Luận văn thạc sĩ nâng cao động lực tại công ty du lịch Sài Gòn.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG
TY DU LỊCH SÀI GÒN – TNHH MTV
(SAIGONTOURIST)
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG
TY DU LỊCH SÀI GÒN – TNHH MTV
(SAIGONTOURIST)
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................3
MỤC LỤC..................................................................................................................4
DANH MỤC BẢNG...................................................................................................7
DANH MỤC HÌNH ....................................................................................................8
DANH MỤC VIẾT TẮT ............................................................................................9
TÓM TẮT LUẬN VĂN ...........................................................................................10
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN TNHH-MTV (SAIGONTOURIST).........10
Chương 1...................................................................................................................15
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP,TỔ CHỨC..........................................................15
1.1. Các khái niệm liên quan .................................................................................15
1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu......................................................................15
1.1.2. Động lực lao động........................................................................................15
1.1.3. Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp 18
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động .............................................19
1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động ..........................................19
1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường công việc...............................................20
1.1.5. Vai trò của tạo động lực làm việc................................................................21
1.1.5.1. Vai trò của tạo động lực đối với xã hội ....................................................21
1.1.5.2. Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức ..................................................21
1.1.5.3. Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao động .......................21
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc........................................................22
1.2.1. Các học thuyết .............................................................................................22
1.2.1.1. Học thuyết nhu cầu (Maslow)...................................................................22
1.2.1.2. Học thuyết ERG của Alderfer...................................................................23
1.2.1.3. Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland ...............................................23
1.2.1.4. Học thuyết kì vọng(Victor Vrom) ............................................................23
1.2.1.5. Học thuyết hai yếu tố (F. Herzberg) .........................................................24
1.2.1.6. Một số học thuyết động lực khác..............................................................24

1.2.2. Các mô hình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc.....................25
1.3. Mô hình nghiên cứu và thang đo ....................................................................27
1.3.1. Quan hệ công việc .......................................................................................27
1.3.1.1. Mối quan hệ với cấp trên ..........................................................................27
1.3.1.2. Quan hệ với đồng nghiệp..........................................................................27
1.3.2. Đặc tính trong công việc..............................................................................28
1.3.3. Chế độ đãi ngộ.............................................................................................29
1.3.4 Thương hiệu Công ty....................................................................................31
1.3.5.Đào tạo, phát triển và thăng tiến...................................................................32
1.3.6. Điều kiện làm việc.......................................................................................32
Chương 2...................................................................................................................35
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN-TNHH MTV (SAIGONTOURIST).35
2.1. Tổng quan về Tổng công ty du lịch Sài Gòn-TNHH MTV (Saigontourist) ..35
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty du lịch Sài Gòn-TNHH MTV
(Saigontourist) .......................................................................................................35
2.1.2. Cơ cấu tổ chức kinh doanh của Tổng công ty du lịch Sài Gòn-TNHH MTV
(Saigontourist) .......................................................................................................36
2.2.Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty du lịch Sài Gòn
TNHH MTV (Saigontourist) .................................................................................37
2.2.1. Tình hình nhân sự tại Tổng công ty du lịch Sài Gòn...................................37
2.2.2. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Tổng công ty du lịch Sài Gòn
(Saigontourist) .......................................................................................................40
2.2.2.1. Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính .........................................40
2.2.2.2 Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính ....................................41
2.3. Đánh giá hoạt động tạo động lực cho nhân viên tại Tổng công ty du lịch Sài
Gòn – TNHH MTV (Saigontourist) ......................................................................44
2.3.1. Phương pháp đánh giá .................................................................................44
2.3.1.1. Quy trình nghiên cứu................................................................................44
2.3.1.3. Nghiên cứu định lượng .............................................................................47
2.3.2. Mô tả nghiên cứu.........................................................................................49
2.3.3. Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố .....................................50

2.3.4. Đánh giá chung............................................................................................53
2.3.4.1. Những kết quả đạt được............................................................................53
2.3.4.2 Những tồn tại .............................................................................................53
2.3.4.3 Nguyên nhân..............................................................................................54
Chương 3...................................................................................................................56
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN – TNHH MTV (SAIGONTOURIST)......56
3.1. Giải pháp tạo động lực từ những người đồng nghiệp tại công ty...................56
3.1.1. Sức ảnh hưởng của đồng nghiệp trong công ty ...........................................56
3.1.2. Những ưu thế đến từ đồng nghiệp nơi làm việc ..........................................56
3.2. Giải pháp nâng cao động lực qua nhà quản trị nhân sự..................................57
3.2.1. Vai trò người quản lý trong việc tạo động lực cho nhân viên .....................57
3.2.2. Nghệ thuật tạo động lực đến từ nhà quản lý................................................58
3.3. Giải pháp nâng cao động lực từ nơi nhân viên làm việc tại Tổng công ty du
lịch Sài Gòn TNHH MTV (Saigontourist) ............................................................60
3.3.1. Thông qua các công cụ phi tài chính ...........................................................60
3.3.1.1. Đổi mới trường làm việc...........................................................................60
3.3.1.2. Bảng mô tả công việc, trách nhiệm làm việc............................................62
3.3.1.3. Các phương thức làm việc linh hoạt.........................................................63
3.3.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng............................................................65
3.3.3. Định hướng phát triển của Tổng công ty du lịch Sài Gòn TNHH MTV
(Saigontourist) .......................................................................................................66
3.3.2.1. Hướng giải quyết nâng cao động lực và mục tiêu phát triển của Tổng
công ty du lịch Sài Gòn TNHH MTV (Saigontourist) ..........................................66
3.3.2.2. Các chế độ chính sách lương, trợ cấp và thưởng......................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................75
Tài liệu kham khảo tiếng Anh ...............................................................................76
Phụ lục ...................................................................................................................77

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Các thang đo các nhân tố
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch Sài Gòn giai đoạn
2017-2019.
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân viên theo giới tính
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân viên của Công ty du lịch Sài Gòn
Bảng 2.4 Cơ cấu nhân viên của Công ty du lịch Sài Gòn
Bảng 2.5 Mức lương tối thiểu và tối đa đối với các chức danh công việc
Bảng 2.6 Tỷ lệ phân bố quỹ phúc lợi 2019
Bảng 2.7 Thang đo các nhân tố
Bảng 2.8 Mô tả mẫu nghiên cứu
Bảng 2.9 Kết quả kiểm định độ tin cậy

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Hình tháp nhu cầu của Maslow
Hình 1.3. Mô hình công việc của R. Hackman và Oldham GR
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

DANH MỤC VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
CNV-LĐ Công nhân viên – lãnh đạo
NLĐ Người lao động
TNHH-MTV Trách nhiệm hữu hạn – Một thành viên
KDLH Kinh doanh lữ hành

TÓM TẮT LUẬN VĂN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN
TNHH-MTV (SAIGONTOURIST)
Hiện nay, ngành du lịch là một trong những ngành phát triển và thu hút thị
trường giúp đất nước ta hội nhập quốc tế . Sự cạnh tranh không ngừng của thị
trường cùng với sự đòi hỏi ngày căng tăng của khách hàng đã đặt ra những yêu cầu
và thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp du lịch- lữ hành của Việt Nam trong thời
kì hội nhập quốc tế. Chính vì điều đó, các doanh nghiệp đã đặt ra những yêu cầu
cao và đòi hỏi nhân viên không ngừng nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp, điều này
đã khiến cho nhân viên bị áp lực trong công việc. Và lẽ hiển nhiên, sự tồn tại phát
triển của doanh nghiệp bền vững còn phải dựa vào nền tảng con người, đặc biệt là
nhân viên lao động của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng, là yếu tố cơ bản góp
phần vào sự thành công không nhỏ của doanh nghiệp du lịch-lữ hành .Mục đích của
luận văn này là nhằm đưa ra dữ liệu xác thực để phân tích, đánh giá thực trạng động
lực làm việc và chính sách cải thiện động lực nhân viên tại Tổng công ty du lịch Sài
Gòn. Bên cạnh đó, đề xuất các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả động lực
làm việc của nhân viên tại Tổng công ty du lịch Sài Gòn đến năm 2022. Dựa vào cơ
sở các lý thuyết liên quan đến động lực và tạo động lực cho nhân viên, kết hợp với
các tư liệu sẵn có, luận văn đã trình bày những nội dung và các giải pháp nâng cao
nhằm tạo động lực cho nhân viên không ngừng phát triên năng lực của bản thân qua
đó giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững.
Từ khóa: động lực, Tổng công ty du lịch Sài Gòn; chính sách tạo động
lực cho nhân viên.

ABSTRACT
ENHANCING THE WORKING MOTIVATION OF
EMPLOYEES AT SAIGON LIMITED-MTV TOURISM
CORPORATION (SAIGONTOURIST)
At present, the tourism industry is one of the growing and attracting
markets that help our country to enter the international. The relentless competition
of the market along with the demands on the stretch of customers has set the
requirements and challenges for the tourism enterprises of Vietnam in the period of
international integration. Precisely because of that, businesses have set high
demands and require employees to constantly devote their efforts to the business,
which has led to employees with pressure in their work. And it is obvious that the
existence of sustainable businesses must rely on the human platform, especially the
labor employees of the business plays an important role, which is fundamental
contributing to the non-small success of tourism enterprises-LU Operating. The
purpose of this thesis is to provide authentication data for analysis, assessment of
the working force and the policy of improving staff motivation at the Saigon Tourist
Corporation. Besides, we propose the optimal solutions to improve the efficiency of
employees working at Saigon Tourist Corporation until 2022. Based on the basis of
theories relating to motivation and motivation for employees, combined with
existing materials, dissertations have presented the content and advanced solutions
to create motivation for employees to continuously develop the capacity of Thereby
helping businesses grow sustainably.
Tag: motivation, Sai Gon Tourist Corporation; Employee motivation policy.

PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
Trong ngành du lịch-lữ hành thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng để
tồn tại và có vị trí đứng trên thị trường quốc tế thì các doanh nghiệp lữ hành-du lịch
đã phải cố gắng nổ lực xây dựng hình ảnh, tên tuổi của mình nhằm khẳng định vị
thế doanh nghiệp trên thị trường hiện nay. Đây vừa là cơ hội cũng vừa là thách thức
mà doanh nghiệp phải đặt ra trong bối cảnh các doanh nghiệp du lịch đang cạnh
tranh gay gắt với nhau. Trong quá trình phát triển, yếu tố con người luôn đóng vai
trò vô cùng quan trọng trong. Nguồn nhân lực này do chính các doanh nghiệp đang
nắm giữ và luôn coi đây là tài sản quý giá mang yếu tố then chốt quyết định cho sự
thành bại của một doanh nghiệp
Nhằm đạt được hiệu quả của các mục tiêu chiến lược cũng như các kế
hoạch đã đặt ra, mỗi doanh nghiệp cần tạo ra nhiều cầu nối để phát triển, trong đó
yếu tố nhân lực với tiềm năng tri thức vô hạn đóng vai trò then chốt, là nguồn vốn
tất yếu hàng đầu để các doanh nghiệp cạnh tranh hiện nay. Nhưng vì áp lực về các
chỉ tiêu mà doanh nghiệp liên tục đề ra trong bối cảnh kinh tế hiện nay, khiến cho
nhân viên ngày càng bế tắc dẫn đến sự chán nản và trì trệ trong công việc, đem lại
hiệu quả làm việc không cao. Điều này vô tình khiến cho doanh nghiệp ngày càng
khó quản lý và giữ chân lâu dài các lao động giỏi. Vì vậy, bên cạnh các chính sách
hỗ trợ cho người lao động, thì vai trò của doanh nghiệp trong việc tạo động lực cho
nhân viên gắn bó với doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, khiến cho nhân viên có
thể thoải mái phát huy tinh thần, sảng khoái trong công việc để đạt được hiệu quả
công việc cao nhất.
Qua khảo sát, tổng hợp sơ bộ dữ liệu của 150 nhân viên thuộc Tổng Công
ty Du lịch Sài Gòn, lãnh đạo công ty nhận thấy rằng tỷ lệ nhân viên hài lòng với thu
nhập không cao ( khoảng 40%). Việc khảo sát 150 nhân viên cho thấy nhân viên có
tuổi đời trên 50 khá cao 60%. Với những nhân viên có tuổi đời cao và đã có thâm
niên trong công tác, họ chỉ tập trung vào những công việc thường ngày được phân
công mà không sẵn sàng tiếp nhận những công việc mới và họ cho rằng mức lương
đang được chi trả không tương ứng so với năng lực của họ. Cũng theo kết quả khảo
sát này, nhân viên tại công ty dễ bị dao động và bị thu hút bởi những đãi ngộ tốt từ
các đối thủ cạnh tranh, khiến cho việc chảy máu chất xám ngày càng tăng, gây tổn
thất lớn cho doanh nghiệp.
Động lực làm việc kém sẽ gây ra nhiều vấn đề hệ lụy, dẫn đến việc nhân
viên luôn làm việc trong trạng thái bất mãn, chán nản dẫn đến không hứng thú với
công việc của bản thân, năng suất lao động thấp và trách nhiệm trong công việc gần
như không có… ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của nhân viên nói chung, cũng
như sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng. Đây là vấn đề bức bối trong doanh
nghiệp hiện nay, buộc các lãnh đạo phải tìm cách giải quyết khó khăn, đề xuất các

giải pháp kịp thời nhằm ổn định tâm lý làm việc của người lao động và gia tăng
động lực làm việc cho người lao động để khiến họ trở nên ngày càng gắn kết với
công ty, từ đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược trong
kinh doanh với kết quả cao nhất. Nhận thức được những vấn đề đang tồn đọng trong
doanh nghiệp hiện nay, tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm
việc của nhân viên tại Tỗng công ty du lịch Sài Gòn TNHH-MTV
(Saigontourist)” nhằm tìm ra những phương thức giải quyết thực trạng này.
• Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Phân tích, đánh giá thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân
viên, đánh giá thực trạng động lực làm việc, nguyên nhân thực trạng và những tồn
tại trong hoạt động tạo động lực của nhân viên Tổng công ty du lịch Sài Gòn .
Đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Tổng
công ty du lịch Sài Gòn đến năm 2022.
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các chính sách ,các hoạt động nâng cao động lực làm
việc của nhân viên tại Tổng công ty du lịch Sài Gòn.
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại Tổng công ty du lịch Sài Gòn.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty
du lịch Sài Gòn.( Địa chỉ: 23 Lê Lợi ,phường Bến Nghé, quận 1,Thành phố Hồ Chí
Minh)
Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài được thu nhập từ năm 2017-
2019, khảo sát thực hiện vào tháng 1/2020 và đề xuất giải pháp. nâng cao động lực
làm việc của nhân viên tại Tổng công ty du lịch Sài Gòn năm 2020.
Về nội dung: Nghiên cứu chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Tổng công ty du lịch Sài Gòn, phân tích các tác nhân ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên và đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân
viên.
Phương pháp nghiên cứu
+Nguồn dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp để phân tích là các nghiên cứu trước đây về lý thuyết tạo động
lực và các yếu tố quan trọng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Nguồn dữ
liệu thứ cấp chính để phân tích, đanh giá được tổng hợp từ các báo cáo dữ liệu về
phân tích nhân sự của Tổng công ty du lịch Sài Gòn trong giai đoạn từ năm 2017
đến năm 2019.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ bảng câu hỏi phỏng vấn, khảo sát
được phát 400 phiếu trực tiếp cho nhân viên tại Tổng công ty du lịch Sài Gòn và thu
về 368 phiếu hợp lệ. Thời gian tiến hành khảo sát: tháng 1/2020 đến tháng 02/2020.
Các dữ liệu được thu thập sẽ được phân tích, xử lý thông qua phần mềm SPSS.
+Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính: Sử dụng phương pháp quan sát, phỏng vấn để xem xét
các yếu tố tạo động lực làm việc có tác động đến nhân viên hay không. Mục đích
của phỏng vấn này là để xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên và từ đó điều chỉnh thang đo thích hợp cho doanh nghiệp. Dựa
vào số liệu(thứ cấp và sơ cấp) tổng hợp được sẽ sử dụng các phương pháp thống kê
mô tả; tổng hợp phân tích,tổng hợp so sánh… để đánh giá và kết luận vấn đề.
Phương pháp định lượng: Thực hiện khảo sát của nhân viên tại Tổng công ty
du lịch Sài Gòn thông qua bảng câu hỏi khảo sát đã điều chỉnh qua nghiên cứu định
tính. Tiến hành kiểm định sơ bộ thang đo (thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha
và EFA).
5. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài này có ý nghĩa khoa học và thực tiễn cho thấy các nghiên cứu liên quan
đến động lực làm việc của nhân viên đối với các công ty trong lĩnh vực du lịch-lữ
hành nói chung và các ngành khác nói riêng. Đề tài mang giá trị thực tiễn vô cùng
to lớn, giúp cho ban giám đốc Tổng công ty du lịch Sài Gòn trong việc khắc phục
những bất cập còn tồn đọng trong cảnh tình hình nhân sự hiện nay, qua đó tạo ra
nguồn động lực khích lệ nhân viên ngày càng gắn bó và cống hiến cho doanh
nghiệp.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài gồm có 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các tổ
chức,doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại Tổng
công ty du lịch Sài Gòn.
Chương 3: Gỉải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công
ty du lịch Sài Gòn.

Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP,TỔ CHỨC
1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”(Bùi
Anh Tuấn,Phạm Thúy Hương, 2012).
Nhu cầu có mối liên hệ gắn kết với sự tồn tại và phát triển của con người bao
gồm cả một cộng đồng và tập thể xã hội nói chung. Nhu cầu của con người luôn đa
dạng và vô tận, là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Bên cạnh đó,hệ thống nhu
cầu của con người lại vô cùng phức tạp, nhưng cốt lõi vẫn xoay quanh 3 yếu tố
chính, đó là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.
Nhu cầu của con người luôn thay đổi theo sự phát triển của xã hội. Mỗi con
người luôn có những nhu cầu cụ thể khác nhau và việc thực hiện các nhu cầu cũng
khác biệt tùy theo quan điểm nhận thức của từng cá nhân. Khi một nhu cầu nào đó
chưa được thỏa mãn sẽ tạo ra tâm lý thiếu hụt và dẫn tới việc mất cân bằng khiến
con người phải tìm cách để thỏa mãn. Người lao động cũng vậy, họ bị tác động bởi
trạng thái ham muốn. Sự ham muốn càng lớn, thì người lao động phải nỗ lực càng
cao nhằm đạt được sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân và ngược lại.
Thấu hiểu được nhu cầu cũng như tâm tư của người lao động là nhân tố quan
trọng giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp hoạch định được các chính sách đãi
ngộ, động viên, hỗ trợ nhằm khích lệ cho người lao động , từ đó tạo ra động lực cho
họ cống hiến nhằm đạt được kết quả như mong đợi trong tương lai. Khi nhu cầu của
nhân viên được đáp ứng như nguyện vọng thì sẽ khiến cho họ có sự an tâm trong
công việc và qua đó cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn. Thực tế cho thấy rằng
các doanh nghiệp nào thành công cũng đều coi trọng yếu tố này và coi đó là chiến
lược quan trọng trong việc giữ chân nhân viên.
1.1.2. Động lực lao động
Hoạt động của con người là hoạt động nhắm tới mục đích của cá nhân hay của
một tổ chức. Chính vì lẽ đó các nhà doanh nghiệp luôn tìm cách đặt ra các giả thiết
nhằm lý giải tại sao người lao động cần làm việc. Để tìm ra lời giải đáp cho những
thắc mắc này, các nhà quản trị cần thấu hiểu về động lực của người lao động và đưa
ra các biện pháp để tạo ra động lực lao động cho nhân viên của họ.
Trong quá trình làm việc, người ta thường thấy có những cá nhân làm việc rất
ưu tú, nhưng mặt khác cũng có những cá nhân làm việc rất tiêu cực mang tính chất
đối phó. Lí giải cho hiện trạng này là do động lực lao động và nhu cầu của người

lao động là khác nhau. Khi người lao động có động lực lao động càng nhiều, thì nhu
cầu của họ sẽ được đáp ứng, vì thế họ sẽ có sự hứng thú và niềm đam mê trong
công việc. Còn ngược lại, khi người lao động không có hoặc có ít động lực lao
động, nhu cầu của họ trong quá trình làm việc không được thỏa mãn dẫn đến việc
chán nản ,làm việc không hiệu suất cao, gây ra sự trì trệ trong công việc, ảnh hưởng
đến rất lớn đến kết quả kinh doanh của toàn bộ tổ chức.
Theo Higgins (1994), động lực của người lao động chính là lực đẩy từ bên
trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn, do vậy động lực chính
là sự khát khao, tự nguyện cống hiến của mỗi cá nhân , khi có động lực thì nhân
viên sẽ sử dụng hết khả năng của mình để thực hiện được công việc với kết quả tốt
nhất
Ở đây có thể hiểu được rằng, động lực chính là sự khao khát và tự nguyện lao
động một cách hăng say nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu cho tổ chức,
nhân viên có thể làm việc với tinh thần thoải mái mà không hề cảm thấy bị áp lực,
từ đó tạo ra được hiệu quả và năng suất lao động tốt nhất, nhằm hướng tới mục đích
là đạt được những giá trị tinh thần và giá trị vật chất mà họ cảm thấy xứng đáng
nhận được. Tuy nhiên, để người lao động có động lực làm việc thì các doanh nghiệp
phải biết tạo ra các kích thích như: tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc, trợ
cấp, phúc lợi , đồng nghiệp, môi trường làm việc,... để cho mỗi cá nhân lao động
cảm thấy được tôn trọng và sẽ ra sức cống hiến cho doanh nghiệp
Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: " Động lực lao động là sự
khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới
việc đạt mục tiêu của tổ chức".
Động lực ở đây có được hiểu rằng, đây là một yếu tố mang giá trị tinh thần,
luôn thôi thúc, tác động vào tâm lý của con người để người lao động phải nỗ lực
làm việc hết mình nhằm đạt được những giá trị vật chất thiết thực. Mỗi một cá nhân
sẽ có những động lực khác nhau cũng như những mục tiêu khác nhau, nhưng nhìn
chung đều có chung một ý nghĩa rằng, khi sự ham muốn về vật chất tăng lên, nhu
cầu của con người ngày càng cao, thì việc mong muốn có những phần thưởng tương
xứng cho nỗ lực của họ là điều chính đáng, vì vậy việc tạo ra động lực của doanh
nghiệp cho người lao động chính là chìa khóa cho sự phát triển và thành bại của
một doanh nghiệp
Theo TS Mai Thanh Lan và PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), động
lực làm việc là những mong muốn, khát vọng của người lao động được kích thích
để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ
chức
Con người khi làm việc đều mong muốn được thể hiện bản thân , mong muốn
có được các thành tựu trong sự nghiệp, cũng như sự an tâm trong thu nhập để đảm
bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi con người ở những vị trí khác nhau, sẽ có những

yêu cầu riêng ngày càng tăng cao cho bản thân nhằm thích nghi với sự biến đổi của
môi trường. Nhà quản trị cần phải nắm bắt nhanh với các thay đổi đó để đưa ra các
chiến lược kịp thời nhằm tác động vào tâm lý của người lao động. Động lực mạnh
sẽ thúc đẩy con người hoạt động tích cực, có trách nhiệm và tính sáng tạo cao trong
công việc và ngược lại
Khi thảo luận về động lực làm việc của con người, các nhà quản trị thường có
những ý kiến khác nhau, nhưng nhìn chung đều thống nhất ở những quan điểm sau:
- Động lực lao động là hình thức gắn liền với một công việc, một tổ chức và
một môi trường làm việc cụ thể, điều này đồng nghĩa với việc không có lao động
chung cho mọi công việc và nhân viên thực hiện công việc đó bằng chính thái độ
của họ
- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào tính cách của mỗi cá
nhân, một cá nhân có thể có động lực hoặc mất động lực tùy thuộc vào tâm lý và
hoàn cảnh công việc của họ. Vì sự biến đổi liên tục như vậy sẽ phát sinh vấn đề là
trong một thời điểm nhất định, động lực của họ luôn sẵn có nhưng ở một thời điểm
khác thì động lực chưa chắc đã còn
- Động lực lao động mang tính tự nguyện của người lao động, khi người lao
động có động lực, bản thân họ sẽ cảm nhận không có chút áp lực nào và tự tao cho
mình ra cảm hứng hăng say, thích thú trong công việc, từ đó đạt được năng suất lao
động cao nhất
- Động lực lao động là nguồn gốc cho việc thúc đẩy con người làm việc với
năng suất tốt nhất, nhưng không phải là yếu tố tiên quyết tạo ra hiệu quả trong công
việc vì điều này còn phụ thuộc vào các tác động nội lực bên trong như: kĩ năng
chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, môi trường lao động…
Qua các phân tích về khái niệm động lực bên trên, có thể thấy động lực gắn
liền với công việc, với cá nhân và tổ chức. Mỗi cá nhân khi làm việc trong một tổ
chức đều cam kết ràng buộc trách nhiệm của mình với công việc, cũng như kết quả
thực hiện công việc đó. Nếu không có động lực, nhân viên vẫn sẽ hoàn thành công
việc đó, nhưng đổi lại việc thực hiện công việc sẽ diễn ra theo chiều hướng trung
bình, rập khuôn và ít có sự sáng tạo, đổi mới. Nếu nhân viên có động lực, họ sẽ
vượt qua khả năng của bản thân và mong muốn tự nguyện làm việc sẽ tăng lên dẫn
tới năng suất và chất lượng công việc cao hơn. Vấn đề đặt ra là, để cho người lao
động hướng tới lợi ích chung của tổ chức thì doanh nghiệp cần phải định hướng sao
cho người lao động thấy rõ được mục tiêu, quyền lợi của bản thân khi giúp cho
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra.

1.1.3. Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh
nghiệp
Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao
động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”.
“Nếu hành động của bạn thôi thúc người khác ước mơ nhiều hơn, học tập
nhiều hơn, hành động nhiều hơn, và trở nên tốt đẹp hơn, bạn chính là một nhà lãnh
đạo thật sự” (John Quicy Adams). Người tổng thống thứ 6 này của Hoa Kỳ tin rằng
một nhà lãnh đạo tài ba cũng chỉ như những người làm việc cho họ, điểm khác biệt
là các nhà lãnh đạo giỏi biết cách thôi thúc nhân viên của họ, cho họ động lực đi lên
cũng như gặt hái được nhiều thành công.
Qua đó như các nhận định như trên ta thấy rằng việc tạo động lực cho người
làm việc trong tổ chức doanh nghiệp vô cùng quan trọng, là nhân tố cần có ở người
lãnh đạo. Để mà có thể tạo được động lực cho những người làm việc cho doanh
nghiệp hoặc tổ chức là cả một quá trình và trong quá trình đó có các bước như sau:
Đầu tiên là xây dựng ,triển khai ,đánh giá những kết quả,kiên trì và đặc biệt phát
huy tối đa nặng lực lao động. Để xây dựng kế hoạch tạo động lực phù hợp trước hết
doanh nghiệp phải tìm hiểu nhu cầu người lao động là gì bằng các bài khảo sát hoặc
cuộc gặp gỡ trực tiếp để xác định nhu cầu của người lao động. Sau các kết quả tìm
hiểu rồi sang lọc, xem xét có thế thoa mãn nhu cầu nào và ở mức độ nào rồi từ đó
chọn lựa các giải pháp tạo động lực phù hợp nhắm hướng đến mong muốn, nhu cầu
cá nhân đi cùng mục đích phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
Biện pháp tạo động lực làm việc đối với mỗi người lao động là khác nhau do
động lực không giống nhau. Nhưng đa số người lao động luôn mong muốn làm việc
trong môi trường an toàn, ổn định và có cơ hội thăng tiến thì qua đó biện pháp tạo
động lực phù hợp chính là thông qua tiền lương, các khoản phụ cấp và môi trường
làm việc thuận lợi của người lao động đó. Mặc khác đối với người lao động muốn
được vị trí cao trong doanh nghiệp thì biện pháp là tạo động lực tương ứng là cơ
hội học tập, thăng tiến và môi trường làm việc khách quan công bằng.
Tạo đông lực đồng thời là sự khích lệ, không phải là sự dụ dỗ, đe dọa. Nói
theo cách khách, muốn tạo động lực cho ai phải làm việc gì đó, nhà lanh đạo cần
phải làm cho họ thấy tự nguyện làm công việc đó và thấy đó không phải là yêu cầu
ép buộc nào cả.

Trong bài luận văn của mình thì mình chọn nhận định của tác giả Bùi Anh
Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động”.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
- Nhu cầu người lao động
Nhu cầu của người lao động là những ước muốn mang tính chất cá nhân và
tương đối khác nhau, việc thoa mãn được các nhu cầu này là chất thúc đẩy tạo nên
động lực. Các nhu cầu này có thể thấy được và đòi hỏi con người cần phải đáp ứng,
hiểu, nó có thể xuất hiện từ nhiều nguyên nhân khác nhau như sinh lý, tâm lý, xã
hội,.. để giúp con người đạt được mục tiêu nào đó. Trong vô số các nhu cầu đó thì
có các nhu cầu cơ bản cần thiết để tồn tại như ăn, uồng, ngủ, nghỉ, .... Bên cạnh đó,
còn có các nhu cầu khác như nhu cầu giải trí, nhu cầu học tập, nhu cầu làm việc,..
các nhu cầu này rất đa dạng và xuất hiện ở các thời điểm khác nhau mà con người
cần được thỏa mãn để tiếp tục phát triển và hoàn thiện bản thân. Việc đáp ứng nhu
cầu con người là vô cùng khó khăn đòi hỏi phải tìm hiểu từ nhiều phương diện vì
các nhu cầu này khác nhau và luôn biến đổi. Bản chất con người vốn tham làm khi
nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu khác sẽ lại xuất hiện và nhu cầu đó đòi hỏi
cao hơn và cần được thỏa mãn. Vì thế, chính các nhu cầu này sẽ tạo động lực cho
con người cải thiện, làm việc tốt hơn. Vì vậy đây là lý do khiến cho doanh nghiệp
cần phải chú ý, cân nhắc để tạo điều kiện thoa mãn các nhu cầu của người lao động.
Động thái của người quản lý đối với người lao động trong công việc cũng là
yếu tố tác động đến động lực người lao động. Như vậy, ai trong con người chúng ta
luôn bị ràng buộc bởi các yếu tố bên ngoài như là lời động viên, sự coi trọng, lời
ủng hộ, khuyến khích,… của những người lãnh đạo là thứ tạo ra động lực lớn để
người lao động luôn cố gắng hoàn thành công việc tốt nhất điều đó vừa có ích cho
chính bản thân họ và cả doanh nghiệp.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể dựa trên đặc điểm cá nhân của từng người lao
động thông qua hồ sơ làm việc như các mục nguyện vọng, mục tiêu, sở thích điều
đó cũng tác động không kém đến động lực lao động. Các nhu cầu luôn có sự nối
tiếp với nhau như là một chuỗi sự việc. Khi người lao động mới bắt đầu làm việc thì
nhu cầu đầu tiên xuất hiện là tiền lương và sự ổn định, nối tiếp theo đó sau một thời
gian dài làm việc thì nhu cầu trên cũng tăng lên nảy sinh thêm nhu cầu muốn thăng
tiến nhưng để thăng tiến thì phải có nhu cầu được học tập. Cũng có thể thấy từ các
nhu cầu trên không những tăng lên mà còn biến đổi đa dạng vì thế doanh nghiệp
phải nhạy bén nắm bắt được nhu cầu của người lao động để tìm ra các biện pháp
đáp ứng hợp lý các nhu cầu. Nếu doanh nghiệp có thể hợp nhất được nhu cầu cá

nhân người lao động với mục tiêu chung của doanh nghiệp thì sẽ khiến người lao
động gắn bó, trung thành và nổ lực hơn với tổ chức nói riêng và doanh nghiệp nói
chung.
- Năng lực, kinh nghiệm làm việc của người lao động
Năng lực và kinh nghiệm làm việc là những yếu tố cực kì quan trọng tác động
lớn tới động lực làm việc của người lao động.
Năng lực chuyên môn của người lao động cũng ảnh hưởng đến động lực lao
động ở chỗ giúp người lao động luôn ở trạng thái tích cực, hăng say và hứng thú với
công việc. Năng lực của người lao động là những thứ được trang bị trước khi vào
doanh nghiệp là kiến thức chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất đạo đức của người lao
động tương ứng với vị trí làm việc trong doanh nghiệp. Đa số, người lao động thực
sự có năng lực, trình độ tốt thì họ có khả năng hoàn thành công việc một cách nhanh
chóng có hiệu quả thì mục tiêu họ đặt ra sẽ cao hơn. Nếu người lao động thực sự có
năng lực chuyên môn cùng với khả năng thích ứng với công việc một cách nhường
nhuyễn thì trong môi trường làm việc họ sẽ càng tự tin và sử lý công việc khó một
cách thuần phục và đặc biệt được đón nhận và thành công hơn.
Kinh nghiệm: là thứ không thể thiếu của người lao động vì nó được tạo nên
trong thời gian dài tích lũy mới có được mà ta thông qua đó để học hỏi và cải thiện
công việc tốt hơn. Không những thế còn giúp người lao động tạo động lực thay đổi
và phát triển tích cực hơn trong công việc. Việc sở hữu năng lực và kinh nghiệm
của người lao động là điều góp phần xây dựng nên uy tín, sự tôn trọng và đánh giá
cao từ đồng nghiệp đến cấp trên. Nhờ đó, tạo nên động lực cho người lao động giỏi
và gắn bó với doanh nghiệp. Do đó, việc xuất hiện người lao động giỏi sẽ thôi thúc
và tạo động lực cho những người lao động bình thường khác. Dựa vào điều này
doanh nghiệp cần đưa ra các biện pháp khuyến khích , tuyên dương người lao động
giỏi trước mọi người trong tổ chức và đồng thời không ngừng khích lệ đúng người,
đúng lúc để tạo cơ hội cho họ phát triển lợi thế trong công việc.
1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường công việc
- Vị thế và vai trò của ngành nghề
Các nhân tố bên ngoài là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến người lao
động đó chính là địa vị và vai trò lĩnh vực công việc mà mình tham gia trong hoạt
động du lịch. Người làm việc họ sẽ hứng thú với công việc hơn nếu như được đảm
nhiệm những công việc quan trọng của người quản lý và được người khác đánh giá
cao năng lực làm việc và ngược lại. Hay nói cách khác việc này khiến người lao
động được thoa mãn, tự hào với công việc cũng như trọng trách được giao sẽ cố
gắng hoàn thành tốt nhất có thể. Và nếu như công việc được họ đảm nhận là dễ hay
người trong xã hội không coi trọng thì họ cảm thấy mặc cảm tự ti với vai trò làm
việc của bản thân dẫn đến không còn động lực để làm việc điều đó ảnh hưởng đến
trực tiếp kết quả của doanh nghiệp.

Qua những điều như trên doanh nghiệp phải giúp người lao động cảm thấy
được khuyến khích, buông xuống những mặc cảm về công việc thì nhà quản trị nên
gây dựng nên danh tiếng, vị thế của ngành du lịch trong thị trường. Đó là cả một
hành trình dài tuy vậy với những doanh nghiệp đã có sẵn lợi thế về tài chính cũng
như thương hiệu vốn có lâu đời thì thông qua nhân tố này là một lợi thế.
- Đặc điểm công việc người lao động
Công việc mà người lao động được cảm nhiệm là yếu tố quan trọng tác động
trực tiếp tới động lực trong quá trình làm việc. Điều quan trọng chính là sự bổ
nhiệm, phân chia đúng người, đúng việc là yếu tố quan trọng từ nhà lãnh đạo muốn
công việc được hoàn thành thế nào. Ngoài ra, việc không thay đổi công việc cho
người lao động trong thời gian lao động dài sẽ khiến cho tâm lý người lao động
chán nản, ngao ngán với công việc lặp đi lặp lại kéo theo hiệu quả công việc giảm
sút và không có tiến triễn.
Do vậy, nhà quản trị nên thiết kế hoạch định công việc tạo ra những thử thách
để người lao động có cảm giác chinh phục, trách nhiệm với nhiệm vụ được giao
tránh nhàm chán trong công việc. Cũng như vậy, nhà lãnh đạo cần bố trí, phân công
người lao động một cách linh hoạt, hợp lý để người lao động được phát huy tối đa
năng lực làm việc.
1.1.5. Vai trò của tạo động lực làm việc
1.1.5.1. Vai trò của tạo động lực đối với xã hội
- Việc tạo động lực góp phần giúp các thành viên trong xã hội có được đời
sống tốt đẹp hơn vì các nhu cầu của họ có khả năng được thoa mãn nhiều hơn.
- Tạo động lực không những trực tiếp giúp họ cãi thiện bản thân mà còn góp
phần xã hội ngày càng tốt hơn phụ vào từng cá nhân phát triển vì mỗi con người lao
động đều là thành viên của xã hội.
- Ngoài ra tạo động lực giúp cho mỗi người trong xã hội đạt được mục tiêu mà
bản thân họ đặt ra tạo nên giá trị xã hội mới.
1.1.5.2. Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức
- Góp phần tạo nên văn hóa doanh nghiệp và nâng cao tín nhiệm, tên tuổi của
doanh nghiệp trên thị trường.
- Tạo động lực cho doanh nghiệp khai thác tối ưu tiềm năng của người lao
động, sử dụng hiệu quả trong doanh nghiệp. Đồng thời, tạo động lực giúp giữ chân
người lao động trung thành cho doanh nghiệp.
1.1.5.3. Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao động
- Tạo động lực giúp người lao động ngày càng hoàn thiện bản thân mình và
phát triển khả năng sáng tạo.
- Gắn kết mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong công việc.

1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1. Các học thuyết
1.2.1.1. Học thuyết nhu cầu (Maslow)
Maslow thấy rằng con người có rất nhiều nhu cầu thiết yếu để con người có
thể tồn tại và phát triển. Nhà tâm lý học Maslow đã chia các nhu cầu đó thành 5
tầng và sắp xếp theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp:
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
- Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu căn bản nhất của con người để sống và phát
triển như là thức ăn, nước uống,nơi trú ngụ,nhu cầu quan hệ,..và các nhu cầu khác
của cơ thể.
- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu ổn định, đảm bảo được bảo vệ những nhu cầu
về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…
- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận,
mong muốn,tôn trọng khi vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Do con người
là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người
luôn có nhu cầu tình cảm gắn bó.
- Nhu cầu được quý trọng: Đây là ước muốn của con người khi nhận được sự
chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là
một “chủ chốt” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ
được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều khát khao trở thành người có ích
cho xã hội.
- Nhu cầu tự thể hiện bản thân: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ,
sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ… Lúc này, con
người có ý thức đầy đủ về mình, tự nhận thức được mình, tự chấp nhận , thì nhiệt
tình với xã hội, có tính sáng tạo, không gò bó, sẵn sàng tiếp nhận cái mới và sẵn
sàng chấp nhận thử thách.
Nhu cầu tự
thể hiện bản
thân
Nhu cầu được quý
trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

- Học thuyết cho rằng : Khi nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì con người lại
mong muốn được thỏa mãn nhu cầu lớn hơn và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân sẽ
không dừng lại ở đó,mà nó lại được nối tiếp theo các nhu cầu khác. Như các nhu
cầu của Maslow, người quản lý cần phải hiểu người lao động đó đang ở vị trí nào
trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó.
1.2.1.2. Học thuyết ERG của Alderfer
Theo học thuyết ERG của Alderfer (1969), “nhu cầu cá nhân của con người lại
gồm 3 nhóm, đó là: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Giữa
chúng tồn tại mối quan hệ thứ bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên nếu Maslow cho rằng
nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi nhu cầu ở bậc thấp hơn được thõa mãn thì
Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu (phát triển)lên lên bậc cao hơn thì
nhu cầu thấp hơn (quan hệ) được thoa mãn, nhưng nếu nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu
cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được xem là yếu tố tạo
động lực” (Giáo trình Hành vi tổ chức Chủ biên: PGS.TS Phạm Thúy Hương).
Học thuyết ERG còn cho ta thấy rằng mỗi con người có thể đồng thời có nhiều
nhu cầu cùng một lúc, Còn khi đó, học thuyết của Maslow thì tại một thời điểm nhất
định của con người chỉ tập trung vào một nhu cầu. Học thuyết này khuyên các nhà
quản trị nên có một cách nhìn nhận con người bao quát hơn,biện chứng và không
bất biến,phải nhìn nhận thấy mọi người lao động đều có khả năng học tập và phát
triển, qua đó để định hướng chính sách nhân lực sao cho phù hợp với tất cả mọi
người để người lao động có thể phát huy tối đa động lực làm việc.
1.2.1.3. Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland
Như Mc Clelland (1940), “con người có ba loại nhu cầu chủ yếu tại nơi làm
việc: Thành tích, Quyền lực và Hòa nhập. Nhu cầu thành tích là động cơ của con
người nhằm muốn vượt trội để đạt được thành tích trong công việc hay cuộc
sống,nổ lực phấn đấu để thành công. Nhu cầu quyền lực là nhu cầu muốn chi phối
ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử, mong muốn người khác làm theo ý
mình.Nhu cầu hòa nhập là sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và
gần gũi giữa người với người”. (Giáo trình Hành vi tổ chức Chủ biên: PGS.TS.Bùi
Anh Tuấn,PGS.TS.Phạm Thúy Hương). Theo học thuyết này, khuyên các nhà quản
trị khi xây dựng chính sách nhân lực, để tạo động lực làm việc cho nhân viên bên
cạnh thỏa mãn các nhu cầu khác, cần đẩy mạnh việc đáp ứng những nhu cầu thành
tích và quyền lực của họ.
1.2.1.4. Học thuyết kì vọng (Victor Vrom)
Nếu Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội
tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách
biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành
vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện
thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ

trong tương lai sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối
với cá nhân. Học thuyết này gồm có 3 mối gắn kết chính: mối liên hệ giữa tính hấp
dẫn và kì vọng,mối liên hệ giữa kì vọng, phương tiện và tính hấp dẫn. Thành quả
của ba yếu tố này chính là sự khích lệ. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh
đạo có thể sử dụng để thúc đẩy tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Nói cách khác là khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc
thăng chức có tính hấp dẫn rất cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng
khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá khách quan và
coi trọng,và sẽ được thăng tiến. Chính vì kì vọng này đã tạo động lực cho họ nổ lực
chăm chỉ làm việc hơn dẫn đến đạt được hiệu quả làm việc tốt hơn. Lúc này, con
người sẽ tự chọn quyết định cho mình một mức nổ lực nhằm để đạt được mục tiêu
của tổ chức. Tùy vào mức độ kì vọng của mỗi người và kết quả, thì phần thưởng
của họ sẽ nhận được và mức độ quan trọng của phần thưởng đối với họ. Như vậy,
để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý nên phải cho họ hiểu được mối
liên hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích-kết quả; phần thưởng, không
chỉ vậy cần phải tạo nên sự hấp dẫn đối với các kết quả, phần thưởng đó.
1.2.1.5. Học thuyết hai yếu tố (F. Herzberg)
Theo Herzberg, bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con
người theo 2 dạng độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách
khác nhau:đó là khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì
họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về
công việc thì họ rất quan tâm đến chính môi trường làm việc. Ông đã phân thành 2
nhóm nhân tố:
- Nhóm 1 bao gồm: thành tựu, sự công nhận thành tích, trách nhiệm và tiến bộ
và sự thăng tiến.Đây là yếu tố quyết định để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công
việc.
- Nhóm 2 bao gồm: sự giám sát công việc,tiền lương và những chính sách
công ty và chế độ quản trị của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố thuộc về môi trường
tổ chức, nó có tác dụng duy trì,hạn chế sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy
vậy, nếu chỉ có các yếu tố đó thì không thể đủ để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc.
Vì thế, Herzberg nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công
việc thì hãy nhấn mạnh đến thành tích,bản thân công việc,trách nhiệm và thăng tiến.
Đây chính là yếu tố then chốt mà người lao động cảm thấy có “sự tương thưởng”
bên trong.
1.2.1.6. Một số học thuyết động lực khác
- Học thuyết công bằng (S.Adams)
Theo học thuyết này mỗi người lao động đều có ước muốn được đối sử bình
đẳng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và lợi ích của họ với sự đóng góp

và lợi ích của người khác có được trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, có nghĩa người
lao động đang so sánh những gì họ đã làm trong công việc với những gì họ nhận
được từ công việc và tiếp đó đối chiếu tỷ suất đầu vào- đầu ra của bản thân họ với
tỷ suất đầu vào- đầu ra của người khác.
Gỉa định tỷ suất của họ là tương ứng với những người khác thì họ nghĩ rằng
công bằng và ngược lại họ lại cho là bất công. Họ sẽ nhận được sự công bằng nếu:
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân
=
Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của những người khác
Chính vì thế, để có thể tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phải
tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi của
các cá nhân trong tổ chức.
- Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Theo học thuyết của B.F.Skinner, có những hành vi của cá nhân nên được phát
huy thường có xu hướng lặp lại,những hành vi không được thưởng hay bị phạt
thường có xu hướng không lặp lại. Nó cho ta thấy hình phạt có tác dụng tránh các
hành vi mang lại kết quả không mong đợi nhưng có thể gây ra những chống đối từ
phía người lao động,nên cần điều phối hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng để
hạn chế rủi ro này.
Qua các học thuyết, cho ta thấy có rất nhiều học thuyết tạo động lực và mỗi
học thuyết đều có những mặt ưu điểm và hạn chế của nó. Vì thế,phải vận dụng các
học thuyết trên thực tiễn ta không nên chỉ dùng một học thuyết mà nên vận dụng
một cách bao quát hơn các học thuyết nhằm đưa ra các giải pháp có hiệu quả để
khích lệ người lao động trong doanh nghiệp.
Kết luận: Từ những học thuyết, ta có thể thấy rằng muốn tạo động lực làm
việc cho người lao động chúng ta cần phải công nhận các thành tích của người lao
động và có sự biểu dương, khen thưởng hỗ trợ kịp thời cũng như cần phải có các
giải pháp mạnh để hạn chế các nhân tố tiêu cực của người lao động.
1.2.2. Các mô hình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc
Trên thế giới có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến động lực làm
việc của người lao động. Các nghiên cứu trước đây gồm các học thuyết rất nổi tiếng
gồm thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết E.RG, thuyết kì vọng của Victor Vroom,
thuyết hai nhân tố của Herzberg hay là nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
(2001) đã cho thấy các nhân tố tác động lên động lực lao động làm việc: (1)
tiền/lương, (2) quan hệ với cấp trên, (3) công việc ổn định, (4) điều kiện làm việc,
(5) thành đạt, (6) thăng tiến, (7) bản chất công việc, (8) sự công nhận, (9) phát triển
nghề nghiệp, (10) chính sách công ty, (11) quan hệ với động nghiệp, (12) phúc lợi

và đãi ngộ.
Hay là các nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) phân tích
các yếu tố tạo nên động lực của nhân viên dựa trên thuyết hai nhân tố của Herzberg.
Từ đó tác giả đã đề xuất bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: (1) sự đảm
bảo công việc, (2) chính sách của tổ chức, (3) mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) các
hoạt động giám sát và mối quan hệ với cơ quan, (5) các điều kiện làm việc, (6) cuộc
sống cá nhân, (7) tiền lương, tiền công và thưởng.
Nghiên cứu của Alimohamaddi và Neyshabor (2013) cũng tiến hành nghiên
cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu này
chủ yếu tập trung phân tích mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự gắn kết. Kết
quả cho thấy, động lực làm việc có ảnh hưởng tích cực đến sư gắn kết. Sự gắn kết
được thể hiện qua lòng trung thành của nhân viên và sự cống hiến hết mình cho tổ
chức.
Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2011) đã đề xuất mô hình 04 yếu tố gồm (1) công việc phù hợp, (2) chính sách chế
độ đãi ngộ hợp lý, (3) quan hệ tốt trong công việc , (4)thương hiệu công ty trong
mối quan hệ động viện chung của doanh nghiệp. Hay nghiên cứu của Nguyễn Khắc
Hoàn (2010) về các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên, nghiên cứu này đã
chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực là (1) môi trường làm việc, (2) lương bổng
và phúc lợi, (3) cách thức bố trí công việc, (4) sự hứng thú trong công việc, (5) triển
vọng phát triển.
Xét theo góc độ động lực làm việc với sự gắn bó, trung thành với công việc,
nghiên cứu của Trương Minh Đức (2011) đã kế thừa học thuyết của Maslow để
đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Erricson
Việt Nam. Mô hình nghiên cứu đề xuất các nhân tố sau: (1) lương thưởng, (2) mối
quan hệ với đồng nghiệp, (3) vị trí công việc, (4) sự động viên của lãnh đạo,(5) cơ
hội phát triển nghề nghiệp, (6) sự chủ động trong công việc góp phần làm tăng động
lực cho nhân viên.
Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015) với đề tài "Các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Tp.HCM" dựa theo thuyết
nhu cầu thúc đẩy làm việc của McClelland (1961). Kết quả cho thấy có 8 yếu tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) bản chất công việc, (2) mục tiêu
công việc, (3) sự tự chủ trong công việc, (4) lương, thưởng, phúc lợi, (5) đào tạo và
thăng tiến, (6) sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên, (7) mối quan hệ tốt với đồng
nghiệp, (8) môi trường làm việc.
Nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các cộng sự (2013) với đề tài " Những
nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn" dựa vào

thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1966). Kết quả cho thấy có 11 yếu tố ảnh hưởng đến
động lực của nhân viên gồm: (1) thành đạt, (2) sự công nhận, (3) thăng tiến, (4) bản
chất công việc, (5) phát triển nghề nghiệp, (6) chính sách công ty, (7) an toàn trong
công việc, (8) quan hệ với đồng nghiệp, (9) yếu tố lương bổng, (10) quan hệ với cấp
trên, (11) điều kiện làm việc. Trong đó các yếu tố (4), (6), (7), (9) là 4 yếu tố tác
động cao nhất.
1.3. Mô hình nghiên cứu và thang đo
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), các
yếu tố tạo động lực cho nhân viên được đề xuất gồm: công việc phù hợp, đãi ngộ
hợp lý, quan hệ tốt đẹp và thương hiệu doanh nghiệp. Trong khi đó các nghiên cứu
khác của Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Trương Minh Đức (2011), Lưu Thị Bích Ngọc
và các cộng sự (2013), Phạm Thị Minh Lý (2015) đã khám phá và bổ sung thêm
những chi tiết về những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên. Từ đó, tác giả đã
tổng hợp và tự đề xuất những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
tại doanh nghiệp như sau.
1.3.1. Quan hệ công việc
Theo Trần Kim Dung và cgt (2011), quan hệ công việc gồm theo 2 góc độ,
quan hệ với đồng nghiệp và quan hệ với lãnh đạo.
1.3.1.1. Mối quan hệ với cấp trên
Kovach(1987) cho thấy rằng để tạo động lực cho nhân viên thì các lãnh đạo
phải tôn trọng và tin tưởng nhân viên, xem nhân viên là thành viên quan trọng trong
tổ chức. Khi cần ý, phê bình nhân viên, cấp trên nên thể hiện sự kheo léo,tế nhị.
Đồng thời, cấp trên phải thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của nhân viên trong việc giải
quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên. Như việc nhân viên cảm
thấy tổ chức quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của
tổ chức. Khi lãnh đạo quan tâm, lắng nghe ý kiến của nhân viên và thấu hiểu được
nhu cầu của họ, việc đó sẽ giúp chất lượng công việc được cải thiện và có động thái
tích cực hơn.
1.3.1.2. Quan hệ với đồng nghiệp
Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) đã chỉ ra rằng làm việc riêng nhỏ
trong tổ chức không khuyến khích nhân viên có thể phát huy được năng lực cũng
như không tạo động lực học tập, dẫn đến làm giảm khả năng làm việc của nhân viên
đó. Đa số phần lớn thời gian mỗi nhân viên làm trong công việc với đồng nghiệp
của mình nhiều hơn so với quản lý của họ. Vì vậy, giống như mối quan hệ với
người quản lý và mối quan hệ đồng nghiệp cũng tác động đến động lực làm việc.
Do vậy, mối quan hệ cấp trên và nhân viên cũng cần có sự hỗ trợ trung gian đó
chính là đồng nghiệp khi cần thiết tạo nên sự thoải mái, hòa nhập trong công việc.
Ngoài ra, có được quan hệ đồng nghiệp trong công việc giống như tìm được trợ thủ

đắc lực, tin tưởng, là người bạn có thể cùng nhau làm việc và hoàn thiện hơn về bản
thân người nhân viên đó giúp gặt thái được nhiều thành công hay kết quả tốt trong
công việc.
1.3.2. Đặc tính trong công việc
Mô hình công việc của R. Hackman và Oldham GR là một mô hình có ảnh
hưởng của thiết kế công việc, giải thích chi tiết cách nhà quản lý có thể làm cho
công việc thú vị hơn và tạo động lực cho người làm việc. Theo Hackman và
Oldham, mỗi công việc đều có năm đặc điểm mà xác định cách thúc đẩy công việc.
Từ những đặc điểm này, cần xác định cách các nhân viên phản ứng với công việc
của họ và dẫn đến kết quả như hiệu suất cao và sự hài lòng và sự vắng mặt thấp và
doanh thu.
Hình 1.3.2. Mô hình công việc của R. Hackman và Oldham GR
Đa dạng kỹ năng: là mức độ mà một công việc đòi hỏi một nhân viên sử dụng
một loạt các kỹ năng khác nhau, khả năng, hay kiến thức.
Dạng nhiệm vụ: Mức độ mà một công việc đòi hỏi một nhân viên thực hiện tất
cả các nhiệm vụ cần thiết để hoàn thành công việc, từ đầu đến cuối của quá trình
làm việc.
Nhiệm vụ quan trọng: Mức độ mà một nhân viên cảm thấy công việc của mình
có ý nghĩa bởi vì tác dụng của nó đối với con người bên trong tổ chức, chẳng hạn
như đồng nghiệp, hoặc người bên ngoài tổ chức, chẳng hạn như khách hàng.
ĐẶC TÍNH
CÔNG VIỆC
TÌNH
TRẠNG
TÂM LÝ
ĐẦU RA
PHẢN HỒI CÔNG
VIỆC
ĐÔNG LỰC CAO
HIỆU SỨC CAO
HÀI LÒNG CAO
ĐA DẠNG NHIỆM VỤ
NHIỆM VỤ QUAN
TRỌNG
TỰ CHỦ
MONG ĐỢI CÔNG
VIỆC ĐẦY Ý
NGHĨA
MONG ĐỢI CÔNG
VIỆC ĐẦY TRÁCH
NHIỆM
KIẾN THỨC KẾT
QUẢ CÔNG VIỆC
ĐA DẠNG KỸ NĂNG

Tự chủ: Mức độ mà một công việc cung cấp cho người lao động tự do và cần
thiết để sắp xếp các nhiệm vụ khác nhau và quyết định làm thế nào để thực hiện
chúng.
Phản hồi: Mức độ làm việc thực sự mà cung cấp cho người lao động thông tin
rõ ràng và trực tiếp về việc họ đã thực hiện công việc tốt như thế nào.
Hackman và Oldham lập luận rằng những năm đặc điểm công việc ảnh hưởng
đến động lực của nhân viên vì chúng ảnh hưởng đến ba trạng thái tâm lý rất quan
trọng. Các nhiều nhân viên càng cảm thấy rằng công việc của họ là có ý nghĩa và
rằng họ có trách nhiệm đối với kết quả công việc và trách nhiệm phải biết làm thế
nào những kết quả đó ảnh hưởng đến những người khác, thì công việc càng được
thúc đẩy hơn nữa và các nhân viên càng được hài lòng và thực hiện ở mức cao .
1.3.3. Chế độ đãi ngộ
Thử vớ lấy bất kỳ một cuôn sách giáo khoa nào về quản lý nhân sự ta cũng có
thể tìm thấy trong đó một chương riêng biệt về chế độ đãi ngộ lao động, và đó cũng
chính là một công việc rất quan trọng trong các chính sách của người sử dụng lao
động bởi có lẽ chắc ai cũng hiểu rằng con người là tài sản quý giá nhất của công ty.
Một trong những nhiệm vụ của bất cứ cấp quản lý nào cũng là việc tìm cách thu hút
nhân viên cấp dưới của mình thông qua các chế độ đãi ngộ lao động.
Nhiều vị lãnh đạo cao cấp rất có khả năng giải quyết một số vấn đề thuộc một
lĩnh vực nhất định nào đó nhưng ở các lĩnh vực khác thì họ lại hoàn toàn mù tịt.
Công việc hành chính thì đơn thuần chỉ là các hoạt động của người được chỉ định
nhằm kiểm tra xem công việc có được thực hiện đúng tiến độ hay không, các đơn
đặt hàng và giao hàng có đúng hạn không, các kế hoạch và bảng biểu có được thực
hiện đúng yêu cầu hay không, lương bổng có được trả đúng hạn không?...Và như
vậy, nhiệm vụ của quản lý hành chính là việc quan tâm đến các vấn đề nhỏ nhằm
giúp các bộ phận khác đạt được kết quả tốt nhất trong việc tổ chức và quản lý công
việc, quản lý doanh nghiệp. Còn quản lý nói chung chính là việc dùng các chính
sách đãi ngộ lao động để khuyến khích người lao động làm việc với kết quả tốt
nhất.
Nếu các vị quản lý không coi việc đãi ngộ lao động là một việc quan trọng thì
xác suất thành công của họ trong công việc sẽ rất thấp. Thật không hề dễ dàng chút
nào để người lao động tin vào quản lý, tin vào mục đích và lý tưởng của quản lý
đồng thời trung thành với doanh nghiệp, cống hiến sức lực, kiến thức và lòng nhiệt
tình của họ cho công việc chung.
Cũng như vậy người quản lý không thể nào bắt buộc người lao động làm việc
theo kiểu ra lệnh được. Tâm lý con người rất phức tạp, và nếu người lãnh đạo biết
cách "ứng nhân xử thế", người lao động sẽ là công cụ đắc lựcvà mang lại cho doanh
nghiệp nhiều điều có lợi. Làm việc cho doanh nghiệp, họ đã phải bỏ thời gian và

sức lực, do vậy, nếu cách quản lý của người lãnh đạo không hợp lý đúng đắn thì khả
năng chảy máu chất xám trong doanh nghiệp là điều có thể xảy ra.
Mối quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên là thực sự cần thiết. Và mối
quan tâm đó phải được người lao động cảm thấy thực sự chứ không phải là lý thuyết
suông hay ngụy trang giả tạo. Không quan trọng là người quản lý nói với nhân viên
của mình bằng tiếng Anh hay tiếng Nga, cũng không quan trọng nếu như người
quản lý đó bắt họ tới công sở đúng giờ hay có thể cho phép họ làm việc ở nhà, điều
quan trọng là họ phải luôn cảm nhận được người quản lý đang quan tâm tới họ, nghĩ
tới họ. Hãy tin rằng, nếu nơi làm việc cho họ một không gian thoải mái, thì doanh
nghiệp sẽ nhận được nhiều kết quả tích cực từ họ. Sau đây là những đãi ngộ thiết
yếu như là:
Bảo hiểm xã hội và y tế
Đầu tiên phải nhắc đến các chế độ bảo hiểm xã hội và y tế. Dù biết rằng đây là
một yêu cầu nhà nước bắt buộc tất cả doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên
nhưng bạn vẫn được khuyên hãy nên đặt câu hỏi để biết rõ rằng bên cạnh mức
lương thì mình sẽ được đóng bảo hiểm đầy đủ hay không, bảo hiểm y tế áp dụng ở
mức quy định tối thiểu hay có bổ sung các quyền lợi như khám sức khoẻ định kỳ,
bảo hiểm răng miệng và thị giác, bảo hiểm cho người thân…
Lợi ích phụ cấp
Tiếp đến là các loại phụ cấp hoặc lợi ích phụ trợ mà công ty chủ động lên ngân
sách và kế hoạch để chăm sóc đời sống nhân viên. Các đãi ngộ này có thể khá phổ
thông như: phụ cấp ăn trưa, xăng xe, điện thoại hoặc các chính sách công tác phí
“rộng rãi”. Ngoài ra, còn các giá trị tinh thần quà tặng sinh nhật, ma chay và đặt biệt
là các dịp lễ truyền thốn. Các chương trình nghỉ mát hàng năm hay chương trình
thúc đẩy tinh thần đội nhómtheo bộ phận… Nếu điều kiện tốt hơn, công ty còn có
thể cung cấp các phúc lợi cho người nghèo, từ thiện hoặc hướng đến đời sống tinh
thần như xây dựng phòng thư giãn, phòng giải trí, phòng thể dục thể thao, căn tin
miễn phí để nhân viên tuỳ nghi sử dụng.
Chương trình sức khoẻ toàn diện
Bảo hiểm y tế là phúc lợi cơ bản mà người đi làm sẽ không quá khó khăn để
sở hữu. Nhưng các “đặc quyền” liên quan đến sức khoẻ không chỉ có vậy mà còn có
thể sẽ thấy được những doanh nghiệp có các chương trình bổ sung nhằm chăm sóc
sức khoẻ toàn diện cho nhân viên. Thẻ thành viên câu lạc bộ thể hình, phí tham gia
lớp học thiền hoặc tập yoga, vé tham dự hội thảo chuyên đề sống lành mạnh, khoá
tư vấn cai thuốc lá, các chính sách giúp cân bằng cuộc sống… là những phúc lợi mà
nhiều công ty đang áp dụng cho nhân viên của mình góp phần nâng cao thể chất lẫn
tinh thần tạo động lực cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn.
Ngày nghỉ và ngày phép

Quan điểm quản lý nhân sự sẽ tác động tới những lợi ích liên quan đến giờ
giấc và phong cách làm việc. Người lao động luôn phải sẵn sàng tinh thần để rèn
luyện tác phong chuẩn mực, khuôn khổ và áp dụng các chế độ nghỉ bệnh – nghỉ
phép – nghỉ việc đúng như luật định.
Trong khi đó, công ty quản lý nhân viên theo tư duy mở, thì người làm việc có
thêm đãi ngộ mà giá trị khi quy đổi ra thực tế không hề nhỏ. Quản lý nên cho phép
nhân viên làm việc từ xa, làm theo thời gian biểu linh động hoặc có thể nghỉ phép
theo giờ… Bên cạnh đó, việc tăng số lượng ngày phép năm hưởng nguyên lương
cũng như cho nghỉ lễ dài hơn quy định chính là lợi ích được đông đảo nhân viên
đánh giá cao.
Sự phát triển chuyên môn
Phúc lợi còn được xem xét ở khía cạnh phát triển năng lực và sự nghiệp cho
người lao động. Nếu công ty có thể tổ chức các đợt huấn luyện kỹ năng, đào tạo
chuyên môn hàng năm và vạch ra lộ trình thăng tiến thì đây là điều rất tốt. Bên cạnh
đó, các chương trình luân chuyển vị trí, tái thiết kế công việc nhằm mục đích đào
tạo nguồn nhân lực kế thừa hoặc đề bạt quản lý cũng là cơ hội tuyệt vời để nhân
viên phát triển.
Trang thiết bị làm việc
Cuối cùng, đừng quên dành sự quan tâm đến vấn đề máy tính, chỗ ngồi và
trang thiết bị hỗ trợ công việc. Để công việc vận hành suôn sẻ, không thể thiếu các
công cụ và dụng cụ phù hợp. Một không gian làm việc bố trí hợp lý, đáp ứng được
tính chất đặc thù từng bộ phận sẽ giúp hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn và góp phần
tạo nên hiệu suất cao hơn.
Thế nhưng khá ít nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp thực sự lưu tâm và nghĩ
vấn đề này quan trọng. Thực tế vào ngày đầu tiên đi làm, nhiều nhân viên đã bối rối
khi “vỡ lẽ” ra rằng mình sẽ không được trang bị vật dụng gì, kể cả máy tính.
Người làm việc cũng cần thiết bị làm việc tốt mới có thể hỗ trợ hoàn thành
nhanh công việc vì thế người quản lý nên xem xét và để ý vấn đề này. Việc có một
môi trường tốt và máy móc thiết bị hiện đại cũng góp tạo nên động lực làm tốt công
việc.
1.3.4 Thương hiệu Công ty
Thương hiệu có thể là yếu tố trực quan, thông qua tiếng nói và hình ảnh giúp
xác định bản sắc riêng của tour và hoạt động của doanh nghiệp.
Thương hiệu là một trong những công cụ trực quan chính có thể giúp khách
hàng xác định doanh nghiệp, công ty. Thương hiệu không chỉ là đơn giản mà doanh
nghiệp chọn mà cái tên ấy còn chứa cả thông điệp ý nghĩa nó là sự quyết định cho
công ty đó có thể phát triển. Như ý nghĩa của tên tiếng Việt của Saigontourist( Tổng
công ty du lịch Sài Gòn) là nhắc đến địa danh nổi tiếng của nguời Việt Nam, nơi

nhộn nhịp tráng lệ từ thành thị, không chỉ ở cái tên mà còn khắc sâu vào tâm hồn
người ở đây. Công ty du lịch đã dùng từ Sài Gòn đặt cho chính công ty mình như
cách tạo sư thu hút với người nước ngoài, là cái tên quen thuộc của người Việt
Nam.
1.3.5.Đào tạo, phát triển và thăng tiến
Đào tạo nhân sự được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng nhằm
nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người nhân viên, chuẩn bị cho họ theo
kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc.
Phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ
công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn,
đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
Từ các khái niệm trên, có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển đều đề cập đến một
quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ
năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công việc của cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để
làm thay đổi việc nhân viên biết gì? làm như thế nào? và quan điểm của họ đối với
công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà lãnh ra sao?Phát triển
bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ
chức khi nó thay đổi và phát triển mà doanh nghiệp nên chú tâm đến.
1.3.6. Điều kiện làm việc
Điều kiện lao động là nhân tố tổng thể các nhân tố kỹ thuật, tổ chức làm việc,
kinh tế, tự nhiên, xã hội, văn hóa và môi trường xung quanh nơi làm việc của người
lao động. Điều kiện lao động thông qua các nhân tố bên ngoài như máy móc thiết
bị, phương tiện truyền tải đồng thời còn có nhân tố con người.
Con người hiểu ở đây có thể là bản than người lao động hoặc người làm việc
chung. Qua đó, người quản lý thấy rằng các quá trình làm việc khác nhau sẽ tạo ra
môi trường làm việc khác nhau, vì vậy cấp độ ảnh hưởng của các nhân tố ấy đến
người làm việc khác nhau.
Bảng 1.1 Tổng hợp các thang đo các nhân tố
s
tt Biến Nguồn
Đào tạo, phát triển và thăng tiến
Cơ hội thăng tiến cao Trần Kim
Dung và
ctg (2011);
Nguyễn
Phượng
Lưu(2016)
Cá nhân có nhiều cơ hội để phát huy tài năng và kĩ năng chuyên
môn
Tổ chức có chính sách đào tạo chuyên môn để phát triển chuyên
ngành cho nhân viên

Có điều khoản kỷ luật hướng tới việc tổ chức, tiến trình và trách
nhiệm công việc của từng cá nhân,từng bộ phận
Các quy định trong kỷ luật của tổ chức là hợp lý
Thương hiệu
Niềm tự hào về thương hiệu của Tổng công ty du lịch Sài Gòn-
TNHH MTV (Saigontourist)
Trần Kim
Dung và
ctg (2011);
Nguyễn
Phượng
Lưu(2016)
Sự tin tưởng vào tương lai phát triển của doanh nghiệp
Tự hào giới thiệu với mọi người về dịch vụ lữ hành-du lịch của
Tổng công ty du lịch Sài Gòn-TNHH MTV (Saigontourist)
Điều kiện làm việc
Nơi làm việc thoáng mát,sạch sẽ, thoải mái Trần Kim
Dung và
ctg (2011);
Nguyễn
Phượng
Lưu(2016)
Được cung cấp đầy đủ các dụng cụ làm việc
Nơi làm việc an toàn
Quan hệ công việc
Mọi người phối hợp với nhau làm việc Trần Kim
Dung và
ctg (2011);
Nguyễn
Phượng
Lưu(2016)
Có được sự tôn trọng và tin cậy của phía lãnh đạo
Lãnh đạo giúp đỡ và hỗ trợ trong việc giải quyết các vấn đề cá
nhân, công việc
Chế độ đãi ngộ
Tiền lương được trả công tâm giữa các nhân viên
Trần Kim
Dung và
ctg (2011);
Nguyễn
Phượng
Lưu(2016)
Mức lương được trả phù hợp với mức lương trên thị trường
Tiền lương tương xứng với kết quả công việc
Có nhiều chương phúc lợi giá trị như: được đi du lịch mỗi năm,
bảo hiểm xã hội,bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chăm sóc
hưu trí
Công việc
Được linh động trong công việc Trần Kim
Dung và
ctg (2011);
Nguyễn
Phượng
Lưu(2016)
Công việc có trải nghiệm thú vị
Có quyền hạn tương xứng với trách nhiệm
Động lực làm việc
Tôi cảm thấy rất có động lực với công việc hiện tại Trần Kim
Dung và
ctg (2011);
Nguyễn
Phượng
Đa phần mọi ngày tôi đều có động lực làm với công việc
Mỗi ngày làm việc lặp đi lặp lại như thế không thấy bao giờ kết
thúc

Tôi tìm thấy hứng thú thật sự trong công việc của tôi Lưu(2016)
Cần bổ sung mô hình đề xuất cho nghiên cứu (vẽ hình)
Cần bổ sung Giả thuyết nghiên cứu
Kết luận chương 1
Thông qua chương 1 của luận văn đã khái quát những khái niệm, lý luận
khái quát về động lực và công cụ lao động cho người làm việc tại các tổ chức công
ty, doanh nghiệp. Ngoài ra, cũng đã tóm lược một số học thuyết có liên quan đến
tạo động lực cho người lao động, cùng với các công trình khai thác nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc của nhân viên. Dựa trên đó tác
giả tạo nên các công trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên bao gồm đào tạo, tiến bộ và phát triển trong điều kiện làm việc với
mức lương thưởng phúc lợi, môi trường làm việc và đồng nghiệp.

Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI
GÒN-TNHH MTV (SAIGONTOURIST)
2.1. Tổng quan về Tổng công ty du lịch Sài Gòn-TNHH MTV
(Saigontourist)
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty du lịch Sài Gòn-
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH MTV, tên viết tắt là Saigontourist,
là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ - du lịch, với
những đóng góp tích cực trong sự nghiệp phát triển ngành du lịch cả nước. Các mô
hình kinh doanh dịch vụ - du lịch cụ thể bao gồm lưu trú, nhà hàng, lữ hành, vui
chơi giải trí, thương mại, xuất nhập khẩu, cửa hàng miễn thuế, vận chuyển, xây
dựng, đào tạo nghiệp vụ du lịch & khách sạn, sản xuất & chế biến thực phẩm... tại
Việt Nam.
- Tên tiếng Anh: Saigontourist Holding Company.
- Loại hình: Công ty TNHH Một thành viên.
- Trụ sở chính: Số 23 Lê Lợi, phường Bến Nghé, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh,
Việt Nam.
- Website : saigontourist.com.vn
Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh (Saigontourist) được hình thành
và đi vào hoạt động ngày 1/8/1975 với 236 cán bộ - công nhân viên. Công ty đi vào
hoạt động với 5 đơn vị gồm: khách sạn Cửu Long (khách sạn Majestic), khách sạn
Bến Thành (khách sạn Rex), khách sạn Độc Lập (khách sạn Caravelle Sài Gòn),
khách sạn Hữu Nghị (khách sạn Palace Sài Gòn) và khách sạn Bông Sen.
Ngày 31/03/1999, theo quyết định của Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ
Chí Minh, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn được thành lập, bao gồm nhiều đơn vị
thành viên, trong đó lấy Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh làm nòng cốt.
Ngày 15/7/2010, Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh ra quyết định
về việc phê duyệt Đề án chuyển đổi Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn hoạt động theo
mô hình Công ty mẹ - Công ty con thành Công ty TNHH một thành viên hoạt động
theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con. Năm 2019, vốn điều lệ của Saigontourist
là hơn 6.400 tỷ đồng (hơn 278 triệu đô la Mỹ).
Tháng 10/2019, Ủy ban Nhân dân Thành phố chấp thuận đổi tên tiếng
Anh của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn từ Saigontourist Holding Company thành
Saigontourist Group.

Hệ thống Saigontourist
Saigontourist hiện nay là tập đoàn du lịch hàng đầu Việt Nam với hệ thống
trên 100 đơn vị khách sạn, khu nghỉ dưỡng, nhà hàng, công ty lữ hành, khu giải trí,
trường đào tạo du lịch, khu triển lãm hội nghị hội thảo, sân golf, truyền hình cáp....
Đội ngũ cán bộ - công nhân viên toàn hệ thống trên 17.000 người. Hàng năm,
Saigontourist đón tiếp và phục vụ trên 3 triệu lượt khách, có quan hệ với hàng vạn
đối tác lớn trong và ngoài nước, tổng doanh thu hàng năm trên 22.500 tỷ đồng, lợi
nhuận trên 5.000 tỷ đồng.
Tính đến tháng 9/2019, Saigontourist sở hữu 50 khách sạn 4-5sao với 7.550
phòng ngủ tại các tỉnh, thành phố có tiềm năng, lợi thế du lịch, với các thương hiệu
khách sạn nổi tiếng. Tại thành phố Hồ Chí Minh, các khách sạn thuộc hệ thống
Saigontourist gồm Caravelle, New World, Sheraton, Rex, Majestic, Grand,
Continental, Đệ Nhất, Kim Đô, Đồng Khánh, Thiên Hồng, Liberty Central…
Đối với hoạt động lữ hành, Tổng Công ty quản lý Công ty Dịch vụ Lữ hành
Saigontourist là doanh nghiệp lữ hành quy mô và uy tín nhất Việt Nam hiện nay.
Năm 2019, Lữ hành Saigontourist có 25 văn phòng chi nhánh trên khắp cả nước.
Saigontourist sở hữu cụm Làng Du lịch Bình Quới, đơn vị duy nhất trong hệ
thống hoạt động chuyên về ẩm thực Việt Nam và ẩm thực các vùng miền trong cả
nước. Làng Du lịch Bình Quới gồm năm khu du lịch với hệ thống các nhà hàng mở
bao quanh bởi khung cảnh thiên nhiên xanh mát hiếm hoi tại Thành phố Hồ Chí
Minh. Bên cạnh năm khu du lịch, Làng Du lịch Bình Quới còn sở hữu Tàu Sài Gòn,
cũng chuyên phục vụ ẩm thực Việt trên sông nước Sài Gòn và đội canô phục vụ du
lịch đường sông tại Tp. Hồ Chí Minh phối hợp cùng Lữ hành Saigontourist.
Bên cạnh đó, Saigontourist còn sở hữu các đơn vị hoạt động trong các lĩnh vực
giải trí thể thao, đào tạo như Công viên văn hóa Đầm Sen, Khu du lịch sinh thái
Vàm Sát, Công ty LD Hoa Việt (Golf Thủ Đức), Trung tâm Hội chợ & Triển lãm
Sài Gòn (SECC), Công ty TNHH Truyền hình Cáp Saigontourist, Trường Trung
cấp Du lịch và Khách sạn Saigontourist và các câu lạc bộ trò chơi có thưởng (bingo
club).
2.1.2. Cơ cấu tổ chức kinh doanh của Tổng công ty du lịch Sài Gòn-
Cơ cấu tổ chức của Công ty Lữ hành Saigontourist bao gồm:
- Giám đốc, phó giám đốc và các phòng ban.
- Các bộ phận này vừa thoả mãn nhu cầu của công ty (về khách sạn, vận
chuyển), vừa đảm bảo mở rộng phạm vi lĩnh vực kinh doanh.
- Nhiệm vụ của các bộ phận:

Luận văn thạc sĩ nâng cao động lực tại công ty du lịch Sài Gòn.docx

Luận văn thạc sĩ nâng cao động lực tại công ty du lịch Sài Gòn.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận văn thạc sĩ nâng cao động lực tại công ty du lịch Sài Gòn.docx

Similar to Luận văn thạc sĩ nâng cao động lực tại công ty du lịch Sài Gòn.docx (13)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận văn thạc sĩ nâng cao động lực tại công ty du lịch Sài Gòn.docx