Hoạt Động Tuyển Dụng Và Đào Tạo Tại Công Ty Xăng Dầu.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
1
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Báo cáo thực tập
ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ
XĂNG DẦU MIỀN BẮC

2
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ XĂNG ĐÂU MIỀN
BẮC .....................................................................................Error! Bookmark not defined.
1.1. Quá trình ra đời và phát triển của Công ty cổ phần vật tư xăng dầu Miền Bắc.Error!
Bookmark not defined.
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................ Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Sự thay đổi của doanh nghiệp cho đến nay .......Error! Bookmark not defined.
1.2. Đánh giá các kết quả hoạt động của Công ty cổ phần vật tư xăng dầu Miền Bắc
......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh........................... Error! Bookmark not defined.
1.2.2. Đánh giá các kết quả hoạt động khác ................Error! Bookmark not defined.
1.2.2.1. Nội bộ ............................................................. Error! Bookmark not defined.
1.2.2.2. Xã hội.............................................................. Error! Bookmark not defined.
1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần vật tư xăng dầu Miền Bắc... Error! Bookmark
not defined.
1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức..........................................Error! Bookmark not defined.
1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban ...........Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ XĂNG DẦU MIỀN BẮC ...................6
2.1. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của
Công ty Cổ phần Vật tư Xăng dầu Miền Bắc....................................................................6
2.1.1. Nhân tố bên ngoài................................................................................................6
2.1.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp..........................................................................8
2.2. Đánh giá tổng quát về hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần vật tư xăng dầu Miền Bắc giai đoạn 2017 – 2020..............................................11
2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2017-2020 .....................11
2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty ..........15
2.2.3. Các giải pháp đẩy mạnh hoạt động tuyển dụng và đào tạo mà Công ty đang áp
dụng .............................................................................................................................27
2.3. Ưu điểm, hạn chế trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Công ty
Cổ phần Vật tư Xăng dầu Miền Bắc................................................................................32
2.3.1.Ưu điểm ..............................................................................................................32
2.3.3. Nguyên nhân......................................................................................................34
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ XĂNG DẦU MIỀN BẮC..............................35
3.1. Định hướng phát triển chung của Công ty cổ phần vật tư Xăng Dầu Miền Bắc ......35
3.1.1. Định hướng phát triển chung .............................................................................35
3.2.2. Định hướng cụ thể .............................................................................................36
3.2. Giải pháp đẩy mạnh hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực...................43
3.2.1. Nâng cao năng lực bộ máy quản lý nhân lực.....................................................43
3.2.2. Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực .................................44
3.2.3. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động..............................................................45
3.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực...........................................................................46
3.2.5. Cải tiến bố trí lao động ......................................................................................47
3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá người lao động ...................................................47

3
3.2.7. Hoàn thiện chế độ trả lương, thưởng và kỷ luật lao động..................................48
KẾT LUẬN..........................................................................................................................49
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................50
PHỤ LỤC ............................................................................................................................51

4
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 4 năm (2017 – 2020)..........Error!
Bookmark not defined.
Bảng 1.2: Phân tích chi phí của doanh nghiệp giai đoạn 2017 - 2020Error! Bookmark not
defined.
Bảng 1.3: Tỷ trọng chi phí của doanh nghiệp giai đoạn 2017 - 2020.Error! Bookmark not
defined.
Bảng 1.4: Lợi nhuận của công ty 2017-2020.......................Error! Bookmark not defined.
Bảng 2. 1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính 12
Bảng 2.2: Thực trạng nguồn nhân lực theo trình độ giai đoạn 2017 - 2020........................14
Bảng 2.3: Sự thay đổi số lượng lao động của Công ty giai đoạn 2017 - 2020 ....................14
Bảng 2.4: Kế hoạch tuyển dụng giai đoạn 2017 - 2020......................................................19
Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng của Công ty trong giai đoạn 2017 - 2020............................20
Bảng 2.6: Các bước tuyển dụng lao động tại công ty..........................................................20
Bảng 2.7: Đánh giá về công tác tuyển dụng trong giai đoạn 2017 - 2020...........................22
Bảng 2.8: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2017 -2020...............23
Bảng 2.9: Các hình thức đào tạo áp dụng tại Công ty .........................................................24
Bảng 2.10: Quy định về đào tạo nhân lực............................................................................25
Bảng 2.11. Yêu cầu đối với các chương trình đào tạo của Công ty.....................................26
Bảng 2.12: Quy mô đào tạo theo nhu cầu thực tế của công ty năm 2020............................27
Bảng 2.13: Chế độ phúc lợi của Công ty cổ phần xăng dầu Miền Bắc năm 2020 ..............29
Bảng 2.14 Bảng % hoa hồng được hưởng do công ty quy định..........................................31
Bảng 2.15: Bảng thanh toán lương bộ phận kĩ thuật ...........................................................51
Bảng 3. 1. Định hướng phát triển chung của Công ty Cổ phần vật tư xăng dầu Miền Bắc
35
DANH MỤC BIỂU
Biểu số 1.1: Tỷ trọng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh............Error! Bookmark not
defined.
Biểu số 1.2: Tỷ trọng lợi nhuận của công ty........................ Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của ................................ Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC HÌNH
Hình 3.1: Mô hình chức năng Phòng Marketing .................................................................39

5
LỜI MỞ ĐẦU
Nhân sự là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất để quyết định sự hình thành và
phát triển của mỗi doanh nghiệp, là yếu tố trọng tâm quyết định sự thành công của
mỗi đơn vị. Một đơn vị có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chất lượng tốt, trình độ
cao sẽ có lợi thế rất lớn trên thị trường, tập trung phát triển hoạt động sản xuất kinh
doanh, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải đơn vị nào cũng nắm bắt, sử dụng và khai thác có hiệu
quả nguồn lực của mình. Do vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động
kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển
dụng nhân lực – “đầu vào” để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao,
có tinh thần trách nhiệm…, phải được đặt lên hàng đầu.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực, để có thể phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh thì việc đào
tạo đội ngũ nhân viên là điều vô cùng cần thiết. Chính vì vậy, các doanh nghiệp nói
chung và Công ty Cổ phần Vật tư Xăng dầu Miền Bắc nói riêng cần quan tâm đến
chất lượng nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả giúp
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời nâng cao tay nghề của đội ngũ công
nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến, tăng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu về thực trạng đào tạo và phát triển tại
Công ty cổ phần vật tư xăng dầu Miền Bắc em xin được chọ đề tài:“ Đẩy mạnh
hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vật tư xăng
dầu Miền Bắc ” làm đề tài báo cáo thực tập của mình.
Nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Vật tư Xăng dầu Miền Bắc
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Vật tư Xăng dầu Miền Bắc
Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Vật tư Xăng dầu Miền Bắc

6
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ XĂNG DẦU MIỀN
BẮC
2.1. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân
lực của Công ty Cổ phần Vật tư Xăng dầu Miền Bắc
2.1.1. Nhân tố bên ngoài
2.1.1.1. Luật pháp, chính sách của nhà nước
“Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc Công ty trong
việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao
động. Sự thay đổi về mức đóng BHXH, BHYT cũng như mức lương tối thiểu vùng
qua các năm, làm ảnh hưởng đến sự phát triển củaCôngty do mức đóng càng tăng
lên thì đồng nghĩa với việc tài chính của công ty cũng bị ảnh hưởng. Do đó các quy
định về Thuế, về chế độ BHXH, BHYT, đối với người lao động cũng đòi hỏi Công ty
phải nắm bắt và giải quyết tốt. Nhất là từ khi Bộ luật năm 2012 có hiệu lực, Công ty
lại càng phải chú trọng hơn trong vấn đề đối đãi với người lao động,tránh tình
trạng lao động đình công, bỏ việc làm ảnh hưởng đến sản xuất.”1
Luật pháp và các chính sách của nhà nước có nhiều ảnh hưởng tới công tác
tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, giúp Công ty quản lý nguồn nhân
lực hiệu quả hơn, tạo kỷ cương trong lao động để mọi người chấp hành các quy
định, đồng thời đưa ra những quy định rõ ràng để ràng buộc các quan hệ lao động.
Ngoài nhưng tác động tích cực nêu trên, có thể kể tới tác động tiêu cực của luật
pháp và các chính sách của nhà nước đó là đôi khi sẽ tạo ra những áp lực đối với
công tác đào tạo lao động phải tuân thủ theo luật pháp, các quy tắc, chuẩn mực
chung.
2.1.1.2. Tình hình phát triển kinh tế, xã hội
Hiện nay, quy mô nền kinh tế Việt Nam đang nằm trong top 40 nền kinh tế
lớn mạnh nhất thế giới và đứng ở vị trí thứ 4 trong ASEAN. Với năm vừa qua 2020,
GDP đầu người đạt mức 3.500USD/năm đã đưa Việt Nam vươn lên top 10 quốc gia
tăng trường cao nhất thế giới, là 1 trong 16 nền kinh tế mới nổi thành công nhất thế
giới hiện nay.
1
https://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/yeu-to-tac-dong-den-cong-tac-quan-tri-nguon-nhan-luc-
trong-doanh-nghiep-326711.html

7
“Trong những năm gần đây, giá xăng dầu thế giới lúc tăng lúc giảm. Việc
giá xăng thay đổi thất thường trong những năm gần đây đã tác động lớn đến nền
kinh tế, hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Có 2 nguyên nhân chính được xác
định gây ra tình trạng biến động giá xăng dầu thời gian qua.
OPEC giảm sản lượng, giá dầu tăng mạnh: Nguyên nhân do Việt Nam là
quốc gia phụ thuộc nguồn xăng dầu nhập khẩu, giá xăng tại Việt Nam chịu ảnh
hưởng lớn từ giá tại nguồn nhập, là Singapore. Trong khi đó, nước này phải nhập
dầu thô từ OPEC.
Thứ hai là do Quỹ bình ổn giá xăng dầu của Việt Nam: Nguyên nhân một
phần cũng là do tác động từ Quỹ bình ổn giá xăng dầu của Việt Nam, việc có tới
14/21 doanh nghiệp đầu mối đang âm Quỹ bình ổn giá xăng dầu, cộng với giá bình
quân mặt hàng xăng dầu thành phẩm trên thế giới tăng.”2
“Ở thời kỳ kinh tế tăng trưởng nhanh, nhu cầu sử dụng nhiên liệu ngày càng
tăng cao trong những năm gần đây, Công ty có nhu cầu mở rộng hoạt động kinh
doanh. Khi đó, nguồn nhân lực trong Công ty thường mở rộng nhiều về quy mô.
Tăng lực lượng lao động sản xuất trực tiếp, giảm lượng lao động gián tiếp để phù
hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất của Công ty. Còn trong giai đoạn kinh tế khó
khăn, nguồn lực có xu hướng tập trung vào việc tái cấu trúc, phát triển theo chiều
sâu để tạo ra những sinh lực mới. Công ty cũng đã thực hiện chính sách duy trì lao
động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh. Tùy vào tình hình phát triển mà Công ty có những biện pháp giảm giờ
làm cho các công nhân, tạm cho nghỉ việc hoặc giảm chế độ phúc lợi.”3
Cụ thể,
năm 2017, số lượng lao động cũng được tăng từ 251 người lên 268 năm 2018 sau đó
tiếp tục tăng lên 283 người vào năm 2019. Công ty đã tuyển dụng thêm nhiều lao
động để phù hợp với nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của đơn vị để đảm bảo
cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Như vậy, Công ty Cổ phần vật tư xăng dầu
Miền Bắc đã nắm bắt được tình hình phát triển kinh tế để có sự điều chỉnh lao động
cho phù hợp, nhằm đảm bảo hoạt động của công ty.
Tác động tích cực: khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty
lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo
huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm
2
Báo cáo ngành Xăng dầu 2020
3
Báo cáo ngành Xăng dầu 2020

8
người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải
thiện điều kiện làm việc.
Tác động tiêu cực: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có
chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có
tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ
làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc.
2.1.1.3. Thị trường lao động
Việt Nam là nước có quy mô dân số lớn, tháp dân số tương đối trẻ và bắt đầu
bước vào thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” với nguồn nhân lực dồi dào nhất từ trước
đến nay. Tính đến hết năm 2020, dân số nước ta đạt 97,58 triệu người, trong đó nữ
chiếm khoảng 48,94%. Gia tăng dân số trong những năm qua kéo theo gia tăng về
lực lượng lao động. Nhìn chung, mỗi năm Việt Nam có khoảng gần 1 triệu người
bước vào độ tuổi lao động, đây là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của Việt Nam
trong việc thu hút đầu tư nước ngoài góp phần phát triển kinh tế - xã hội.
“Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, nguồn nhân lực dồi
dào và có trình độ cũng là một lợi thế cho Công ty trong việc tuyển dụng, để giúp
giảm chi phí đào tạo cho nhân lực mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng phát triển
đột phá hơn cho nguồn nhân lực công ty có một chính sách tuyển dụng phù hợp để
có thể thu hút được nguồn nhân lực chất lượng đảm bảo cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.”4
Tác động tích cực: nguồn lao động dồi dào, có sự chọn lựa để tuyển dụng
những ứng viên thích hợp nhất. Đồng thời khi công ty chú trọng vào khâu tuyển
dụng, xây dựng một chính sách tuyển dụng phù hợp sẽ tuyển dụng được nguồn
nhân lực có chất lượng cao.
Tác động tiêu cực: Tuy nhiên, ở thời điểm nguồn cung nhân lực hạn chế với
chất lượng không cao, trong khi thị trường lao động phát triển chưa đầy đủ, công ty
cũng gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm, tuyển dụng nguồn nhân lực có chất
lượng.
2.1.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
2.1.2.1. Năng lực trình độ của Banh Lãnh Đạo
Lãnh đạo là người dẫn dắt, tổ chức, có tầm nhìn, sự ảnh hưởng và là người
đề ra mục tiêu và hướng đi cụ thể định hướng cho doanh nghiệp, hoặc tổ chức. Ban
4
Tài liệu tại Công ty Cổ phần Vật tư Xăng dầu Miền Bắc

9
lãnh đạo có năng lực và trình độ sẽ định hướng và dẫn dắt mọi người thực hiện các
chiến lược dài hạn.
Là những người nắm quyền quyết định lớn nhất tác động mạnh mẽ nhằm kính
hoạt, thúc đẩy tiến bộ hay kìm hãm, sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến phát triển
nguồn nhân lực thậm chí bác bỏ các chương trình, dự án phát triển nguồn nhân lực
trong tổchức. Mặt khác, mức độ nỗ lực phấn đấu nhằm phát triển sự nghiệp của người
lãnh đạo có thể là tấm gương, sự khích lệ cho nhân viên noi theo..
Tác động tích cực: người lãnh đạo có năng lực, trình độ có sự hiểu biết, đưa
ra các chính sách tuyển dụng phù hợp không chỉ khẳng định chính mình mà còn
đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Người đứng đầu Công ty CP Vật tư Xăng dầu Miền Bắc là ông: Lê Anh Tuấn
- giữ chức vụ Giám đốc - Là người nắm quyền quyết định lớn nhất luôn có khả năng
tác động mạnh mẽ nhằm kích hoạt, thúc đẩy tiến độ hay kìm hãm và thậm chí bác
bỏ các chương trình, dự án phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Ông Tuấn đã
tích cực tham những khóa học về lĩnh vực kinh doanh. Chính vì vậy, trong việc phát
triển chung của Công ty và phát triển nguồn nhân lực ông đã đưa ra nhiều chính sách
với những quyết định kịp thời để giúp cho Công ty phát triển ngày một vững mạnh
hơn.
2.1.2.2. Chính sách nhân sự
Mọi chính sách, quy định trong công ty đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chế độ
lương, thưởng, nội quy lao động... Khi chính sách của công ty thay đổi thì ít nhiều
cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên. Nhà quản trị nhân sự cần tìm hiểu kỹ để có thể
đưa ra phương pháp quản trị phù hợp.
“Ban giám đốc Công ty, phòng tổ chức hành chính căn cứ vào chiến lược
kinh doanh và định mức sản lượng cho các bộ phận thuộc Công ty để kiểm tra, đối
chiếu nhu cầu về lao động như thế nào, yêu cầu các bộ phận báo cáo số lượng và
nhu cầu nhân sự cần thiết. Cách tiến hành: Các phụ trách bộ phận như trưởng các
phòng, trưởng kho, cửa hàng trưởng các đơn vị trực thuộc báo cáo về tình hình
nhân sự của đơn vị mình về số lượng, nhu cầu cần bổ sung lao động.
Khi có nhu cầu về lao động mới với số lượng theo đề nghị của các bộ phận
có nhu cầu đã được phê duyệt, Công ty tiến hành việc tuyển dụng lao động được

10
thông báo theo hình thức nội bộ không rộng rãi, ai biết hoặc có người thân trong
ngành biết thì đến xin dự tuyển.”5
Lương, thưởng có tác động chính tới nhân viên. Mỗi người đi làm đều vì
kiếm tiền (và cả kinh nghiệm) phục vụ cho nhu cầu cá nhân. Ai cũng muốn có được
một chế độ đãi ngộ hợp lý và tốt nhất. Lương chính là công cụ giúp thu hút người
lao động của nhà quản lý. Để có thể quản trị nhân sự hiệu quả, nhà quản lý cần chú
trọng đặc biệt vào chính sách lương thưởng hợp lý.
2.2.1.3. Đặc thù sản phẩm xăng dầu
Xăng dầu là nhóm sản phẩm đặc thù, là một loại hàng hóa được sử dụng rất
rộng rãi trong cuộc sống và trong các ngành công nghiệp. Các nhân viên trong công
ty cần được đào tạo, huấn luyện và có chứng chỉ đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ về
phòng cháy, chữa cháy và bảo vệ môi trường theo quy định của pháp luật hiện hành.
Tác động tích cực: Ý thức được sự phát triển của Công ty là sự sống còn của
mỗi người lao động, nó tạo ra thu nhập cho người lao động đảm bảo cuộc sống.
Chính vì vậy, bản thân mỗi cán bộ, công nhân trong công ty đã nỗ lực hết mình cho
sự phát triển chung của Công ty, bản thân mỗi người công nhân đã biết tự học hỏi,
trau dồi kiến thức để nâng cao tay nghề của mình.
Tác động tiêu cực: Tuy nhiên, phần lớn lao động là lao động phổ thông nên
trình độ nhận biết vẫn còn có những hạn chế, đôi khi vẫn còn có tính bảo thủ, ý thức
tự giác chưa cao.
Vì thế tại Công ty đã có những khóa đào tạo, những buổi trao đổi về kỹ
năng, chuyên môn, kỹ thuật để đội ngũ công nhân nắm bắt kịp thời với sự thay đổi
của Công nghệ cũng như môi trường làm việc. Đa số các nhân viên đều có ý thức
chấp hành tốt, tham gia đào tạo đầy đủ, đúng giờ, tiếp thu kiến thức nhanh.
2.1.2.4. Cơ sở vật chất – kỹ thuật
Công ty có hiện có 1500 m2
nhà xưởng, văn phòng, kho trong diện tích
khuôn viên 17.000 m2
được quy hoạch xây dựng tới 4000m2
nhà xưởng kho bãi và
1500m2
nhà điều hành, chức năng.
Các phòng ban, bộ phận, được trang bị hệ thống máy vi tính, các loại máy
móc khác phục vụ công việc chuyên môn, đối với khu vực nhà xưởng các trang thiết
bị hiện đại được công ty trang bị cũng là một điều kiện tốt đểhỗ trợ người lao động
tăng hiệu quả sản xuất. Để đạt được những sản phẩm chất lượng, có khả năng cạnh
5

11
tranh, uy tín với khách hàng, trong những năm qua công ty luôn quan tâm xây dựng
nguồn nhân lực, cơ sở vật chất - kỹ thuật, đặc biệt là đẩy mạnh áp dụng tiến bộ khoa
học công nghệ trong sản xuất sản phẩm mới. Điều này đã tác động tích cực giúp
Công ty có phát triển ổn định, từ đó tác động tích cực đến công tác tuyển dụng và
đào nguồn nhân lực
2.2. Đánh giá tổng quát về hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần vật tư xăng dầu Miền Bắc giai đoạn 2017 – 2020
2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2017-2020
Để luôn giữ được vị trí và phát triển trên thị trường, có thể cạnh tranh được
với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đang hoạt động kinh doanh trên thị
trường, ngoài việc mở rộng qui mô kinh doanh, chất lượng các mặt hàng, Công
ty cần phải khai thác chiều sâu, linh hoạt nhanh chóng trong công tác phục vụ
khách hàng. Với đặc thù là ngành kinh doanh thương mại, mặt hàng tiêu dùng
thiết yếu của xã hội, luôn liên quan đến con người. Do vậy, năng lực công tác, trí
tuệ và sự văn minh, văn hóa trong ứng xử của lao động Công ty có vai trò rất to
lớn.
2.2.1.1. Quy mô, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực của Công ty

12
a) Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi
Bảng 2. 1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính
ĐVT: Người
Chỉ
tiêu
2017 2018 2019 2020
2018/2017 2019/2018 2020/2019
+/- % +/- % +/- %
1. Theo giới tính
Nam 188 201 213 233 13 6,9 12 6,0 20 9,4
Nữ 63 67 70 72 4 6,3 3 4,5 2 2,9
2. Theo độ tuổi
Dưới
30
tuổi
80 99 111 135 19 23,8 12 12,1 24 21,6
Từ
30 –
45
tuổi
99 100 108 110 1 1 8 8,0 2 1,9
Từ
46
tuổi
trở
lên
72 69 64 60 -3 -4,2 -5 -7,2 -4 -6,3
Tổng
lao
động
251 268 283 305 17 6,8 15 5,6 22 7,8
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính và sự phân tích của tác giả)
Qua số liệu ở bảng 2.1, nhận thấy:
Số lượng lao động của Công ty tăng dần qua các năm, nhu cầu tuyển dụng
mỗi năm của công ty đều tăng lên cho thấy Công ty mở rộng quy mô kinh doanh, số
lượng nhân lực cũng tăng lên.
Theo giới tính, tỷ lệ nam nữ chênh lệch khá lớn, tỷ lệ nam gấp đôi nữ do tính
chất công việc của công ty, cần tỷ lệ nam nhiều hơn nữ. Xét thấy tỷ lệ nam chiếm
khoảng 75% số lao động toàn công ty. Trong vòng 4 năm 2017 – 2020, tổng số lao
động tăng dần đều qua các năm. Năm 2018, số lao động nam tăng 13 người, chiếm
6,9%, lao động nữ tăng 4 người, chiếm 6,3% so với năm 2017. Năm 2019, số lao
động nam tăng 12 người, đạt 6%, số lao động nữ tăng 3 người, đạt 4,5% so với năm
2018. Năm 2020, nhu cầu tuyển dụng của công ty tăng lên với 20 lao động nam,

13
chiếm 9,4%. Tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn tỷ lệ lao động nữ. Điều đó cho thấy
rằng cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty ở thời điểm hiện tại hoàn toàn phù
hợp với yêu cầu là một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu là mặt hàng có hệ số độc
hại cao, tỷ lệ lao động nam làm việc trong Công ty luôn cao hơn nữ giới.
Một thực tế hiện nay là những lao động nhiều tuổi thường có thâm niên công
tác lâu năm, giàu kinh nghiệm, từng trải, cẩn thận, tuy nhiên hiệu quả công tác giảm
sút, thường kém tích cực. Còn những người trẻ tuổi mới vào nghề thường say mê tích
cực trong công tác nhưng thiếu kinh nghiệm.
Qua bảng 2.1 ta thấy tỷ trọng lao động ở các độ tuổi tại Công ty phân chia
khá đồng đều, chiếm tỷ trọng cao nhất là độ tuổi từ 30 - 45 tuổi, sau đó là độ tuổi
dưới 30 tuổi, mỗi năm đều tăng lên. Số lao động từ 46 tuổi trở lên chiếm tỷ trọng
khá cao nhưng mỗi năm cũng tăng số lượng lao động nghỉ hưu để Công ty tuyển
dụng thêm mới lao động.
Năm 2018, số lao động dưới 30 tuổi tăng 19 người, chiếm 23,8%, lao động
từ 30-45 tuổi tăng 1 người, có 3 lao động từ 46 tuổi trở lên nghỉ hưu, so với năm
2017. Đến năm 2019, số lao động dưới 30 tuổi tăng 12 người, chiếm 12,1%, lao
động từ 30-45 tuổi tăng 8 người, chiếm 8%, có 5 lao động từ 46 tuổi trở lên nghỉ
hưu, so với năm 2018. Đến năm 2020, số lao động dưới 30 tuổi tăng 24 người,
chiếm 22,6%, lao động từ 30-45 tuổi tăng 2 người, chiếm 1,9%, có 4 lao động từ 46
tuổi trở lên nghỉ hưu, so với năm 2019.
Như vậy, có thể thấy với tỷ lệ các nhóm tuổi như trên là khá phù hợp với
đặc điểm của lao động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu. Lao động trong lĩnh vực
kinh doanh xăng dầu đòi hỏi đội ngũ lao động phải trẻ, khỏe, nhanh nhẹn và năng
động. Đây là một vấn đề công ty cần quan tâm hơn nữa trong việc bố trí và sử dụng
lao động.
b) Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

14
Bảng 2.2: Thực trạng nguồn nhân lực theo trình độ giai đoạn 2017 - 2020
ĐVT: Người
STT Năm
Trình độ đào tạo
Thạc
sĩ
Đại học
Cao
đẳng
Trung cấp Sơ cấp Tổng cộng
1 2017 23 220 7 1 251
2 2018 25 230 10 2 1 268
3 2019 25 230 10 2 1 268
4 2020 40 247 12 4 2 305
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Nhìn vào bảng số liệu, ta thấy, trình độ lao động của Công ty rất cao, lao
động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số lao động và tăng lên mỗi
năm. Năm 2017 số lao động có trình độ thạc sĩ là 23 người nhưng đến năm 2020 đã
tăng lên 40 người, lao động trình độ đại học tăng từ 220 người lên 247 người vào
năm 2020, cho thấy công ty tập trung tuyển dụng, đào tạo lao động có trình độ
chuyên môn để nâng cao năng suất trong công việc. Các trình độ cao đẳng, trung
cấp, sơ cấp cũng được tuyển dụng đào tạo nhưng số lượng không nhiều.
2.2.1.2. Tình hình biến động lao động của công ty
Bảng 2.3: Sự thay đổi số lượng lao động của Công ty giai đoạn 2017 - 2020
ĐVT: Người
Stt Nội dung 2017 2018 2019 2020
1 Tổng số lao động 251 268 283 305
2 Tuyển mới 13 15 22 30
3 Nghỉ việc, sa thải 1 2 2 4
4 Nghỉ hưu 2 3 5 4
5 Tổng giảm 3 5 7 8
6 Tổng tăng 10 10 15 22

15
Qua Bảng 2.3 có thể thấy tỷ lệ nghỉ việc ở công ty chiếm tỷ lệ thấp, nguyên
nhân giảm lao động chủ yếu do yếu tố đến tuổi nghỉ hưu. Năm 2017 công ty tuyển
mới 13 lao động, nghỉ việc 3 người. Năm 2018, tuyển mới 15 người, nghỉ việc 5
người. Năm 2019, công ty tuyển mới 22 lao động và cho nghỉ 7 lao động. Năm
2020, tuyển thêm 30 người mới và cho nghỉ việc 8 người. Cho thấy nhu cầu tuyển
dụng mỗi năm đều tăng lên để có thể kịp thời đạo tại những nhân viên mới, cho
phù hợp với những vị trí đang thiếu hụt. Số lượng nghỉ việc và tuyển dụng mới
chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao động của Công ty, cho thấy nguồn nhân lực
của Công ty có ít sự biến động và tương đối ổn định.
Từ đó, cũng có thể đánh giá được công tác tạo động lực thúc đẩy lao động
tại công ty vẫn được chú trọng. Dù vậy, trong tương lai công ty vẫn cần có nhiều
chính sách thu hút lao động có trình độ, đẩy mạnh chính sách đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ngay tại công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng cần phải có chính
sách hợp lý để động viên đội ngũ cán bộ kỹ thuật, lao động có trình độ và kỹ thuật
cao gắn bó lâu dài với công ty.
2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
2.2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực
Tại Công ty Xăng dầu Miền Bắc, phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch
tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất của Công ty đồng thời bù đắp
một số lượng biến động lao động do đến tuổi nghỉ hưu hay xin nghỉ việc, thuyên
chuyển công tác. Số lượng nhân sự mà Công ty tuyển dụng phần nhiều để phục vụ
hoạt động bán hàng tại các cửa hàng xăng dầu trực thuộc và một phần nhỏ cho các
phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ.
Công tác tuyển dụng được thông báo rộng rãi qua các kênh thông tin để đảm
bảo minh bạch và công bằng. Công ty thông tin tuyển dụng qua: mạng nội bộ, kênh
giới thiệu việc làm, các trường đại học lớn…
Cán bộ công nhân viên được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty nhất thiết
phải thông qua thi tuyển. Công tác tuyển dụng được thực hiện trên nguyên tắc công
khai, công bằng và dân chủ. Trong quá trình tuyển dụng, ưu tiên cán bộ công nhân
viên đang làm việc trong công ty, vợ hoặc chồng, con của cán bộ công nhân viên đã
và đang làm việc ở Công ty, đồng thời có biện pháp khuyến khích và ưu đãi trong
việc tuyển dụng lao động có trình độ cao.
Kết quả thi tuyển hoặc xét tuyển lao động được công bố công khai. Cán bộ
công nhân viên trúng tuyển thỏa thuận ký kết hợp đồng lao động với Công ty theo

16
các hình thức, thời hạn phù hợp với công việc đảm nhận và áp dụng thời gian, chế
độ thử việc theo đúng quy định của Bộ luật lao động và quy chế tuyển dụng của
Công ty.
Cán bộ công nhân viên sau khi được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty bắt
buộc phải tham gia đào tạo định hướng nội bộ do Công ty tổ chức, với nội dung bao
gồm: tổng quan về Công ty (chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động, đặc thù công
việc, văn hóa...), các quy chế, quy định về an toàn, vệ sinh lao động, nội quy lao
động, bảo mật tài liệu, quy chế nhân viên.
a) Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực giúp Công ty chủ động về nhu cầu của nguồn nhân lực
phù hợp với từng thời kỳ phát triển, qua đó giúp Công ty nắm rõ chất lượng nguồn
nhân lực hiện tại. Với đặc thù kinh doanh xăng dầu, địa bàn kinh doanh rộng, cần
nhiều nhân lực với các trình độ khác nhau, nên việc hoạch định nhất lực có ý nghĩa
hết sức quan trọng với Công ty.
Tại Công ty, phòng Phát triển là đơn vị chủ trì xây dựng chiến lược phát triển
Công ty theo từng giai đoạn và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm,
trên cơ sở đó Phòng Tổ chức hành chính xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực phù
hợp với chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh nói trên theo các bước như sau:
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Dựa trên chiến lược phát triển, kế hoạch sản
xuất kinh doanh đã được thông qua;
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực
hiện có về cả cơ cấu, độ tuổi, trình độ chuyên môn
Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực: So sánh nhu cầu nhân lực
với thực trạng nguồn nhân lực của Công ty để xác định liệu nhân lực đang dư thừa
hay thiếu hụt so với nhu cầu của Công ty. Sau đó, lựa chọn các giải pháp để khắc
phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực;
- Lập kế hoạch thực hiện: Kế hoạch tuyển dụng nhân viên; kế hoạch bố trí lại
cơ cấu tổ chức; kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên; kế hoạch tinh 50 giảm
lao động dôi dư;
- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch: Xem xét lại toàn bộ các quá trình trên,
đồng thời có các giải pháp khắc phục thiếu sót, tồn tại.
b) Quy trình tuyển dụng
“Quy trình: Quy trình tuyển dụng được đảm bảo thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Xác định yêu cầu tuyển dụng

17
Kế hoạch nhân sự năm:
Cuối quý IV hàng năm các đơn vị tiến hành xây dựng định biên lao động và
xác định nhu cầu tuyển dụng lao động theo kế hoạch trên cơ sở định hướng phát
triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tiếp theo.
Căn cứ trên mô hình tổ chức của Công ty, các đơn vị lập Phiếu yêu cầu nhân
sự cho các chức danh trong đơn vị mình và Phiếu yêu cầu nhân sư sẽ là căn cứ để
đánh giá trong quá trình tuyển dụng.
Nhu cầu nhân sư phát sinh đột xuất:
Khi có phát sinh nhu cầu nhân sư ngoài kế hoạch định biên đã được phê
duyệt, ngoài Phiếu yêu cầu nhân sư , Lãnh đạo Phòng/đơn vị cần làm công văn giải
trình việc tăng định biên ngoài kế hoạch.
Bước 2: Xem xét yêu cầu, trình duyệt
Phòng TCHC trình Giám đốc xem xét phê duyệt để làm cơ sở triển khai thực
hiện.
Bước 3: Thông báo tuyển dụng/tìm nguồn ứng viên
Thông báo nhu cầu tuyển dụng rộng rãi trong nội bô ̣Công ty để cán bộ công
nhân viên có thể giới thiệu người thân, bạn bè…tham gia ứng tuyển.
Đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông như báo, tạp
chí, đài truyền hình, mạng internet...
Liên hê ̣các đơn vị cung ứng lao động hoặc Công ty giới thiệu việc làm đưa
thông tin tuyển dụng hoặc mua thông tin tìm ứng viên phù hợp.
Gửi thông báo đến các Trường Đại học, Cao đẳng, công ty dạy nghề.
Bước 4: Nhận và sơ tuyển hồ sơ tuyển dụng
Phòng Tổ chức hành chính nhận và xem xét hồ sơ. Nếu đáp ứng các yêu cầu
tuyển dụng thì tiến hành mời các ứng viên tới dự tuyển, phỏng vấn.
Sơ tuyển hồ sơ:
Phòng TCHC có trách nhiệm kiểm tra tính hợp lê ̣của các hồ sơ dự tuyển,
phân loại, đồng thời đối chiếu với tiêu chuẩn tuyển dụng để chọn ra những hồ sơ dự
tuyển đáp ứng yêu cầu.
Bước 5: Phỏng vấn, thi tuyển
Hội đồng tuyển dụng của Công ty tổ chức kiểm tra trình độ và phỏng vấn
trực tiếp đối với ứng viên đã được tuyển chọn qua vòng sơ tuyển, bằng các nội dung
sau:

18
Chuyên môn, nghiệp vụ: Đánh giá mức độ hiểu biết thực tế cũng như mức độ
đáp ứng đối với các nghiệp vụ của các bộ phận chức năng;
Ngoại ngữ: Đánh giá trình độ nghe, nói, viết;
Tin học: Đánh giá trình độ sử dụng vi tính;
Cam kết sẵn sàng làm việc ngoài giờ, đi công tác xa;
Đánh giá của cơ quan cũ mà ứng viên đã làm việc trước đây (nếu có).
Mức độ đáp ứng được đánh giá bằng cách chấm điểm theo thang điểm từ 1-5
và được tổng kết trong “Bảng đánh giá ứng viên qua phỏng vấn”.
Bước 6: Quyết định tiếp nhận, thử việc, đánh giá
Quyết định tiếp nhận
Trên cơ sở kết quả tuyển dụng và Tờ trình tuyển dụng của Hội đồng tuyển
dụng, Giám đốc Công ty phê duyệt kết quả tuyển dụng đối với các ứng viên đáp ứng
yêu cầu;
Thông báo kết quả tuyển dụng cho ứng viên được tuyển dụng;
Ra quyết định tiếp nhận và bố trí công việc;
Ký hợp đồng thử việc.
Bước 7: Tuyển dụng chính thức
Căn cứ kết quả đánh giá sau thời gian thử việc, với người lao động đạt yêu
cầu tuyển dụng Giám đốc Công ty sẽ quyết định chính thức tuyển dụng và ký hợp
đồng lao động.
Các trường hợp chưa đạt yêu cầu tuyển dụng chính thức, người lao động sẽ
được kéo dài thời gian thử việc nhưng không quá 02 tháng hoặc không ký tiếp hợp
đồng lao động.”6
6

19
Bảng 2.4: Kế hoạch tuyển dụng giai đoạn 2017 - 2020
Vị trị
tuyển
dụng
Kế hoạch tuyển dụng Kết quả tuyển dụng
Năm
2017
Năm
2018
Năm
2019
Năm
2020
Năm
2017
Năm
2018
Năm
2019
Năm
2020
Nhân
viên
bán
hàng
7 10 11 20 6 8 12 20
Cửa
hàng
trưởng
3 1 7 9 2 1 4 6
Nhân
viên
kinh
doanh
5 8 10 7 5 7 8 4
Tổng
số
15 19 29 36 13 15 22 30
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Kết quả tuyển dụng với kế hoạch tuyển dụng nhìn chung có sự chênh lệch
khá lớn. Kế hoạch tuyển dụng năm 2017 là 15 người nhưng thực tế tuyển được 13
người, năm 2018 là 19 người nhưng tuyển được 15 người, năm 2019 kế hoạch là 29
người nhưng chỉ tuyển được 22 người, năm 2020 kế hoạch tuyển dụng 36 người
nhưng chỉ tuyển được 30 người. Điều đó cho thấy số lượng Công ty tuyển dụng
được hàng năm luôn thấp hơn so với kế hoạch, thể hiện Công ty luôn có nhu cầu về
bổ sung lao động. Đây cũng là một nội dung Công ty cần tìm hiểu, để xác định được
vấn đề đến từ hoạt động tuyển dụng hay do từ nguồn lao động ứng tuyển.

20
Ra quyết định
Tuyển chọn
Tổ chức
tuyển chọn
Tiếp nhận và
kiểm tra hồ sơ
Thông báo
nhu cầu
tuyển dụng
Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng của Công ty trong giai đoạn 2017 - 2020
Vị trí
tuyển
dụng
Năm
2017
Năm
2018
Năm
2019
Năm
2020
2018/2017 2019/2018 2020/2019
+/- % +/- % +/- %
Nhân viên
bán hàng
6 8 12 20 2 33,33 4 50 8 66,67
Cửa hàng
trưởng
2 1 4 6 -1 -50 3 300 2 50
Nhân viên
kinh
doanh
5 7 8 4 2 40 1 14,29 -4 -50
Tổng 13 15 22 30 3 8 6
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Nhận xét:
Nhìn vào bảng số liệu, ta thấy nhu cầu tuyển dụng của công ty tăng dần qua
các năm. Có thể thấy rằng số lượng cửa hàng xăng dầu của công ty tăng nên nhu
cầu người lao động cũng tăng lên. Đặc biệt năm 2020, công ty mở thêm 4 cửa hàng
nên nhu cầu tuyển dụng cao hơn các năm trước nâng số người tuyển dụng từ 22
người năm 2019 lên 30 người năm 2020. Số lượng nhân viên bán hàng được tuyển
dụng nhiều nhất, tiếp đến là các nhân viên kinh doanh làm việc tại văn phòng.
c) Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân sự
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm, Công ty thực hiện công
tác tuyển dụng như sau:
Bảng 2.6: Các bước tuyển dụng lao động tại công ty
Đối với nguồn nhân sự tuyển dụng từ bên trong, Công ty áp dụng các
phương pháp sau:

21
“Thu hút nhân sự thông qua bản thông báo tuyển dụng, bản thông báo này
mô tả chi tiết về vị trí, nhiệm vụ công việc, yêu cầu trình độ chuyên môn ở các vị trí
đó. Bản thông báo sẽ được chuyển tới tất cả các bộ phận trong Công ty, trên cơ sở
đó các ứng viên sẽ tự xem xét đánh giá năng lực chuyên môn của mình để ứng tuyển
vào vị trí tuyển dụng đó.
Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty.
Qua kênh thông tin này Công ty có thể phát hiện được những ngườicó năng lực phù
hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng. Tuy nhiên phương pháp này
cũng có nhược điểm đó là người được giới thiệu thường là người quen thân với
người giới thiệu trong công ty, do vậy nên việc đánh giá trình độ năng lực chuyên
môn hoặc trình độ tay nghề đôi khi còn bị ảnh hưởng bởi sự cảm tính, sự cả
nể…mà không phản ảnh đúng thực chất đánh giá.
Đối với nguồn nhân sự tuyển dụng từ bên ngoài, Công ty đang áp dụng một
trong các phương pháp sau:
Phương pháp thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông trang
Web tuyển dụng, quảng cáo, website công ty.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Công ty có nhiều sự lựa chọn thông qua sự giới thiệu của trung
tâm về các ứng viên, các trung tâm này sẽ có trách nhiệm tìm ra và giới thiệu các
ứng viên phù hợp nhất cho các vị trí tuyển dụng.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc liên kết trực tiếp với các
trường Đại học, Cao đẳng, các trường đào tạo nghề…qua đó Công ty gửi thông
báo tuyển dụng tới các tổ chức này, một mặt tạo điều kiện cho các ứng viên tiếp cận
nhanh chóng thông tin tuyển dụng và có cơ hội tìm được việc làm cho mình, một mặt
thông qua hồ sơ của các ứng viên, Công ty cũng sẽ biết rõ về năng lực của các ứng
viên và tìm được các ứng viên phù hợp cho vị trí tuyển dụng của mình một cách
nhanh chóng và thuận lợi nhất.
Đánh giá về công tác tuyển dụng lao động
Về nguồn tuyển dụng lao động của công ty chủ yếu là nguồn tuyển dụng từ
phương tiện truyền thông (trang Web tuyển dụng quảng cáo, website công ty) 47/80
người (chiếm 58,75%). Nguồn tuyển dụng này chi phí tuyển dụng sẽ thấp hơn và

22
tuyển dụng được ứng viên rộng hơn, không vất vả cho bộ phận làm công tác tuyển
dụng.”7
Bảng 2.7: Đánh giá về công tác tuyển dụng trong giai đoạn 2017 - 2020
Nguồn tuyển dụng
Số lượng Tỷ lệ %
Cán bộ, nhân viên giới thiệu 12 15
Trung tâm giới thiệu việc làm 9 11,25
Phương tiện truyền thông (trang Web tuyển
dụng quảng cáo, website công ty)
47 58,75
Từ nguồn khác 12 15
Tổng 80 100
Tỷ lệ tuyển dụng do cán bộ nhân viên công ty giới thiệu chiếm 15%. Nguồn
tuyển dụng từ Trung tâm giới thiệu việc làm là 9 người, chiếm 11,25%; điều này
thấy được công ty chưa tận dụng được triệt để nguồn tuyển dụng từ Trung tâm giới
thiệu việc làm, kênh này sẽ tuyển dụng được lao động có chất lượng cao hơn. Nguồn
tuyển dụng từ các kênh khác có tỷ lệ 15% như những ứng viên đã tuyển dụng giới
thiệu cho bạn bè cũng đang có nhu cầu, thông báo tại các trường đại học, cao
đẳng…
2.2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực giai đoạn 2017 - 2020
Để động viên, khuyến khích người lao động trong công ty chủ động trong
việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cũng như trình độ quản lý.
Thời gian qua Công ty đã đào tạo và phát triển được đội ngũ cán bộ, nhân viên kế
cận cho sự phát triển lâu dài và bền vững của Công ty.
“Hàng năm, vào cuối tháng 12 các phòng, bộ phận căn cứ vào nhu cầu của
mình lập kế hoạch cần đào tạo gửi cho Phòng Hành chính - Nhân sự. Kế hoạch này
xác định rõ nội dung, mục tiêu đào tạo và sơ lược về đối tượng tham gia đào tạo
nhưng luôn bám sát vào chiến lược phát triển của Công ty. Căn cứ vào các chương
trình đào tạo định kỳ hàng năm, với đặc điểm hoạt động của mình, Công ty sẽ có
một số chương trình đào tạo mang tính chất định kỳ như: đào tạo về an toàn - vệ
sinh lao động và phòng chống cháy nổ, đào tạo cán bộ mới, đào tạo lại ...
7

23
Về phương pháp đào tạo: Công ty áp dụng phương pháp đào tạo ngắn hạn
dưới 12 tháng đối với khoá đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao nghiệp vụ.
Trong giai đoạn 2018 -2020, các cán bộ, công nhân viên có tay nghề nghiệp vụ
được cử hướng dẫn những lao động mới tuyển dụng và có chuyên môn thấp được
thực hiện khá tốt, bên cạnh đó là việc đào tạo những nhân viên nghiệp vụ và văn
phòng, nhân viên kỹ thuật. Việc đào tạo tại công ty đã có sự phối hợp giữa bộ phận
nhân lực và bộ phận chuyên môn. Công ty chú ý đến việc đào tạo nhân lực quản lý
cho tƣơng lai công ty.
Về chi phí đào tạo: Hằng năm, công ty phê duyệt kinh phí đào tạo nhân lực và
phòng hành chính- nhân sự căn cứ vào yêu cầu của từng phòng, bộ phận chức năng,
để có kế hoạch đào tạo phù hợp đối với các hình thức ngắn hạn. Công ty đã sử dụng
hình thức đào tạo khá đa dạng với việc chủ động đào tạo cán bộ nhân viên và cũng tạo
điều kiện cho những lao động có nguyện vọng, tuy nhiên, giai đoạn này do điều kiện
tài chính chưa đủ mạnh do đó chưa tập trung chuyên sâu nên chủ yếu lựa chọn các
khoá đào tạo ngắn hạn với chi phí thấp.
Trên cơ những căn cứ và thông tin như vậy, phòng Hành chính - Nhân sự sẽ
phối hợp để xây dựng thành một kế hoạch đào tạo cụ thể trình lãnh đạo Công ty
phê duyệt.”8
Bảng 2.8: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2017 -2020
TT CHỈ TIÊU
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số
lượng
Cơ
cấu
Số
lượng
Cơ
cấu
Số
lượng
Cơ
cấu
Số
lượng
Cơ
cấu
(Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%)
1
Tổng số lao
động 251 100 268 100 283 100 305 100
2 Nhu cầu đào tạo 169 67,33 180 67,16 232 81,98 220 72,13
3
Lao động thực tế
được đào tạo 153 60,96 158 58,96 189 66,78 192 62,95
Dựa vào bảng số liệu, ta thấy nhu cầu đào tạo của Công ty khá cao và tăng dần
qua các năm. Năm 2017, nhu cầu đào tạo lao động là 169 người, đến năm 2018, tăng
8

24
lên 180 người, chiếm 67,16%. Năm 2019, nhu cầu đào tạo của công ty là 232 người,
đạt 81,98%. Đến năm 2020, nhu cầu đào tạo giảm còn 220 người.
Theo đó, số lao động được đào tạo thực tế năm 2017 là 153 người, đạt 60,96%.
Năm 2018, số lao động được đào tạo thực tế là 158 người, đạt 58,96%. Đến năm 2019,
số lao động được đào tạo tăng lên 189 người, đạt 66,78%. Năm 2020, số lao động được
đào tạo thực tế là 192 người, đạt 62,95%.
Nhu cầu đào tạo ngắn hạn của người lao động theo bộ phận công tác thì tại các
cửa hàng xăng dầu chiếm đa số trong tổng số nhu cầu đào tạo. Đây là những nơi trực
tiếp đem lại doanh thu cho Công ty nên bộ phận này chiếm tỷ lệ lớn là khá hợp lý. Đối
với công tác đào tạo dài hạn ngoài Công ty do đặc thù kinh doanh của mình, mặc dù
Công ty đã có một số chủ trương chính sách nhằm tăng về chất lượng cán bộ thông qua
tăng cường tỷ lệ Đại học và sau Đại học nhưng nhu cầu và thực tế đào tạo chưa cao.
Bảng 2.9: Các hình thức đào tạo áp dụng tại Công ty
Phương pháp đào tạo
Đối tượng áp dụng Nơi đào tạo
Tất
cả
cán
bộ
Cán
bộ
quản
lý hoặc
nguồn
Nhân
viên
tại
CHXD
Cán
bộ
mới
Tại
Công
ty
Bên
ngoài
Đào tạo tại chỗ x x x x x
Gửi đi các chương trình đào
tạo của các dự án hỗ trợ; Các
chương trình ĐT nâng cao
năng lực quản lý
x X
Tập huấn, hội thảo x x x X

25
Bảng 2.10: Quy định về đào tạo nhân lực
STT Nội dung đào tạo Đối tượng Thời gian
1
Đào tạo nội quy, quy định, an toàn lao động,
chính sách, văn hóa công ty
Nhân viên mới ½ ngày
2
Giới thiệu về Công ty: quá trình hình thành
phát triển, chức năng, nhiệm vụ...
3
Đào tạo các quy trình/thủ tục liên quan công
việc của đơn vị
4
Hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ phục vụ
cho công việc được giao
Theo yêu cầu
công việc
Theo yêu
cầu công
việc
5
Đào tạo các kỹ năng mềm phục vụ cho công
việc
Theo yêu cầu
công việc
Theo yêu
cầu công
việc
6
Đào tạo cấp quản lý Các cấp quản lý
từ cấp cơ sở trở
lên
Theo yêu
cầu công
việc
7
Đào tạo nước ngoài - Nhân viên tiềm
năng
- Quản lý cấp cơ
sở trở lên
Theo yêu
cầu công
việc
Công ty khuyến khích cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ và kiến thức để đáp ứng mục tiêu phát triển của Công ty. Định hướng đào
tạo của Công ty là cung cấp các chương trình đào tạo cơ bản, đào tạo nâng cao, đào
tạo chuyên sâu bằng chi phí của Công ty để cán bộ công nhân viên có đủ khả năng
hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời khuyến khích cán bộ công nhân viên
sử dụng kinh phí đào tạo từ các nguồn tài trợ, nguồn kinh phí tự túc phù hợp với
quy hoạch đào tạo, phát triển nhân lực của Công ty.

26
Cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt các
khóa đào tạo
Cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào tạo được hưởng các quyền
lợi và phải thực hiện các nghĩa vụ theo các quy định tại Quy chế đào tạo của Công
ty.
Cán bộ công nhân viên đạt thành tích xuất sắc trong học tập được khen
thưởng với các hình thức khác nhau. Bên cạnh đó, kết quả tham dự các chương
trình đào tạo sẽ là một trong những tiêu chí khi xem xét đề bạt, tăng lương… đối
với CBCNV. Ngược lại, cán bộ công nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ học
tập, vi phạm quy chế đào tạo, tùy theo mức độ vi phạm sẽ bị xử lý kỷ luật, không
được tham gia các chương trình đào tạo. Đào tạo là một trong những hoạt động
được tiến hành thường xuyên nhằm bổ sung, nâng cao kiến thức, trình độ chuyên
môn theo yêu cầu công việc, tạo ra đội ngũ lao động có cơ cấu hợp lý...
Bảng 2.11. Yêu cầu đối với các chương trình đào tạo của Công ty
TT Tên chương trình đào tạo
Yêu cầu sau khi khóa học hoàn
thành
A
Khoá học do Công ty tự mở lớp
( đào tạo bên trong)
1 Tin học cho nhân viên, kế toán
Học viên sau khoá học có thể sử dụng
thành thạo các phần mềm được đào
tạo.
2 Kèm cặp tại cửa hàng xăng dầu Không đặt ra
B
Các khoá học cho học viên tại các cơ
sở đào tạo bên ngoài
1 Đại học
Sau khi tốt nghiệp phải cống hiến ít
nhất là 5 năm 5 năm tại Công ty
2 Các khoá học về công nghệ mới
Các nhân viên có khả năng triển
khai công nghệ mới trong công việc
(Nguồn Phòng Phòng Tổ chức hành chính)
Các yêu cầu đặt ra đối với các khóa đào tại Công ty căn cứ trên nhu cầu công
việc, kế hoạch sắp xếp bố trí công việc, thời gian, dự trù kinh phí đào tạo và các
cam kết của nhân viên khi tham gia các chương trình đào tạo và đóng góp, cống hiến
sau khi đào tạo xong.

27
Bảng 2.12: Quy mô đào tạo theo nhu cầu thực tế của công ty năm 2020
ST
T
Nội dung đào tạo
Tổng
số
người
được
đào tạo
Cán
bộ
nguồn
Cán
bộ
quản
lý
Cán bộ
chuyên
môn,
nhân
viên
1 Đào tạo nội quy quy định 192 x x X
2 Đào tạo PCCC 80 x x X
3 Đào tạo vệ an toàn vệ sinh lao động 192 x x X
4 Các phòng ban tự đào tạo: Nghiệp vụ; Quy
trình; Thao
tác thực hiện..
192 x x X
5 Đào tạo BSC - KPI - Xây dựng bản đồ chiến
lược...
10 x x
(Nguồn Phòng Phòng Tổ chức hành chính)
2.2.3. Các giải pháp đẩy mạnh hoạt động tuyển dụng và đào tạo mà Công ty
đang áp dụng
2.2.3.1. Đối với hoạt động tuyển dụng
- Tăng chi phí cho tuyển dụng hàng năm
- Đa dạng kênh tuyển dụng
- Nâng cao trình độ và năng lực cho nhân viên nhân sự
- Nâng cao nhận thức về quản trị nhân sự tại Công ty:
Công ty cần mở lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản trị nhân sự cho tất cả các
cán bộ làm công tác quản lý của Công ty từ các cửa hàng trưởng trở lên.
- Hoàn thiện bộ phận quản trị nhân sự của Công ty:
Công ty cần đầu tư các công cụ, phương tiện khoa học hiện đại để hỗ trợ
công tác quản trị nhân sự như trang bị hệ thống máy tính, áp dụng các phần mềm
phục vụ quản trị nhân sự, thu thập, xử lý số liệu và dự báo, quản lý hồ sơ nhân sự để
tham mưu khoa học và có hiệu quả cho Ban giám đốc về công tác nhân sự.
- Thực hiện dự báo nhu cầu lao động, tạo điều kiện chủ động trong việc
hoạch định, thu hút lao động trên thị trường, đảm bảo cung cấp đủ lao động trong
mỗi giai đoạn phát triển của Công ty.

28
- Hoạch định nguồn nhân sự phải cụ thể hoá từng ngày, tuần, tháng, từng
quý, theo từng loại công việc, có tính đến lao động thay thế cho các trường hợp:
Thai sản, nghỉ bù, đề bạt bổ nhiệm, đào tạo, nghỉ hưu, thuyên chuyên công tác.
- Tiến hành phân tích lại công việc
Mục đích của phân tích công việc là để cung cấp thông tin giúp việc tuyển
chọn lao động, đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, phục vụ đào
tạo phát triển nhân sự, xác định chế độ đãi ngộ phù hợp… Phương pháp thu thập
thông tin phục vụ phân tích lại công việc nên sử dụng kết hợp phương pháp phỏng
vấn và bảng câu hỏi.
- Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động
Phải lập được kế hoạch dự báo tương đối chuẩn xác về nhu cầu từng loại lao
động của Công ty xăng dầu.
Xác định nguồn cung cấp nhân sự đạt yêu cầu gồm: Sinh viên tốt nghiệp các
trường kinh tế, cao đẳng thương mại xăng dầu, bách khoa…
Thay đổi hình thức tuyển dụng xét tuyển qua xem xét hồ sơ sang tuyển chọn
bằng thi tuyển.
* Các hình thức trả lương tại Công ty
Là đơn vị hạch toán độc lập, Công ty xây dựng hình thức trả lương thưởng phù
hợp với kết quả SXKD và khuyến khích người lao động yên tâm cống hiến, công
tác lâu dài. Cách tính lương hàng tháng của người lao động:
(Hi + Pi) x M1 x Ni
Li =
Ncđ
Li: Tiền lương theo ngày làm việc thực tế của người “i” trong tháng.
Hi: Hệ số lương chức danh công việc của người “i” do Giám đốc Công ty quy
định.
Pi: Hệ số phụ cấp chức danh công việc của người “i” được hưởng.
M1: Mức lương chức danh tối thiểu hệ số 1 do Giám đốc quyết định theo hiệu
quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Ncđ: Ngày công chế độ trong tháng (22 ngày).

29
Ni: Ngày công thực tế người lao động i làm việc trong tháng. Căn cứ vào tình
hình SXKD, tình hình thực hiện chi quỹ lương, hội đồng tiền lương trình Giám đốc
Công ty xem xét, điều chỉnh hệ số điều chỉnh quỹ lương phù hợp với từng thời kỳ.
Hàng tháng lương được trả cho người lao động từ ngày 05 đến 15 của tháng
sau liền kề. Trường hợp nhân viên làm thêm giờ, sẽ được hưởng chế độ theo đúng
luật lao động, một năm không quá 200 giờ. Lương làm thêm được tính theo công
thức sau:
Lương làm thêm giờ = lương theo giờ x số giờ làm thêm x hệ số làm thêm giờ.
Hệ số làm thêm giờ được quy định:
- 150% nếu làm thêm ngày thường.
- 200% nếu làm thêm ngày nghỉ hàng tuần.
- 300% nếu làm thêm ngày lễ tết.
Ngoài lương, CBCNV còn được hưởng các chế độ đãi ngộ, phúc lợi kèm
theo. Thưởng ngày lễ 30/4, 01/05, 02/09, tết dương, tết âm như các DN khác. Bên
cạnh đó là tiền hỗ trợ của công đoàn.
Bảng 2.13: Chế độ phúc lợi của Công ty cổ phần xăng dầu Miền Bắc năm 2020
STT Nội dung Số tiền Ghi chú
1 Kết hôn 500.000 đ
2 Thai sản 500.000 đ
3 Ốm đau 500.000 đ
4 Sinh nhật 150.000 đ
5 Nghỉ mát 3.000.000 đ
6 Tết dương lịch 2.000.000 đ
7 Tết nguyên đán 3.000.000 đ
* Tiền phụ cấp
“- Phụ cấp nuôi con nhỏ dưới 6 tuổi.
- Phụ cấp kiêm nhiệm.

30
- Phụ cấp chuyên cần: Trả cho công nhân công nghệ, lao động phụ trợ đi làm
đủ ngày công theo quy định của Công ty từ 200.000đ đến 300.000đ/ người/ tháng.
- Được cấp xuất ăn ca: tối thiểu là 15.000đ/1 xuất ăn.”9
*Thưởng
+ Thưởng LĐTT = Lương tháng 13 x K2
+ Thưởng CSTĐ = Lương tháng 13 x K3
- Tiền thưởng tháng lương thứ 13, tiền thưởng tích lũy thành tích thi đua hàng
tháng.
+ Tiền lương tháng 13= ∑ (Lương sản phẩm tháng x HS xếp loại
tháng)/12xK4
+ Thưởng tích lũy = Tổng thưởng ABC x K1
- Tiền tết nguyên đán: 100.000 đồng/ 1 tháng làm việc.
- Tiền thưởng phân chia nguồn kết dư tiền lương còn lại hàng năm.
- Thưởng tối thiểu:
+ 750.000 đồng nếu số tháng làm việc 1
+ 1.000.000 đồng nếu số tháng làm việc 3
+ 2.000.000 đồng nếu số tháng làm việc > 9
Số thưởng tối đa được điều tiết theo hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi
nhánh. Nếu tiền thưởng lớn hơn mức tối đa thì tiền thưởng là mức tối đa. Chỉ
thưởng tối thiểu khi tổng thưởng nhỏ hơn mức thưởng tối thiểu.
Các trường hợp không được xét thưởng bao gồm: Đang bị kỷ luật, hợp đồng
thử việc - vụ việc, tham gia ngừng việc tập thể.
* Phúc lợi cá nhân
- “Được hỗ trợ đóng bảo hiểm thân thể là 100% mức đóng/ năm.
- Được đi thăm quan du lịch trong và ngoài nước.
- Được bố trí nhà ở tập thể cho người lao động với giá ưu đãi.
9

31
- Được tạo điều kiện tham gia sinh hoạt trong các tổ chức Đảng, đoàn thể,
tham gia phong trào văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao...
- Được hỗ trợ học bổng cho con em có nguyện vọng học xong về làm việc tại công
ty.
- Được hỗ trợ khi gia đình gặp hoàn cảnh khó khăn.
- Được hỗ trợ xây dựng nhà tình nghĩa cho cán bộ công nhân viên có hoàn
cảnh đặc biệt khó khăn.
- Có xe ca đưa đón CBCNV (có địa điểm gửi xe không mất phí).
- Có nhà trẻ tại khu tập thể cho CBCNV gửi con em.
- Người lao động nữ sinh con được Công ty hỗ trợ 300.000 đồng/ lần sinh.
- Lương Thưởng: Được tính dựa vào doanh số bán hàng trong tháng.”10
Bảng 2.14 Bảng % hoa hồng được hưởng do công ty quy định
BỘ PHẬN KINH DOANH
DOANH SỐ ( đồng ) HOA HỒNG (%)
< 10.000.000 0%
10.000.000 < 20.000.000 3%
20.000.000 < 40.000.000 5%
40.000.000 < 70.000.000 7%
70.000.000 < 100.000.000 9%
>= 100.000.000 10%
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Lương thưởng = Doanh số trong tháng ×% hoa hồng đạt được
Họ và tên Doanh số bán hàng
Hoàng Ngọc Bách 45.562.000
Dương Lan Phương 32.562.000
Phùng Đức Nam 31.586.800
Dương Xuân Trường 45.750.000
Phạm Kiều Linh 18.500.000
Dương Xuân Vĩnh 12.500.000
Phạm Thành An 31.212.286
2.2.3.2. Đối với hoạt động đào tạo
- Có tiến hành khảo sát nhu cầu được đào tạo
- Có thực hiện kiểm tra đánh giá sau mỗi khóa đào tạo…
10

32
Rà soát đánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động làm cơ sở cho việc đào tạo lại người lao động
Cần chuẩn bị những công việc sau:
+ Rà soát lại các chứng chỉ, bằng cấp theo tiêu chuẩn vị trí.
+Tổ chức hội đồng đánh giá gồm những người có kinh nghiệm tại các phòng
chuyên môn nghiệp vụ để thống nhất cách thức đánh giá.
+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, đặc biệt
chú ý đến đánh giá kỹ năng thực hiện công việc của người lao động tại hiện trường.
Xây dựng các bài kiểm tra tay nghề tại hiện trường phù hợp với từng nơi làm việc.
Việc đào tạo và đào tạo lại trong Công ty cần thực hiện những hình thức đào tạo
như:
+ Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đạo tạo tại chỗ)
+ Thường xuyên có các buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn.
+ Mời các chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn.
+ Cách đào tạo khác: Như cử đi học tại các trường thuộc ngành thương mại
kinh doanh xăng dầu, đại học bách khoa, kinh tế,…
2.3. Ưu điểm, hạn chế trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
của Công ty Cổ phần Vật tư Xăng dầu Miền Bắc
2.3.1.Ưu điểm
Trong những năm qua, công tác tuyển dụng và đào tạo của Công ty CP Vật
tư Xăng dầu Miền Bắc được chú trong và quan tâm đúng mức, góp phần phát triển
công ty.
“Đồng thời Công ty đã thực hiện rất tốt việc tuyển dụng lao động thông qua
hình thức xét tuyển, tận dụng được các nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển
dụng bên ngoài, chất lượng lao động được tuyển dụng đáp ứng cơ bản yêu cầu
chức danh công việc, bằng cấp chuyên môn theo qui định tiêu chuẩn của Tổng
Công ty. Công tác tuyển dụng được tiến hành thường xuyên nên đã đáp ứng khá tốt
về nhu cầu nguồn nhân lực cho các bộ phận tại Công ty.
Hơn nữa, công tác bố trí, sử dụng lao động tại Công ty đã đã được Công ty
quan tâm, bố trí lao động đã cơ bản đúng ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực
của người lao động. Thực hiện đầy đủ theo qui định của Tổng Công ty về áp dụng
biên chế lao động theo hình thức định biên. Vì vậy, trong những năm qua Công ty
chưa phải đề xuất với Công ty về thay đổi định biên, số lượng lao động tại Công ty
đáp ứng cơ bản yêu cầu của công việc. Công tác biên chế nội bộ đã được thực hiện

33
rất tốt.
Đối với công tác tạo động lực cho người lao động: Công ty đã thực sự quan
tâm rất lớn đến vấn đề này, Công ty đã tiến hành khá nhiều biện pháp để tăng thu
nhập và ổn định thu nhập cho người lao động.”11
2.3.2. Hạn chế
Các bài kiểm tra trình độ thường chú ý đến kỹ năng nghề nghiệp, mà ít chú
trọng đến tư duy sáng tạo, trí thông minh, sự nhanh nhạy của các ứng viên.
Công ty tự tổ chức tuyển dụng nhân lực nên không thể bài bản và chuyên
nghiệp như các tổ chức tư vấn tuyển dụng.
Việc ưu tiên tuyển dụng nguồn nhân lực là con em cán bộ công nhân viên
công ty đã làm hạn chế cơ hội của các ứng viên còn lại
Có sự chênh lệch tương đối lớn về trình độ, kiến thức, thái độ đối với công
việc giữa các nhân viên. Các cán bộ đôi khi chưa đáp ứng đủ các điều kiên về trình
độ quản lý, việc quản lý không mang tính chiến lược, chỉ theo kinh nghiệm bản thân
dẫn tới thiếu cán bộ quản lý giỏi. Đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng còn thiếu kinh nghiệm, nhiệt tình,…
Công tác hoạch định kế hoạch nhân lực chưa được quan tâm đúng mức,
không làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân lực. Công tác dự báo nhu
cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực không được Công ty coi trọng,
không lập dự báo, vì vậy không chủ động trong công tác tuyển dụng, bố trí lao
động, chủ yếu mang tính chắp vá, giải quyết tình huống.
Về công tác tuyển dụng tuy có đặt ra quy trình, nhưng trên thực tế việc tuyển
dụng lại không thực hiện khách quan, còn dành nhiều ưu tiên cho quen biết, gửi
gắm, giải quyết mối quan hệ xã hội.
Việc bố trí lao động của Công ty chủ yếu còn mang tính chủ quan, xuất phát
từ cảm tính của Ban giám đốc hoặc bố trí do áp lực cấp trên bạn bè. Việc bố trí lao
động không phù hợp năng lực sở trường công tác và sự bố trí nhân lực bất hợp lý
giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp đang là vấn đề cần phải được Công ty
quan tâm khắc phục.
Công tác tổ chức quản lý của Công ty còn nhiều bất cập, chưa xác định rõ
quyền hạn, nhiệm vụ của từng cá nhân ở từng vị trí công việc, Công ty chưa có bản
11

34
mô tả công việc cụ thể của từng vị trí. Năng lực lãnh đạo điều hành của cán bộ quản
lý chưa tương xứng, phù hợp với yêu cầu công việc.
Việc đánh giá bình xét khen thưởng tuy vẫn đảm bảo đúng quy trình: Bình
xét từ các bộ phận chuyên môn đưa lên, nhưng do không có hệ thống thang điểm
đánh giá rõ ràng, việc giám sát không thường xuyên, sát thực tế nên thường thực
hiện theo kiểu bình quân. Tác động của việc khen thưởng, đến chất lượng công việc
rất thấp.
Chế độ tiền lương, tiền thưởng và kỷ luật lao động tại Công ty chưa thực
sự có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu
chung của đơn vị. Chính sách phân phối tiền lương, thưởng chưa dựa trên sự đánh
giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của mỗi người.
2.3.3. Nguyên nhân
Công ty chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong
chiến lược phát triển của Công ty; chưa quan tâm đầu tư chính đáng cho công tác
quản lý nguồn nhân lực. Chưa xây dựng kế hoạch dự báo phát triển nguồn nhân lực
của đơn vị trong từng giai đoạn.
Chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động, chính sách tiền
lương còn mang nặng tính bình quân; chưa có chính sách rõ ràng về khuyến khích
vật chất và tinh thần.
Chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và
đánh giá khả năng của từng lao động. Việc đánh giá cán bộ công nhân viên chưa
thực chất, còn mang tính chủ quan... là những nguyên nhân chính dẫn tới những hạn
chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty.
Công ty chưa xây dựng và áp dụng mô hình quản lý nguồn nhân lực hiện đại
vào Công ty nên hiệu quả công tác quản trị nhân sự không cao.

35
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ XĂNG DẦU MIỀN
BẮC
3.1. Định hướng phát triển chung của Công ty cổ phần vật tư Xăng Dầu Miền
Bắc
3.1.1. Định hướng phát triển chung
Công ty xây dựng định hướng phát triển như Bảng sau:
Bảng 3. 1. Định hướng phát triển chung của Công ty Cổ phần vật tư xăng dầu
Miền Bắc
Phương diện Mục tiêu Chương trình hành động
Tài chính Tăng doanh
thu
Tăng sản lượng
tiêu thụ
- Đạt 100 cửa hàng xăng dầu bán lẻ và sản
lượng tiêu thụ kênh bán lẻ chiếm 35% tổng sản
lượng tiêu thụ toàn công ty
Khách hàng Giữ chân
khách hàng
Phát triển
khách hàng
Gia tăng thị
phần
- Phục vụ đa dạng nhu cầu tiêu dùng bằng các
CHXD tiện ích.
- Xây dựng hình ảnh nhân viên bán hàng
chuyên nghiệp, thân thiện.
- Chính sách bán hàng phù hợp cho từng thời
điểm, từng khách hàng.
- CHXD: điểm đến của người tiêu dùng xăng
dầu
Quy trình nội
bộ
Cải tiến quy
trình quản lý
- Cập nhật chỉnh sửa bổ sung thường xuyên các
quy trình quản lý nội bộ theo từng thời điểm cụ
thể đạt hiệu quả công tác quản lý.
- Xây dựng quy trình quản lý hệ thống cửa hàng
tiện ích, dịch vụ rửa xe và cung cấp dầu mỡ
nhờn.
- Xây dựng triển khai quy trình kiểm soát nội
bộ, quy trình đánh giá việc thực hiện các quy

36
định, quy chế của Tổng công ty,
- Xây dựng quy trình đánh giá việc thực hiện
các chỉ tiêu kế hoạch của các đơn vị
- Hoàn thiện quy trình quản lý và bán hàng tại
CHXD; bán hàng cho các đại lý trực tiếp và
khách hàng công nghiệp
- Hoàn thiện quy chế trả lương trả thưởng cho
CB.CNV ở công ty và CHXD.
Học hỏi và
phát triển
Duy trì và đào
tạo nguồn nhân
lực
- Tập trung đào tạo phát triển kỹ năng quản trị
cấp cao đạt 18%, cấp trung 35%, cấp cơ sở 14%
cơ cấu nhân sự.
- Đào tạo, nâng cao kỹ năng ứng dụng công
nghệ thông tin hiệu quả trong công việc. - Đào
tạo kỹ năng nhân viên bán lẻ chuyên nghiệp.
Tin học hóa, tự
động hóa
- Thông tin: sử dụng quản lý cơ sở dữ liệu nhân
sự bằng hệ thống HRM.
Xây dựng văn
hóa tổ chức
- Xây dựng mối quan hệ công sở trên quy tắc
ứng xử: nội bộ, khách hàng, các đơn vị hữu
quan.
- Kết hợp hài hòa lợi ích để Công ty là ngôi nhà
chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.
- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có tầm, tài và tâm
(Nguồn: Công ty Cổ phần vật tư xăng dầu Miền Bắc)
3.2.2. Định hướng cụ thể
3.2.2.1. Hoàn thiện Quản trị và phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nhân lực:
Trong giai đoạn thay đổi cơ cấu chung của Tập đoàn thì công tác kế hoạch hóa
NL cần sớm được hoàn thiện. Để hoàn thiện kế hoạch hóa NL cần tập trung vào
những nội dung như sau:

37
+ Dự báo cầu nhân lực: Việc xác định và dự báo nhu cầu nhân lực phải dựa
trên hiện trạng nhân lực của Công ty và chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh
đã được phê duyệt. Cần chú ý đảm bảo số lượng NL, coi trọng và đảm bảo chất
lượng của NL so với yêu cầu của công việc. Có định hướng, giải pháp đến việc
nâng cao trình độ, khuyến khích học tập, nâng cao kỹ năng công việc cho cán bộ,
nhân viên
+ Dự báo cung năng lực: Cần phải thực hiện tốt nguồn cung nhân lực nội bộ
và nguồn cung nhân lực từ bên ngoài;
+ Điều chỉnh cung và cầu nhân lực từ hai bước trên và thực hiện các giảipháp
tối ưu cho nguồn nhân lực;
+ Kiểm tra, đánh giá, rà soát công tác kế hoạch hóa nhân lực từ thực tiễn triển
khai, kịp thời điều chỉnh phù hợp với thực tế; Để công tác kế hoạch hóa nguồn nhân
lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực một
cách nghiêm túc, bài bản từ các đơn vị và phải có hệ thống thông tin thông suốt,
hiện đại trong nội bộ; Các đơn vị phải thường xuyên báo cáo về nhân lực tại bộ
phận
Đào tạo và phát triển nhân lực
Để đổi mới và hoàn thiện công tác đào tạo NL, Công ty cần:
Xác định công tác đào tạo và phát triển nhân lực là nhiệm vụ quan trọng của
Ban lãnh đạo Công ty và không ngừng đầu tư cho hoạt động này, để hoạt động đào
tạo và phát triển nhân viên thực sự mang lại hiệu quả cao nhất;
Chú trọng đào tạo nội bộ, đào tạo tại chỗ. Tổ chức các lớp đào tạo trong Công
ty với sự tham gia của các cán bộ có năng lực, kinh nghiệm thực tế truyền thụ cho
người lao động;
“Cải tiến phương thức xác định nhu cầu đào tạo. Coi đây là một trong những
giải pháp quyết định tới hiệu quả, chất lượng công tác đào tạo NL. Trên cơ sở kết
quả đánh giá thực hiện công việc và bảng mô tả công việc, nhu cầu cá nhân, nhu
cầu của từng bộ phận để xác định nhu cầu đào tạo chung của Công ty. Bên cạnh đó
xác định nhu cầu đào tạo còn theo: định hướng phát triển, mở rộng hoạt động
SXKD, nhu cầu đổi mới, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, sự biến
động về nghề nghiệp trong tương lai… Điều này đòi hỏi phải có sự nhận thức và

38
thay đổi trong tư duy, của lãnh đạo và cán bộ quản lý cùng nhân viên trong Công
ty”12
Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo phù hợp với từng vị trí công việc.
Bố trí đủ kinh phí phục vụ hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên;
Hàng năm tổ chức đánh giá, tổng kết hoạt động đào tạo, giải quyết các vấn đề
tồn tại và phát huy các kết quả đạt được.
Hoàn thiện chế độ trả lương, thưởng
Để phát huy đựơc hiệu quả của công tác lương, thưởng bộ phận nhân sự phải
rà soát, đánh giá và tham mưu cho Ban lãnh đạo cách thức, phương pháp chi trả
lương thưởng phù hợp với tình hình thực tế của Công ty và đảm bảo quyền lợi tối
ưu cho người lao động.
“Theo quy chế phân phối tiền lương hiện tại của Công ty, tiền lương của cá
nhân dựa vào tính chất, mức độ, đòi hỏi của công việc, xếp ngạch, bậc lương và
mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Về cơ bản đã đánh giá đúng mức
độ cống hiến của người lao động đối với công việc. Tuy nhiên việc thực hiện nhiều
khi còn mang tính hình thức, cào bằng dẫn đến những người lao động có năng lực
thực sự, tâm huyết với Công ty phát sinh tâm lý không thỏa mãn, triệt tiêu động lực
cống hiến của người lao động. Vì vậy, Công ty cần phải linh động hơn trong chính
sách khen thưởng đối với cán bộ công nhân viên, làm cho việc khen thưởng thực sự
gắn kết người lao động đối với đơn vị; công nhận và tưởng thưởng xứng đáng đối
với năng lực và mức độ cống hiến của người lao động. Cần phải khen thưởng kịp
thời đúng lúc, đúng chỗ nếu người lao động làm tốt.”13
3.2.2.2. Hoàn thiện quản trị tiêu thụ
 Xây dựng Phòng marketing
Hiện tại Công ty chưa có phòng Marketing chuyên biệt mà hoạt động Marketing
được thực hiện bởi Phòng Kinh doanh. Vì thế, để hoàn thiện các hoạt động
Marketing, Công ty cần phải thành lập Phòng Marketing chuyên biệt, tách khỏi
Phòng Kinh doanh Công ty được tổ chức theo sơ đồ chức năng, theo đề xuất của tác
giả gồm:
12
https://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/yeu-to-tac-dong-den-cong-tac-quan-tri-nguon-
nhan-luc-trong-doanh-nghiep-326711.html
13

39
Hình 3.1: Mô hình chức năng Phòng Marketing
(Nguồn: đề xuất của tác giả)
- Phụ trách phòng Marketing chịu trách nhiệm:
Xây dựng và thực hiện chiến lược Marketing, tổ chức và quản lý hoạt động
nghiên cứu thị trường, quảng cáo khuyến mãi, đồng thời tổ chức quản lý hoạt động
phát triển khách hàng mới.
Lập và thực hiện các kế hoạch truyền thông như khuyến mại, quảng cáo,…
Xây dựng và tổ chức thực hiện phương án chiến lược các kế hoạch trung hạn,
ngắn hạn phát triển doanh nghiệp thuộc lĩnh vực chuyên môn phụ trách.
- Tổ nghiên cứu thị trường có nhiệm vụ: Thực hiện nghiên cứu và phân tích tình
hình thị trường, giá cả, tình tình của các đối thủ cạnh tranh, thái độ, nhu cầu của
người tiêu dùng, từ đó đề xuất các chính sách hoạt động cho các chương trình
quảng cáo khuyến mãi nếu cần thiết và đưa ra các đề xuất cho hoạt động bán hàng
theo những thông tin thị trường thu thập được.
- Tổ quảng cáo, khuyến mại có trách nhiệm:
Thực hiện tất cả các hoạt động truyền thông chi tiết dựa trên kế hoạch Marketing
và kế hoạch truyền thông tổng quát của trưởng phòng.
Phát triển các kênh bán và hoạt động bán, đánh giá và đề xuất cải tiến dịch vụ,
sản phẩm.
Cập nhật, tổng hợp thông tin thị trường để hỗ trợ cho việc đánh giá, xây dựng
các chiến lược Marketing ngắn, trung và dài hạn.
Triển khai các chương trình quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại và hoạt động quảng
bá của công ty.
Hiện nay, hoạt động quảng cáo, khuyến mại được thực hiện bởi Phòng Kế hoạch
Kỹ thuật Đầu tư, tác giả kiến nghị nên chuyển cho Phòng Marketing (khi được

40
thành lập) hoặc Phòng Kinh doanh Thương mại trong trường hợp không thành lập
Phòng Marketing để hoạt động quảng cáo, khuyến mãi được chủ động hơn.
- Tổ bán hàng mới:
Tiếp thị bán hàng đối với khách hàng tiềm năng, chăm sóc khách hàng mới và
bàn giao lại cho Phòng Kinh doanh Thương mại khi hoạt động bán hàng đi vào ổn
định.
Thu thập thông tin của đối thủ cung cấp cho bộ phận nghiên cứu thị trường.
Hiện nay, nhân sự của Phòng Kinh doanh Thương mại không chuyên về kinh tế,
quản trị kinh doanh, marketing chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí còn có cả cử nhân tin
học, cử nhân kế toán đang thực hiện công tác kinh doanh, hoạt động Marketing hiện
tại dường như chỉ có Trưởng và Phó trưởng phòng Kinh doanh thực hiện. Số lượng
nhân viên có bằng cử nhân của công ty tương đối khá, tuy nhiên đa số trình độ còn
hạn chế và không chuyên trong lĩnh vực Marketing.
Với sơ đồ chức năng như trên đòi hỏi nhân lực Phòng Marketing phải có chuyên
môn nghiệp vụ thích hợp. Công ty cần phải có kế hoạch đào tạo nghiệp vụ
Marketing cho các chuyên viên có năng lực như: Tổ chức các chương trình học
chuyên đề Marketing, cử các chuyên viên có năng lực học các khoá Marketing có
chất lượng đào tạo cao trong nước và nước ngoài, tổ chức đưa các chuyên viên đi
tham quan, học tập các hãng xăng dầu nước ngoài,… và tổ chức tuyển dụng thu hút
nhân tài đối với nhân lực chuyên về Marketing.
Việc tổ chức Phòng Marketing về danh nghĩa sẽ thêm một phòng mới, nhưng thực
chất chúng ta có thể điều chuyển nhân sự từ các phòng đã và đang thực hiện công
tác marketing đến nhận nhiệm vụ tại phòng marketing, Công ty chỉ tuyển thêm một
vài nhân sự chủ chốt, có chuyên môn tốt về marketing để quản lý và đào tạo các
nhân sự còn lại, chi phí phát sinh tăng thêm là không đáng kể nhưng hiệu quả mang
lại sẽ rất cao: đó là sự chủ động, kịp thời trong công tác marketing, có thể nắm bắt
nhanh nhu cầu và những thay đổi của thị trường, nâng cao sản lượng bán hàng, làm
cho khách hàng hài lòng hơn về sản phẩm và dịch vụ của Công ty Cổ phần xăng
dầu Miền Bắc.. từ đó khách hàng sẽ gắn kết lâu dài cùng Công ty.
 Hoàn thiện chính sách marketing
Chiến lược sản phẩm
“Vì là một thành viên của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam, cũng như các
thành viên khác của Tổng Công ty, nguồn xăng dầu đầu vào của Công ty chỉ được

41
nhận từ một nguồn duy nhất từ Tổng Công ty do đó hàng nhập về luôn đảm bảo có
các chỉ tiêu chất lượng phù hợp theo tiêu chuẩn qui định. Tuy nhiên, để nâng cao uy
tín và sự tín nhiệm của khách hàng thì một yếu tố quan trọng là phải đảm bảo chất
lượng và số lượng hàng hoá trong suốt quá trình kinh doanh, từ quá trình nhập
hàng, xếp dỡ, lưu kho, bảo quản cho đến khi hàng hoá đến tay khách hàng và người
tiêu dùng cuối cùng để đảm bảo lợi ích và quyền lợi của khách hàng.
Quá trình kiểm tra trước khi nhận hàng hoá nhập kho:
Do tất cả các mặt hàng xăng dầu đều được nhận từ Tổng Công ty xăng dầu
Việt Nam, cho nên vấn đề chất lượng và số lượng hàng nhập về không có gì lo ngại,
nghi ngờ. Vì vậy, để đảm bảo chất lượng hàng hoá nhập về thì các tàu và xà lan
chở xăng dầu phải được sửa chữa, vệ sinh, súc rửa thường xuyên, tránh lẫn lộn làm
pha trộn các loại xăng dầu vào nhau dẫn đến giảm chất lượng hàng hoá.
Quá trình xếp dỡ - lưu kho - bảo quản
Cần chú trọng đến việc đầu tư, theo dõi, kịp thời phát hiện những hư hỏng,
sửa chữa hệ thống đường ống dẫn dầu, phương tiện vận chuyển xăng dầu, lưu
lượng kế, các trụ bơm điện tử, cần xuất xăng dầu, van ống…để đảm bảo an toàn
chất lượng và số lượng hàng hoá, giảm lượng xăng dầu hao hụt trong quá trình lưu
kho và vận chuyển do sự rơi vãi, bơm rót hàng hoá.
Bồn chứa phải được kiểm tra và sửa chữa những chỗ bị hỏng hoặc xuống cấp
tránh sự rò rỉ xăng dầu, hạn chế sự gia tăng nhiệt độ của bồn đề phòng sự giãn nở
hàng hoá, không nên chứa hàng quá ít để bảo vệ chống rĩ sét bồn chứa.
Tránh tình trạng để tồn hàng quá lâu sẽ làm giảm sự thay đổi chỉ số octan
trong xăng, giảm chất lượng hàng, đồng thời giữ được đặc tính hàng hoá nhập về.
Quá trình cung cấp hàng hoá cho khách hàng
Để tạo uy tín, niềm tin đối với khách hàng và bảo vệ quyền lợi, lợi ích cho
người tiêu dùng đòi hỏi Công ty thường xuyên kiểm tra về đo lường và chất lượng
xăng dầu ở các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc Công ty và các đại lý thuộc hệ
thống phân phối của Công ty.”14
Chiến lược giá
“Trước những biến động, bất ổn của giá xăng dầu thế giới sẽ tác động, ảnh
hưởng rất nhiều đến nguồn hàng, giá cả xăng dầu trong nước nói chung và của
Công ty nói riêng bởi vì nguồn xăng dầu trong nước đều phải nhập khẩu từ nước
14

Hoạt Động Tuyển Dụng Và Đào Tạo Tại Công Ty Xăng Dầu.doc

Hoạt Động Tuyển Dụng Và Đào Tạo Tại Công Ty Xăng Dầu.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Hoạt Động Tuyển Dụng Và Đào Tạo Tại Công Ty Xăng Dầu.doc

Similar to Hoạt Động Tuyển Dụng Và Đào Tạo Tại Công Ty Xăng Dầu.doc (20)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoạt Động Tuyển Dụng Và Đào Tạo Tại Công Ty Xăng Dầu.doc