Dokumen tersebut membahas tentang infrastruktur organisasi untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan melalui komitmen manajemen, pembentukan dewan kualitas, alokasi sumber daya, dan evaluasi berkelanjutan. Beberapa poin penting adalah perlunya komitmen kuat manajemen, pembentukan unit kualitas pelayanan kesehatan, pengukuran kinerja berdasarkan indikator, dan peningkatan yang berkelanjutan melalui pemantau

1. 1
BAB XIV. INFRASTRUKTUR KUALITAS ORGANISASIONAL: BAGAIMANA ORGANISASI
MEMANFAATKAN MUTU?
Kualitas/mutusering digantikan dengan peningkatan kinerja (performance
improvement/ PI). Mutu didefinisikan sebagai peningkatan yang semakin bertambah,
kinerja harus diukur sebagai landasan untuk menilai peningkatan. Harus ada sebuah
sistem untuk memantau kemajuan perbaikan secara umum dan berkelanjutan untuk
menegaskan bahwa peningkatan benar-benar terjadi. Sistem ini memerlukan
infrastruktur yang tepatdan efektif, proses untuk mengumpulkan data, proses untuk
menganalisis dan melaporkan data, dan proses untuk mengidentifikasi dan
menyelenggarakan peningkatan. Manajemen harus berkomitmen kuat pada proses-
proses tersebut dan organisasi yang bersangkutanharus berkeinginan kuat untuk
meningkatkan kinerjanya.
Jaminan Mutu, Peningkatan Mutu, Kontrol Mutu, dan Manajemen KualitasTerpadu
Menurut Quality Management Cycle (Figure 14.1), jaminan mutu (QA),
peningkatan mutu (QI), kontrol mutu (QC), dan manajemen kualitas terpadu (TQM)
masing-masing memiliki langkah-langkah tertentu yang harus diikuti untuk mencapai
tujuan yang diinginkan.
QA meliputi perencanaan yang tepat, penilaian awal dan evaluasi diri. QA
adalah proses memastikan pemenuhan dengan spesifikasi, persyaratan atau standar
dan menerapkan metode-metode penyesuaian. QC menurut Brown (1994) yaitu
“Sebuah proses manajemen yang kinerja aktualnya diukur melawan kinerja yang
diharapkan, dan tindakan diambil pada perbedaannya.”Pada QC ada upaya
pengurangan variasi. Pada tahap ini, organisasi mengonsep indikator-indikator dan
menggunakannya untuk mengukur performa mereka terhadap taraf acuannya.
Upaya dan proses QI melengkapi QA dan QC dan kadang menggantikan
mereka. QI adalah proses terorganisasi yang terstruktur, yang mengidentifikasi tim-
tim peningkatan untuk mencapai peningkatan dalam barang dan jasanya (Al-Assaf,
1997). TQM mencakup QA, QC, dan QI. Manajemen mutu merupakan payung yang
mencakup semua proses dan kegiatan yang berhubungan dengan kualitas.

2. 2
Manajemen mutu juga dapat mencakup manajemen mutu berkelanjutan dan
peningkatan/kepemimpinan mutu terpadu.
Komitmen Manajemen
Para ahli telah berulang kali menunjukkan arti penting komitmen manajemen
terhadap proses mutu. Dukungan manajemen pada aktivitas dan dorongan kepada
para profesional agar terlibat dapat menambah implementasi mutu dalam pelayanan
kesehatan. Menurut Deming (1986), jika suatu organisasi tidak memiliki komitmen
pada manajemen atas, kelebihan dari kesuksesan implementasi mutu berada dalam
bahaya. Komitmen pada suatu gerakan berarti terlibat, mendukung, aktif dan ikut
serta dalam gerakan tersebut. Komitmen juga berarti memimpin upaya,
memfasilitasi aktivitas, berpartisipasi dalam tugas, dan menyediakan sumber-sumber
yang penting dan tepat untuk mewujudkan peningkatan mutu dan
menyukseskannya. Komitmen terhadap suatu proses atau program berarti bangga
dan menikmati saat mendukungnya.
Komitmen manajemen yang tegasterhadap kualitas pelayanan kesehatan
sulit diperoleh tanpa hasil yang nyata. Mutu pelayanan kesehatan harus berdasarkan
data dan harus dikendalikan oleh hasil. Dengan perencanaan dan perancangan
proses, komitmen akan ditumbuhkan dan hasil-hasil positif akan dicapai.
Peran Koordinator Mutu Pelayanan Kesehatan
Peran dan tanggung jawab koordinator mutu pelayanan kesehatan meliputi:
 Membela dan menyuarakan mutu pelayanan kesehatan
 Fasilitator dewan kualitas
 Pembangun infrastruktur dan sumber-sumber daya penting dalam mutu
pelayanan kesehatan
 Penghubung dengan agen-agen luar yang berkaitan dengan aktivitas mutu
 Koordinator perencanaan strategis dan operasional untuk kegiatan mutu
pelayanan kesehatan dan alokasi sumber-sumber daya
 Pengembang dan pembaharu program kualitas dan dokumen-dokumen
perencanaan
 Penjamin pemenuhan organisasional dengan standar akreditasi

3. 3
 Memonitor aktivitas pengukuran kinerja
 Anggota dan koordinator komite mutu organisasi
 Inisiator tim peningkatan proses
 Koordinator pemilihan personel penting untuk kualitas
 Koordinator rencana pelatihan mutu pelayanan kesehatan
 Fasilitator strategi-strategi intervensi mutu pelayanan kesehatan
Peran Dewan Kualitas
Dewan kualitas dibentuk agar bertindak sebagai badan yang menunjuk
proses mutu pelayanan kesehatan pada fasilitas yang bersangkutan. Dewan ini
bekerja sebagai komite yang mengkoordinasikan orang-orang dari berbagai aspek
penyampaian, ilmu dan unit pelayanan kesehatan dalam organisasi sambil
merumuskan kebijakan mutu pelayanan kesehatan. Peran dewan hampir sama
dengan peran koordinator mutu: memberikan perspektif kolektif organisasi dan
bertindak sebagai pusat sumber daya dalam mutu pelayanan kesehatan yang dapat
diacu organisasi jika diperlukan. Para anggota dewan juga perlu bersiap akan peran
mereka dan mengetahui konsep mutu serta prinsip-prinsip pelayanan kesehatan.
Misi dan Visi
Pernyataan visi dan misi dewan harus ringkas, jelas, realistis dan harus
mencerminkan cita-cita organisasi, maka dari itu masukan yang nyata dari para
anggotanya sangatlah penting. Pernyataan misi harus menjawab pertanyaan berikut:
 Siapakah kita?
 Apa tujuan utama kita sebagai organisasi?
 Siapa yang kita layani?
 Apa saja keperluan orang-orang yang kita layani, dan bagaimana memenuhi
kebutuhan tersebut?
Pernyataan visi bersifat futuristik (visioner) dan harus memproyeksikan
bayangan organisasi tentang masa depan. Setelah kedua pernyataan tersebut
diselesaikan, dewan harus membicarakannya dengan bagian organisasi yang lain

4. 4
secara aktif dan konsisten. Semua aktivitas organisasi akan dipandu oleh misi
organisasi dan dirancang untuk mencapai visi organisasi.
Alokasi Sumber Daya
Sumber daya diperlukan dalam pelatihan mutu dan untuk meningkatkan
kesadaran petugas pelayanan kesehatan mengenai konsep mutu pelayanan
kesehatan. Sumber daya tambahan diperlukan untuk memantau pemenuhan
standar; untuk mengonsep, menguji, dan mendorong pemenuhan kebijakan dan
prosedur; mengenali peluang peningkatan; memulai dan mengoordinasikan proyek-
proyek peningkatan; dan menyebarkan konsep mutu dan PI ke akar rumput. Dana
juga harus disusun untuk peningkatan berikutnya.
Selain dewan, organisasi juga mengalokasikan sumber daya untuk
membentuk departemen/unit pusat mutu pelayanan kesehatan. Unit ini terdiri atas
beberapa petugas kesehatan, dikepalai direktur mutu dan dihubungkan secara
langsung dengan CEO atau wakilnya. Unit ini bertanggung jawb menyusun standar,
kemudian mengkomunikasikan standar tersebut organisasi, menyebarkan informasi
yang berkaitan dengan mutu pelayanan kesehatan, memantau mutu perawatan yang
disampaikan, dan melakukan tindakan atas peluang peningkatan.
Struktur Organisasional
Tanggung jawab unit kualitas meliputi:
 Membuat perencanaan inisiatif mutu
 Menentukan standar organisasional untuk kualitas
 Mengkomunikasikan standar kepada karyawan organisasi
 Memantau pemenuhan standar
 Mengidentifikasi peluang peningkatan dan perawatan dan layanan
 Membuat dan mengkoordinasi proyek-proyek peningkatan
 Memfasilitasi peningkatan dan pengukuran kinerja dan produktivitas
 Memfasilitasi dokumentasi proses-proses dan aktivitas penting dan
menyediakan panduan dokumentasi yang tepat dan sesuai
 Mengkoordinasikan semua komite yang berkaitan dengan mutu dan PI

5. 5
 Mengidentifikasi dan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan untuk mutu
dan PI
 Mengembangkan laporan mutu tahunan untuk dewan direksi organisasi
 Mengkoordinasikan semua fungsi dan aktivitas terkait dengan penggunaan
sumber daya
 Mengkoordinasikan semua fungsi dan aktivitas terkait dengan pencegahan,
pengendalian, dan manajemen risiko kepada konsumen organisasi
 Mengkoordinasikan sistem yang efektif untuk mempercayakan para praktisi
organisasi
 Berlaku sebagai penghubung semua unit organisasi untuk memfasilitasi
peningkatan mutu mereka
Unit ini harus memiliki akses ke kumpulan data organisasi pada perawatan
pasien dan layanan yang disediakan organisasi secara internal maupun eksternal.
(**Hal. 388& 389, Subbab “Increasing Awareness of Healthcare Quality” & “Mapping
Quality Improvement Intervention” di buku tidak ada)
Dokumen Program Mutu/PI
Salah satu dokumen penting yang harus disediakan unit kualitas adalah
dokumen deskripsi program. Organisasi yang tidak memiliki dokumen ini secara
lengkap tidak akan diakreditasi. Dokumen ini harus memuat penjelasan mengenai
berbagai kegiatan unit kualitas dan menguraikan cakupan pekerjaan yang ditekuni
unit tersebut, juga tugas-tugas anggotanya dan komite yang berkaitan dengan
program kualitas. Dokumen ini akan berlaku sebagai dasar evaluasi kinerja mutu
organisasi. Berikut contoh skema dokumen deskripsi program.
Dokumen Program Mutu
 Tujuan dokumen
 Deskripsi dan ikhtisar program secara umum
 Pernyataan misi, visi dan nilai-nilai organisasi dan unit kualitas
 Tujuan dan sasaran program mutu

6. 6
 Strategi untuk PI
 Struktur organisasional yang mendukung PI
 Struktur formal
 Struktur komite
 Peran dan tanggung jawab program PI
 Cakupan kerja dan standar perawatan dan layanan
 Kewenangan dan akuntabilitas
 Mekanisme pelaporan
 Kriteria untuk menyusun prioritas pada pemantauan dan proyek PI
 Daftar indikator untuk memantau PI
 Metode untuk memonitor pemenuhan standar dan mengukur performa
 Kerahasiaan informasi
 Mekanisme/model untuk tindakan peningkatan
 Aktivitas pendidikan dan kesadaran tentang kualitas/PI
 Program penghargaan atas hasil
 Evaluasi QI/PI tahunan
 Audit dan peninjauan
 Penetapan kepercayaan
 Peninjauan oleh rekan
 Manajemen pelaksanaan
 Manajemen risiko dan keselamatan pasien
Dokumen ini harus ditinjau, ditinjau ulang dan disetujui minimal satu kali
dalam setahun oleh staf yang layak di unit QA.
Evaluasi, Pemantauan dan Peningkatan Mutu Berkelanjutan
Evaluasi
Pengukuran kinerja meliputi identifikasi indikator kinerja tertentu. Data
dikumpulkan untuk mengukur indikator-indikator tersebut, kemudian
membandingkan performa yang ada dengan tingkat performa yang diinginkan.
Beberapa sistem pengukuran dan indikator telah dikembangkan. Di antaranya, The
Healthcare Effectiveness Data and Information Set (HEDIS) yang memiliki lebih dari

7. 7
50 ukuran layanan pencegahan untuk mengukur performa organisasi,
membandingkan kinerja antar organisasi, dan membuat grafik kemajuan. Sistem-
sistem lainnya adalah daftar indikator U.S. Public Health Service Healthy People 2000
dan 2010, sistem indikator klinis ORIX untuk rumah sakit dari The Joint Commission,
indikator rumah sakit Canadian Council on Helath Services Accreditation, dan sistem
indikator CMS QISMC untuk fasilitas perawatan terjangkau.
Pemantauan
Pemantauan dilakukan berdasarkan indikator-indikator yang terukur dan
khusus terkait standar. Pemantauan merupakan proses pengukuran varian dari
standar dan memulai proses untuk mengurangi variansi ini. Ia adalah langkah
penting dalam pemilihan dan pertimbangan yang tepat mengenai proyek-proyek dan
penelitian peningkatan mutu. Dalam sistem pelayanan kesehatan, sistem-sistem
pemantauan yang menggunakan rekam medis untuk penyarian data spesifk telah
dikembangkan, yang kemudian dimasukkan ke basis data pusat untuk dianalisis dan
dimonitor. Masing-masing organisasi menerima laporan periodik yang menjabarkan
data indikator-indikator pelayanan kesehatan nasional dibandingkan dengan
serangkaian data tertentu untuk indikator-indikator yang sama. Setelah itu, varian
dari rata-ratanya dipelajari dan ditindak menggunakan proses QA/QI yang dijelaskan
di atas.
Peningkatan Mutu Berkelanjutan
Peningkatan adalah sebuah proses, dan proses mempunyai sifat
berkesinambungan. Pemantauan harus dilanjutkan dan perbaikan harus dilakukan
setiap kali diperlukan. Setelah mencapai pemenuhan, penting pula untuk melakukan
peningkatan tambahan. Jika pemenuhannya tinggi atau sempurna terhadap standar
yang ditetapkan, langkah selanjutnya adalah menaikkan standar agar organisasi
dapat terus mengalami peningkatan.
Tantangan, Peluang dan Pelajaran yang Diambil untuk Mempertahankan QA/QI
Budaya Mutu

8. 8
Rumah sakit yang mengombinasikan standar mutu tinggi dengan budaya
mutu sama dengan menginstitusikan kualitas. Institusionalisasi dicapai ketika
aktivitas mutu pelayanan kesehatan diselenggarakan secara efektif, efisien dan rutin
melalui suatu sistem atau organisasi (Brown, 1995). Lingkungan atau budaya yang
berkualitas dicapai ketika aktivitas mutu menjadi kegiatan sehari-hari. Aktivitas
tersebut tidak terpisahkan dari aktivitas normal yang diselenggarakan sehari-hari
oleh sistem dan personelnya. Dalam keadaan tersebut, setiap pekerja menyadari
konsep mutu, meyakininya, mempraktikkan prinsip-prinsipnya, dan menjadikannya
bagian dari tanggung jawab sendiri dan bukan tanggung jawab departemen atau
orang lain. Dalam budaya tersebut, masing-masing individu bertanggung jawab atas
struktur, proses dan hasil dari tugas yang diembannya. Mereka berupaya
memastikan bahwa proses-proses QA dipelihara, juga mempraktikkan QI. Dalam
situasi ini pun pegawai didorong untuk mencapai tujuan mereka, yang kemudian
sejalan dengan pernyataan misi dan visi organisasi.
Pelajaran dalam Institusionalisasi
 Merencanakan mutu harus dilakukan secara sistematis dan menyeluruh.
Pembagian tanggung jawab, pengenalan tingkat keterlibatan, alokasi sumber-
sumber daya, dan antisipasi perubahan harus selesai sebelum aktivitas QA dan
QI dimulai.
 Memegang komitmen dari manajemen dapat berguna dan membuat proses
penerapan menjadi lebih cepat. Para manajer ats harus terlibat dalam aktivitas
perencanaan awal.
 Kembangkan kebijakan menyangkut pada level sentral sedini dan sepadat
mungkin. Kebijakan yang dipersiapkan dan dikembangkan dengan baik
bersama staf senior akan lebih berpeluang untuk bertahan.
 Pengenalan pemimpin atau juara (kader lokal) untuk memimpin gerakan ini
sangat dianjurkan. Mereka memiliki kewenangan, kredibilitas, antusiasme, dan
minat yang menjadi aset percepatan implementasi mutu pelayanan kesehatan.

9. 9
 Organisasi komite atau dewan pengelola dari perwakilan lokal memberikan
kredibilitas, ketahanan dan momentum kepada proses mutu pelayanan
kesehatan.
 Penyusunan struktur untuk mutu pelayanan kesehatan harus bertahap, teliti
dan berdasarkan pada kemajuan dan pemahaman konsep dan praktik.
 Selalu sediakan rencana alternatif untuk berjaga-jaga jika ada yang terhambat
karena pergantian staf. Jangan bergantung pada satu orang saja ketika
mencoba mengimplementasikan mutu pelayanan kesehatan secara efektif.
 Bersiap menjawab pertanyaan yang berkaitan dengan insentif untuk karyawan
atas partisipasinya. Sistem penghargaan karyawan dan pengakuan sesuai
pencapaian mutu pelayanan kesehatan itu penting.
 Perbaikan dokumen dengan mengukur status pra- dan pasca-nya. Selalu
sediakan data kuantitatif untuk perbandingan dan pengukuran efektivitas.
 Menyebarkan pencapaian dan informasi sadar mutu secara aktif kepada
sebanyak mungkin orang dalam sistem. Pastikan partisipasinya bersifat suka
rela dan terbuka bagi siapa saja saat ada peluang mengadakan peningkatan.
 Bertahan dari godaan perluasan ke wilayah atau sektor lain sebelum waktunya.
Membangun proses yang efektif di satu area lebih penting daripada memulai
beberapa proses yang tak terselesaikan di berbagai tempat.
 Selalu sediakan pendanaan yang tepat untuk pengembangan proyek-proyek
dan aktivitas baru yang pada awalnya tidak direncanakan. Anggaran yang tepat
akan menambah ketahanan.
 Dorong dan kembangkan lingkungan yang cocok untuk pembelajaran,
bukanpenghakiman. Gunakan data dan fakta dalam melakukan penilaian.
Contoh Kasus
Pukul 8 malam, Jerry, dokter rumah sakit, mengantarkan mesin EKG ke kamar
Ny. Smith (68 tahun) yang masuk ke rumah sakit itu karena cholecystectomy elektif.
Ny. Smith terlihat sangat pucat dan berkeringat, denyut nadinya 120, pernapasan
pendek-pendek dan cepat dan tekanan darahnya 90/60.

10. 10
Menurut artikel yang dibaca Jerry, sistem EKG yang baru ini hebat, didukung
dengan interpretasi komputer untuk kardiogram, terpadu dengan bank data yang
memuat hasil-hasil EKG dari pasien-pasien sebelumnya. Setelah memasangkan
elektroda EKG pada pasien, Jerry melihat kontrol panel dengan berbagai tombolnya.
Ia tak mengerti kegunaan tombol-tombol itu, dan tidak ada buku petunjuk
menyertainya. Pada akhirnya, Jerry menyerah dan kembali pada alat yang biasa ia
pergunakan.
Jerry terkejut ketika EKG menampilkan diagram bahwa Ny. Smith sempat
mengalami serangan jantung, dan ternyata sistem komputerisasi yang baru telah
mendeteksi keabnormalan tersebut. Kembali ke kamar Ny. Smith, Jerry menanyainya
dan Ny. Smith menerangkan bahwa ia merasakan sakit di dada sejak pagi tadi,
namun tidak ingin mengganggu para perawat atau dokter karena mereka terlihat
sangat sibuk.
Kemudian, Jerry mendiskusikannya dengan tim CCU. Mereka menyatakan
bahwa terapi trombolitik tidak dapat membantu Ny. Smith dan menyarankan terapi
konservatif, namun kondisi klinis Ny. Smith memburuk malam itu dan meninggal
keesokan harinya.
Jerry menanyakan perihal kasus tersebut kepada lab EKG, ternyata seorang
teknisi telah melihat kardiogram abnormal itu dari komputer. Namun, ia berpikir
dokter telah mengetahuinya dan merasa bukan tugasnya memberi tahu dokter
tentang keabnormalan seperti itu.
Sumber : Chapter 14 Buku The Health care Quality Book