANCE CAPITAL CAPITAL CAPITAL How we attract, recruit, motivate, empower, and utilize the most talented people we can find? How we build and maintain an organization with the following attributes: boundaryless, learning capability, capacity to change, and accountability How we design, operate, and maintain information system that provide quality information for decision making
- 44. KOHERENSI RENCANA STRATEGIK Kekoherenan mencerminkan hubungan kausal antara sasaran strategik yang satu dengan sasaran strategik yang lain. Hubungan kausal merupakan hipotesis yang memacu personel untuk mengarahkan pencapaian sasaran strategik tertentu ke sasaran strategik lain, dan akhirnya ke sasaran strategik keuangan.
- 45. PERSPEKTIF KEUANGAN Long-Term Shareholder Value TANGIBLE ASSETS PERSPEKTIF CUSTOMER Customer Value Proposition CUSTOMER (More Value-Added) VALUE PERSPEKTIF Operations Customer Innovation Regulatory and PROSES Management Management Processes Processes Processes Social Processes VALUE- Process that Process that Process that CREATING Process that produce and deliver enhance create new improve community PROCESS customer products and products and value services and the services environment PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Human Capital Information Organization INTANGIBLE Capital Capital ASSETS Skills Systems Culture Training Databases Leadership Knowledge Networks Alignment Teamwork
- 46. PROCESS CENTRIC KESEIMBANGAN RENCANA STRATEGIK Proses Bisnis/ Keuangan Intern INTERNAL EXTERNAL FOCUS FOCUS Pembelajaran dan Customer Pertumbuhan PEOPLE CENTRIC
- 47. UKURAN SASARAN ST RAT E GI K L AG I NDI CAT ORS AD I NDI CAT ORS T ARGE T LE I N I SI AT I F ST RAT E GI K Perspektif Keuangan SustainableOutstandingROI T umbuh HASIL DAN F inancial Returns Revenue Mix 15%/ th Revenue dari UKURAN pendptan kelas Pertumbuhan Pendapatan Pertumbuhan Pendapatan dengan nonkelas PEMACU berbanding 4:1 Kelas mulai tahun ke-3 Cycle E ffectiveness urun 15% pada T KINERJA Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya tahun ke-3 SASARAN Customer Perspektif Meningkatnya Persentase Bertambahnya 15%/ tahun Peningkatan Kualitas STRATEGIK Kepercayaan Pendapatan dari CustomerBaru Data untuk L ayanan Customers CustomerBaru Customers Kecepatan L ayanan T hroughput T ime Berkurangnya 15 menit mulai Peningkatan Kecepatan Non-value-added tahun ke-3 dan Ketepatan L ayanan T ime Customers Quality Customer 90% customerstetap Pembangunan Kemitraan Relationship Depth of menjadi customers denganCustomers Retention dengan Customers Relationship mulai tahun ke-3 Perspektif Proses Bisnis/ I ntern Service E rror Berkurangnya 1% mulai tahun Pembangunan Meningkatnya ke-3 Boundaryless Organization Rate Service E rror Kualitas Proses Pendesainan dan I nstalasi L ayanan kepada Digital Nervous Systems Customers Perbandingan N ilai nvestasi dalam I 5: 1 Peremajaan E kuipmen State-of-the-art Peralatan MutakhirPeralatan Baru secara Berkelanjutan technology dengan N ilai Peralatan L ama Business Process T erintegrasikannya Cycle E ffectiveness menit 15 Proses L ayanan Respond T ime Reengineering kepada Customers Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Strategic Job Rp100 juta per Pendidikan dan Pelatihan Meningkatnya Revenue per Coverage Ratio orang Strategic Job Kapabilitas E mployee Personel Rekruitmen untuk Mengisi Strategic Job Meningkatnya Survai Kepuasan I ndeks 90 mulai Kepuasan PeningkatanQuality-work Komitmen Personel tahun ke-3 Personel L ife Personel
- 48. Butir Penting Ke-5 CLOSING REMARK
- 49. All organization do change when put under sufficient pressure. This pressure must be either external to the organization or the result of very strong leadership BRUCE HENDERSON CEO BOSTON CONSULTING GROUP, INC
Editor's Notes
- Tujuan a. Membuka wawasan manajemen rumah sakit bahwa: Rumah sakit merupakan usaha bisnis Sebagai usaha bisnis, manajemen rumah sakit memerlukan bahasa bisnis untuk mengkomunikasikan rencana bisnisnya kepada seluruh anggota organisasi dan untuk memantau pelaksanaan rencana tersebut. Disamping itu, manajemen rumah sakit memerlukan bahasa bisnis untuk mengkomunikasikan pertanggungjawaban keuangan rumah sakit kepada stakeholders. Rumah sakit sebagai usaha bisnis harus mampu menghasilkan laba yang dapat digunakan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dan untuk mengembangkan dirinya. Akuntansi merupakan bahasa bisnis yang mengukur nilai sumber daya yang diperoleh oleh rumah sakit dan yang dikorbankan untuk melaksanakan aktivitas layanan kesehatan bagi masyarakat. Sistem akuntansi merupakan sistem untuk melaksanakan bisnis rumah sakit. Sistem ini digunakan untuk menangkap data nilai sumber daya yang diperoleh dan dikorbankan oleh rumah sakit dalam berbubungan dengan customersnya. Data yang terkumpul dalam pelaksanakan transaksi kemudian diolah untuk menghasilkan informasi keuangan bagi manajemen dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.