1. Mengetahui alur proses strategis sebagai sarana mencapai tujuan organisasi. 2. Mengetahui bentuk prioritas anggaran demi terselenggaranya kegiatan yang efektif dan efisien. 3. Mengetahui korelasi prioritas anggaran sehingga mampu mempengaruhi proses strategis.

1. M A K A L A H
Penyusunan Strategis dan
Prioritas Anggaran
Oleh:
NWP. Ainun Ma’rifah
NPP. 27.0403
KELAS G-1
Dosen Pengampu:
Prodi Pembangunan dan Pemberdayaan Masyarakat
INSTITUT PEMERINTAHAN DALAM NEGERI
JATINANGOR, 2019

2. Kata Pengantar
Dengan nama Allah yang Maha Pengasih dan Maha Penyanyang. Kami
panjatkan puji syukur kehadirat-Nya yang telah melimpahkan rahmat kepada
kami sehingga kami bisa menyelesaikan makalah ilmiah tentang limbah dan
manfaatnya untuk masyarakat.
Makalah ini sudah kami susun dengan maksimal dan mendapat bantuan dari
berbagai pihak sehingga bisa memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu
kami menyampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi
dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari segala hal tersebut, Kami sadar sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh
karenanya kami dengan lapang dada menerima segala saran dan kritik dari
pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah ilmiah tentang limbah dan
manfaatnya ini bisa memberikan manfaat maupun inspirasi untuk pembaca.
Jatinangor, 22 Maret 2018
Penyusun

3. DAFTAR ISI
Kata Pengantar........................................................................................................2
BAB I.......................................................................................................................4
A. Latar Belakang..................................................................................................4
B. Rumusan Masalah.............................................................................................5
C. Tujuan dan Manfaat...........................................................................................5
BAB II......................................................................................................................6
A. Definisi Strategi................................................................................................6
B. Tingkat- tingkat Strategi ....................................................................................7
C. Jenis Strategi.....................................................................................................8
D. Proses Pembuatan Strategi............................................................................... 10
E. Teknik –teknik Analisa pembuatan strategi....................................................... 14
F. Anggaran........................................................................................................ 17
G. Prioritas Anggaran........................................................................................... 23
H. Prioritas Anggaran mendukung pelaksanaan Strategis........................................ 24
BAB III.................................................................................................................. 26
PENUTUP.............................................................................................................. 26
KESIMPULAN....................................................................................................... 26
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................. 28

4. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pada dasarnya setiap organisasi mempunyai rencana strategi dalam
berusaha. Rencana strategi merupakan tindakan yang bersifat kontinyu dan
terus menerus. Penerapannya juga cenderung dinamis dan fleksibel terhadap
harapan masa depan. Sehingga dibutuhkan kecepatan inovasi yang baru
mengingat perubahan pola kebutuhan organisasi.
Rencana yang dimaksud yakni sebuah rencana yang strategis atau
sebuah rencana yang akan bersifat jangka panjang, komprehensif, integrasi
secara baik, berskala luas dan memiliki daya tahan tinggi. Selain
mengetahui rencana tersebut, persoalanya adalah bagaimana agar dapat
memperoleh sebuah rancangan yang strategis yang sesuai dengan situasi,
kondisi serta keadaan lingkungan yang dihadapi pada diri sendiri maupun
pada organisasi dan masyarakat serta bangsa kita sendiri.
Setiap organisasi harus mempunyai pengetahuan serta strategi usaha
yang sesuai dengan jenis usaha yang dikelolanya agar organisasi tersebut
dapat dikendalikan dengan baik. Dan sebaliknya jika organisasi tidak
mempunyai pengetahuan serta strategi yang tidak sesuai maka organisasi
akan mengalami kerugiaan. Langkah antisipasi kerugian tersebut perlu
didukung atas keterampilan dan pengetahuan berkaitan dengan pendekatan-
pendekatan strategis yang dinilai menguntungkan.
Selain perlunya pendekatan strategis yang baik dan sesuai dalam
konteks ini juga diperlukan adanya pioritas penganggaran. Menghindari
pemborosan terhadap biaya produksi/ kegiatan, secara otomatis akan
membantu organisasi dari segi kekuatan finansial. Pertanyaan efektif efisien
yang sering muncul akan terjawab oleh prioritas anggaran yang baik.
Menghindari penganggaran yang berlebih dengan priorasi tidak akan
mempengaruhi kualitas produk/ kegiatan secara signifikan. Tujuan
organisasi akan tercapai dengan anggaran minimum, mengingat setiap
kegiatan organisasi banyak mengalami kendala kegiatan terkait anggaran.

5. B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana proses strategis yang baik yang dapat digunakan untuk
mencapai tujuan organisasi?
2. Bagaimana bentuk prioritas anggaran sehingga kegiatan dapat berjalan
efektif dan efisien?
3. Apa korelasi prioritas anggaran sehingga mempengaruhi proses
strategis?
C. Tujuan dan Manfaat
1. Mengetahui alur proses strategis sebagai sarana mencapai tujuan
organisasi.
2. Mengetahui bentuk prioritas anggaran demi terselenggaranya kegiatan
yang efektif dan efisien.
3. Mengetahui korelasi prioritas anggaran sehingga mampu
mempengaruhi proses strategis.

6. BAB II
PEMBAHASAN
A. Definisi Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa yunani “Strategos” terdiri dari dua
kata Stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin yang berarti
generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang untuk
memenangkan perang. (Agustinus, 1996 ; 19).
Pengertian strategi menurut Glueck dan Jauch adalah Rencana yang
disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis
perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk
memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui
pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak
yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan
suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Strategi
merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan
terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi
hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari
apa yang terjadi.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola
konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan/
organisasi perlu mencari kompetensi inti di dalam bidang yang dilakukan.
Jadi dapat disimpulkan secara singkat bahwa proses strategi adalah
serangkaian langkah sistematis rencana jangka panjang dengan diikuti
tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu yang telah
ditetapkan sebelumnya berdasarkan analisis dan pengamatan lingkungan.

7. B. Tingkat- tingkat Strategi
Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer,
Higgins (1985) menjelaskan adanya empat tingkatan strategi yang disebut
Master Strategy, yaitu:
1. Enterprise Strategy
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi
mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok
yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam
masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai
kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok
sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara
organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan
sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan
bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi
pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
2. Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut
Grand Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi.
Pertanyaan apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita
mengendalikan bisnis itu, tidak semata- mata untuk dijawab oleh
organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan dan
organisasi nonprofit.
3. Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di
tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para
penguasa, para pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu
dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan
stratejik yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke
tingkat yang lebih baik.
4. Functional Strategy

8. Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang
suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu:
 Strategi functional ekonomi
 Strategi functional manajemen
 Strategi isu stratejik
Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan
menjadi isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa
mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif
semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal
“kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi (J. Salusu, p 104, 1996)
C. Jenis Strategi
1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang
semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal
memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor,
pemasok, dan / atau pesaing.
2. Strategi Intensif
Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi
intensif karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi
persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik,
horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun
masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk
atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut
diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak
disebut diversifikasi konglomerat.
4. Strategi Defensif
Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga
dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi.

9. Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan
restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan
kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai
strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya
dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi.
Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan
sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham,
karyawan dan media.
Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan
digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi
dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk
melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang
memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya
dalam perusahaan. Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah
perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi
merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi
yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik
berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.
5. Strategi Umum Michael Porter
Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu
organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya,
diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum.
Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan
biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap
perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat
produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan
ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap
perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa
yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
(David, p.231, 2004)

10. D. Proses Pembuatan Strategi
Pembuatan strategi merupakan sesuatu hal penting yang harus
dikerjakan oleh para manajer puncak karena proses ini adalah yang
menentukan bagaimana organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Dalam
proses ini perusahaan akan lebih memfokuskan diri pada para pesaing.
Proses pembuatan strategi terdiri dari empat elemen yaitu:
1. Identifikasi masalah-masalah strategik yang dihadapi oleh organisasi
2. Pengambangkan alternatif-alternatif strategik yang ada denagn
mempertimbangkan strategik generik serta variasinya
3. Evaluasi dari tiap alternatif
4. Penentuan/pemilihan strategi terbaik dan berbagai alternatif yang
tersedia (Wahyudi, 1996: 99).
Dalam proses Pembuatan Strategi adalah tentang merumuskan sebuah
rencana yang strategis atau sebuah rencana yang akan bersifat jangka
panjang, komprehensif, terintegrasi secara baik, berskala luas dan memiliki
daya tahan tinggi. Kita harus mengatur pikiran kita agar dapat memperoleh
sebuah ranangan yang strategis yang sesuai dengan situasi, kondisi serta
keadaan lingkungan yang kita hadapi sendiri pada perusahaan maupun
masyarakat dan bangsa serta negara kia sendiri.
Untuk keperluan tersebut maka kita mengenal 4 macam cara berpikir atau
yang sering disebut sebagai pendekatan pikir untuk keperluan itu yaitu:
1. Pendekatan Perkembangan yang Menguntungkan (Profitable Growth
Approach)
Pendekatan ini merupakan cara berpikir yang paling mendasar dan
merupakan pandangan yang paling tua dalam rangka upaya untuk
membentuk suatu rencana strategis. Cara berpikir ini bertumpu pada upaya
untuk menyusun suatu program kerja yang akan mendatangkan laba atau
keuntungan yang sebesar-besarnya yang bersifat makro yaitu yang disebut
dengan “penghasilan” atau “income”.
Perkembangan yang menguntungkan akan dapat kita raih apabila
kita dapat mewujudkan adanya “Keseimbungan yang Menguntungkan”.

11. Keseimbangan tersebut adalah merupakan keseimbangan antara “sarana
atau resources” yang kita miliki dengan “Lingkungan atau Environment”
yang kita hadapi. Hanya dengan membuat agar resources yang kita miliki
dapat mengimbangi lingkungan masyarakat yang pasti akan memiliki
berbagai kebutuhan. Keseimbangan tersebut dapat kita tunjukkan dengan
gambar sebagai berikut.
Untuk mewujudkan adanya keseimbangan tersebut di atas, kita harus
melakukan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Analisis Terhadap kondisi lingkungan masyarakat
2. Analisis terhadapat sarana atau sumberdaya yang kita miliki
3. Mengidentifikasi adanya ketidakseimbangan
4. Menyusun rencana strategis untuk menseimbangkan (Gitosudarmo,
Indriyo, 2001: 107-110).
2. Pendekatan SWOT (SWOT Approach)
Pendekatan SWOT merupakan suatu pendekatan yang paling terkenal
selama ini, hampir tidak ada satu manajer pun yang tidak mengenal metode
SWOT ini. Kata SWOT merupakan perpendekan dari Strengths,
Weaknesses, Opportunities, dan Treaths, yang dapat diterjemahkan
menjadi: Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Dalam metode ini
kita harus memikirkan tentang kekuatan apa saja yang kita miliki,
kelamahan apa saja yang melekat pada diri atau perusahaan kita dan
kemudian kita juga harus melihat kesempatan atau opportunity yang terbuka
Sarana Lingkungan
PERKEMBANGAN
YANG
MENGUNTUNGKAN

12. bagi kita dan akhirnya kita harus mampu untuk mengetahui ancaman,
gangguan, hambatan serta tantangan (AGHT) yang menghadang di depan
kita. Dari pengamatan kita tentang SWOT kita bahkan harus mampu pula
untuk melihat SWOTnya pesaing, agar kita dapat menyusun rencana kerja
yang strategis untuk memenangkan pertempuran bisnis yang kita lakukan.
3. Pendekatan Sistem (System Approach)
Pendekatan ini adalah pendekatan yang menitikberatkan pada
pengertian sistem dan kemudian mengembangkannya untuk membentuk
perencanaan strategis. Sistem adalah segala sesuatu yang terdiri dari
berbagai komponen yang saling berinteraksi diantara komponen-komponen
dan interaksi tersebut akan timbul suatu hasil atau keluaran atau output.
Sistem yang memiliki berbagai input atau komponen dibagi menjadi
3 macam yakni : input dasar, input perlengkapan, dan input lingkungan.
Ketiga input ini berinteraksi dalam suatu proses. Sistem terdiri dari dua
macam :
a. Sistem yang tertutup.
Adalah sistem dimana dalam sistem itu proses interaksi antar
komponen-komponen hanya terjadi dalam sistem itu sendiri dan tidak
dipengaruhi oleh faktor lain luar.
b. Sistem yang terbuka
Proses interaksi antar input-input tersebut akan selalu dipengruhi oleh
faktor lain dari luar dan sebagai akibat dari pengaruh dari luar maka
sistem itu akan memiliki sifat yang disebut “Self Regulation”. Kedua
pemikiran tersebut menghasilkan dua bentuk rencana strategis :
a) Input planning adalah sebuah rencana yang mendasarkan diri dan
bertumpu pada masalah penyediaan inputnya.
b) Output planning mendasarkan diri pada produk atau output yang
akan dihasilkan. Jadi output inilah yang disebut sebagai perencanaan
strategis yang harus dipergunakan dalam menyusun rencana strategis.
4. Pendekatan Kesenajangan Perencanaan (Planning Gap).

13. Ini merupakan pendekatan baru, banyak pihak yang mencoba
mempelajarinya dan mencoba untuk menerapkannya.
a. Perencanaan Generasi Pertama (Frist Generation Planning)
Cara berfikir tradisional dalam melakukan perencaan pada umumnya
dilakukan dengan cara membuat “proyeksi masa depan” yang akan dihadapi
oleh suatu perusahaan. Cara berpikir tradisional yang seperti ini merupakan
suatu cara dimana berpikir untuk melihat apa yang akan terjadi dimasa
depan terhadap perusahaan dan mempersiapkan diri seraya menyusun
perencanaan ataupun program kerja. maka pola pikir ini disebut sebagai
suatu bentuk “perencanaan generasi pertama” atau “first generation
planning”.
b. Perencanaan Generasi Kedua (Second Generation Planing)
Perencanaan kedua ini menuntut adanya semangat serta mental kerja
lebih dari sekedar “pasrah pada nasib” seperti yang terdapat dalam pola pikir
perencanaan gerenasi pertama. Maksudnya semangat serta mental kerja
yang lebih dinamis, lebih proaktif agar masa depan dapat dibentuk,
diperbaiki, dan ditingkatkan melalui berbagai upaya.
c. Kesenjangan Perencanaan (Planning Gap)
Di antara garis proyeksi dengan garis potensi usaha terdapat
kesenjangan yang menyebabkan munculnya sebuah pendekatan yang
disebut “Pendekatan Kesenjangan Perencanaan”. Kesenjangan ini
merupakan gap yang bersifat positif yang harus diusahakan untuk diperoleh
agar kita dapat memperbaiki posisi bisnis di masa yang akan datang. Kita
harus menciptakan program kerja yang strategis (Gitosudarmo, Indriyo,
2001: 137).
Cara mengisi kesenjangan tersebut adalah dengan tiga aspek:
1. Hi Tech: menggunakan teknologi tinggi yang tidak mudah ditiru
2. High Touch: membubuhkan sentuhan halus, artistic, estetika tinggi
3. Hi Thought: memberikan konsep yang tinggi , menciptakan image
yang bagus dan bervisi-misi (Gitosudarmo, Indriyo, 2001: 138-139).

14. E. Teknik –teknik Analisa pembuatan strategi
Ada lima teknik analisa yang dikembangkan untuk membuat para perencana
strategi dalam proses pembuatan strategi.
1. Analisa Kesenjangan (Gap Analysis)
Analisa kesenjangan memberikan suatu mekanisme untuk menyatukan
berbagai variasi produk dan bisnis dalam suatu perusahaan yang
memiliki lebih dari satu produk atau bisnis. Jika terjadi
kesenjangan/perbedaan (gap) antara hasil yang telah dicapai (titik C)
dengan hasil yang diproyeksikan (titik B) maka mucul yang dinamakan
Kesenjangan Strategik (Strategic Gap). Ada beberapa langkah-langkah
yang dapat diambil untuk memperkecil kesenjangan ini :
a. Merubah strategi dari satu atau lebih SBU.
b. Merubah pengalokasian sumber-sumber daya diantara SBU.
c. Menambah bisnis baru untuk memperkuat bisnis yang ada.
d. Menghapuskan beberapa SBU yang ada.
e. Merubah tujuan dan sasaran perusahaan.
2. Matrik Startegi Umum (Grand Strategy Matrix)
Matrik Strategi Umum menjadi alat analisa yang terkenal dalam
membuat strtategi alternative. Prinsipnya adalah memposisikan SBU-
SBU ke dalam salah satu dari keempat kuadran yang dibentuk oleh garis
horizontal dan vertical. Setelah posisi SBU dapat diketahui maka
pemimpin perusahaan dapat memilih beberapa stategi alternatif yang
cocok dengan posisi tersebut.
3. Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group)
Prinsip dasar dari teknik ini adalah dengan membagi sebuah daerah
dengan dua garis yaitu garis vertikal dan horizontal menjadi empat
daerah (kuadran). Keempat kuadran tersebut yaitu (Wahyudi, Agustinus
Sri, 1996: 101-103) :

15. a. Bintang (Star)
Adalah sebuah produk atau SBU yang berada pada tingkat
pertumbuhan pangsa pasar yang tinggi dan menguasai pangsa
pasar yang relatif besar.
b. Sapi Perah (Cash Cow)
Adalah SBU atau produk dengan tingkat pertumbuhan pasar yang
rendah dan menguasai pangsa pasar yang relatif tinggi. Posisi ini
digunkan untuk membiayai unit bisnis lain yang sedang tumbuh.
c. Tanda Tanya (Question Mark)
Adalah SBU atau produk yang berada pada tingkat pertumbuhan
tinggi dimana mereka hanya menguasai pangasa pasar yang
rendah.
d. Anjing (Dog)
Adalah produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan
pasar yang rendah dan relatif pangsa pasar yang kecil.
4. Matrik SWOT
Teknik keempat adalah dengan menggabungkan SWOT menjadi suatu
matrik dan kemudian diidentifikasikan semua aspek dalam SWOT.
Dari kuadran tempat bertemunya SWOT tersebut kemudian dibuat
strategi yang sesuai dengan aspek-aspek SWOT.
Strengths (S)
Identifikasi Kekuatan
Weaknesses (W)
Identifikasi Kelemahan
Opportunities (O)
Identifikasi kesempatan
SO Strategies
Menggunakan kekuatan
untuk menangkap
kesempatan
WO Strategies
Mengatasi kelemahan
dengan mengambil
kesempatan
Threats (T)
Identifikasi ancaman
ST Strategies WT Strategies

16. Menggunakan kekuatan
untuk menghindarkan
ancaman
Meminimalkan kelemahan
& menghindarkan
ancaman
5. Analisa Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)
Teknik terakhir analah analisa daur kehidupan produk yang biasanya
digunakan untuk membuat strategi pemasaran. Daur kehidupan produk
ini menganalisa suatu produk berdasarkan perubahan yang terjadi pada
tingkat penjualannya. Prinsipnya mengatakan bahwa suatu produk akan
melalui siklus kehidupan seperti halnya manusia yaitu kelahiran,
pertumbuhan, dewasa, dan masa tua.
a) Tahap Perkenalan (Introduction)
Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan mulai dari nol dan
meningkat secara perlahan. Pada tahap ini, keuntungan akan
menunjukkan jumlah yang negatif karena besarnya biaya yang
dikeluarkan untuk penelitian dan promosi dan tidak dapat diimbangi
oleh tingkat penjualan yang masih rendah. Strategi yang cocok adalah
fokus-diferensiasi.
b) Tahap Pertumbuhan (Growth)
Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat dan kemudian diikuti
dengan peningkatan yang rendah. Persaingan belum begitu ketat
sehingga margin yang dikenakan pada produk masih tinggi. Strategi
yang cocok adalah diferensiasi.
c) Tahap Dewasa (Maturnity)
Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling maksimal dan kemudian
menurun sehingga keuntungan yang diperoleh menjadi kecil. Hal ini
munculnya banyak pesaing yang menjual produk serupa. Di periode ini,
perusahaan dapat menggunakan strategi kepemimpinan biaya
menyeluruh atau diferensiasi.
d) Tahap Menurun (Decline)

17. Selama tahap ini baik penjualan maupun keuntungan akan turun terus
sampai akhirnya produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk tahap ini
dapat digunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh atau fokus-
kepemimpinan biaya menyeluruh.
F. Anggaran
Glenn A Welsch mendefenisikan anggaran sebagai berikut:
"Profit planning and control may be broadly as de fined as sistematic and
formalized approach for accomplishing the planning, coordinating and
control responsibility of management".
Anggaran dikaitkan dengan fungsi-fungsi dasar manajemen yang
meliputi:
a. Fungi Perencanaan
Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen dan fungsi ini
merupakan salah satu fungsi manajemen dan fungsi ini merupakan dasar
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen lainnya.
b. Fungsi Pengawasan
Aspek pengawasan yaitu dengan membandingkan antara prestasi dengan
yang dianggarkan, apakah dapat ditemukan efisiensi atau apakah para
manajer pelaksana telah bekerja dengan baik dalam mengelola perusahaan.
Tujuan pengawasan itu bukanlah mencari kesalahan akan tetapi mencegah
dan nemperbaiki kesalahan.
c. Fungsi Koordinasi
Fungsi koordinasi menuntut adanya keselarasan tindakan bekerja dari
setiap individu atau bagian dalam perusahaan untuk mencapai tujuan.
Anggaran yang berfungsi sebagai perencanaan harus dapat menyesuaikan
rencana yang dibuat untuk berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga
rencana kegiatan yang satu akan selaras dengan lainnya.
d. Anggaran Sebagai Pedoman Kerja
Lazimnya penyusunan anggaran berdasarkan pengalaman masa lalu dan
taksir-taksiran pada masa yang akan datang, maka ini dapat menjadi
pedoman kerja bagi setiap bagian dalam menjalankan kegiatannya.

18. Manfaat Anggaran :
Menurut Marconi dan Siegel (1983) dalam Hehanusa (2003, p.406-407)
manfaat anggaran adalah :
1. Anggaran merupakan hasil dari proses perencanaan, berarti
anggaran mewakili kesepakatan negosiasi di antara partisipan yang
dominan dalam suatu organisasi mengenai tujuan kegiatan di masa
yang akan datang.
2. Anggaran merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber
daya yang dimiliki karena dapat bertindak sebagai blue print
aktivitas perusahaan.
3. Anggaran merupakan alat komunikasi internal yang
menghubungkan departemen (divisi) yang satu dengan departemen
(divisi) lainnya dalam organisasi maupun
dengan manajemen puncak.
4. Anggaran menyediakan informasi tentang hasil kegiatan yang
sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan.
5. Anggaran sebagai alat pengendalian yang mengarah manajemen
untuk menentukan bagian organisasi yang kuat dan lemah, hal ini
akan dapat mengarahkan manajemen untuk menentukan tindakan
koreksi yang harus diambil.
6. Anggaran mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan
untuk bekerja dengan konsisten, efektif dan efisien dalam kondisi
kesesuaian tujuan antara tujuan perusahaan dengan tujuan
karyawan.
Tipe Anggaran :
1. Ceiling Budget
Tipe anggaran yang dipakai untuk tujuan-tujuan pengawasan
dinamakan Ceiling Budget. Anggaran jenis ini mengawasi suatu instansi
secara langsung dengan cara menentukan batas-batas pengeluaran
melalui peraturan penggunaan/pemberian, atau secara tidak langsung

19. dengan cara membatasi penghasilan instansi pada sumber yang
diketahui dan jumlah yang terbatas.
2. A Line-Item Budget
Tipe ini menggolongkan pengeluaran-pengeluaran berdasarkan jenis,
digunakan untuk mengawasi jenis-jenis pengeluaran dan juga jumlah
totalnya
3. Performance and Program Budgets
Tipe ini berguna untuk menspesifikasi aktivitas-aktivitas atau program-
program berdasarkan mana dana digunakan, dan dengan cara demikian
membantu dalam evaluasinya. Dengan cara memisahkan pengeluaran-
pengeluaran berdasarkan fungsi (seperti kesehatan atau keamanan
public) atau berdasarkan jenis pengeluaran (seperti kepegawaian dan
peralatan) atau berdasarkan sumber penghasilan seperti pajak kekayaan
atau biaya-biaya pemakaian (user fees), para administrator dan para
anggota legislatif bisa mendapatkan laporan-laporan yang tepat
mengenai transaksi-transaksi keuangan, untuk mempertahankan baik
efisiensi ke dalam maupun pengawasan dari luar.
Rincian dalam Anggaran Operasi dan Jenis-jenis Anggaran
Terdapat berbagai pos yang terdapad dalam anggaran operasi antara
lain:
1. Anggaran pendapatan: pos pendapatan disusun pertama kali, karena
jumlah anggaran pendapatan mempengaruhi banyak pos lainnya.
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan
dengan harga yang diperkirakan. Dalam laporan laba rugi elemen
pendapatan adalah yang paling penting sekaligus paling berisiko.
Anggaran pendapatan biasanya diasarkan pada prediksi akan
beberapa kondisi dimana manajer tidak dapat dianggap
bertanggungjawab kanrena factor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan.
2. Anggaran biaya produksi dan biaya penjualan: pada praktiknya
rincian biaya bahanbaku dan tenaga kerja langsung bergantung pada

20. bauran produk aktual yang akan diproduksi. Manajer produksi
membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku, tenaga
kerja dan mungkin menyusun anggaran pembelian untuk barang
yang waktu pengiriman dan tunggunya lama. Pengendalian atas
jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi “open to buy” yang
secara rinci dibuat selama tahun tersebut, bukan berdasarkan jumlah
yang tercantum dalam anggaran.
3. Beban pemasaran: merupakan beban yang dikeluarkan untuk
memperoleh penjualan. Sebagai besar dari jumlah tercantum dalam
anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut
dimulai. Beban logistik biasanya dilaporkan terpisah dari beban
untuk mendapatkan pesanan, yang mana beban logistic memiliki
yang lebih serupa dengan biaya produksi dari pada biaya pemasaran.
4. Beban umum dan administrasi: beban dari unit staf, baik di kantor
pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan merupakan biaya
diskresioner yang merupakan biaya teknik. Namun dalam
penyusunan anggaran banyak perhatian diberikan, oleh karena itu
pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk
otorisasi sering diperdebatkan.
5. Beban penelitian dan pengembangan: banyak perusahaan
memutuskan menghabiskan persentase tertentu dari pendapatan
penjualan untuk listbang, tetapi persentase ini didasarkan pada rata-
rata jangka panjang.
6. Pajak penghasilan: beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan
pajak penghasilan dalam membuatan aggaran untuk unit bisnis,
karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.
Selain anggaran operasi, terdapat anggaran lain yang perlu
diperhatikan. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk
tujuan non keuangan, sebagaimana berikut:

21. 1. Anggaran modal: Tahapan dalam menyusun Anggaran Operasi
anggaran modal menyatakan proyek modal yang telah disetujui,
ditambah jumlah sekaligus untuk proyek kecil yang tidak
memerlukan persetujuan yang lebih tinggi. Anggaran ini disusun
secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda.
Selama tahun tersebut, usulan pengeluaran modal dipertimbangkan
dan akhirnya beberapa diantaranya disetujui, hal ini merupakan
bagian dari proses perencanaan strategi. Hal ini juga penting untuk
mempersiapkan laporan arus kas.
2. Anggaran neraca: anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca
dari keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun
modal. Secara keseluruhan anggaran neraca bukanlah alat
pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya bermanfaat
untuk pengendalian. Manajer operasi yang bertanggung jawab
terhadap beberapa pos yang terkait dengan neraca.
3. Anggaran laporan arus kas: anggaran laporan arus kas menunjukkan
berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang
akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak yang harus
diperoleh dari pinjamna dan sumber-sumber dari luar lainnya. Hal
ini penting untuk perencanaan keuangan.
Proses Penyusunan Anggaran
Terdapat beberapa hal terkait yang perlu diperhatikan dalam proses
penyusunan anggaran antara lain:
1. Organisasi (departemen anggaran dan komite anggaran)
a. Departemen anggaran: terdapat beberapa fungsi yang dilakukan
antara lain menerbitkan prosedur dan formulir, mengoordinasikan
dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran, memastikan
bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit
organisasi yang saling terkait, memberikan bantuan bagi pembuat

22. anggaran dalam penyusunan anggaran, menganalisis anggaran yang
diajukan dan memberikan rekomendasi, menangani proses
pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut, mengoordinasi
pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih
rendah, menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran,
menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan
untuk manajemen senior.
b. Komite anggaran: terdiri dari anggota manajemen senior. Komite
anggaran melaksanakan suatu peran yang penting yaitu meninjau
dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran, sera
menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.
2. Penerbitan pedoman: ada atau tidaknya rencana strategis, langkah
pertama dalam proses penyusunan aggaran adalah
menggembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran,
untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan
secara implisit dalam rencana strategisdan dimodifikasi sesuai
dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui,
khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi
terakhir.
3. Usulan awal anggaran: ususlan anggaran awal didasarkan pada
tingkat yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan
pedoman.perubahan kinerja sampai saat ini dapat diklasifikasikan
sebagai perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam
kebijakan dan praktik internal.
4. Negosiasi: pembuat anggaran selalu mendiskusikan dengan
atasannya, dan atasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap
penyesuaian. Dalam hal ini atas perlu memperhatikan kemungkinan
adanya slack atau kelonggaran yang dilakukan pembuat anggaran
5. Tinjauan persetujuan: usulan anggaran diajukan melalui beberapa
tingkatan yang berjenjang dalam organisasi, dan akan dilakukan

23. analisis untuk menilai konsistensi anggaran yang dibuat dengan
kegiatan terkait.
6. Revisi anggaran: revisi anggaran harus dinilai berdasarkan
perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran
yang asli disetujui.
7. Anggaran kontinjensi: yaitu mengidentifikasi tindakan yang akan
diambil manajemen jika ada penurunan signifikan dalam volume
penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika pengembangan
anggaran. Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang tepat
untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya
telah tiba.
G. Prioritas Anggaran
Prioritas anggaran disusun mendahului sebuah perencanaan. Dalam
ekonomi dekenal dengan istilah budgeting. Budgeting atau lebih sering
disebut Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) adalah
merupakan proses penyusunan Proyeksi Laporan Keuangan dan beban
biaya yang mungkin timbul akibat proses kegiatan fungsional di bidang
produksi, pemasaran, administrasi keuangan, dan bidang lainnya yang
terkait untuk mencapai tujuan perusahaan.
Manfaat utama yang diperoleh dalam menyusun budget perusahaan adalah
sebagai berikut:
1. Sebagai alat barometer bagi pihak manajemen dalam melakukan
perencanaan keuangan di masa yang akan datang.
2. Membuat perencanaan seberapa besar rencana anggaran biaya yang
ditetapkan dan dijadikan sebagai alat acuan otorisasi keuangan.
3. Alat untuk mengukur seberapa besar tingkat pencapaian target
perusahaaan dan efisiensi biaya.
Proses perumusan budgeting biasanya disusun pada awal periode tahun
berjalan, dan rencana anggaran yang tertuang harus merupakan suatu
kesatuan yang tidak bisa dipisahkan dari PerencanaanLaporan

24. Keuangan yang terdiri dari Laporan Neraca, Laba Rugi, dan Arus Kas (Cash
Flow).
Strategi Penyusunan Budgeting yang terprioritas:
1. Anggaran disusun berdasarkan divisi, dan setiap divisi dalam
perusahaan mengajukan rencana kegiatan dan anggaran biaya.
2. Dalam merumuskan perencanaan pendapatan dan biaya harus dilihat
dan dievaluasi terlebih dahulu dengan data historis laporan keuangan
beberapa tahun ke belakang
3. Membandingkan Rencana Anggaran yang telah dibuat dengan laporan
keuangan perusahaan lainnya yang sejenis. Apakah Biaya yang telah
dianggarkan sudah efektif atau masih bisa dilakukan efisiensi.
4. Harus dipisahkan antara penyusunan rencana anggaran terhadap
proyek yang saat ini sedang dikerjakan dengan perencanaan proyek
baru untuk masa yang akan datang.
5. Pengawasan yang ketat terhadap penggunaan budget perusahaan
apakah sudah sesuai dengan perencanaan awal.
6. Membuat Laporan Keuangan Perusahaan lengkap yang berisikan
Laporan aktual dengan analisa perbandingan nilai budget.
7. Memberikan penghargaan dan sanksi terhadap pencapaian efisiensi
maupun unefisiensi dari nilai budget.
H. Prioritas Anggaran mendukung pelaksanaan Strategis
Anggaran merupakan alat penting dalam perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif bagi organisasi. Anggaran memiliki
karakteristik sebagai berikut. Anggaran mengestimasi potensi laba dari unit
bisinis, dinyatakan dalam istilah moneter (walaupun jumlah moneter
mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter), biasanya meliputi waktu
selama satu tahun, merupakan komitmen manajemen, ususlan anggaran
ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari
pembuat anggaran, setelah disetujui anggaran hanya dapat diubah dalam

25. kondisi-kondisi tertentu, secara berkala kinerja keuangan aktual
dibandingkan dengan anggaran dan varians dianalisis serta dijelaskan.
Penyusunan anggaran harus dibedakan dari perencanaan stategis maupun
prediksi, sebagaimana berikut:
1. Hubungan dengan perencanaan strategis
Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan
strategis fokus pada aktivitas yang mencakup beberapa tahun. Perencanaan
strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka
kerja yang dikembangkan dalam tahun anggaran. Anggaran pada dasarnya
merupakan potongan dari rencana strategis organisasi. Perbedaan lainnya
adalah rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau
program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung
jawab.
2. Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran merupakan suatu rencana manajemen dengan asumsi implisit
bahwa langkah positif akan diambil oleh pembuatan anggaran guna untuk
mencapai kegiatan nyata sesuai rencana, sedangkan prediksi hanya suatu
perkiraan akan yang mungkin terjadi, tapi tidak mengandung implisit bahwa
pembuata prediksi akan berupaya membentuk kejadian sehingga kegiatan
prediksi dapat terjadi. Perbedaan prediksi denga anggrana memiliki
karakterisitik sebagau berikut: prediksi bisa dinyatakan atau tidak
dinyatakan dalam istilah moneter, dapat untuk periode waktu kapanpun,
pembuat prediksi tidak bertanggung jawab untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan, prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih
tinggi, varians prediksi tidak dianalisis secara berkala. Dari sudut pandang
manajemen prediksi hanya merupakan alat perencanaan, sedangkan
anggaran alat perencanaan dan pengendalian.

26. BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
1. Alur proses strategis sebagai sarana mencapai tujuan organisasi:
1) Menetapkan visi, misi dan tujuan organisasi
2) Pengamatan Lingkungan
3) Perumusan dan Pemilihan Strategi
4) Implementasi strategi
5) Evaluasi kinerja dan Pengendalian/tindakan koreksi
2. Prioritas anggaran demi terselenggaranya kegiatan yang efektif dan efisien
Strategi Penyusunan Budgeting yang terprioritas:
1) Anggaran disusun berdasarkan divisi.
2) Dalam merumuskan perencanaan pendapatan dan biaya harus dilihat
dan dievaluasi terlebih dahulu dengan data historis laporan keuangan
beberapa tahun ke belakang
3) Membandingkan Rencana Anggaran yang telah dibuat dengan laporan
keuangan perusahaan lainnya yang sejenis.
4) Pengawasan yang ketat terhadap penggunaan budget organisasi apakah
sudah sesuai dengan perencanaan awal.

27. 5) Membuat Laporan Keuangan lengkap yang berisikan Laporan aktual
dengan analisa perbandingan nilai budget.
6) Memberikan penghargaan dan sanksi terhadap pencapaian efisiensi
maupun unefisiensi dari nilai budget.
3. Korelasi prioritas anggaran yang mempengaruhi proses strategis.
Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan
kerangka kerja yang dikembangkan dalam tahun anggaran. Anggaran pada
dasarnya merupakan potongan dari rencana strategis organisasi. Dari sudut
pandang manajemen prediksi hanya merupakan alat perencanaan,
sedangkan anggaran alat perencanaan dan pengendalian.

28. DAFTAR PUSTAKA
1. http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/08/konsep-strategi-definisi-
perumusan.html
2. http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/01/penganggaran-definisi-fungsi-
manfaat.html
3. buku pedoman perencanaan pembangunan, kementrian keuangan
4. Wahyudi, Agustinus Sri. 1996. Manajemen Strategic : Pengantar Proses
Berpikir. Jakarta Binarupa Aksara.
5. Kuncoro, Mudrajada. 2008. Manajemen Strategi. Jakarta: Erlangga.
6. Gitosudarmo, Indriyo. 2008. Management Strategic .Yogyakarta: BPFE.