Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 573 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – HOTROTHUCTAP.COM
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
Phân Tích Thực Trạng Quản Trị
Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy Bê
Tông Lê Phan Thủ Thiêm
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TPHCM - 2023

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................4
1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................4
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...............................................................................4
2. Đối tượng nghiên cứu..................................................................................................5
3. Phạm vi nghiên cứu.....................................................................................................5
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................5
5. Kết cầu đề tài...............................................................................................................5
CHƯƠNG I: TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY BÊ TÔNG LÊ PHAN THỦ
THIÊM.............................................................................................................................6
1.1. Giới thiệu về nhà máy bê tông Lê Phan Thủ Thiêm ................................................6
1.1.1. Giới thiệu chung về nhà máy Bê Tông Lê Phan Thủ Thiêm.................................6
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển nhà máy ..........................................................7
1.2.Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự .........................................................................7
1.2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý............................................................................................7
1.2.2. Các phòng ban và nhiệm vụ của các phòng ban....................................................7
1.3. Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp................................................9
1.4. Tình hình tài sản và cơ sở vật chất của doanh nghiệp..............................................9
1.5. Phân tích và đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của nhà máy trong 3 năm từ
2016 – 2018 ...................................................................................................................11
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................14
2.1. Khái niệm, ý nghĩa, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực .........................14
2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực..............................................................................14
2.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ................................................................14
2.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.................................................................15
2.2. Nội dung hoạt động của quản trị nguồn nhân lực ..................................................15
2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực.................................................................................16
2.2.2. Phân tích và thiết kế công việc............................................................................17
2.2.3. Công tác tuyển dụng lao động.............................................................................19
2.2.4. Đào tạo, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực..............................................20
2.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực.........................................................22

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰUC TẠI NHÀ
MÁY BÊ TÔNG LÊ PHAN..........................................................................................24
3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ..24
3.1.1. Môi trường bên trong ..........................................................................................24
3.1.2. Môi trường bên ngoài..........................................................................................26
3.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.............................30
3.2.1. Cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp.......................................................................30
3.2.2. Tình hình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp................................................33
3.2.3. Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp..............................37
3.2.4. Tình hình đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp...................................................41
3.2.4.1. Chế độ cấp bậc lương trong nhà máy...............................................................41
3.2.4.2. Tình hình lương thực tế của nhân viên trong nhà máy.....................................42
3.2.5. Hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp trong 3 năm (2016 – 2018) ........44
3.2.5.1. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu/lợi nhuận ........44
3.2.5.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo quỹ tiền lương và thu nhập.
3.3. Đánh giá về hoạt động đó của doanh nghiệp..........................................................45
3.3.1. Thuận lợi..............................................................................................................46
3.3.2. Khó khăn..............................................................................................................46
CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
NHÀ MÁY BÊ TÔNG LÊ PHAN ................................................................................48
4.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp....................................48
4.1.1. Phương hướng và mục tiêu phấn đấu trong thời gian tới của doanh nghiệp.......48
4.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân sự trong thời gian tới ..................................48
4.2. Giải pháp thực hiện chính sách ...........................................................................49
4.2.1. Phân tích công việc..............................................................................................49
4.2.2. Tuyển dụng nhân sự ............................................................................................53
4.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự...................................................................57
4.3. Kiến nghị để thực thi chính sách.........................................................................61
PHẦN KẾT LUẬN .......................................................................................................63
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................64

4
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị là một phạm trù rất rộng, nó đã được hình thành và phát triển trong
lịch sử phát triển kinh tế xã hội, nó bao gồm rất nhiều lĩnh vực. Nhưng một trong
những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị tài nguyên nhân sự. Một công ty
hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào
với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần
kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị tài nguyên nhân sự.
Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức,
tạo ra bầu không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám của tổ chức đó.
Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như: Quản
trị tài chính, Quản trị sản xuất, Quản trị tiếp thị, Quản trị hành chính, Kế toán quản
trị…Nhưng rõ ràng Quản trị tài nguyên nhân sự đóng vai trò quan trọng nhất trong
mọi tổ chức. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình. Quản
trị nguồn nhân lực quả là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn không dễ như người ta
thường nghĩ. Nó bao gồm nhiều vấn đề như: tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức
học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ
thuật – nghệ thuật quản trị con người. Là một khoa học, ai trong chúng ta cũng có khả
năng nắm vững được nhưng vì là một nghệ thuật nên không ai cũng có khả năng áp
dụng thành công.
Xuất phát từ quan điểm đó, đề tài: “PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY BÊ TÔNG LÊ PHAN THỦ THIÊM”
được lựa chọn nhằm đi sâu nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy
bê tông Lê Phan Thủ Thiêm.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài: “Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy bê tông
Lê Phan Thủ Thiêm” nhằm đi sâu nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Nhà máy bê tông Lê Phan Thủ Thiêm. Từ đó đưa ra các giải pháp chủ yếu góp phần
nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại đơn vị.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5
2. Đối tượng nghiên cứu
Dựa trên công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy bê tông Lê Phan Thủ
Thiêm, đề tài đi sâu vào nghiên cứu thực trạng về lực lượng lao động, tình hình quản
trị nguồn nhân lực tại công ty đến 2018
3. Phạm vi nghiên cứu
Vì thời gian có hạn nhưng để hiểu thật xác thực và cặn kẻ những vấn đề được
nêu ra, đề tài chỉ chọn nghiên cứu các khía cạnh trong công tác quản trị nguồn nhân
lực: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và đạo tạo nhân lực,
khuyến khích lao động
Từ những thực trạng của Nhà máy bê tông Lê Phan Thủ Thiêm, đề tài hy vọng
sẽ mô tả được cái nhìn tổng quát về các khía cạnh mình nghiên cứu và đưa ra được
những giải pháp mang tính thực tế cao.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong đề tài: Bao gồm một
số phương pháp như sau: phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, phương pháp thống
kê, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh…Việc sử dụng tất cả các
phương pháp này là nhằm để làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu và đạt được mục tiêu
đề tài nghiên cứu.
5. Kết cầu đề tài
Đề tài được kết cấu gồm 4 chương
Chương I: Tìm hiểu tổng quan về Nhà máy Bê tông Lê Phan Thủ Thiêm
Chương II: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương III: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Bê tông Lê
Phan Thủ Thiêm
Chương IV: Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự tại nhà máy Bê tông
Lê Phan Thủ Thiêm

6
CHƯƠNG I: TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY BÊ TÔNG LÊ PHAN
THỦ THIÊM
1.1. Giới thiệu về nhà máy bê tông Lê Phan Thủ Thiêm
1.1.1. Giới thiệu chung về nhà máy Bê Tông Lê Phan Thủ Thiêm
CÔNG TY XÂY DỰNG LÊ PHAN - TNHH
97 Nguyễn Duy Dương, Quận 5, TP. Hồ Chí Minh.
Điện thoại: (028) 38 300 152 (14 lines)
Fax: (028) 38 350 449
Website: www.lephan.com.vn
Email: lephan@lephan.com.vn
Trải qua 2 thập niên hoạt động, Công ty Xây dựng Lê Phan hiện được biết đến
như là một trong những nhà sản xuất & cung ứng Bê Tông Tươi - Bê tông Nhựa Nóng
lớn nhất trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Tính đến nay, vốn điều lệ
của công ty đã tăng lên 350 tỷ đồng.
Mục tiêu lâu dài của công ty: thông qua việc cung cấp các loại Bê Tông có giá
bán cạnh tranh, chất lượng bảo đảm, phục vụ nhanh chóng và nhiệt tình, công ty sẽ
liên tục phát triển quy mô và tìm kiếm sự an toàn, sự đổi mới, nhằm tiếp tục gia tăng
giá trị hữu hình và vô hình của công ty. Ngoài việc tiếp tục phát huy những giá trị
truyền thống và duy trì áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2008, công ty sẽ không ngừng bổ sung, hoàn thiện nguồn nhân lực cũng như đầu
tư đổi mới trang thiết bị máy móc hiện đại để thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách
hàng.
Với 12 nhà máy – 17 trạm Bê Tông Tươi, 3 trạm Bê Tông Nhựa Nóng; Lê Phan
có khả năng cung cấp hơn 1.000.000 m3 bê tông tươi và 700.000 tấn bê tông nhựa
nóng mỗi năm.
Với khả năng thấu hiểu địa phương và quá trình hợp tác với các đối tác trong và
ngoài nước trong nhiều dự án lớn, chúng tôi có thể đảm bảo mang đến cho quý khách
hàng những giá trị vượt trội.
Máy móc thiết bị của công ty luôn được kiểm nghiệm định kỳ theo tiêu chuẩn
Việt Nam và nước ngoài. Với mong muốn ngày càng phát triển và chiếm được lòng tin
của khách hàng, Bê Tông Lê Phan luôn nỗ lực tìm kiếm cơ hội, khai thác mọi tiềm

7
năng, không ngừng tăng trưởng để trở thành một công ty có uy tín trong ngành xây
dựng.
Nhà máy Bê tông Lê Phan Thủ Thiêm là một trong 12 nhà máy của công ty xây
dựng Lê Phan được thành lập năm 2010
Tên gọi: Nhà máy Bê Tông Lê Phan Thủ Thiêm
Địa chỉ: An Lợi Đông, Quận 2, Hồ Chí Minh
Tel: 028 3830 0152
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển nhà máy
Nhà máy Bê Tông Lê Phan Thủ Thiêm là nhà máy trực thuộc Công ty Xây
dựng Lê Phan. Tuy nhiên, nhà máy là đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân
riêng rẽ và có con dấu riêng.
Nhà máy Bê Tông Lê Phan Thủ Thiêm được thành lập ngày 30/5/2010.
Nhiệm vụ chủ yếu của Nhà máy Bê Tông Lê Phan Thủ Thiêm là:
Xây dựng đường bộ.
Sản xuất vật liệu bê tông cốt thép.
Xây dựng các công trình dân dụng và các công trình công nghiệp nhỏ.
Sửa chữa, đại tu thiết bị, xe máy thi công.
1.2.Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự
1.2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý
1.2.2. Các phòng ban và nhiệm vụ của các phòng ban
Phßng tæ
chøc
Phßng
kÕ to¸n-
tµi vô
Phßng
kü thuËt
PG§ kinh
doanh
PG§ kü
thuËt
Giám đốc
Phßng
kinh
doanh

8
 Giám đốc: Quản lý và điều hành chung. Trực tiếp điều hành công ty, có trách
nhiệm quyền hạn cao nhất trong các hoạt động của công ty, và là người chịu trách
nhiệm trước pháp luật về hoạt động kinh doanh và phương hướng mục tiêu của
công ty cũng như việc nâng cao đời sống người lao động.
 Phòng Kinh doanh:
Chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh tại từng chi nhánh và hoạt động
chung.
Theo dõi, tổng hợp, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, tìm kiếm thị
trường khách hàng, phân phối sản phẩm theo các kênh có sẵn, nắm chắc giá cả, lợi
thế và hạn chế của các sản phẩm công nghệ thông tin, xây dựng, vận tải, sản xuất
nông nghiệp. Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Xây dựng các chỉ tiêu ngắn, trung, dài hạn cho các chi nhánh. Triển khai thực
hiện chỉ tiêu kế hoạch. Thống kê phân tích tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch ở
các đơn vị. Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh. Xây dựng kế hoạch kinh
doanh, các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh…
Marketing các dự án: Nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin về thị trường,
đối thủ cạnh tranh, khách hàng liên quan đến các dự án mà công ty đang triển khai.
Thiết lập mối quan hệ với các đối tác, khách hàng mục tiêu của mỗi dự án cụ thể.
Sắp xếp và thiết kế lịch hoạt động của phòng.
Xây dựng các chương trình quảng cáo, tiếp thị, chiết khấu nhằm thu hút
khách, thiết kế - mạng,thiết kế các maquette quảng cáo: leaflet, brochure, cataloge,
bandrote… Quản trị mạng web của công ty, viết bài đăng bài lên trang web công ty,
tiếp nhận và giải đáp thông tin của khách hàng, đối tác thông qua mạng internet,…
Xúc tiến thương mại – PR, lên kế hoạch tham gia các hội chợ triển lãm, hội
nghị, hội thảo, chuyên đề… Xây dựng chương trình khuyến mãi, xây dựng các
chương trình quảng cáo, kế hoạch tổ chức các sự kiện của công ty. Xây dựng nội
dung cho các kịch bản phóng sự truyền hình.
Xây dựng thương hiệu: Xây dựng các kế hoạch, chiến lược quảng cáo trong
ngắn và dài hạn. Tạo mối liên kết hai chiều giữa công ty với người tiêu dùng, duy
trì hình ảnh thương hiệu của công ty, tạo mối quan hệ liên kết giữa công ty với các
đơn vị truyền thông báo chí, các đơn vị chủ quản trong ngành…

9
 Phòng Kế toán: Chức năng cơ bản là chịu trách nhiệm về các dịch vụ tài
chính, viết và thu thập các hoá đơn, số liệu phản ánh vào sổ sách và cung cấp thông
tin kịp thời phục vụ cho việc ra quyết định của Giám đốc. Đảm bảo thực hiện thu
chi tài chính đúng chế độ hiện hành của nhà nước và quy định về thuế, bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế và các nghĩa vụ đối với nhà nước bên cạnh đó phòng còn có chức
năng đề xuất các biện pháp tiết kiệm chi phí, tăng doanh lợi, bảo toàn và tăng vốn
kinh doanh của công ty.
 Phòng tổ chức: Tham mưu cho giám đốc trong việc tổ chức quản lý cán bộ,
nhân viên; xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên; đưa ra các
chính sách khen thưởng, kỷ luật...
 Phòng kỹ thuật: Có chức năng quản lý chất lượng sản phẩm, kỹ thuật sản xuất,
công nghệ sản xuất giám sát chỉ đạo công tác kỹ thuật sản xuất.nghiệm thu chất lượng
sản phẩm. Quản lý và kiểm tra hướng đẫn các đơn vị thực hiện các mặt hàng, sản
phẩm theo đúng mẫu mã, quy trình kỹ thuật theo hợp đồng kinh tế đã ký. Xây dựng
các kế hoạch bảo dưỡng, sữa chửa các thiết bị trong Công ty theo định kỳ, lưu trữ hồ
sơ kỹ thuật các sản phẩm đã sản xuất. Giải quyết các nghiệp vụ sản xuất với các cơ
quan liên quan và với khách hàng.đảm bảo các chương trình bảo hành ,hậu mãi cho
khách hàng ,đại lý.Báo cáo tổng hợp hoạt động sản xuất của Công ty hàng tháng,quý
,năm. Báo cáo tỉ lệ hoàn thành kế hoạch sáu tháng, chín tháng,một năm.
1.3. Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp
Sản phẩm chủ yếu của Nhà máy Bê Tông Lê Phan Thủ Thiêm là các trình giao
thông như đường bộ, các công trình dân dụng và công trình công nghiệp nhỏ, sản xuất
vật liệu bê tông cốt thép và dịch vụ sửa chữa, đại tu xe máy thiết bị phục vụ thi công.
Cũng như các doanh nghiệp xây dựng khác, sản phẩm của công ty thường có giá trị
lớn, thời gian thi công dài, chịu ảnh hưởng rất lớn của môi trường tự nhiên và được
thực hiện thi công ở các vùng, các địa phương khác nhau trong và ngoài nước. Do các
công trình có giá trị lớn và thời gian sử dụng rất dài nhằm mục đích phục vụ sự nghiệp
công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước, cũng như mục đích sản xuất kinh doanh
của các tổ chức, các doanh nghiệp đòi hỏi công ty phải thi công đảm bảo tiến độ và
chất lượng theo yêu cầu của chủ đầu tư, đồng thời giảm được các chi phí.
1.4. Tình hình tài sản và cơ sở vật chất của doanh nghiệp

10
Nhà máy Bê Tông Lê Phan Thủ Thiêm có chế độ hạch toán kinh doanh độc lập,
công ty luôn ở trong tình trạng thiếu vốn, đặc biệt là vốn lưu động. Đây là một khó
khăn lớn đối với công ty, trong khi đó công ty chưa có khả năng huy động vốn liên
doanh và vốn cổ phần thì nguồn vốn huy động chủ yếu là vay ngắn hạn và vay dài hạn
của các tổ chức ngân hàng, tài chính trong nước và nguồn vốn từ các dự án.
Tình hình nguồn vốn của công ty được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1.1. Tình hình nguồn vốn từ cuối năm 2016- 2018 của Nhà máy Bê Tông
Lê Phan Thủ Thiêm.
đơn vị: tỷ đồng
Stt Chi tiêu Năm
2016
Năm
2017
() % so
với năm
trước
Năm
2018
() so
với năm
2017
1 Nợ phải trả 87,6 75,3 - 14,04 107,87 43,25
2 Nguồn vốn chủ
sở hữu
6,18 6,32 2,26 7,025 11,16
3 Tổng nguồn 93,78 81,62 -12,97 114.895 40,77
Nguồn: Báo cáo tài chính Nhà máy Bê Tông Lê Phan Thủ Thiêm từ 2016- 2018
Qua bảng 2 ta thấy rằng nguồn vốn của công ty ngày càng giảm, đặc điểm là khó khăn
trong việc huy động vốn. Tuy nhiên, nguồn vốn chủ sở hữu lại không ngừng tăng qua
các năm, đây là một dấu hiệu đáng mừng đối với công ty.
Về phần tài sản, giá trị tài sản lưu động của công ty chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng
tài sản của công ty. Tình hình tài sản được thể hiện:
Bảng 1.2- Tình hình tài sản Nhà máy Bê Tông Lê Phan Thủ Thiêm từ năm 2016-
2018.
đơn vị: tỷ đồng
Stt Chỉ tiêu Năm
2016
Năm
2017
% tăng
giảm so
với năm
Năm
2018
% tăng
giảm so
với năm

11
2017 2017
1 Tài sản lưu động 64,919 55,895 -13,900 82,286 47,251
2 Tài sản cố định 28,861 25,725 -10,870 32,609 26,760
3 Tổng tài sản 93,780 81,620 -12,967 114,895 40,768
Nguồn: Báo cáo tài chính Nhà máy Bê Tông Lê Phan Thủ Thiêm.
Sau đây chúng ta sẽ xem xét một số chỉ tiêu tài chính của công ty hiện nay.
Tổng số nợ 72,71 tỷ
Chỉ số mắc nợ = ------------------ = ------------- = 0,897
Tổng số vốn 81,01 tỷ
Vốn nợ 72,71 tỷ
Hệ số nợ (K) = ------------ = ---------- = 8,76
Vốn chủ 8,3 tỷ
Tổng tài sản lưu động 40,866 tỷ
Khả năng thanh toán = ------------------------------- = ------------- = 1,682
Tổng nợ ngắn hạn 24,29 tỷ
Nhìn chung các chỉ tiêu tài chính nêu trên của công ty hiện nay là không tốt, điều
này có thể ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn của công ty và ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm tiếp theo.
1.5. Phân tích và đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của nhà máy trong 3
năm từ 2016 – 2018
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2016 2017 2018
2017/2016 2018/2017
+/- % +/- %
1. Doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ
425.892 304.849 140.185
(121.043) (28,4) (164.664)
(54,0)
2. Các khoản giảm trừ
doanh thu
12.433 131 48
(12.302) (98,9)
(84) (63,6)
3. Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
413.459 304.718 140.138
(108.741) (26,3) (164.580)
(54,0)

12
4. Giá vốn hàng bán 360.915 259.076 131.875
(101.838) (28,2) (127.202)
(49,1)
5. Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
52.544 45.641 8.263 (6.903)
(13,1) (37.378)
(81,9)
6. Doanh thu hoạt động tài
chính
1 0 0 (0)
(34,3)
(0) (25,2)
7. Chi phí tài chính 9 0 - (9)
(99,3)
(0)
(100,0)
8. Chi phí bán hàng - - - - -
9. Chi phí quản lý doanh
nghiệp
- 58 - 58 (58)
(100,0)
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
52.536 45.584 8.263 (6.952)
(13,2) (37.320)
(81,9)
11. Thu nhập khác 0 160 4 160 - (156) (97,7)
12. Chi phí khác - 0 0 0 (0) (95,5)
13. Lợi nhuận khác 0 160 4 160 - (156) (97,7)
14. Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế
52.536 45.744 8.267 (6.792)
(12,9) (37.477)
(81,9)
15. Chi phí thuế TNDN
hiện hành
- - - - -
16. Chi phí thuế TNDN
hoãn lại
- - - - -
17. Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp
52.536 45.744 8.267 (6.792)
(12,9) (37.477)
(81,9)
Nhìn chung, như mọi công ty sản xuất khác, thu nhập Công ty là doanh thu từ
hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ. Tỷ trọng doanh thu từ bán hàng và cùng cấp
dịch vụ luôn chiếm trên 99%. Đây là một tín hiệu tốt, cho thấy công ty đang tập trung
vào ngành nghề sản xuất kinh doanh chính, không đầu tư dàn trải.
Qua bảng số liệu cho thấy doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm vào
năm 2017 so với năm 2016, giảm 108.741 triệu đồng, giảm 26,3%. Nguyên nhân là do
thị trường nguyên vật liệu năm 2017 gặp nhiều khó khăn, hoạt động kinh doanh sụt
giảm đáng kể. Thống kê đến hết năm 2017 cho thấy, số doanh nghiệp xây dựng thành
lập mới là 16.000 doanh nghiệp tăng cao nhờ sự hấp dẫn của ngành, tăng 10,6% so với
năm 2016, chiếm tỷ trọng 12% số lượng doanh nghiệp trong ngành.. công ty vấp phải

13
sự cạnh tranh gay gắt. Sang năm 2018 doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp
dịch vụ vẫn tiếp tục giảm 164.580 triệu đồng tương đương 54%. Số lượng công trình
xây dựng sẽ tăng nhưng cạnh tranh ngày một gay gắt hơn, cùng với những dấu hiệu
chững lại của thị trường bất động sản qua đó tác động đến mảng xây dựng dân dụng sẽ
khiến cho tăng trưởng của ngành chững lại. Hiện nhiều dự án đang thực hiện dang dở
không thể thu hút thêm vốn để triển khai, dẫn đến bị đình trệ hoặc tạm hoãn, khiến
công ty phải “oằn mình” gánh chi phí lãi vay và các chi phí đầu vào liên tục tăng cao.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1 đã giới thiệu về quá trình hình thành nhà máy bê tông Lê Phan,
chức năng nhiệm vụ, bộ máy tổ chức, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong
những năm gần đây.
Từ những kết quả phân tích, đánh giá kết quả kinh doanh của nhà máy bê tông
Lê Phan nhằm tìm ra những mặt mạnh để phát huy cũng như những mặt yếu để hạn
chế làm cơ sở định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty này.

14
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Khái niệm, ý nghĩa, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các
doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động trong
doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra
các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó…Mặc dù
trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều
cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng.
Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục
tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội
đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu
đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng
chiếm vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí
óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết cách khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu
ngày càng cao của con người
- Ở bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì yếu tố con người
luôn được coi trọng nhất, bởi nó quyết định phần lớn thành công hay thất bại của
một tổ chức. Bởi vậy mà quản trị nhân lực là một yếu tố không thể thiếu được trong
sự quản lý đó.
2.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

15
- Quản trị nhân lực là: Tổng thể các hoạt động nhằm thu hút hình thành, xây
dựng, sử dụng và duy trì phát triển một lực lượng lao động có hiệu quả đáp ứng yêu
cầu hoạt động của tổ chức, đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu và thoả
mãn người lao động tốt nhất.
- Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác
nhau, có thể hiểu Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
- Quản trị nhân lực với mục đích nhằm sử dụng tối đa hiệu quả nguồn nhân
lực của doanh nghiệp và cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân lực có hiệu quả
trên cơ sở đóng góp có hiệu suất của từng cá nhân người lao động, quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp liên quan đến 2 vấn đề.
+ Thứ nhất là quản lý con người: Là việc quản lý hằng ngày đối với tập thể
lao động, xây dựng những ê kíp, được điều động, điều phối tạo ra trong doanh
nghiệp, có khả năng phát hiện ra những sai sót về mặt kinh tế kỹ thuật.
+ Thứ hai là tối ưu hoá nguồn lực: Là công tác sắp đặt của những người có
trách nhiệm, những kỹ thuật cụ thể và những công cụ để nắm được những thông số
khác nhau trong chính sách nhân sự như: Việc làm, tiền lương, đào tạo và quan hệ
xã hội.
2.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp,
bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp.
2.2. Nội dung hoạt động của quản trị nguồn nhân lực

16
2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần được thực hiện
trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và
chính sách kinh doanh chung của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định
thực hiện theo các bước như:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu
kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Phân tích môi trường kinh doanh
Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi
với một tốc độ rất nhanh. Các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó
là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những sự thay đổi cho
phù hợp với sự thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một
yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và với các nhân viên chuyên môn
nhân lực nói riêng.
Có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động của
các nhà quản lý tổ chức.
- Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc gia tăng dân số và cạn kiệt về
tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia,
các công ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Sự tăng

17
trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn
việc làm cho người lao động.
- Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản
xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được
trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo
lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Khoa học kỹ thuật
hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành
một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.
- Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh
mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ
tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự
ổn định các chính sách kinh tế.
- Môi trường văn hóa - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và
các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính chất cộng đồng như là nạn
thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận...
Thêm vào đó lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay
đổi. Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách và QTNL
trong các tổ chức.
Từ sự phân tích trên có thể chỉ ra môi trường QTNL bao gồm:
- Môi trường bên ngoài: gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế - chính trị, dân
số và lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa - xã hội chung của đất
nước, phát luật, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh.
- Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của
tổ chức chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức
của đơn vị.
Các yếu tố đó ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực, tính
chất nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ
chức.
2.2.2. Phân tích và thiết kế công việc

18
a. Thông tin cần thu thập trong phân tích công việc
+ Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt
động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công
việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể
lực, những rủi ro khó tránh, v.v.
+ Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc
như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức
làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách
thức thu thập xử lý các loại số liệu, cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị
kỹ thuật.
+ Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có
như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,
ngoại hình, sở thích. V.v…
+ Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc.
Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên.
- Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc
Bước 1: xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)
Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc.
Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
b. Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
+ Phỏng vấn: phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực
hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc
hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó.

19
+ Bản câu hỏi: liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân
phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên sẽ có
những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong đơn vị.
+ Quan sát tại nơi làm việc: cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi
tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi
thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, hiệu quả thực
hiện công việc.
2.2.3. Công tác tuyển dụng lao động
Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những
người có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn được đặt lên hàng
đầu. Để được như vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là hết sức quan
trọng.
a Nguồn tuyển dụng
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của
doanh nghiệp như: tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp;
tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển người thông qua các trung tâm dịch
vụ lao động, .v.v…
- Tuyển dụng nội bộ
- Tuyển dụng từ bên ngoài
b Các hình thức thu hút ứng viên
- Thông qua quảng cáo
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học
- Các hình thức khác: tuyển theo sự giới thiệu, gởi gắm của chính quyền hoặc
nhân viên trong doanh nghiệp; do ứng viên tự tìm đến; tuyển qua mạng Internet …
c Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

20
Hình 1.2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
d. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng
Nhân sự là nguồn lực vô cùng quan trọng của tổ chức, chính vì vậy, công tác
tuyển dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức.
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực,
vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiện các chiến
lược kinh doanh lâu dài.
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được
tiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một qui trình khoa học sẽ bảo
đảm cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần mang
lại những thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến hành một
cách giản đơn, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, thì chẳng những không
mang lại lợi ích gì cho tổ chức, đôi khi còn là nguyên nhân gây mất đoàn kết, chia rẽ
nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này, để rồi lại phải
tuyển người mới gây lãng phí cho tổ chức.
2.2.4. Đào tạo, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực
Người dự tuyển nộp đơn
Phỏng vấn sơ bộ
Xem xét mẫu đơn xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Tham khảo, sưu tra lý lịch
Quyết định tuyển chọn
Khám sức khoẻ
Tuyển dụng bổ nhiệm
ỨNG
VIÊN
BỊ
LOẠI
BỎ

21
a. Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc:
Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc được gọi là hướng dẫn hay giới thiệu. Mục
tiêu của việc đào tạo trong giai đoạn này là để người nhân viên mới làm quen với môi
trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ đối với họ, và qua đó nhằm tạo cho nhân viên mới
tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
Nội dung đào tạo hướng dẫn thường đề cập đến lịch sử hình thành và phát
triển của xí nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm và dịch vụ do xí nghiệp sản xuất;
vai trò của chức danh mà nhân viên mới đảm nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của xí
nghiệp, các chính sách, quy định về lề lối, giờ giấc làm việc, và những quyền lợi mà
nhân viên được hưởng. Một sự giới thiệu với các nhân viên và các đơn vị trong xí
nghiệp cũng là rất cần thiết đối với người nhân viên mới.
b. Đào tạo trong lúc đang làm việc:
Việc đào tạo trong thời gian làm việc có thể được tiến hành theo hai cách: (1)
vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng công việc để học.
 Cách thức vừa làm vừa học (on the job training).
Cách này được áp dụng khi nội dung đào tạo chủ yếu là về nghiệp vụ kỹ
thuật. Các phương pháp có thể sử dụng cho việc vừa làm vừa học là luân chuyển công
việc, thực tập, hoặc học bằng thực hành.
 Phương pháp luân chuyển là phương pháp theo đó nhân viên sẽ được
luân chuyển qua nhiều chức danh công việc khác nhau trong một khoảng thời gian để
nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan.
 Sự thực tập, có nghĩa là vừa tập làm việc thực tế, vừa theo học bài giảng
trong lớp.
 Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ
thể, dưới sự hướng dẫn của một nhân viên có trình độ.
 Cách thức tạm ngưng công việc để học (off the job training)
-Cách này được thực hiện bên ngoài nơi làm việc và có nhiều phương pháp có
thể áp dụng. Phổ biến nhất hiện nay có ở nước ta là gửi theo học ở các trường, lớp đào
tạo bên ngoài xí nghiệp, hoặc tổ chức ngay trong hội trường của xí nghiệp.
- Một phương pháp khác, thường được áp dụng nhằm cải tiến quan hệ con
người trong công tác, là phương pháp huấn luyện cảm tính hay còn gọi là phát triển tổ

22
chức. Trong phương pháp này, các nhân viên cần được đào tạo tập trung vào một
phòng riêng, cách xa nơi làm việc, để thẳng thắn trao đổi với nhau về những gì người
này nghĩ về người khác, nhằm mục đích hiểu nhau hơn và qua đó cải thiện mối quan
hệ, làm thuận lợi cho công việc chung
c. Đào tạo cho công việc tương lai:
Thông thường trong các xí nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương lai thường
được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận. Công việc này được gọi là
Phát triển quản trị (Management Development). Nội dung của chương trình đào tạo
thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản
trị đương chức làm tốt công việc hiện tại, và đồng thời để chuẩn bị cho họ làm tốt công
việc tương lai khi họ được thăng chức. Vì tính chất đó, chương trình đào tạo được thiết
kế đặc biệt theo đối tượng học viên.
2.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lực giúp các nhà quản tri ̣hoc ̣đươc ̣cách giao
tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cũng giúp cho nhà quản trị đánh giá
nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công viêc ̣, tránh được các sai
lầm trong tuyển choṇ và sử duṇg nhân viên, biết cách phối hơp̣thưc ̣hiêṇ muc ̣tiêu của
tổ chức và muc ̣tiêu của các cá nhân, nâng cao hiêụ quả của tổ chức và dần dần có thể
đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh
của doanh nghiêp̣. Về măṭ xã hôị, quản trị nguồn nhâ n lực thể hiêṇ quan điểm rất nhân
bản về quyền lơị của người lao đôṇg, đề cao vị thế vàgiá trị của người lao động, chú
trọnggiải quyết hài hòa mối quan hệ lợi íchgiữa tổ chức, doanh nghiêp̣ và người lao
đôṇg, góp phần làm giảm bớt mâu thuâñ tư bản- lao đôṇg trong các doanh nghiêp
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn
nhân lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với
sự phát triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng
nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa

23
mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động năng
động hơn và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực.
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn
nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh
nghiệp. Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh
hoạt, nhạy bén. Cũng chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết
của quản trị nguồn nhân lực nhà máy bê tông Lê Phan Thủ Thiêm sẽ có ý nghĩa thiết
thực và mang lại hiệu quả như mong đợi.

24
CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰUC TẠI
NHÀ MÁY BÊ TÔNG LÊ PHAN
3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp
3.1.1. Môi trường bên trong
Đội ngũ lãnh đạo
Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực
trong một doanh nghiệp thể hiện qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nghệ thuật lãnh
đạo (giao tiếp, ứng xử, xử lý tình huống,…) và việc khích lệ để tạo ảnh hưởng nên
hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của nhà máy bê tông Lê Phan cần có đủ năng lực và những phẩm
chất cần thiết của nhà lãnh đạo, để khuyến khích nhân viên phấn khởi, nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Và họ cần cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ
thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên một cách hợp lý với những điều kiện của công
việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó
sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy.
Hiện nay, Ban giám đốc Nhà máy có 03 người với trình độ từ đại học trở lên và
hơn 10 năm công tác trong ngành xây dựng. Trưởng các phòng ban đều có trình độ từ
đại học trở lên và ít nhất 7 năm công tác trong ngành, trong các lĩnh vực liên quan.
Đối thủ cạnh tranh lao động:
Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực cũng là yếu tố cạnh tranh gay gắt.
Các doanh nghiệp muốn đạt được những mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của mình
cần có những chiến lược và chính sách nhân sự phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Các doanh nghiệp luôn tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp khác
trong cùng một lĩnh vực ngành nghề nhằm có được những kinh nghiệm từ các đơn vị
khác, giảm chi phí đào tạo,… Cạnh tranh trên thị trường sức lao động là một lĩnh vực
phức tạp vì mỗi người đều có khả năng khác nhau, quan điểm công việc và cuộc sống
khác nhau.
Các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước cần phải lưu ý
đến hiện tượng “chảy máu chất xám”. Một khi đã xảy ra hiện tượng mất mát lao động

25
chuyên môn kỹ thuật cao thường là kèm theo những mất mát về việc tiết lộ bí mật
công nghệ, bí mật kinh doanh-vấn đề mà hiện nay luật pháp Việt Nam chưa kiểm soát
được.
Cơ cấu tổ chức nhà máy:
Cơ cấu tổ chức là cách tổ chức công việc, các mối quan hệ, các luồng thông tin
giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa
những con người đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết
quả kinh doanh của một nhà máy.
Cơ cấu tổ chức nhà máy quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại nhà
máy đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách
tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện
công việc hoặc là không biết cách để kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không
đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở
rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn,… thì
công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.
Văn hóa Nhà máy:
Văn hóa tổ chức là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định
mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử, niềm tin của tất cả các thành viên trong tổ
chức. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển
văn hóa tổ chức.
Gần 10 năm hoạt động, Nhà máy đã có được những nét văn hóa đặc trưng rất
riêng của mình ngay từ những ngày mới thành lập, đó là:
- Tuân thủ pháp luật: Nhà máy luôn tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của
pháp luật có liên quan, hoàn thành nghĩa vụ thuế với Nhà nước, trích nộp tất cả các
khoản bảo hiểm đầy đủ, kịp thời và chăm lo đầy đủ các chế độ chính sách khác cho
người lao động.
- Tôn trọng con người, đối xử bình đẳng: là một doanh nghiệp và vốn sở hữu
của Nhà nước nắm giữ phần lớn nên Nhà máy cơ bản vẫn hoạt hoạt động theo tính
chất của một doanh nghiệp nhà nước. Với sự lãnh đạo của Đảng bộ nhà máy và hoạt
động mạnh mẽ của các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên đã tạo nên phong cách
quản lý “tôn trọng lẫn nhau”, mọi người trong Nhà máy được phản ánh ý kiến của

26
mình thông qua Công đoàn. Việc này tạo nên bầu không khí làm việc thân thiện, thoải
mái nhưng nội quy kỷ luật của Nhà máy cũng khá chặt chẽ nên CBCNV đều có tính kỷ
luật cao.
- Quan tâm, chăm sóc người lao động: Mọi người luôn quan tâm đến nhau, tổ
chức các buổi mừng sinh nhật, chung vui khi có đám cưới, chia buồn khi có đám
tang,... Ngoài giờ làm việc, hầu hết các nhân viên đều tham gia những môn thể thao
tập thể như: bóng đá, tennis, cầu lông, bóng bàn,... ngoài ra, Công đoàn còn chăm sóc
con em của CBCNV, như tặng quà và tổ chức vui chơi nhân ngày 1/6, khen thưởng
con em học giỏi,… và khi có người gặp rủi ro, đau ốm mọi người đều cùng nhau giúp
đỡ cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây là nguồn động viên rất lớn đối với toàn thể
CBCNV của Nhà máy.
- Nhân viên gắn bó, trung thành với Nhà máy: nhân viên trong Nhà máy luôn xác
định gắn bó lâu dài với Nhà máy. Từ năm 2010 đến nay, chỉ ghi nhận được 03 trường
hợp chuyển công tác và đều vì lý do gia đình có sự thay đổi nơi ở hoặc theo vợ, theo
chồng. Mặt khác, chính sách tuyển dụng của Nhà máy là chính sách tuyển dụng lâu
dài, mọi người đều được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn và điều kiện gia
đình, có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp nên mọi người đều yên tâm công tác có
động cơ phấn đấu.
3.1.2. Môi trường bên ngoài
Các yếu tố về kinh tế:
Trong 10 năm trở lại đây, kinh tế Việt Nam liên tục tăng trưởng khá cao (gần
7%/năm), tuy có gặp những khó khăn nhất định do tác động từ bên ngoài, nhưng kinh
tế - xã hội Việt Nam vẫn có những chuyển biến tích cực, GDP bình quân tăng trên
7,2%/năm, GDP bình quân đầu người năm 2018 khoảng 2.540 USD, tăng 155 USD so
với 2017 và 325 USD so với 2016. Nếu so với năm 2015, chỉ tiêu này của Việt Nam
đã tăng 1,21 lần, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được cải thiện, tỷ lệ hộ
nghèo giảm từ 10% xuống dưới 6%, tỷ lệ thất nghiệp giảm từ 4,6% xuống còn 2,3%
năm 2018. Cùng với sự tăng tưởng về kinh tế, diện mạo của đất nước có nhiều thay đổi
cả thế và lực. Tuy nhiên, chúng ta luôn phải đối mặt với thách thức về ổn định kinh tế
vĩ mô, phát triển chưa bền vững, sức cạnh tranh của nền kinh tế thấp, hiệu quả sử dụng
các nguồn lực chưa cao, môi trường ở nhiều nơi đang bị ô nhiễm nặng, bội chi ngân

27
sách lớn, nợ công tăng nhanh, thâm hụt cán cân vãng lai ở mức báo động, các cân đối
kinh tế vĩ mô chưa thật vững chắc,...
Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 12/2018 giảm 0,25% so với tháng trước; CPI
bình quân năm 2018 tăng 3,54% so với năm 2017, dưới mục tiêu Quốc hội đề ra; CPI
tháng 12/2018 tăng 2,98% so với tháng 12/2017. Lạm phát cơ bản tháng 12/2018 tăng
0,09% so với tháng trước và tăng 1,7% so với cùng kỳ năm trước. Lạm phát cơ bản
bình quân năm 2018 tăng 1,48% so với bình quân năm 2017.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công
nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn nhưng cũng tạo ra nhiều thách thức.
Hiện nay, việc cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng diễn ra gay gay gắt có cả doanh
nghiệp trong nước và nước ngoài. Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu Nhà
máy phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn
đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của Nhà
máy.
Các yếu tố luật pháp - chính trị:
Bộ xây dựng đã hoàn thành 3 dự án Luật gồm: Luật Kiến trúc; Luật Quản lý
phát triển đô thị; Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Xây dựng, Luật Nhà ở,
Luật Kinh doanh bất động sản và Luật Quy hoạch đô thị. Thực hiện yêu cầu của Chính
phủ về cắt giảm thủ tục hành chính, tạo môi trường thuận lợi cho sản xuất kinh doanh,
ngành xây dựng đã kiến nghị bãi bỏ 5 ngành nghề đầu tư kinh doanh có điều kiện.
Cùng với đó, bãi bỏ 41,3%, đơn giản hóa 47,3% và giữ nguyên 15% trên tổng số 215
điều kiện đầu tư kinh doanh.
Bộ cũng đã tập trung thực hiện có hiệu quả các giải pháp nâng cao hiệu lực,
hiệu quả công tác quản lý nhà nước về đầu tư xây dựng; cải cách hành chính, tạo thuận
lợi cho người dân, doanh nghiệp. Đồng thời là đơn vị đầu tiên trong 22 bộ, ngành
chính thức triển khai tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả thủ tục hành chính theo mô hình
Bộ phận một cửa.
Năm 2018, công tác quy hoạch, quản lý nhà nước bằng quy hoạch cũng được
triển khai hiệu quả. Đến nay, quy hoạch vùng tỉnh đã cơ bản phủ kín trên cả nước, đã
có 58/63 địa phương được phê duyệt. 16/16 khu kinh tế ven biển, 17/26 khu kinh tế, 3

28
khu công nghệ cao được phê duyệt quy hoạch chung xây dựng. 100% thành phố, thị
xã, thị trấn đã có quy hoạch chung được duyệt, tương đương 805 đồ án.
Tỷ lệ lập quy hoạch chung xây dựng đô thị đạt 100%; quy hoạch phân khu đạt
khoảng 78%; quy hoạch chi tiết đạt khoảng 39% so với diện tích đất xây dựng đô thị;
58/63 địa phương phê duyệt quy hoạch quản lý chất thải rắn; 27/63 địa phương phê
duyệt quy hoạch cấp nước; 20/63 địa phương phê duyệt quy hoạch thoát nước. Tỉ lệ số
xã có quy hoạch xây dựng nông thôn mới trên cả nước đạt khoảng 99% (8.926 xã);
Công tác quản lý nhà nước về đầu tư phát triển đô thị; quản lý, kiểm soát phát triển đô
thị theo quy hoạch và kế hoạch đã có nhiều chuyển biến quan trọng, từng bước bảo
đảm sự phát triển đô thị hài hòa, bền vững. Năm 2018, đã có 12 đô thị được nâng loại
(03 đô thị loại II, 04 đô thị loại III, 05 đô thị loại IV). Đến nay, tổng số đô thị cả nước
là 828 đô thị, bao gồm: 02 đô thị loại đặc biệt, 19 đô thị loại I, 24 đô thị loại II, 46 đô
thị loại III, 85 đô thị loại IV, 652 đô thị loại V. Tỉ lệ đô thị hóa đạt 38,4% (tăng 0,9 %
so với năm 2017). Tại các đô thị du lịch ven biển, ngành xây dựng đã rà soát, kiên
quyết lập lại trật tự, trả lại không gian biển cho người dân khu vực ven biển.
Công tác thẩm định dự án, thẩm định thiết kế - dự toán, kiểm tra công tác
nghiệm thu của các cơ quan chuyên môn về xây dựng tiếp tục phát huy hiệu quả tích
cực, góp phần hạn chế thất thoát, lãng phí. Chất lượng thẩm định ngày càng được nâng
cao, tỉ lệ cắt giảm chi phí sau thẩm định dự án đạt khoảng 4,38% so với dự kiến tổng
mức đầu tư. Thông qua việc thẩm định thiết kế, dự toán đã cắt giảm chi phí khoảng
2,59% so với dự toán.
Công tác quản lý nhà nước đối với thị trường bất động sản được thực hiện có
hiệu quả, duy trì tăng trưởng của thị trường. Năm 2018, giá cả bất động sản không
biến động nhiều so với năm 2017, lượng hàng tồn kho tiếp tục giảm; cơ cấu hàng hóa
được điều chỉnh để phù hợp hơn với nhu cầu của thị trường. Tính đến 20/12/2018, giá
trị tồn kho còn khoảng 22.825 tỷ đồng, so với lúc đỉnh điểm ở quý I/2013 đã giảm
105.723 tỷ đồng (giảm 82,24%), so với 20/12/2017 giảm 2.557 tỷ đồng (giảm
10,07%). Diện tích nhà ở hoàn thành trong năm 2018 khoảng 58 triệu m2. Đến nay, đã
hoàn thành khoảng 5.800 căn nhà ở xã hội với tổng diện tích sàn khoảng 290.000 m2.
Diện tích bình quân nhà ở đạt 24 m2 sàn/người.

29
Thị trường vật liệu xây dựng được phát triển hài hòa, bảo đảm đáp ứng nhu cầu
trong nước. Theo số liệu tổng hợp, toàn Ngành đã sản xuất và tiêu thụ 95 triệu tấn xi
măng, tăng 12% so với 2017; sản xuất và tiêu thụ gần 705 triệu m2 gạch ốp lát, tăng 5
triệu m2 so với 2017; sản lượng sản xuất và tiêu thụ sứ vệ sinh đạt khoảng 16 triệu sản
phẩm, tăng 10% so với 2017; trên 16 triệu m2 đá ốp lát.
Bên cạnh đó, Ngành cũng đã tập trung phát triển các vật liệu mới, thân thiện
môi trường; từng bước giải quyết vấn đề xử dụng tro xỉ nhà máy nhiệt điện… Tính đến
tháng 11/2018, tổng sản lượng gạch không nung cả nước sản xuất ước đạt 8 tỷ viên
(QTC), chiếm 30% tổng sản lượng gạch xây; gạch nung cả nước sản xuất ước đạt 18 tỷ
viên (QTC), chiếm 70% tổng sản lượng gạch xây. Đã có 55 tỉnh xây dựng và ban hành
lộ trình xóa bỏ lò gạch thủ công, kế hoạch phát triển vật liệu xây không nung trên địa
bàn.
Trong năm 2018, Bộ Xây dựng cũng đã tiếp tục thực hiện có hiệu quả công tác
sắp xếp, cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước ngành xây dựng theo kế hoạch được Thủ
tướng phê duyệt; rà soát, sắp xếp 37 đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Bộ; giảm
10% số lượng đầu mối tại các đơn vị. Các đơn vị sự nghiệp từng bước tự chủ, hoạt
động có hiệu quả (đặc biệt trong việc cung cấp các dịch vụ về thí nghiệm, kiểm định
xây dựng, thẩm tra thiết kế-dự toán, kiểm định vật liệu xây dựng…).
Các yếu tố văn hóa – xã hội:
Một tổ chức dù lớn hay nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hay vì mục tiêu công ích
đều chịu tác động của yếu tố văn hóa xã hội. Nền văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng
nhất định đến tâm tư nguyện vọng và hành động của con người trong đời sống kinh tế
xã hội. Do vậy, muốn kinh doanh có hiệu quả, Nhà máy bê tông Lê Phan cần phải đi
sâu nghiên cứu các vấn đề như: lối sống, khuynh hướng tiêu dùng và tiết kiệm, hành vi
tiêu dùng, xu hướng thời trang, tiện lợi,… Do khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển,
người dân Việt Nam có xu hướng thích sử dụng các dịch vụ xây dựng hiện đại, chất
lượng, đa dạng,…
Dân số và thị trường lao động:
Theo kết quả điều tra dân số đến tháng 02/2018, Việt Nam có gần 96 triệu
người. Điều này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển dồi dào.

30
Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông, đang trong thời
kỳ “dân số vàng” nên lực lượng trong độ tuổi lao động khá dồi dào. Đây là nguồn lực
vô cùng quan trọng để đất nước ta thực hiện thành công Chiến lược phát triển kinh tế
xã hội giai đoạn 2011-2020 đã được Đại hội Đảng XI thông qua ngày 16/2/2011. Tuy
nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn còn thấp và cần phải được cải
thiện càng sớm càng tốt. Chúng ta có một lực lượng lao động trẻ và dồi dào song tỷ lệ
lao động đã qua đào tạo còn thấp. Do đó vấn đề tuyển dụng công nhân kỹ thuật hay đổi
mới sản xuất kinh doanh, tiếp thu công nghệ mới còn nhiều khó khăn.
Các nhà quản trị phải nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường
lao động. Vì tình hình thị trường lao động ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nhân
sự, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì
chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao.
Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ:
Các thiết bị xây dựng, công cụ làm việc hiện nay của nhà máy bê tông Lê Phan
đều thuộc loại tiên tiến hiện đại của các hãng lớn trên thế giới, Nhà máy cũng đã và
đang tiếp cận những công nghệ hiện đại nhất của thế giới về xây dựng để đưa ra thị
trường những sản phẩm có chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo, đáp ứng nhu cầu của xã
hội. Sự phát triển công nghệ xây dựng ngày càng nhanh làm Nhà máy phải đầu tư vốn
cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, bên cạnh đó thì việc bố trí, sắp xếp lao động
cũng là bài toán khó đối với Nhà máy.
3.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
3.2.1. Cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp
Cơ cấu nguồn nhân lực của Nhà máy
Bộ máy tổ chức của nhà máy bê tông Lê Phan bao gồm:
- Ban Giám đốc: 03 người, 01 Giám đốc và 02 Phó giám đốc
- 01 Kế toán trưởng, 04 Phòng chuyên môn và 03 đội sản xuất trực tiếp.
Tính đến ngày 31/12/2018, nhà máy bê tông Lê Phan có 78 CBCNV được thể
hiện ở bảng sau:
BẢNG 3.1: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA NHÀ MÁY BÊ TÔNG LÊ PHAN
TT Nội dung
Tổng số lao động
Trên đại
học
Đại học
& Cao
Trung
cấp
Công
nhân
Chưa
qua đào
Cộng

31
đẳng tạo
1 Phân tích kết cấu lao
động
- Tổng số LĐ gián tiếp 3 13 0 0 16
- Tổng số LĐ trực tiếp 14 8 38 2 62
Cộng 3 27 8 38 2 78
Tỷ lệ (%) 3,8 34,6 10,3 48,7 2,6 100
2 Phân tích theo giới tính
- Tổng số lao động nam 2 15 7 38 2 64
- Tổng số lao động nữ 1 12 1 0 0 14
Cộng 3 27 8 38 2 78
Tỷ lệ (%) (nữ/tổng) 0,01 0,15 0,01 0,00 0,00
3 Phân tích theo độ tuổi
18- 30 tuổi (43,6%) 1 7 6 20 0 34
31- 45 tuổi (48,7%) 1 18 2 15 2 38
46- 60 tuổi (7,7%) 1 2 0 3 0 6
Cộng 3 27 8 38 2 78
(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của nhà máy bê tông Lê Phan năm 2018)
Lao động của nhà máy bê tông Lê Phan được phân chia thành hai khối: lao động
trực tiếp và lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp sản xuất là các nhân viên trực tiếp đi
khảo sát, đo, vẽ, thu thập số liệu, thiết kế, lập dự toán,... để làm hoàn chỉnh hồ sơ công
trình, còn lại là lao động gián tiếp.
Với tổng số lao động của Công ty hiện nay là 78 người, trong đó:
- Tổng số lao động gián tiếp là 43 người chiếm 21 %. Trên 90% số này có trình độ
cao đẳng, đại học trở lên.
- Lao động sản xuất trực tiếp tại các đội là 62 lao động chiếm 79%. Hầu hết trong
số này là những cán bộ kỹ thuật các chuyên ngành: xây dựng, xây dựng, kiến trúc,
kinh tế,... và công nhân lành nghề có kinh nghiệm.
- Nguồn nhân lực của nhà máy bê tông Lê Phan có tuổi đời trung bình khá trẻ, với độ
tuổi bình quân là 30 tuổi, số lao động trẻ từ 18 đến 30 tuổi của Công ty chiếm tỷ lệ
tương đối 43,6%; đa số lao động của Công ty nằm ở độ tuổi tử 31 đến 45, chiếm tỷ lệ
48,7%. Hiện nay, với đặc điểm lao động theo độ tuổi của Công ty là tỷ lệ tốt và hợp lý
vì: độ tuổi từ 46 đến 60 chiếm tỷ lệ rất ít và phần lớn là nằm trong khối lãnh đạo quản
lý, là những người làm việc đầu tiên từ khi Công ty thành lập, họ có kinh nghiệm làm
việc, kinh nghiệm quản lý và có những quyết sách mang tính chiến lược lâu dài cho

32
Công ty; tỷ lệ lao động còn lại là tương đối lớn nằm ở độ tuổi sung sức, năng động
sáng tạo, khả năng làm việc tốt, dễ dàng tiếp thu, nắm bắt những công nghệ mới, thích
nghi, thích ứng nhanh với sự thay đổi, xung kích, dễ dàng di chuyển địa bàn hoạt
động. Công ty phải có đội quân chuyên nghiệp có sức khỏe, có trình độ để đi khảo sát
thực tế hiện trường, tư vấn cho khác hàng.
- Trình độ học vấn của nhân viên Công ty ở mức khá cao. Số lượng nhân viên có
trình độ học vấn từ lớp 12 trở xuống rất ít chỉ tập trung ở bộ phận phục vụ, bảo vệ ; lực
lượng lao động có trình độ kỹ thuật trung cấp cũng chiếm không nhiều chủ yếu là công
nhân trực tiếp sản xuất ở các đội.
- Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật đạt trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ cao. Trong số 30 người với trình độ đại học và trên đại học, có 20 cử nhân,
kỹ sư các chuyên ngành (trong đó có nhiều người trên 15 năm kinh nghiệm về lĩnh vực
xây dựng), … có 02 tiến sỹ về lĩnh vực xây dựng; 01 thạc sỹ kinh tế.
Nhà máy bê tông Lê Phan đã và đang xây dựng một đội ngũ lao động có trình
độ chuyên môn nghiệp vụ cao, nhiều lứa tuổi, tỷ lệ lao động nam chiếm chủ yếu (hơn
¾) do đặc thù của ngành kỹ thuật, hoạt động phân bố nhiều tỉnh, thành qua nhiều địa
hình phức tạp, áp lực về tiến độ thời gian, ảnh hưởng khắc nghiệt của thời tiết,...
Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác
Nhà máy bê tông Lê Phan còn trẻ về tuổi đời, hơn nữa nhân lực tuyển dụng mới
đa số đều rất trẻ, tuy nhiên Công ty thực hiện chính sách tuyển dụng lâu dài và được
đánh giá là một Công ty tốt do có các điều kiện làm việc hợp lý, có mức lương bình
quân cao, chăm lo đời sống cho nhân viên và tôn trọng nhân viên. Vì lẽ đó, nhân viên
ngày càng gắn bó với Công ty. Điều này được thể hiện ở biểu 3.1:
BIỂU 3.1: CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO THÂM NIÊN CÔNG TÁC

33
(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của nhà máy bê tông Lê Phan năm 2018)
Số nhân viên có thời gian làm việc trên 10 năm chiếm 29.6%, tỷ lệ bỏ việc không có,
điều này thể hiện rõ sự quan tâm và ưu đãi đối với người lao động và có thể nói là
niềm tự hào của Công ty. Đội ngũ quản lý và kỹ thuật có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh
vực xây dựng. Nhân viên trực tiếp sản xuất của Công ty có trình độ chuyên môn cao,
năng suất và chất lượng được ổn định, dễ kiểm soát. Đây cũng là nguồn động viên của
Công ty nói chung và công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty nói riêng.
Nhận xét:
Cơ cấu tổ chức và phân bố lao động hiện nay tại Công ty khá hợp lý: 01 giám
đốc quản lý chung, 02 phó giám đốc được phân chia điều hành 2 mảng hoạt động cụ
thể là: mảng kế hoạch kinh doanh và mảng kỹ thuật. Bộ máy quản lý các phòng ban và
đội sản xuất đều gọn nhẹ: mỗi phòng chỉ có 01 trưởng phòng và 01 phó phòng.
Do đặc thù riêng của ngành xây dựng mang tính chất kỹ thuật cao nên tỷ lệ
nhân viên nữ ít hơn nhân viên nam và chủ yếu tập trung ở khối gián tiếp, tỷ lệ lãnh đạo
nữ cũng chiếm tỷ lệ thấp so với nam giới. Nhân viên có độ tuổi trung bình khá trẻ và
làm việc gắn bó lâu dài với Công ty. Nhìn chung, nhân viên có trình độ học vấn cao và
kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực chuyên ngành, được dào tạo bồi dưỡng chuyên
môn nghiệp vụ thường xuyên, có cơ hội thăng tiến.
3.2.2. Tình hình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp
3.2.2.1. Tình hình biến động nhân sự
40%
30%
19%
11%
< 10 năm
> 10 năm
> 15 năm
> 20 năm

34
Số lượng lao động được tuyển năm 2017
Nhu cầu tuyển dụng Kết quả tuyển dụng
TT Vị trí tuyển dụng Phòng ban Số lượng
Số ứng
viên dự
tuyển
Số ứng viên
thử việc
Số ứng
viên tuyển
chính thức
1 2 3 4 5 6 7
1 NV. Kỹ thuật CT P. Kỹ thuật 6 5 5 5
2 Tài xế xe P. Kỹ thuật 1 1 1 0
3 TX xe bồn Đội xe 23 20 16 13
4 TX xe xúc PXSX 3 3 3 3
5 NV.Bảo trì PXSX 4 2 2 2
6 NV.Điều độ PXSX 2 0 0 0
7 NV.Vận hành PXSX 3 5 4 3
8 VSCN PXSX 2 2 2 2
9 NV. Sửa chữa PXSX 2 0 0 0
Số lượng lao động được tuyển năm 2018
Nhu cầu tuyển dụng Kết quả tuyển dụng
Ghi chú
TT
Vị trí
tuyển
dụng
Phòng ban Số lượng
Số ứng
viên dự
tuyển
Số ứng viên thử
việc
Số ứng
viên
tuyển
chính
thức
1 2 3 4 5 6 7 8
1
NV.
CTrường
P. Kỹ thuật 6 2 2 2
2
NV. Đ
Độ
PXSX 1 0 0
3
TX. Xe
bồn
Đội xe 10 10 6 6
4
NV.
VHành
PXSX 3 1 1 1
5
NV. B
Trì
PXSX 2 1 1 1
Nguồn: Bộ phận hành chính của công ty
Qua bảng kết quả tuyển dụng 2 năm gần đây, nhận thấy số lượng lao động cả về
lao động chuyên môn lẫn lao động trực tiếp đều tăng lên. Sự gia tăng số lượng lao

35
động chuyên môn là hoàn toàn hợp lý, điều này có thể giải thích được là nhu cầu thực
tế mở rộng quy mô sản xuất, định hướng phát triển của nhà máy cả về hoạt động sản
xuất kinh doanh cả về hoạt động quản trị nhân sự nhằm tăng tỷ lệ lao động quản lý phù
hợp với tình hình thực tế đồng thời cân đối cơ cấu lao động theo tính chất lao động của
nhà máy. Sự tăng lên của số lượng lao động sản xuất trực tiếp có thể do hai nguyên
nhân là do mở rộng qui mô sản xuất, số lượng đơn đặt hàng nhiều hoặc là do sự biến
động của lao động giữa lao động rời bỏ nhà máy làm gây thiếu hụt lao động, vì vậy để
đáp ứng được nhu cầu của sản xuất buộc nhà máy phải tuyển thêm công nhân.
Từ tình hình thực tế thì ở nhà máy xuất phát từ cả hai nguyên nhân trên dẫn
đến sự biến động lớn trong số lượng tuyển dụng. Nguyên nhân là do lao động trực tiếp
rời bỏ nhà máy là rất không tốt với nhà máy, gây thiệt hại cho sản xuất và tiến độ công
việc của nhà máy rất nhiều.
3.2.2.2. Quy trình thực hiện công tác tuyển dụng
Nguyên tắc và quy trình tuyển dụng
Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại nhà máy bê tông Lê Phan được
thực hiện dựa trên cơ sở kế hoạch bổ sung chỉ tiêu lao động hàng năm do công ty
TNHH Lê Phan phân bổ cho nhà máy bê tông Lê Phan. Các chức danh cần tuyển dụng
cụ thể sẽ căn cứ vào nhu cầu thực tế. Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo
quy định của Bộ luật Lao động, Luật Doanh nghiệp và quy chế tuyển dụng lao động
của nhà máy. Quy trình tuyển dụng cụ thể như sau:
Lập và trình kế hoạch tuyển dụng:
- Căn cứ nhiệm vụ được giao, nhà máy cân đối lại lực lượng lao động, nêu yêu
cầu số lượng, chuyên ngành cần tuyển dụng, trong đó có diễn giải về khối lượng công
việc hiện có và khối lượng công việc phát sinh thêm trong năm kế hoạch.
- Phòng tổ chức có nhiệm vụ tập hợp và căn cứ nhu cầu công tác, phân tích nhu
cầu và trình Hội đồng tuyển dụng nhà máy về số lượng, các chức danh cần tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận, sơ tuyển hồ sơ đăng ký dự tuyển:
Sau khi đã có kế hoạch tuyển dụng, nhà máy thông báo số lượng, chức danh lao
động cần tuyển dụng, tiêu chuẩn, yêu cầu đối với lao động.
- Tiếp nhận hồ sơ.

36
- Sơ tuyển hồ sơ dự tuyển (hồ sơ không đáp ứng tiêu chuẩn sẽ bị loại).
- Tổ chức thi tuyển gồm 2 vòng thi, nếu đạt vòng 1 sẽ tiếp tục thi vòng 2.
Nội dung thi vòng 1: Phỏng vấn sơ bộ về những nội dung sau: chuyên môn nghiệp vụ,
ngoại ngữ, tin học, hoàn cảnh gia đình, nguyện vọng bản thân, công việc hiện tại (nếu
có), các khả năng khác như giao tiếp, sức khỏe, ngoại hình.
Nội dung thi vòng 2: Bao gồm hai phần thi viết và thi vấn đáp. Thi viết: theo từng
chuyên môn cần tuyển, ngoại ngữ, thực hành vi tính. Thi vấn đáp: chuyên môn, ngoại
ngữ, ứng xử, hiểu biết xã hội, các câu hỏi tình huống.
Tiêu chuẩn tuyển dụng
Tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được đánh giá cao nhất, kế tiếp là ngoại
ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức, ngoại hình, hoạt động văn thể mỹ,… Tuy nhiên các
tiêu chuẩn tuyển dụng phần lớn chỉ được xây dựng theo đối tượng (như kỹ sư, công
nhân,…) mà rất ít được xây dựng theo công việc, chức danh cụ thể.
Đối tượng tuyển dụng là tất cả những người có trình độ chuyên môn, nghề
nghiệp phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển của nhà máy. Nhưng thực tế cho thấy
phần lớn lao động được tuyển dụng là con em CBCNV trong Ngành hoặc trong Nhà
máy (quy chế về tuyển dụng có đề cập đến chế độ ưu tiên dành cho con, em của
CBCNV trong Ngành xây dựng). Tuyển dụng từ các ứng viên tự đến xin việc rất ít
(khoảng 5%), tuyển dụng thông qua việc đăng quảng cáo thì rất hiếm còn thông qua cơ
quan môi giới việc làm là không có.
Nhà máy tuyển dụng lao động từ hai nguồn: nội bộ nhà máy và bên ngoài nhà
máy. Nguồn từ nội bộ nhà máy chủ yếu nhằm bổ sung đội ngũ quản trị gia các cấp.
Nguồn nội bộ nhà máy thường là người thân của nhân viên trong nhà máy . Trong đó,
nguồn lao động tuyển dụng thông qua người thân của nhân viên trong nhà máy hay
của cơ quan quản lý cấp trên chiếm đại đa số. Quy chế tuyển dụng của nhà máy quy
định rõ “ưu tiên tuyển dụng con em của CBCNV”. Thực tế không phải là “ưu tiên” mà
gần như trở thành “điều kiện tiên quyết” để tuyển chọn nên việc tuyển chọn được
những người có đầy đủ năng lực cho nhu cầu công việc còn rất hạn chế.
Việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo, nhà máy đã xây dựng quy chế dựa theo Quy
chế cán bộ của nhà máy TNHH Lê Phan. Trong đó quy định rõ các tiêu chuẩn cho các
vị trí lãnh đạo không chỉ đòi hỏi trình độ tối thiểu là đại học mà còn phải có trình độ về

37
chính trị, ngoại ngữ,… đặc biệt phải có thâm niên trong Ngành. Điều này đồng nghĩa
với việc Nhà máy không có chính sách tuyển dụng lãnh đạo từ nguồn lao động cao cấp
trên thị trường lao động. Việc này cũng có ưu điểm là: tạo cơ hội thăng tiến cho nhân
viên cống hiến lâu năm, hiểu biết tường tận về công việc, hoàn cảnh môi trường,… sẽ
thuận lợi trong việc quản lý; tuy nhiên cũng có nhược điểm là không thu hút được
nhân tài từ bên ngoài.
Nhận xét: Nhà máy đã xây dựng các quy định rõ ràng và chi tiết về công tác
tuyển dụng lao động như: tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng loại đối tượng, mẫu hồ sơ
tuyển dụng lao động, phân công trách nhiệm và quyền hạn tuyển lao động. Những quy
định này giúp cho công tác tuyển dụng lao động của Nhà máy thực hiện trên cơ sở
chuẩn mực thống nhất, quản lý được đối tượng tuyển dụng theo từng loại cụ thể.
Nhà máy đã thực hiện chế độ thi tuyển và xét chọn, các chế độ ưu tiên xét
tuyển. Tuy nhiên việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể chỉ mang tính tự
phát, không đồng bộ. Vì vậy, việc xác định số lượng nhân viên cần thiết tại từng phòng
ban không chính xác và không mang tính khoa học. Đồng thời, nhu cầu nhân sự phát
sinh cũng chưa đảm bảo đó là nhu cầu thật sự cần thiết; chưa tuyển được người có đủ
phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho từng công việc cụ thể. Đồng thời tiêu
chuẩn chọn con em trong ngành đã làm hạn chế nhiều đến việc tuyển được nhân lực
giỏi thậm chí đang gây nên tình trạng thừa người không có đủ trình độ và năng lực cần
thiết. Nhà máy thường bị động và không xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu cầu
cần tuyển dụng, cơ bản chỉ dự báo được nhu cầu ngắn hạn.
Việc chỉ đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong nội bộ Nhà máy có nhược điểm là không
thu hút được nhân tài, những quản trị gia cao cấp từ bên ngoài.
3.2.3. Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp
Cơ chế quản lý và hình thức đào tạo
Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, Nhà
máy lập kế hoạch đào tạo nhân sự cho năm sau, bao gồm: kế hoạch bồi dưỡng đào tạo,
đào tạo lại, đào tạo ngắn hạn, dài hạn, bồi dưỡng nâng bậc,… nhằm bổ sung kiến thức
ngành nghề, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo yêu cầu công tác cho
CBCNV, tạo ra đội ngũ năng động để bắt kịp tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại.

38
Nhà máy tổ chức các khóa đào tạo bằng kinh phí đào tạo của Nhà máy phù hợp
với kế hoạch đào tạo hàng năm đã được phê duyệt. Các khóa đào tạo dài hạn ngoài kế
hoạch, đào tạo nước ngoài phải được Công ty TNHH Lê Phan phê duyệt trước khi thực
hiện. Đối với hình thức đào tạo tại chỗ, trưởng các bộ phận trực thuộc Nhà máy tự tổ
chức thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu của đơn vị. Có 02 hình thức đào tạo:
- Trong nước: đào tạo bậc sau đại học, đại học, dạy nghề, các trung tâm đào tạo
của Ngành, hệ thống đào tạo từ xa của học viện, cầu truyền hình của Tập đoàn và các
hình thức đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn khác.
- Ngoài nước: đào tạo bậc sau đại học, đại học và các hình thức tham quan học
tập khác.
Tổ chức tuyển chọn cán bộ đi đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu, chương trình và kế hoạch đào tạo, kinh phí đào tạo, Giám
đốc Nhà máy chỉ đạo, cân đối, lập kế hoạch tuyển sinh, triển khai chương trình đào tạo
hàng năm. Tuy nhiên, kết quả cho thấy chưa đến 50% các bộ phận lập và thực hiện
theo kế hoạch đào tạo do bộ phận xây dựng hàng năm; các bộ phận tham gia các lớp
đào tạo theo thông báo, chỉ đạo của Nhà máy là chính.
Đối tượng được cử đi đào tạo là CBCNV thuộc một trong các diện dưới đây:
- Nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của đơn vị (những người thuộc diện
sắp xếp, bố trí theo kế hoạch dài hạn về phát triển nhân lực của đơn vị).
- Theo yêu cầu của các chức danh lao động (bổ sung kiến thức cho những người
còn thiếu so với tiêu chuẩn).
- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh của đơn vị (chuyển nghề cho những
người phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của đơn vị).
- Tuyển chọn luân phiên để tránh thiếu công bằng và có người đi học nhiều lần
không đảm bảo thời gian công tác.
Các tiêu chuẩn chính xét chọn đào tạo là: CBCNV có trình độ học vấn, chuyên
môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và nhu cầu đào tạo, có trình độ ngoại ngữ cần
thiết (nếu đào tạo ngoài nước). Đặc biệt, một số sinh viên xuất sắc nếu có cam kết sau
khi tốt nghiệp phục vụ lâu dài cho Nhà máy sẽ được Nhà máy tuyển chọn và hỗ trợ
kinh phí trong quá trình học tập thuộc các chuyên ngành cần thiết cho các lĩnh vực
hoạt động của nhà máy, trong đó, ưu tiên con em CBCNV trong Ngành.

39
BẢNG 3.2: NHÂN VIÊN ĐƯỢC CỬ ĐI ĐÀO TẠO
(ĐVT: người)
Hình thức đào tạo 2016 2017 2018
Nội bộ 61 82 102
Bên Ngoài 8 11
(Nguồn: Báo cáo thống kê công tác đào tạo của nhà máy bê tông Lê Phan năm
2018)
Kinh phí đào tạo:
Kinh phí đào tạo được trích từ các nguồn sau: kinh phí đào tạo của Nhà máy;
kinh phí của các dự án hợp tác; kinh phí tham quan, đào tạo theo các hợp đồng mua
sắm thiết bị.
Số liệu dưới đây cho thấy phần nào về mức độ đầu tư trong công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của nhà máy bê tông Lê Phan.
BẢNG 3.3: CHI PHÍ ĐÀO TẠO CỦA NHÀ MÁY BÊ TÔNG LÊ PHAN
(ĐVT: Triệu đồng)
Hình thức đào tạo 2016 2017 2018
Nội bộ 35 45 45
Bên ngoài 15 20 20
(Nguồn: Báo cáo thống kê công tác đào tạo của nhà máy bê tông Lê Phan năm 2018)
Qua bảng trên ta thấy chi phí đào tạo nguồn nhân lực tăng qua hàng năm từ năm
2016-2018; bình quân chi phí đào tạo là 50 triệu/năm. Với mức chi phí hàng năm như
trên thì kinh phí đào tạo hiện nay là tương đối hợp lý.
Quyền lợi và trách nhiệm của CBCNV được cử đi đào tạo:
Đối với các trường hợp đào tạo dài hạn, CBCNV vẫn được hưởng mọi chế độ
về lương, thưởng, phụ cấp như thời gian công tác. Được thanh toán công tác phí, tiền
thuê chỗ ở theo quy định hiện hành của nhà máy và Nhà nước. Cụ thể như sau: được
hưởng 100% lương cơ bản và các phụ cấp khác; riêng phần lương khoán được hưởng
xét theo kết quả học tập (nếu đạt từ loại giỏi trở lên: hưởng 70% hệ số mức độ phức
tạp công việc của chức danh đang giữ, loại khá: 60%, trung bình: 50%, phải thi lại:

Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy.

Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy.

Similar to Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy. (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy.