Khoá Luận Nghiên Cứu Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0917 193 864
TẢI FLIE TÀI LIỆU – VIETKHOALUAN.COM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP – PHÂN HIỆU ĐỒNG NAI
KHOA KINH TẾ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY …………………………
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 7340101
Giáo viên hướng dẫn:
Sinh viên thực hiện:
Lớp: K59C –
Khóa học:

Đồng Nai, 2023

i
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên cho em gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Lâm
Nghiệp Phân Hiệu Miền Nam, cùng các Quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh đã
tạo điều kiện thuận lợi và trang bị cho em những kiến thức bổ ích trong suốt những
năm học vừa qua.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến …………, người đã trực tiếp chỉ dạy
em trong quá trình làm Khóa luận tốt nghiệp. Thầy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ,
bổ sung nhiều kiến thức hữu ích để em có thể hoàn thành tốt bài Khóa luận tốt
nghiệp này.
Em cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc cùng các anh chị
phòng Nhân sự của Công ty …….., Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai đã quan
tâm hướng dẫn, giúp đỡ em rất nhiệt tình, hỗ trợ, góp ý, cung cấp cho em số liệu
giúp em hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp này.
Và cuối cùng, em xin kính chúc Quý thầy cô của Trường …….. thật nhiều sức
khỏe. Chúc các anh chị phòng Nhân sự của Công ty … công tác tốt, thành công
trong công việc. Kính chúc Quý Công ty làm ăn phát đạt, mở rộng quy mô và ngày
càng phát triển.
Em xin chân thành cảm ơn!
Đồng Nai, ngày tháng năm
Sinh viên thực hiện

ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
AQL Average quality level : Quy cách lấy mẫu đảm bảo chất lượng
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
DMF Dung môi Dimethylformamide
DN Doanh nghiệp
ĐVT Đơn vị tính
GTCL Giá trị còn lại
HĐSXKD Hoạt động sản xuất kinh doanh
ISO
International Organization for Standardization: Tổ chức tiêu chuẩn hóa
Quốc tế
IT Information Technology: Công nghệ thông tin
Kaizen Không ngừng cải tiến
NG Nguyên giá
PTBQ Phát triển bình quân
PTLH Phát triển liên hoàn
PU Chất phủ Polyurethane
QTNL Quản trị nhân lực
QTNS Quản trị nhân sự
SXKD Sản xuất kinh doanh
STT Số thứ tự
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
TSCĐ Tài sản cố định
XHCN Xã hội chủ nghĩa
5S
Seisou: Sạch sẽ
Seiri: Sàng lọc
Seiton: Sắp xếp
Seiketsu: Săn sóc
Shitsuke: Sẵn sàng

iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................ i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................... ii
MỤC LỤC................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ................................................................. viii
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
Chương 1....................................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.............5
1.1. Khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực................................................5
1.1.1. Khái niệm.......................................................................................................5
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực............................................................5
1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực ....................................................6
1.1.4. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực........................................................7
1.2. Những nội dung chính của công tác quản trị nhân lực ..................................8
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực.........................................................................8
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực ....................................................................................8
1.2.2.1. Tuyển mộ...................................................................................................9
1.2.2.2. Tuyển chọn..............................................................................................10
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................................12
1.2.3.1. Mục đích của việc đào tạo và phát triển năng lực nguồn nhân lực .......12
1.2.3.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................13
1.2.4. Đánh giá thành tích.....................................................................................14
Chương 2..................................................................................................................17
GIỚI THIỆU ĐẶC ĐIỂM VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH TẠI CÔNG TY TNHH ANSELL VINA ...............................................17
2.1. Tình hình đặc điểm của Công ty TNHH Ansell Vina...................................17
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Ansell Vina ......17
2.1.1.1.Thông tin chung của Công ty TNHH Ansell Vina....................................17

iv
2.1.1.2. Quá trình phát triển của Công ty TNHH Ansell Vina ............................18
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cơ bản của Công ty TNHH Ansell
Vina ........................................................................................................................19
2.1.2.1. Chức năng...............................................................................................19
2.1.2.2. Nhiệm vụ .................................................................................................19
2.1.2.3. Quyền hạn ...............................................................................................19
2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty .................................................21
2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của Ban lãnh đạo....................................................22
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban..................................................23
2.3. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty .............................................28
2.4. Tình hình lao động của Công ty......................................................................30
2.5. Quy trình công nghệ.........................................................................................32
2.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Ansell Vina
qua 3 năm 2015 - 2017 ............................................................................................35
2.7. Đánh giá ảnh hưởng của các nguồn lực đến kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty ...............................................................................................................39
2.7.1 Thuận lợi.......................................................................................................39
2.7.2. Khó khăn......................................................................................................40
Chương 3..................................................................................................................41
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH ANSELL VINA ....................................................................................41
3.1. Thực trạng sử dụng lao động của Công ty TNHH Ansell Vina...................41
3.1.1. Tình hình lao động của Công ty .................................................................41
3.1.2. Đánh giá thực trạng phân loại lao động của Công ty ...............................43
3.1.3. Đánh giá về chất lượng lao động thể hiện qua trình độ của Công ty.......44
3.1.4. Thực trạng lao động của Công ty theo giới tính........................................46
3.1.5. Thực trạng lao động của Công ty theo độ tuổi...........................................48
3.2. Công tác hoạch định nhân lực tại Công ty TNHH Ansell Vina...................49
3.2.1. Phân tích công việc......................................................................................49
3.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực.......................................................................51

v
3.2.3. Chế độ đãi ngộ nguồn lao động..................................................................56
3.3. Công tác tuyển dụng nhân lực ........................................................................57
3.3.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng.....................................................................58
3.3.2. Quy trình tuyển dụng ..................................................................................60
3.3.3. Nội dung tuyển dụng ...................................................................................62
3.4. Bố trí và sử dụng lao động...............................................................................64
3.4.1. Điều kiện lao động.......................................................................................64
3.4.2. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc.....................................................65
3.5. Công tác đào tạo và phát triển........................................................................68
3.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo ...........................................................................68
3.5.2. Quy trình đào tạo.........................................................................................69
3.5.3. Xác định mục tiêu đào tạo...........................................................................71
3.5.4. Xác định đối tượng đào tạo của Công ty ....................................................71
3.5.5. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................72
3.6. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Ansell Vina
...................................................................................................................................74
Chương 4..................................................................................................................77
MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ANSELL VINA...77
4.1. Đánh giá chung về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH Ansell Vina..............................................................................................77
4.1.1. Đánh giá chung về thực trạng công tác tuyển dụng..................................77
4.1.1.1. Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng của công ty ......................77
4.1.1.2. Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty....................................78
4.1.2. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Ansell Vina ................................................................................................78
4.1.2.1. Kết quả đạt được trong công tác đào tạo và phát triển của Công ty .....79
4.1.2.2. Hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển của Công ty....................79
4.2. Mục tiêu và định hướng của Công ty về chính sách nhân sự.......................80
4.2.1. Mục tiêu .......................................................................................................80

vi
4.2.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty................................81
4.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công
ty TNHH Ansell Vina..............................................................................................81
4.3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng ................................................81
4.3.1.1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng..............................................................83
4.3.1.2. Tiến hành đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng.................................84
4.3.1.3. Cải thiện quy trình, tiêu chuẩn tuyển dụng.............................................84
4.3.1.4. Đa dạng hóa phương pháp tuyển dụng...................................................85
4.3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .....85
4.3.2.1. Hoàn thiện quy chế đào tạo ....................................................................85
4.3.2.2. Đa dạng hóa các hình thức và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực ..86
4.3.2.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực................................................................................................................88
4.3.2.4. Xây dựng tốt chương trình đào tạo.........................................................89
4.3.2.5. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất trang thiết bị học tập ....................90
4.3.2.6. Giải pháp sử dụng lao động sau đào tạo................................................90
4.3.2.7. Một số biện pháp khác............................................................................91
KẾT LUẬN..............................................................................................................92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................94
PHỤ LỤC.................................................................................................................95

vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1 Tình hình cơ sở vật chất của Công ty........................................................28
Bảng 2.2 Tình hình sử dụng lao động của Công ty...................................................30
Bảng 2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Ansell Vina bằng chỉ
tiêu giá trị ..................................................................................................................35
Bảng 3.1 Phân loại lao động theo trình độ học vấn của Công ty..............................41
Bảng 3.2 Thực trạng phân loại lao động của Công ty...............................................43
Bảng 3.3 Cơ cấu lao động của Công ty.....................................................................44
Bảng 3.4 Phân loại lao động theo giới tính của Công ty...........................................46
Bảng 3.5 Phân loại lao động theo độ tuổi của Công ty.............................................48
Bảng 3.6 Bảng phân tích công việc của Công ty ......................................................51
Bảng 3.7 Hoạch định nguồn nhân lực của Công ty ..................................................53
Bảng 3.8 Bảng nhu cầu tuyển dụng của Công ty......................................................59
Bảng 3.9 Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc của Công ty.................................66
Bảng 3.10 Nhu cầu đào tạo của Công ty...................................................................68
Bảng 3.11 Mục tiêu đào tạo của Công ty..................................................................71
Bảng 3.12 Đối tượng đào tạo của Công ty................................................................72
Bảng 3.13 Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động của Công ty TNHH Ansell Vina
trong 3 năm 2015 – 2017 ..........................................................................................74

viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Trang
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty............................................21
Biểu đồ 2.2 Tình hình sử dụng lao động của Công ty ..............................................30
Sơ đồ 2.3 Quy trình công nghệ của Công ty.............................................................33
Biểu đồ 3.1 Phân loại lao động theo trình độ học vấn của Công ty..........................41
Biểu đồ 3.2 Cơ cấu lao động của Công ty.................................................................45
Biểu đồ 3.3 Phân loại lao động theo giới tính của Công ty ......................................46
Biểu đồ 3.4 Phân loại lao động theo độ tuổi của Công ty.........................................48
Sơ đồ 3.5 Sơ đồ quy trình phân tích công việc .........................................................50
Sơ đồ 3.6 Sơ đồ quy trình tuyển dụng.......................................................................61
Sơ đồ 3.7 Sơ đồ quy trình đào tạo.............................................................................70

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực phải được các nhà quản trị,
các chủ doanh nghiệp đặt lên hàng đầu. Bởi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị
trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức
của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người
mang tính quyết định.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm cho mình.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết cách đánh giá nhân viên
chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong
tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức
và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa
chiến lược con người trở thành một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp
phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Nhận thức được tầm
quan trọng của vấn đề này, qua đợt thực tập tại Công ty TNHH Ansell Vina cùng
với những kiến thức có được qua quá trình học tập tại Khoa Kinh tế - Trường Đại
Học Lâm Nghiệp Phân Hiệu Miền Nam, em đã chọn Khóa luận tốt nghiệp: “Nghiên

2
cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Ansell Vina – Tỉnh
Đồng Nai”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Ansell Vina.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Nghiên cứu một số đặc điểm cơ bản, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty TNHH Ansell Vina qua 3 năm 2015 – 2017.
- Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Ansell Vina.
- Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH Ansell Vina.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Tập trung vào những vấn đề liên quan đến các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực như: hoạch định, tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại
Công ty TNHH Ansell Vina trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Ansell Vina từ năm 2015 đến năm 2017.
- Phạm vi về không gian: Công ty TNHH Ansell Vina – Đường số 7 – Khu
Công Nghiệp Long Thành – Huyện Long Thành – Tỉnh Đồng Nai.
- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Ansell Vina.
4. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Giới thiệu đặc điểm, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty

3
TNHH Ansell Vina qua 3 năm (2015 – 2017)
- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Ansell Vina
qua 3 năm (2015 – 2017)
- Một số ý kiến đề xuất nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Ansell Vina.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Phương pháp thống kê: Thu thập, tổng hợp số liệu đã có liên quan đến lĩnh
vực nhân sự, tham khảo các tài liệu của Công ty, các sách báo liên quan đến lĩnh
vực nhân sự; thu thập thông tin, các ý kiến đóng góp của các anh chị trong Công ty.
- Phương pháp tham khảo, kế thừa tài liệu sẵn có: Tài liệu về các báo cáo tài
chính qua các năm, các văn bản, chứng từ của Công ty, các tài liệu có sẵn thông qua
sổ sách của Công ty, giáo trình, trên internet,…
- Phương pháp khảo sát, điều tra thực tế, thu thập số liệu trực tiếp tại Công ty.
- Phương pháp quan sát:
+ Khảo sát hệ thống tổ chức các phòng ban tại Công ty TNHH Ansell Vina.
+ Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Ansell Vina.
+ Khảo sát thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tiếp xúc
thực tiễn công việc thông qua đó thu thập thông tin cần thiết.
- Phương pháp chuyên gia gồm:
+ Tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn.
+ Tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo Công ty TNHH Ansell Vina, nhân viên
các phòng ban của Công ty và những người trực tiếp sản xuất.
5.2. Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh sự biến động của các chỉ tiêu năm
sau so với năm trước của Công ty TNHH Ansell Vina.
+ So sánh tương đối
+ So sánh tuyệt đối
- Phương pháp phân tích: Dùng để phân tích sự biến động của lao động, các

4
báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
Ansell Vina.
- Phương pháp tổng hợp: Dùng để sắp xếp, tổng hợp lại các tài liệu, chứng từ,
số liệu sau khi thu thập được từ Công ty TNHH Ansell Vina.
6. Kết cấu của đề tài
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp bao gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Giới thiệu đặc điểm và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại
Công ty TNHH Ansell Vina – Tỉnh Đồng Nai.
Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Ansell Vina – Tỉnh Đồng Nai.
Chương 4: Một số ý kiến đề xuất nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Ansell Vina – Tỉnh Đồng Nai.

5
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một DN nào. Vì vậy vấn đề về nhân lực luôn được quan tâm
hàng đầu.
Khái niệm QTNL: “QTNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm
tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố
vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng...) trong
quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và
xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.
QTNL có thể được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản
trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ
trong bất cứ tổ chức nào.
Tóm lại, QTNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và
kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao
động trong các tổ chức. [Quangbinhuni.edu.vn]
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
QTNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập, giúp cho các tổ chức tồn
tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL xuất phát từ vai trò quan
trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết
định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không
thể thiếu nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ
chức.
QTNL nhằm cũng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần
thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó, QTNL giúp tìm kiếm và
phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể
đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt mục tiêu. Đồng thời kết nối những cố gắng
chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu

6
của tổ chức.
Vai trò của bộ phận nhân lực bao gồm:
- Xây dựng chính sách nhân sự cho toàn cơ quan, tổ chức.
- Cố vấn cho quản trị cấp cao và các quản trị phòng ban khác về chiến lược
nhân sự.
- Cung cấp dịch vụ như: tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi; giải quyết tranh chấp
mâu thuẩn lao động giữa các thành viên trong các phòng ban.
- Kiểm tra đánh giá chính sách (bảng lương, bảng đánh giá thành tích, thủ tục
đánh giá nhân sự) của các phòng ban. Tổng hợp bản tường trình cuối cùng gửi đến
quản trị cấp cao và các trưởng phòng ban.
Ngày nay, vai trò của công tác QTNL ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh
diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế
cạnh tranh cho các DN. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra
những nhân viên có trình độ tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội
ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của DN. Tuy nhiên, đó cũng là một
thách thức với DN khi DN cần có đủ khả năng quản lý, môi trường cho đội ngũ này
phát triển để họ cống hiến cho DN một cách lâu dài nhất. [Quantri.vn]
1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Hoạt động QTNL là hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả
của lực lượng lao động vào mục tiêu của tổ chức. Đồng thời cố gắng đạt được
những mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Trên cơ sở đó hoạt động chủ yếu của
QTNL có thể chia làm 3 nhóm chức năng:
- Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự:
Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực.
Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân
lực cho DN, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí
công việc. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của DN, để có thể tuyển đúng người cho đúng
việc.
- Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

7
trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả trong DN. Bao gồm:
+ Chức năng kích thích, động viên: Nhằm khuyến khích, động viên nhân viên
trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công
việc với chất lượng cao. Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Các chính sách liên
quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân
viên.
+ Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực: Bất kể những gì sắp xảy ra có
liên quan tới nhân lực, bộ phận nhân lực là người có trách nhiệm báo tin đầu tiên
(trừ những thông tin bí mật): những chính sách người lao động được hưởng, thông
tin về đề bạt, lương thưởng…Hoặc là những thông tin liên quan đến quyền lợi như
BHXH, chăm sóc y tế,… những hoạt động mà người lao động có thể tự do tham
gia: góp ý kiến với cấp trên, tham gia buổi gặp mặt nhân viên,…
+ Chức năng quan hệ lao động: Gồm các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc, các dịch vụ có tính phúc lợi
như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, cải thiện
môi trường làm việc, an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động
sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống
tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và DN.
[Quangbinhuni.edu.vn]
1.1.4. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Công tác QTNL có vị trí trung tâm trong việc thành lập, duy trì và phát triển
của mọi DN, gián tiếp tìm ra và ứng dụng các phương pháp tốt nhất để đóng góp
vào mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huy tài năng của con người. Tạo ra
các cơ hội để bảo vệ, phát triển nguồn nhân lực. Mọi quá trình quản lý suy cho cùng
là quản lý con người và những hoạt động cụ thể của con người, nhằm phát huy khả
năng sáng tạo của họ một cách triệt để nhất. Vì vậy, việc sắp xếp người lao động có
năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí công việc là nhiệm vụ hàng đầu của nhà
quản lý.

8
QTNL là điều kiện quan trọng để lãnh đạo có hiệu quả và là yếu tố then chốt
quyết định sự thành bại của một DN. Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn
nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ
năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công
việc phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các DN
đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải thích ứng với những
cuộc suy thoái kinh tế và nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Với quy tắc vàng: “Con người là tài sản quý nhất”, ngày nay vấn đề quản trị
nguồn nhân lực được đưa lên hàng đầu trong công tác xây dựng và phát triển tổ
chức. Trong các Công ty hay đơn vị hành chính, bộ phận quản lý nhân sự được bổ
sung kiến thức cũng như công cụ hiện đại để làm tốt công việc này. Con người được
xem là một trong những điểm mấu chốt trong quá trình cải cách và phát triển của
DN. [Nguyễn Hữu Thân (2008),Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội]
1.2. Những nội dung chính của công tác quản trị nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của
một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định
nguồn nhân lực còn là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những
kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức
trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ
cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết nhằm tạo thuận lợi giúp đạt mục tiêu
của tổ chức .
- Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
+ Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề để thực hiện các nhiệm
vụ hay mục tiêu của tổ chức.
+ Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
+ Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời
điểm thích hợp trong tương lai. [Eldata11.topica.edu.vn]
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực

9
Là quá trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự có những khả năng, kinh
nghiệm,… làm việc phù hợp với vị trí mà DN hay tổ chức yêu cầu.
1.2.2.1. Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
a. Tầm quan trọng của tuyển mộ trong quá trình quản trị nguồn nhân lực
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được
tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội
nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu
cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng
hoặc ít hơn số nhu cầu tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới
các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thù lao
công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,…
b. Phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực
- Nguồn bên trong:
+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả
các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ
thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức: Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục kĩ năng”,
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân lực của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các
kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh
nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao

10
động cần tuyển mộ.
- Nguồn bên ngoài
+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
báo, tạp chí và các ấn phẩm khác, trên internet,.. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào
số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà
có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện
khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội
dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm: Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là
đối với các DN hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về QTNL. Các trung
tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên
nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa
phương và trung ương.
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này
cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả
năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và
các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng
hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng Nhân
sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.2.2.2. Tuyển chọn
Tuyển chọn nhân lực là chọn ra những người có đủ khả năng, năng lực và phù
hợp với công việc được giao phó.
a. Tầm quan trọng của tuyển chọn trong quá trình quản trị nguồn nhân lực
- Đối với DN:
+ Giúp DN tuyển chọn đúng nguồn nhân lực đáp ứng được chiến lược SXKD
của Công ty.

11
+ Giúp DN tiết kiệm được nhiều chi phí thất thoát do tuyển chọn được nguồn
nhân lực chất lượng.
+ Giúp DN nâng cao vị thế cạnh tranh trên thương trường.
+ Giúp DN có được đội ngũ nhân lực đảm bảo thực hiện tốt chiến lược, mục
tiêu kinh doanh trong ngắn, dài hạn.
+ Tạo tiền đề cho công tác bố trí, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực.
+ Giúp DN dự trữ được nguồn nhân lực tốt trong tương lai…
- Đối với người lao động:
+ Tạo không khí thi đua, cạnh tranh trong nội bộ những người lao động.
+ Người lao động hiểu rõ hơn và định hướng bởi: triết lý, quan điểm của nhà
quản trị, mục tiêu của DN.
- Đối với xã hội:
+ Tăng số lượng lao động có việc làm, có thu nhập.
+ Giảm tỷ lệ thất nghiệp.
+ Giảm tệ nạn xã hội.
+ Sử dụng nguồn lực xã hội có hữu ích.
b. Phương pháp tuyển chọn nguồn nhân lực
- Phỏng vấn không chỉ dẫn: Là hình thức phỏng vấn không có bảng câu hỏi có
sẵn; câu hỏi sau tiếp nối câu hỏi trước. Thông tin cần thu thập về: điểm mạnh,
yếu,… Cách phỏng vấn này tốn nhiều thời gian và mang tính chủ quan của người
phỏng vấn.
- Phỏng vấn theo mẫu: Ứng viên trả lời theo trình tự các câu hỏi có chuẩn bị
sẵn: yêu cầu công việc, tiêu chuẩn, kinh nghiệm làm việc,…
- Phỏng vấn tình huống: Ứng viên suy nghĩ và đưa ra giải pháp của riêng mình
về những tình huống gần giống như trong thực thế công việc yêu cầu. Thông tin có
được sẽ cung cấp cho nhà tuyển dụng về khả năng xoay sở, quản lý công việc của
ứng viên. Tùy theo tính chất công việc sẽ có các tình huống khác nhau.
- Phỏng vấn liên tục: Ứng viên sẽ liên tục bị dồn ép bởi nhiều câu hỏi, từ nhiều
phía, kết quả được đánh giá tùy theo ứng biến của ứng viên. Hành vi, tính cách,..
của ứng viên sẽ bộc lộ trong tình huống đối đáp.

12
- Phỏng vấn nhóm: Cách thức giống như trong buổi họp báo. Buổi phỏng vấn
có thể bao gồm một nhóm các ứng viên.
- Phỏng vấn căng thẳng: Những câu hỏi sẽ làm cho các ứng viên lúng túng,
tâm lý bất định, thường xoáy vào điểm yếu của ứng viên. Mức độ nhạy cảm tâm lý,
cách phản ứng, giải quyết vấn đề áp lực,.. được phỏng vấn viên đánh giá xem xét
tuyển chọn. [Nguyễn Văn Châu (2016), Bài giảng Quản trị nhân lực]
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động có tổ chức được thực hiện
trong những khoảng thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi trong hành vi
nghề nghiệp của người lao động.
1.2.3.1. Mục đích của việc đào tạo và phát triển năng lực nguồn nhân lực
Việc đào tạo và phát triển năng lực nhằm khuyến khích lòng trung thành, tận
tụy của nhân viên đối với DN, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên. Bên cạnh
đó, động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Khai thác và giúp nhân viên
phát triển các khả năng tìm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả
năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Đào tạo và phát triển còn là một trong những giải pháp chiến lược nhằm nâng
cao khả năng cạnh tranh của DN trong nền kinh tế thị trường. Đây là điều tất yếu
nếu như DN muốn nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế của mình trên thị trường.
Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của
tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo
ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Ngày càng có nhiều bằng chứng
kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài
và bền vững cho tổ chức. Đào tạo nguồn nhân lực được chia làm 2 loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và
nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân
viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình
độ chuyên môn kỹ thuật bao gồm:
+ Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi và làm theo.

13
+ Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo sẽ
liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then
chốt, những cách thực hiện công việc.
+ Phương pháp giảng bài: Tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý
thuyết, kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này được phát triển áp
dụng cho các cấp quản trị, nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt
các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà
quản trị. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
+ Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm
cho người lao động hiểu được về công việc của DN một cách tổng thể nhất.
+ Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ được làm việc trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thể trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm
cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người đào tạo.
+ Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp trung
gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ
giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ
chức và giám đốc.
+ Một số phương pháp khác: Đó là phương pháp đào tạo bên ngoài DN như:
Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp
hội thảo…
1.2.3.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong mỗi DN, góp phần đáp
ứng nhu cầu hoạt động của cả DN và những người lao động trong DN đó.
Xã hội ngày nay đang biến đổi một cách nhanh chóng, nhất là cùng với sự
phát triển của khoa học công nghệ. Do vậy, những nhu cầu đặt ra với sự tồn tại của
DN ngày càng cao.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và
đi lên trong cạnh tranh. Cụ thể:

14
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc. Người lao động được học
tập đào tạo có thể thực hiện công việc nhanh chóng với nhiều sáng kiến hơn.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc, góp phần làm giảm bớt sự
giám sát của DN, như vậy cũng làm giảm bớt áp lực với người lao động. Cả người
lao động và cả DN đều có lợi, người lao động được tự chủ hơn trong công việc còn
DN có điều kiện để giảm bớt nhân lực ở bộ máy giám sát và đưa họ thực hiện
những công việc đang đòi hỏi nhiều nhân lực hơn.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Đào tạo và phát triển giúp
cho DN có cơ hội nâng cao tính ổn định và sự năng động của mình. Sự ổn định của
DN được quyết định bởi nhiều nhân tố, trong đó nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh
hưởng rất lớn tới sự ổn định của toàn bộ DN.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Nền kinh tế ngày càng
phát triển không ngừng, thì đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực cũng phải được nâng
cao.
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và DN.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong
tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Đào tạo nguồn nhân lực không những nâng cao hiệu quả hoạt động của DN
mà còn đáp ứng nhu cầu của người lao động đó là nhu cầu được học tập và nâng
cao trình độ bản thân. Đây là nhu cầu tất yếu của người lao động nhằm nâng cao giá
trị cũng như vị thế của họ trong DN cũng như trong xã hội. Qua đó cải thiện được
đời sống vật chất và tinh thần của người lao động trong DN. [Quantri.vn]
1.2.4. Đánh giá thành tích
a. Khái niệm
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của
QTNL. Nó là chìa khóa cho DN hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển và đãi

15
ngộ nguồn nhân lực. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến
hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công
tác, nguyện vọng cá nhân của mỗi người.
b. Mục đích của việc đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích công việc là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một
người quản lý DN giỏi cần phải thực hiện tốt. Bất cứ một hệ thống đánh giá nào
cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của DN thông qua việc đảm bảo mọi cá
nhân trong DN đều cố gắng tối đa khả năng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích
công việc nhằm ba mục đích sau:
+ Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay
không (khen thưởng).
+ Xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần
khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và
xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết.
+ Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi
cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này.
c. Lợi ích của việc đánh giá thành tích công việc
Thoạt nhìn, hệ thống đánh giá thành tích công việc trong DN là một hoạt động
tiêu tốn thời gian của mọi cá nhân và làm tăng chi phí của DN, đặc biệt là đối với
các DN đang trong thời kỳ cần phải dốc toàn bộ nguồn lực cho cạnh tranh để tồn tại
và phát triển. Tuy nhiên, lợi ích mà nó đem lại thì thực sự lớn. Đó là lợi ích đối với
DN và đối với từng cá nhân trong DN đó.
- Đối với DN:
Thông thường trong hoạt động SXKD của DN, người quản lý thường có ấn
tượng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫu nhiên
hoặc tình cờ (có thể là do những thành công hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ
nhận thấy của nhân viên cấp dưới). Hiện tượng phổ biến là người quản lý không có
được bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình.
Do đó một hệ thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục
được phần nào khiếm khuyết này. Hơn nữa, cho dù người quản lý có thể nhận ra lỗi

16
hay thiếu sót của nhân viên cấp dưới một cách công bằng, nhưng họ cũng không có
động cơ để tốn thời gian quan tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công
việc của từng cá nhân nếu như không có một hệ thống đánh giá chính thức.
Việc đưa ra ý kiến đánh giá chủ quan về một người dễ dàng hơn rất nhiều so
với việc nhận xét đánh giá một cách chi tiết: bằng văn bản,.... Trên phương diện
này, hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như một quy định bắt buộc
trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó.
- Đối với cá nhân:
Nếu trong DN không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản
thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra
được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không
có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ
không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ
sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý,... [ www.misa.com.vn ]

17
Chương 2
GIỚI THIỆU ĐẶC ĐIỂM VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH ANSELL VINA
2.1. Tình hình đặc điểm của Công ty TNHH Ansell Vina
2.1.1. Thông tin chung của Công ty TNHH Ansell Vina
2.1.1.1. Quá trình hình thành của Công ty TNHH Ansell Vina.
Công ty TNHH Ansell Vina được thành lập vào ngày 25 tháng 12 năm 2014
(tên cũ là Công ty TNHH Midas Vina thành lập ngày 17 tháng 04 năm 2007) là
Công ty con của Công ty Ansell Korea tại Hàn Quốc và hoạt động trong lĩnh vực
sản xuất. Công ty đã và đang xây dựng nhiều loại công trình và dự án với tầm cỡ và
quy mô lớn.
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH ANSELL VINA
Tên giao dịch: ANSELL VINA Co., Ltd
Biểu tượng của Công ty:
Trụ sở doanh nghiệp: Lô số C.II>III-2+5, đường số 7, Khu công nghiệp Long
Thành, xã Tam An, huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai.
Mã số thuế: 3600886321.
Điện thoại: +84 251 3514346.
Fax: +84 251 3514349.
Số tài khoản: 091 – 390344 – 010.
Vốn điều lệ: 390.100.000.000 đồng (tương đương 19.000.000 USD).
Tổng vốn đầu tư: 438.250.000.000 đồng (tương đương 22.000.000 USD).
Giấy phép kinh doanh số: 472043000116 cấp ngày 17 tháng 04 năm 2007 do
Ban Quản lý các Khu công nghiệp Đồng Nai cấp.
Diện tích đất sử dụng: 26.700 m2
.
Người đại diện: Nguyễn Mạnh Bảo – Chức danh: Giám đốc.
Với phương châm: “Thúc đẩy sự tiến bộ”, Công ty TNHH Ansell Vina tự hào

18
gửi đến các đối tác, khách hàng sự Tôn trọng – Công bằng – Bình đẳng – Văn minh
đối với tất cả các loại hợp đồng, dự án.
2.1.1.2. Quá trình phát triển của Công ty TNHH Ansell Vina
Sau hơn 3 năm hoạt động kể từ khi thay đổi nhà đầu tư từ Công ty TNHH
Midas Vina, Công ty TNHH Ansell Vina đã có những bước phát triển rõ rệt và có
đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm. Công ty TNHH Ansell Vina đã sản xuất nhiều
loại găng tay chuyên dụng: găng tay công nghiệp, găng tay thể thao… với quy mô
125.000.000 đôi/năm. Ngoài ra Công ty còn thực hiện quyền xuất khẩu và nhập
khẩu các mặt hàng có mã sản phẩm là 6116 và 6216.
Trong suốt quá trình hoạt động, không thể kể hết những khó khăn chồng chất
cũng như những trở ngại không lường mà tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
phải vượt qua từ những ngày tháng khởi nghiệp. Để tồn tại trên thị trường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt và đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường
cũng như sự phát triển không ngừng của đất nước, Công ty đã xây dựng chiến lược
cho riêng mình, trong đó trọng tâm là đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao,
bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên; Công ty không ngừng đổi
mới công nghệ, trang bị máy móc, thiết bị thi công hiện đại, ứng dụng tiến bộ khoa
học kỹ thuật vào đổi mới. Qua đó, đã tạo được uy tín với các chủ đầu tư, đồng thời
tạo được nền móng vững chắc để Công ty phát triển trong điều kiện mới.
Với mục tiêu “Coi con người là nhân tố trung tâm để quyết định thành công,
phồn thịnh và phát triển bền vững” điều này đã khiến cho Lãnh đạo Công ty luôn
quan tâm đến đời sống của người lao động bằng những việc làm cụ thể như mở rộng
quy mô sản xuất, cải tiến các máy móc, thiết bị, hiện đại hóa quy trình công nghệ,
góp phần tạo công ăn việc làm ổn định và tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên
của Công ty. Công ty TNHH Ansell Vina đã tập trung được trí tuệ tập thể, sự nhiệt
huyết, đoàn kết và phát triển một cách toàn diện.
Có được những kết quả trên, không chỉ có sự nỗ lực cố gắng của Ban lãnh đạo
và toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty mà còn là sự quan tâm, tạo điều kiện
của các ban, ngành, các địa phương trong Tỉnh. Nhờ đó, Công ty có thêm nhiều cơ
hội để khẳng định vị thế của mình, không ngừng lớn mạnh, vươn cao, xây dựng

19
hình ảnh DN có uy tín, góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế và các
hoạt động an sinh xã hội của Tỉnh Đồng Nai.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cơ bản của Công ty TNHH Ansell Vina
2.1.2.1. Chức năng
- Thực hiện sản xuất, gia công các loại găng tay chuyên dụng (găng tay công
nghiệp, găng tay thể thao...) với quy mô lớn.
- Thực hiện quyền xuất khẩu và quyền nhập khẩu các mặt hàng có mã sản
phẩm là HS6116 và HS6216 (các loại găng tay).
- Tổ chức hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản riêng
tại ngân hàng.
- Nhập nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị để đáp ứng nhu cầu phục vụ trong
SXKD.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
- Bảo tồn và phát triển nguồn vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Tăng
cường duy trì, đầu tư điều kiện vật chất cho Công ty nhằm tạo nền tảng phát triển
vững chắc và lâu dài cho Công ty.
- Công ty có nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo
quy định của pháp luật. Thực hiện các nghĩa vụ khác theo quy định của Nhà nước.
- Tổ chức và thực hiện các hợp đồng gia công được giao từ Tổng công ty
(Công ty mẹ)
- Kiến nghị lên Tổng Công ty những vấn đề còn vướng mắc, phát sinh trong
quá trình hoạt động kinh doanh và đề xuất hướng giải quyết.
2.1.2.3. Quyền hạn
- Được quyền tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động
- Công ty có quyền tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức kinh doanh phù hợp với
mục tiêu, nhiệm vụ Công ty. Được quyết định mức lương, thưởng đối với người lao
động trên cơ sở các định mức đơn giá tiền lương được duyệt và hiệu quả hoạt động
của Công ty đúng theo quy định của Nhà nước.
- Tự quyết định thực hiện các hợp đồng trong phạm vi cho phép của Công ty

20
mẹ và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động SXKD của mình.

21
2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Ansell Vina được thể hiện qua Sơ đồ 2.1 như sau:
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty TNHH Ansell Vina)
Giám đốc
Thư ký Phòng Đào tạo và Phát triển
Phòng Xuất nhập khẩu
Phòng Kế hoạch
Phòng Mua hàng
Phòng Nghiên cứu và Phát triển
Phòng Quản lý dự án
Phòng Chất lượng
Phòng Tài chính kế toán
Phòng Nhân sự
Phòng IT
Phòng An toàn
Phòng Kỹ thuật
Bộ phận Bảo trì
Phòng Sản xuất
Bộ phận Cải tiến
Bộ phận Kỹ sư
Bộ phận Sản xuất
Bộ phận
Se sợi
Bộ phận
Dệt
Bộ phận
Lộn
Bộ phận
Vắt sổ
Bộ phận
Trộn hóa chất
Bộ phận
Phủ
Bộ phận
In
Bộ phận
Đóng gói

22
Ghi chú:
Chịu sự giám sát, quản lý trực tiếp từ Công ty mẹ ở nước ngoài.
Chịu sự giám sát, quản lý trực tiếp từ người đại diện hợp pháp tại Việt
Nam
của Công ty TNHH Ansell Vina.
Bộ máy quản lý văn phòng Công ty:
- Ban lãnh đạo gồm:
+ 01 Giám đốc
+ 01 Thư ký
+ 01 Giám đốc phân xưởng
+ 01 Trưởng phòng quản lý chất lượng
+ Trưởng các bộ phận văn phòng (Mua hàng, Kế hoạch, Xuất nhập khẩu, An
toàn, IT, Nhân sự, Tài chính kế toán, Chất lượng, Quản lý dự án, Nghiên cứu và
phát triển.)
* Phòng Mua hàng: 02 nhân viên
* Phòng Kế hoạch: 01 nhân viên
* Phòng Xuất nhập khẩu: 01 trưởng phòng và 05 nhân viên
* Phòng An toàn: 01 trưởng phòng và 4 nhân viên
* Phòng IT: 01 nhân viên
* Phòng Nhân sự: 01 trưởng phòng và 03 nhân viên
* Phòng Tài chính kế toán: 01 trưởng phòng và 06 nhân viên
* Phòng Chất lượng: 04 nhân viên
* Phòng Quản lý dự án: 03 nhân viên.
* Phòng Nghiên cứu và phát triển: 03 nhân viên.
* Phòng Đào tạo và phát triển: 03 nhân viên.
2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của Ban lãnh đạo
a. Giám đốc
- Là người lãnh đạo và chịu trách nhiệm về điều hành hoạt động sản xuất của
Công ty.
- Thực hiện và triển khai kế hoạch hàng năm của Công ty.

23
- Đề ra những biện pháp và chính sách phát triển của Công ty.
- Trực tiếp làm Chủ tịch các hội đồng quan trọng trong Công ty như hội đồng
thi đua khen thưởng,…
- Là đại diện pháp nhân của Công ty, tuân thủ đầy đủ những chính sách mà
pháp luật Việt Nam quy định.
- Chỉ đạo trực tiếp xuống các phòng ban, các giám đốc phân xưởng.
b. Trưởng phòng Sản xuất
- Chịu trách nhiệm về kỹ thuật và quá trình hoạt động sản xuất tạo ra sản phẩm
mới. Tổ chức thực hiện tốt quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Thực hiện sản xuất theo đúng kế hoạch.
- Phụ trách toàn bộ mọi hoạt động của phân xưởng.
c. Trưởng phòng Quản lý chất lượng
- Thiết lập và đẩy mạnh phong trào cải tiến trong toàn Công ty, đặc biệt là hoạt
động 5S, Kaizen tại nhà máy…
- Thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và môi trường dưới sự chỉ đạo
trực tiếp của Giám đốc
- Điều hành, quản lý việc kiểm tra các nguyên phụ liệu nhập vào và khi xuất
thành phẩm.
- Chịu trách nhiệm sau khi sản phẩm hoàn thành đã qua khâu kiểm duyệt
nhưng vẫn bị trả hàng lại với lý do không đạt chất lượng.
- Điều hành, theo dõi từng dây chuyền sản xuất để kịp thời giải quyết các vấn
đề phát sinh về kỹ thuật, chất lượng sản phẩm.
- Theo dõi những mẫu mã hàng, quy cách để kịp thời kiểm tra xem hàng có
đúng quy cách hay không.
d. Trưởng các bộ phận Văn phòng
- Điều hành, quản lý các bộ phận phòng ban trong Công ty
- Tổ chức, phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban với nhau
- Giúp Giám đốc đề ra các kế hoạch, xây dựng, tổ chức thực hiện tốt các mục
tiêu, phương hướng góp phần vào sự phát triển của Công ty.
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

24
a. Phòng Mua hàng
- Tìm kiếm các nhà cung cấp, thương lượng giá cả, thu mua nguyên vật liệu
cho Công ty, giám định nguyên vật liệu nhập về.
b. Phòng Kế hoạch
- Lập kế hoạch nguyên liệu, vật liệu cần mua theo bảng kế hoạch nguyên vật
liệu do bên thiết kế định mức chuyển sang. Theo dõi việc thực hiện kế hoạch mua
và sử dụng nguyên vật liệu.
c. Phòng Xuất nhập khẩu
- Khai thác, tìm kiếm khách hàng trong lĩnh vực xuất khẩu, nhập khẩu, lập các
thủ tục nhập hàng, xuất hàng,…
- Chịu trách nhiệm lưu trữ, quản lý hồ sơ xuất nhập khẩu.
d. Phòng An toàn
- Đảm bảo an toàn lao động, an toàn cháy nổ, hóa chất,… trong toàn nhà máy.
- Tổ chức các khóa học, đào tạo về an toàn.
- Thực hiện giám sát, kiểm tra công tác an toàn theo định kỳ và tiêu chuẩn
hiện hành.
- Lập sổ báo cáo công tác an toàn, thực hiện các công tác đề phòng rủi ro, để
hạn chế rủi ro thấp nhất có thể.
e. Phòng IT
- Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về lĩnh vực công nghệ thông tin của toàn
Công ty (bao gồm hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin, hệ thống phần mềm, giải
pháp công nghệ thông tin) nhằm tối ưu hóa hệ thống, bảo mật, an toàn dữ liệu.
- Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các hoạt động theo chức năng, nhiệm
vụ và quyền hạn được giao.
f. Phòng Nhân sự
- Có nhiệm vụ theo dõi và quản lý các vấn đề liên quan đến nhân sự như: bố trí
lao động, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên, đề bạt hay kỷ luật, thực hiện
quản lý công văn, thu nhận các văn bản, quy định, thông tư của cấp trên và Nhà
nước để tham mưu và chỉ đạo các phòng ban có trách nhiệm thi hành.
- Chuẩn bị các thủ tục giải quyết chế độ cho người lao động như hưu trí, chế

25
độ nghỉ phép, thôi việc, BHXH, BHYT, BHTN và các chế độ khác liên quan đến
người lao động.
- Thực hiện các công tác quản lý lao động về mọi mặt như: Tuyển dụng, sa
thải nhân viên, đào tạo và phát triển, chấm công, trả lương cho người lao động…
Thực hiện các chính sách và chế độ đối với cán bộ công nhân viên.
- Cố vấn cho Giám đốc về việc tiếp nhận, bố trí, sử dụng, khen thưởng, đề bạt,
bổ nhiệm, kỷ luật, thực hiện chính sách đối với cán bộ công nhân viên trong Công
ty và người lao động.
- Báo cáo định kỳ hoặc đột xuất với cấp trên trực tiếp về các vấn đề thuộc
nghĩa vụ, quyền hạn, trách nhiệm của phòng Nhân sự.
- Quản lý các văn bản hành chính và pháp lý, chuẩn bị tổ chức các buổi hội
họp, sắp xếp điều hành các phương tiện đưa rước công nhân viên, quản lý văn
phòng phẩm,…
g. Phòng Tài chính kế toán:
- Thực hiện các nghiệp vụ tài chính kế toán theo quy định Nhà nước.
- Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch thu chi tài chính, báo cáo tình hình kinh
doanh, tài chính của Công ty hàng tháng, quý, năm. Tập hợp, phân tích, tổng hợp và
lưu trữ các thông tin kế toán của Công ty theo chế độ kế toán hiện hành.
- Phân tích các thông tin kế toán, đề xuất các giải pháp kinh tế - tài chính phục
vụ việc ra quyết định của Công ty.
- Tham mưu cho Giám đốc về việc quản lý các hoạt động tài chính, việc sử
dụng tài sản và nguồn vốn theo đúng chế độ quản lý tài chính của Nhà nước để đưa
vào hoạt động SXKD một cách hiệu quả nhất.
- Thực hiện công tác thu hồi vốn, quản lý các khoản nợ phải thu, phải trả của
Công ty.
- Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch thu chi tài chính, ghi chép, theo dõi tình
hình luân chuyển, sử dụng tài sản, vật tư.
h. Phòng Chất lượng
- Xây dựng, quản lý và phát triển các quy trình chất lượng trong toàn nhà máy.
- Lên kế hoạch kiểm tra, nghiệm thu, đánh giá cho sản phẩm mới.

26
- Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên các phòng ban về hệ
thống quản lý chất lượng.
- Đảm bảo công tác lưu trữ, bảo quản hệ thống tài liệu, hồ sơ quản lý chất
lượng sản phẩm trong toàn Công ty.

27
i. Phòng Quản lý dự án
- Tiếp nhận thông tin từ khách hàng và các thông tin phản hồi từ các đơn vị
trong quá trình thực hiện sản xuất; tổ chức phân công, kiểm soát quá trình xử lý các
ý kiến phản hồi, quá trình thực hiện các biện pháp khắc phục, phòng ngừa và cải
tiến trong quá trình thực hiện sản xuất.
- Thực hiện báo cáo thường xuyên, định kỳ với lãnh đạo Công ty về tiến độ
thực hiện và kế hoạch triển khai các dự án. Chấp hành công tác thanh tra, kiểm tra
của Ban lãnh đạo.
- Quản lý, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2015 của toàn Công ty.
k. Phòng Nghiên cứu và phát triển
- Tham gia xây dựng chiến lược và kế hoạch nghiên cứu để cải tiến, phát triển,
nâng cao các quy trình sản xuất, quy trình vận hành máy móc, thiết bị, chất lượng
sản phẩm…
- Soạn thảo, xem xét, cập nhật các tiêu chuẩn chất lượng, định mức, quy trình
sản xuất... cho các dòng sản phẩm.
l. Phòng Đào tạo và phát triển
- Đảm nhiệm công việc tổ chức hướng dẫn các nhân viên mới hội nhập với
công việc.
- Đào tạo ngắn hạn cho nhân viên các kỹ năng và kiến thức cần thiết phục vụ
cho công việc.
- Xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn hướng phát triển, đào tạo theo yêu cầu
Công ty.
- Xây dựng, quyết định chương trình đào tạo cho người lao động tại DN phát
triển công việc của họ.
m. Phòng Kỹ thuật
- Quản lý, thực hiện và kiểm tra công tác kỹ thuật, sản xuất nhằm đảm bảo tiến
độ, an toàn, chất lượng, khối lượng và hiệu quả kinh tế trong toàn Công ty.
- Quản lý sử dụng, sửa chữa, mua sắm thiết bị, máy móc phục vụ hoạt động
SXKD trong toàn Công ty.

28
- Kiểm tra, xác định khối lượng, chất lượng, quy cách vật tư, mức hao phí lao
động trên cơ sở định mức kinh tế kỹ thuật được duyệt.
n. Phòng Sản xuất
- Lập kế hoạch sản xuất và điều hành kế hoạch sản xuất.
- Thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm đúng tiến độ thời gian theo kế hoạch
sản xuất của Công ty, tiến hành theo dõi tình hình sản xuất để bảo đảm yêu cầu kỹ
thuật đề ra, nghiên cứu cải tiến đổi mới thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm
để phát hiện ra những sản phẩm không phù hợp.
- Tổ chức thực hiện đúng mức sử dụng vật tư, nguyên liệu hợp lý, đúng chuẩn
loại quy định, thực hiện việc thống kê, báo cáo kịp thời cho cán bộ cấp trên.
- Tiến hành tổng kết, đánh giá chất lượng sản phẩm hàng tháng, tìm ra những
nguyên nhân không đạt để đưa ra biện pháp khắc phục. Chịu trách nhiệm quản lý,
vận chuyển sản phẩm cho khách hàng.
- Có nhiệm vụ hoàn thành các công đoạn được giao, nhập kho thành phẩm chờ
chỉ thị từ cấp trên.
2.3. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty
Tình hình cơ sở vật chất của Công ty TNHH Ansell Vina tính đến hết ngày
30/06/2017 được thể hiện qua Bảng 2.1 như sau:
Bảng 2.1 Tình hình cơ sở vật chất của Công ty
STT Loại tài sản
Nguyên giá
GTCL
(Đồng)
GTCL/
NG
(%)
Giá trị
(Đồng)
Tỷ
trọng
(%)
1 Nhà cửa 58.161.387.620 17,85 46.199.452.360 79,43
2 Máy móc thiết bị 261.381.748.410 80,20 138.234.449.780 52,89
3 Phương tiện vận tải 2.348.668.170 0,72 234.755.440 9,99
4 Thiết bị văn phòng 3.753.313.980 1,15 1.617.648.640 43,10
5 Phần mềm vi tính 260.985.860 0,08 0 0
Tổng cộng 325.906.104.040 100,00 23 6.286.306.220 57,16
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty TNHH Ansell Vina)

29
Dựa vào Bảng 2.1, ta thấy tổng nguyên giá tài sản của Công ty là
325.906.104.040 đồng, trong đó máy móc thiết bị chiếm 80,20%, tương ứng
261.381.748.410 đồng, nhà cửa chiếm 17,85%, tương ứng 58.161.387.620 đồng,
thiết bị văn phòng chiếm 1,15%, tương ứng 3.753.313.980 đồng, phương tiện vận
tải chiếm 0,72%, tương ứng 2.348.668.170 đồng và phần mềm vi tính chiếm 0,08%,
tương ứng 260.985.860 đồng.
- Có thể thấy giá trị máy móc thiết bị chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng giá trị
tài sản của Công ty và hiện nay Công ty đang lắp đặt, thử nghiệm thêm 4 máy se
sợi, 36 máy dệt 13G, 43 máy dệt 15G, 30 máy dệt 23 G, 1 chuyền phủ NBR… cho
thấy được Công ty rất chú trọng trong việc đầu tư vào máy móc thiết bị phục vụ quá
trình sản xuất kinh doanh.
- Đối với nhóm tài sản là nhà cửa, vật kiến trúc: Với phương hướng mở rộng
quy mô sản xuất, Công ty đã cho xây dựng thêm các hạng mục công trình, đến năm
2017 các hạng mục công trình này hoàn thành và được đưa vào sử dụng với tổng
giá trị là 24.982.800.710 đồng, do đó tỷ lệ giá trị còn lại trên nguyên giá của nhóm
tài sản này khá cao chiếm 79,43%.
- Đối với nhóm tài sản là thiết bị văn phòng của Công ty có tỷ lệ giá trị còn lại
trên nguyên giá là 43,10%.
- Đối với nhóm tài sản là phương tiện vận tải của Công ty có tỷ lệ giá trị còn
lại trên nguyên giá là 9,99%.
- Đối với nhóm tài sản là phần mềm vi tính của Công ty có thể kể đến như
phần mềm kế toán Accnet, phần mềm Microsoft (Word, Excel, Powerpoint). Hiện
tại các tài sản này đã hết thời gian khấu hao nhưng vẫn đang được sử dụng trong
Công ty.
- Cơ cấu tài sản là máy móc thiết bị chiếm phần lớn nguồn tài sản cố định, phù
hợp với yêu cầu về lĩnh vực hoạt động của Công ty. Qua đó ta thấy được Công ty
đặc biệt coi trọng công tác đầu tư, nâng cấp, bảo dưỡng móc thiết bị, từ đó năng
suất lao động được cải thiện đáng kể, đem lại hiệu quả kinh tế cho Công ty.

30
2.4. Tình hình lao động của Công ty
Tình hình sử dụng lao động của Công ty TNHH Ansell Vina tính đến hết ngày
30/06/2017 được thể hiện qua Bảng 2.2 như sau:
Bảng 2.2 Tình hình sử dụng lao động của Công ty
STT Chỉ tiêu
Số lượng
(Người)
Tỷ trọng
(%)
I Phân loại theo bộ phận 383 100,00
1 Trực tiếp 330 86,16
2 Gián tiếp 53 13,84
II Phân loại theo trình độ 383 100,00
1 Đại học, cao đẳng 37 9,66
2 Trung cấp công nghệ, kỹ thuật 16 4,23
3 Trình độ phổ thông 330 86,16
III Phân loại theo giới tính 383 100,00
1 Nam 59 15,40
2 Nữ 324 84,60
Biểu đồ 2.2 Tình hình sử dụng lao động của Công ty
330
53
37
16
330
59
324
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Phân loại
theo bộ phận
Phân loại
theo trình độ
Phân loại
theo giới tính
Nữ
Nam
Trình độ phổ thông
Trung cấp công nghệ, kỹ
thuật
Đại học, cao đẳng
Gián tiếp

31
Như vậy dựa vào Bảng 2.2 ta thấy tổng số lao động của Công ty TNHH Ansell
Vina tính đến hết ngày 30/06/2017 là 383 người. Cụ thể:
- Phân loại lao động theo bộ phận: Cơ cấu lao động ở bộ phận lao động trực
tiếp là 330 người, chiếm 86,16%, lao động gián tiếp là 53 người, chiếm 13,84%. Do
đây là Công ty sản xuất, ngành nghề sản xuất chính là găng tay công nghiệp. Lao
động trực tiếp tại Công ty là những người trực tiếp đứng máy, sản xuất , đóng gói
sản phẩm,…Số lượng sản phẩm mỗi năm Công ty sản xuất rất lớn (quy mô
125.000.000 đôi/năm) từ những đơn đặt hàng của đối tác, Công ty mẹ,… Nên để
đáp ứng được yêu cầu này, đòi hỏi phải có một lượng lớn lao động trực tiếp làm
việc tại Công ty.
- Phân loại lao động theo trình độ:
+ Lao động có trình độ đại học, cao đẳng là 37 người, chiếm 9,66%. Đây là
những lao động không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm nhưng được xem là những
thành phần chủ chốt tại Công ty, họ phục vụ tại các phòng, ban với các nhiệm vụ
quan trọng. Ngoài việc quản lý, hướng dẫn, chỉ đạo lực lượng lao động trực tiếp, đội
ngũ này còn thực hiện các công tác: tổ chức, trả lương, khen thưởng, nghiên cứu,
giải quyết các vấn đề,…
+ Lao động trung cấp công nghệ, kỹ thuật chiếm 4,23 % tương ứng với 16
người trong Công ty. Đây là lực lượng lao động chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong Công
ty nhưng tầm quan trọng rất lớn. Công ty có rất nhiều máy móc thiết bị, dây chuyền
phục vụ cho quá trình sản xuất: máy se sợi, máy dệt, máy in,… Vì vậy, những vấn
đề phát sinh trong quá trình sản xuất không thể nào tránh khỏi. Chính vì thế, đây là
lực lượng lao động cứu nguy kịp thời cho Công ty, hoặc đề xuất ra những phương
án cải tiến máy móc, thiết bị, giải quyết những vấn đề còn vướng mắc.
+ Lao động có trình độ phổ thông là 330 người, chiếm 86,16%. Công ty
TNHH Ansell Vina tuyển lao động sản xuất trực tiếp đòi hỏi phải qua quá trình lựa
chọn kỹ, có trình độ từ phổ thông bởi ngoài việc họ cần phải có tay nghề cao, bên
cạnh đó họ còn phải có các kiến thức hiểu biết về cách phòng tránh những sự cố có
thể xảy ra trong quá trình làm việc, tính toán những kích cỡ số, màu sắc của găng
tay, ghi nhớ kích cở khuôn găng tay, khuôn in, từng loại tem khác nhau của mỗi thị

32
trường để tránh nhầm lẫn trong quá trình sản xuất, đóng gói.
- Phân loại lao động theo giới tính: Do đặc thù của Công ty là sản xuất và gia
công găng tay dùng trong công nghiệp, công việc đòi hỏi sự cẩn thận và tỉ mỉ nên
lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nam, lao động nam chủ yếu phục vụ
cho khối văn phòng, những công việc đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật thuộc khối sản
xuất hoặc những công việc mang tính chất đặc thù như: khuân, vác, lái xe nâng...
Lao động nữ là 324 người, chiếm 84,60 % trong Công ty, lao động nam là 59 người,
chiếm 15,40%.
Với cơ cấu lao động có trình độ như trên, ta có thể thấy rằng nguồn lao động
của Công ty đảm bảo cả về mặt số lượng cũng như khả năng đáp ứng công việc một
cách tốt nhất.
2.5. Quy trình công nghệ
Quy trình công nghệ của Công ty TNHH Ansell Vina được thể hiện qua Sơ đồ
2.3 như sau:

33
Sơ đồ 2.3 Quy trình công nghệ của Công ty
Bước 1: Lựa chọn nguyên vật liệu: loại sợi dùng để se…
Trước khi tiến hành dệt, sợi dùng để dệt sẽ được se từ nhiều loại sợi khác nhau
để phù hợp với đặc tính cũng như nhu cầu sử dụng của găng tay.
Sau đó sợi sẽ được đưa vào máy dệt, tùy theo số lượng kim mà có nhiều loại
máy dệt khác nhau (máy dệt 13 kim, 15 kim và 23 kim). Sau khi dệt xong sẽ
chuyển sang bộ phận lộn để kiểm tra loại bỏ những găng tay không đạt chất lượng
và chuyển sang bộ phận vắt sổ.
Bước 2 và 3: Găng tay sau khi lộn hoặc vắt sổ xong sẽ được người lao động xỏ
vào khuôn.
Bước 4: Nhựa PU, DMF, chất điều màu và các chất khác sẽ được trộn lẫn
trong một thiết bị trộn hóa chất trong một khoảng thời gian nhất định. Sau đó lượng
LƯU ĐỒ QUY TRÌNH SẢN PHẨM HYFLEX / HYFLEX PRODUCT PROCESS FLOW
Vận chuyển /Transportation
Kiểm tra/ Inspection
Sản xuất/ Fabrication
Lưu kho /Storage
Không hoạt động / Inactive
Hoạt động /Active
Mã quy trình
Process No.
1
2
3
4
5
7
8
9
10
Ký hiệu
Symbol
Mô tả quy trình
Process description
Kiểm tra nguyên liệu
Incoming inspection
Lộn trong ra ngoài
Turning
Vắt sổ
Overcasting
Phủ hóa chất
Coating
In Logo
Screening
Đóng gói
Packaging
Kiểm soat cuối cùng
Final Released Control
Lưu trữ tại kho
Warehouse storange
Xuất hàng
Shipping
Ký hiệu sản phẩm
Product Symbol
Liner
Liner
Liner
Glove
Glove
Glove
Glove
Glove
Glove
Ký hiệu Symbol
Phân loại/
Classification
AQL
AQL
AQL
AQL
AQL
Phiên bản /
Version No
01
Ngày/ date
24-Apr-17
Nội dung thay đổi / Revised content Ghi chú/ Remark
Phát hành mới/ Creation

34
hóa chất này sẽ được chuyển qua bể nhúng.
Các khuôn bao găng tay được phủ PU trong bể nhúng và chuyển sang bể làm
hóa rắn. Trong bể này, một lượng nước được đưa vào bể cùng với lượng chất DMF
thích hợp. Sau khi hóa rắn PU, nước trong bể có chứa DMF sẽ được chuyển qua
thùng chứa bên ngoài. Trong các bể này có chứa một lượng lớn nước, hòa tan một
lượng nhỏ DMF nhưng tỷ lệ cao hơn ở mức hóa rắn nhằm loại trừ hoàn toàn chất
DMF còn sót lại trên bề mặt găng tay.
Găng tay sau khi sạch DMF sẽ được chuyển sang lò sấy ở nhiệt độ 40-65 độ.
Quá trình sấy làm bay nước trong găng tay.
Bước 5 và 6: Găng tay được đưa vào khuôn và in logo, đóng gói theo quy cách
của từng đơn đặt hàng.

35
2.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Ansell Vina qua 3 năm 2015 - 2017
Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH Ansell Vina qua 3 năm 2015, 2016, 2017 được thể hiện qua Bảng 2.3 như sau:
Bảng 2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Ansell Vina bằng chỉ tiêu giá trị
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty TNHH Ansell Vina)
STT Khoản mục
Năm 2015
(Đồng)
Năm 2016
(Đồng)
Năm 2017
(Đồng)
2016/2015 2017/2016
Tốc độ
PTBQ
(%)
Giá trị
(Đồng)
Tốc độ
PTLH
(%)
Giá trị
(Đồng)
Tốc độ
PTLH
(%)
1 Doanh thu bán hàng 322.575.233.904 323 .341.424.240 476.954.431.100 (4.233.809.664) 98,69 158.613.006.860 149,82 121,60
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 766.291.988 795.869.172 29.577.23 4 103,86 (795.869.172)
3 Doanh thu thuần về bán hàng 321.808.941.916 317.545.555.068 476.954.431.100 (4.263.386.848) 98,68 159.408.876.032 150,20 121,74
4 Giá vốn bán hàng 310.232.041.966 296.824.945.284 416.734.737.000 (13.407.096.682) 95,68 119.909.791.716 140,40 115,90
5 Lợi nhuận gộp 11.576.899.950 20.720.609.784 60.219.694.100 9.143.709.834 178,98 39.499.084.316 290,63 228,07
6 Doanh thu hoạt động tài chính 435.141.168 752.469.480 857.479.440 317.328.312 172,93 105.009.960 113,96 140,38
7 Chi phí tài chính 1.177.437.030 1.231.694.856 1.033.796.280 54.257.826 104,61 (197.898.576) 83,93 93,70
8 Chi phí bán hàng 2.566.151.280 3.736.254.060 4.065.782.370 1.170.102.780 145,60 329.528.310 108,82 125,87
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 11.773.621.090 20.768.915.916 25.405.017.700 8.995.294.826 176,40 4.636.101.784 122,32 146,89
10 Lợi nhuận từ HĐSXKD (3.505.168.282) (4.263.785.568) 30.572.577.190 (758.617.286) 34.836.362.758
11 Thu nhập khác 549.149.524 678.560.652 523 .997.150 129.411.128 123,57 (159.563.502) 76,49 97,22
12 Chi phí khác 1.346.137.716 16.637.292 385.653.590 (1.329.500.424) 1,24 369.016.298 2323 ,01 53,52
13 Kết quả từ hoạt động khác (796.988.192) 661.923.360 133.343.560 1.458.911.552 (528.579.800) 20,14
14 Lợi nhuận kế toán trước thuế (4.302.156.474) (3.601.862.208) 30.705.920.750 700.294.266 34.307.782.958
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành (702.352.266) 53.084.640 702.352.266 53.084.640
16 Lợi nhuận sau thuế TNDN (3.599.804.208) (3.601.862.208) 30.652.836.110 (2.058.000) 34.254.698.323

36
Qua Bảng 2.3, ta thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua
3 năm gần đây có sự chuyển biến rõ rệt, cụ thể:
- Doanh thu bán hàng của Công ty qua 3 năm có xu hướng tăng nhưng không
ổn định với tốc độ phát triển bình quân đạt 121,60%. Doanh thu bán hàng của Công
ty năm 2016 giảm 1,31% so với năm 2015, tương ứng giảm 4.233.809.664 đồng,
năm 2017 tăng 49,82% so với năm 2016, tương ứng tăng 158.613.006.860 đồng.
- Các khoản giảm trừ doanh thu của Công ty năm 2016 tăng 3,86% so với năm
2015, tương ứng tăng 29.577.23 4 đồng. Tuy nhiên, đến năm 2017 Công ty không
còn các khoản làm giảm trừ doanh thu nữa.
Qua đó, có thể thấy doanh thu thuần bán hàng của Công ty qua 3 năm có xu
hướng tăng nhưng không ổn định với tốc độ phát triển bình quân đạt 121,74%.
Doanh thu thuần về bán hàng của Công ty năm 2016 giảm 1,32% so với năm 2015,
tương ứng giảm 4.263.386.848 đồng, năm 2017 tăng 50,20% so với năm 2016,
tương ứng tăng 159.408.876.032 đồng.
- Giá vốn bán hàng của Công ty qua 3 năm có xu hướng tăng nhưng không ổn
định với tốc độ phát triển bình quân đạt 115,90%. Giá vốn bán hàng của Công ty
năm 2016 giảm 4,32% so với năm 2015, tương ứng giảm 13.407.096.682 đồng,
năm 2017 tăng 40,40% so với năm 2016, tương ứng tăng 119.909.791.716 đồng.
Nguyên nhân giá vốn giảm hay tăng là tuỳ thuộc vào sản lượng tiêu thụ. Giá vốn
hàng bán là nhân tố mà doanh nghiệp khó có thể chủ động, vì nhiều lý do như là
đơn đặt hàng nhiều hoặc ít, nguyên liệu đầu vào mà doanh nghiệp mua được, nó còn
phụ thuộc vào sự biến động của thị trường. Ngoài ra, quy mô sản xuất ngày càng
mở rộng nên Công ty đã tuyển dụng thêm lực lượng lao động, điều này đã làm cho
như chi phí nhân công tăng lên qua các năm.
Kết hợp 2 yếu tố trên, ta thấy lợi nhuận gộp của Công ty qua 3 năm có xu
hướng tăng rất nhanh với tốc độ phát triển bình quân đạt 228,07%. Lợi nhuận của
Công ty năm 2016 tăng 78,98% so với năm 2015, tương ứng tăng 9.143.709.834
đồng, năm 2017 tăng 190,63% so với năm 2016, tương ứng tăng 39.499.084.316
đồng. Điều này đạt được là do tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của
giá vốn. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy được sự hiệu quả trong công tác quản lý và

37
mở rộng sản xuất mà Công ty đang triển khai.
- Doanh thu từ hoạt động tài chính của Công ty qua 3 năm có xu hướng tăng
với tốc độ phát triển bình quân đạt 140,38%. Doanh thu từ hoạt động tài chính của
Công ty năm 2016 tăng 72,93% so với năm 2015, tương ứng tăng 317.328.312
đồng, năm 2017 tăng 13,96% so với năm 2016, tương ứng tăng 105.009.960 đồng.
Ngược lại, chi phí cho hoạt động tài chính của Công ty qua 3 năm có xu hướng
giảm nhưng không ổn định với tốc độ phát triển bình quân đạt 93,70%. Chi phí hoạt
động tài chính của Công ty năm 2016 tăng 4,61% so với năm 2015, tương ứng tăng
54.257.826 đồng, năm 2017 giảm 16,07% so với năm 2016, tương ứng giảm
197.898.576 đồng.
Phần lớn doanh thu và chi phí hoạt động tài chính của Công ty đến từ các
khoản chênh lệch tỷ giá và các khoản chênh lệch này chủ yếu phát sinh từ các
thương vụ mua bán hàng hóa của Công ty. Cụ thể, trong năm 2017, lãi chênh lệch tỷ
giá là chiếm 98,84% doanh thu tài chính, lãi tiền gửi chiếm 1,16% doanh thu tài
chính và lỗ chênh lệch tỷ giá chiếm 88,42% chi phí tài chính, chi phí lãi vay chiếm
11,58% chi phí tài chính.
- Chi phí bán hàng của Công ty qua 3 năm có xu hướng tăng với tốc độ phát
triển bình quân đạt 125,87%. Chi phí bán hàng của Công ty năm 2016 tăng 45,60%
so với năm 2015, tương ứng tăng 1.170.102.780 đồng, năm 2017 tăng 8,82% so với
năm 2016, tương ứng tăng 329.528.310 đồng. Trong đó, chi phí chiếm tỷ trọng cao
nhất là chi phí dịch vụ mua ngoài. Chi phí dịch vụ mua ngoài bao gồm các khoản
chi phí vận chuyển, bốc dỡ, chi phí thuê kho, chi phí điện thoại, chi phí điện…Từ
năm 2015-2017, chi phí dịch vụ mua ngoài không ngừng tăng.
- Chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty qua 3 năm có xu hướng tăng rất
nhanh với tốc độ phát triển bình quân đạt 146,89%. Chi phí quản lý doanh nghiệp
của Công ty năm 2016 tăng 76,40% so với năm 2015, tương ứng tăng
8.995.294.826 đồng, năm 2017 tăng 22,32% so với năm 2016, tương ứng tăng
4.636.101.784 đồng. Chi phí nhân viên chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí quản lý
doanh nghiệp. Do có sự thay đổi về số lượng cán bộ công nhân viên nên chi phí
nhân công và nhân viên đều tăng qua các năm. Mức chi trả cho cán bộ công nhân

Khoá Luận Nghiên Cứu Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực.

Khoá Luận Nghiên Cứu Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Khoá Luận Nghiên Cứu Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực.

Similar to Khoá Luận Nghiên Cứu Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực. (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Vietkhoaluan.com / Zalo : 0917.193.864

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Vietkhoaluan.com / Zalo : 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Khoá Luận Nghiên Cứu Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực.