Dokumen tersebut membahas tentang perbaikan layanan berkelanjutan dalam manajemen industri dan TI. Prinsip utama adalah bahwa semua layanan dan proses perlu terus ditingkatkan agar tetap relevan dan kompetitif. Hal ini dapat dicapai melalui siklus perencanaan, pelaksanaan, pemeriksaan, dan tindakan (PDCA) secara berulang.

1. UTS MANAJEMEN INDUSTRI
Resume
Perbaikan Layanan Berkelanjutan (Continual Service Improvement)
Abhinav Krishna Kaiser
Become ITIL Foundation Certified In 7 Days: Learning ITIL Made Simple with
Real-life Examples, 2017, Apress
Oleh:
Kelompok 5
I Made Adi Kartika NIM. 1515051095
I Wayan Agus Ayun Ardi Junaedi NIM. 1515051104
JURUSAN PENDIDIKAN TEKNIK INFORMATIKA
FAKULTAS TEKNIK DAN KEJURUAN
UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA
TAHUN 2017

2. PERBAIKAN LAYANAN BERKELANJUTAN
(Continual Service Improvement)
Segala sesuatu di alam pasti akan membaik meski beberapa meningkat pesat dan beberapa
lebih lambat. Jika sesuatu atau seseorang tidak membaik, mereka akan layu dan mati. Ambillah
contoh misalnya teori evolusi. Karakteristik tertentu telah merubah kita dan makhluk hidup lainnya
selama generasi berturut-turut. Mereka selalu berubah (berevolusi) semakin baik, dengan generasi
yang secara berurutan lebih baik dari orang tua dan nenek moyang mereka beradaptasi dengan
lingkungan. Mutasi dan drift genetik adalah perbaikan lainnya dari hasil evolusi. Jadi pada dasarnya
kita telah bertahan selama bertahun-tahun dan akan bertahan di tahun yang akan datang karena kita
telah membaik dan terus melakukannya.
Ambil contoh misalnya, produk dan layanan yang kita pakai setiap hari. Mereka selalu terlihat
membaik beberapa produk seperti ponsel dan televisi telah terlihat memiliki perbaikan eksponensial,
sementara yang lain seperti AC dan setrika kurang lebih diperbaiki secara lamban. Di industri jasa,
layanan internet telah berjalan jauh dari dial-up koneksi ke broadband bertenaga serat optik,
sementara layanan e-mail telah mengambil langkah-langkah bayi. Namun, unsur utama yang umum
adalah bahwa semua layanan memerlukan perbaikan bagi mereka untuk bertahan atau pesaing yang
membawa layanan berkinerja lebih baik akan melarikan diri dengan saham.
Begitu juga dalam manajemen layanan Teknologi informasi (TI) perbaikan sangat penting.
Layanan yang dikandung dalam fase strategi pelayanan, dirancang dalam tahap desain layanan,
dibangun dan ditempatkan dalam tahap transisi dan dipertahankan dalam operasi layanan fase harus
tetap relevan. Satu-satunya cara mereka bisa tetap berguna dan kompetitif adalah jika mereka
memperbaiki, memperbaiki dalam hal apa yang dapat diberikannya, seberapa cepat hal itu dapat
disampaikan dan dengan tingkat kerusakan yang berkurang. Jika anda menyediakan aplikasi layanan
pemeliharaan anda diharapkan sebagai penyedia layanan untuk dapat:
1) Perbaiki MTTR (berarti waktu untuk menyelesaikannya) untuk insiden
2) Mengurangi padam dengan memperkenalkan peringatan pemantauan dan melalui
tindakan pro-aktif
3) Memberikan manajemen perubahan yang dinamis dan gesit
4) Kurangi biaya penyediaan layanan dengan mengenalkan
perbaikan seperti opsi swadaya
5) Meningkatkan jendela layanan melalui otomasi

3. Fase perbaikan layanan berkelanjutan (Contnual Service Improvement) tidak mengikuti
urutan. Sebagai gantinya Ini membentang di fase siklus hidup lainnya. Fase Continual Service
Improvement (CSI) dapat diawali dalam bentuk apapun dari empat fase lainnya dan perbaikan dapat
diundangkan pada strategi, desain, membangun, penyebaran, dan kegiatan operasional. Faktor
penting dalam fase CSI adalah bahwa proses CSI terus memeriksa dan memantau layanan dan
prosesnya untuk peluang perbaikan.
A. Mengapa Berkelanjutan dan Tidak Terus Menerus (Continue)?
Kata-kata yang terus-menerus dan berkelanjutan sering digunakan secara bergantian,
walaupun ada perbedaan yang signifikan antara kedua istilah tersebut. Istilah terus-menerus
lebih dalam mode, dan Ini mengacu pada tindakan yang tidak ada habisnya. Jadi, dalam
konteks kita, perbaikan itu kita mengacu pada tidak ada habisnya yang benar sampai batas
tertentu.
Istilah terus-menerus, yang digunakan dalam konteks perbaikan dalam bab ini dan di
ITIL, mengacu pada perbaikan yang tidak ada habisnya, namun dengan istirahat demi
kepentingan stabilitas. Terus mengacu pada penerapan perbaikan dan membiarkannya stabil
untuk periode waktu sebelum memulai perbaikan berikutnya. Meski mengalami perbaikan
bersifat kontinyu, periode stabilisasi di antaranya membuatnya terus berlanjut. Ini adalah
diilustrasikan pada Gambar 8-1.
Di ITIL, perbaikan layanan berkelanjutan dipeluk sebagai kebutuhan akan stabilitas
diprioritaskan atas jumlah perbaikan yang bisa dilakukan dalam jangka waktu tertentu.
B. Siklus Deming
Siklus Deming dikenal sebagai PDCA (Plan-Do-Check-Act). Hal ini juga disebut
sebagai PDSA (Plan-Do-Study-Act). Siklus iteratif yang menjamin perbaikan untuk aktivitas

4. yang telah diterapkan. PDCA dapat diterapkan pada aktivitas apapun, termasuk TI layanan di
ruang manajemen layanan TI.
Dr. William Edwards Deming adalah orang di balik konsep tersebut, siapa yang
dianggapnya jadilah bapak kontrol kualitas modern. PDCA adalah salah satu dari sekian
banyak kontrol kualitas yang dia miliki yang kemudian diperkenalkan. Deming adalah
seorang insinyur Amerika yang menjadi legenda di Jepang setelah Perang Dunia II. Dia
diyakini telah mengubah proses manufaktur dan bisnis di Jepang lebih dari individu lain yang
tidak berasal dari Jepang. Jepang menghormatinya dengan induksi penghargaan manajemen
kualitas tahunan yang dikenal sebagai Deming Prize pada tahun 1951. Negara-negara serikat
memberinya Medali Nasional Teknologi pada tahun 1987.
1. Siklus PDCA
Siklus PDCA dapat diterapkan pada aktivitas atau serangkaian aktivitas yang
direncanakan. Di industri TI sebagian besar diterapkan pada fungsi manajemen layanan.
Siklus ini agak mirip dengan Kaizen (perbaikan terus-menerus dalam bahasa Jepang)
dimana minor perbaikan dilakukan pada satu waktu dan siklus harus iterasi untuk
mendapatkan esensi dari itu.
Dalam siklus hidup layanan ITIL fase CSI bergantung pada prinsip siklus PDCA yang
mengidentifikasi dan mempengaruhi perbaikan. Siklus ini juga bisa diterapkan pada
layanan TI sebagai proses ITIL. Bagian di bawah memeriksa masing-masing bagian
proses PDCA seperti ditunjukkan pada Gambar 8-2.
1) Perencanaan (Plan)
Setiap aktivitas yang perlu anda lakukan memerlukan beberapa perencanaan.
Langkah pertama dalam siklus ini adalah mempersiapkan sebuah rencana yang akan

5. mempertimbangkan semua kombinasi kemungkinan hasil, risiko, kebutuhan sumber
daya yang diperlukan dan yang lainnya.
Rencana tersebut akan dimulai berdasarkan berbagai pemicu yang telah anda
tetapkan untuk memicu siklus CSI misalnya, anda bisa mendapatkan umpan balik
dari pelanggan, penyedia layanan organisasi bisa dikenai sanksi karena melanggar
SLA atau desain layanan mungkin tidak sepenuhnya memenuhi semua kebutuhan
pelanggan.
Siklus Deming merekomendasikan agar perbaikan dilakukan secara kecil dan
berulang-ulang. Jadi penting agar perencanaan didasarkan pada perbaikan yang cepat
disadari dan mudah beradaptasi jika perlu. Metodologi pengelolaan proyek tangkas
bekerja sebaik mungkin dengan siklus PDCA.
Rencana tipikal akan menghasilkan kiriman yang akan dikirimkan pada akhir
tahun perbaikan proyek. Rencana tersebut juga akan memasukkan garis waktu, biaya,
dan ruang lingkup yang meliputi perbaikan. Ini seperti rencana manajemen proyek
lainnya tidak ada yang mewah juga tidak ada yang berbeda.
Katakanlah anda telah mengidentifikasi kelompok resolver yang sedang
berjuang untuk memenuhi target SLA mereka. Untuk memulai siklus PDCA, untuk
memperbaiki SLA, anda telah menganalisis dan diaudit tiket insiden dan berdasarkan
analisis anda, anda akan menemukan sebuah rencana. Rencana bisa jadi sebagai
berikut:
a. Mengembangkan proses monitoring antrian
b. Memberikan pelatihan teknis kepada anggota tim
c. Membuat struktur hirarki dengan tim yang bisa dibagi akuntabilitasnya
2) Melakukan (Do)
Rencana tersebut harus dilaksanakan selama fase Do PDCA cycle. Fase ini
umumnya membentang untuk durasi terpanjang karena kegiatan yang direncanakan
dilakukan dalam langkah ini. Perhatian harus diberikan untuk memastikan bahwa tiga
kendala pengelolaan proyek (waktu, biaya, dan ruang lingkup) dikendalikan untuk
memastikan keberhasilan telah dimulainya suatu perbaikan.
Dengan mengadopsi metodologi manajemen proyek Agile, Do atau eksekusi fase
menjadi kurang lamban dan mudah dikendalikan dan disampaikan.
Pada contoh di atas anda akan mulai mengembangkan sebuah proses untuk
memantau antrian kerja mereka, mulailah memberikan pelatihan teknis, dengan
bantuan sumber daya manusia yaitu departemen, buatlah beberapa struktur tim.

6. 3) Memeriksa
Siklus PDCA mengamanatkan pemeriksaan atau pemeriksaan perbaikan yang
diterapkan terhadap rangkaian tujuan. Misalnya jika anda telah menyatakan inisiatif
untuk memperbaiki SLA yang tertentu kelompok resolver, fase pemeriksaan siklus
PDCA setelah diukur pada periode waktu tertentu, apakah perbaikan telah memiliki
efek dan apakah SLA tetap membaik sejak hitungan terakhir.
Perbaikan Big bang jarang terjadi. Perbaikan umumnya sangat kecil dan jumlah
beberapa bagian menyajikan gambaran besar. Dalam contoh yang sama mari kita
asumsikan bahwa grup resolver duduk di SLA sebesar 60% dan target SLA adalah
90%. Perbaikan pada proyek yang telah anda lakukan seharusnya tidak bertujuan
untuk membawa SLA melampaui 90% pada satu waktu, karena kemudian bisa rentan
terhadap kegagalan. Hal yang bijaksana untuk dilakukan adalah membidik perbaikan
dari 10% pada satu waktu. Setelah perbaikan selesai, periksa apa yang telah dilakukan
dengan benar dan tentukan hal-hal yang telah sia-sia atau salah.
Aktivitas tahap pemeriksaan adalah melakukan analisis menyeluruh atas
pengiriman yang telah dicapai dan yang gagal, termasuk hasil parsial. Analisis harus
menunjukkan apa yang telah terjadi dengan benar dan salah kemudian garis besar
langkah-langkah untuk melakukan upaya untuk menjembatani hasil aktual dengan
tujuan.
4) Tindakan (Act)
Analisis yang dilakukan akan memberikan petunjuk tentang apa yang perlu
dilakukan untuk mengisi jembatan antara apa yang direncanakan dan apa yang
diimplementasikan dan perbaikannya yang terdaftar diimplementasikan dalam bagian
siklus ini.
Langkah ini mirip dengan langkah Do dimana eksekusi dilibatkan. Dalam fase
Act namun, eksekusi didasarkan pada analisis gap yang dilakukan di tahap
pemeriksaan.
Kembali ke contoh di atas, katakanlah bahwa selama fase pemeriksaan anda
temukan bahwa pelatihan itu tidak efektif anda perlu memperbaiki kesenjangan
dengan mengidentifikasi pelatihan yang relevan dan menempatkan kelompok
penyelesai ke dalam sesi pelatihan ini.
5) Perulangan (Iteration)
Pada gambar 8-2 mengilustrasikan siklus PDCA dan pengaruh iterasi pada siklus
ini. Untuk mencapai perbaikan terus-menerus sangat penting agar iterasi dilakukan
sampai yang diinginkan hasil diperoleh gambar 8-2 juga menunjukkan bahwa

7. menjalankan beberapa iterasi akan bergerak roda di atas ke atas mengarah ke hasil
yang lebih baik dan meningkatkan layanan atau proses dalam pola yang diinginkan.
Saran saya adalah untuk iterasi selama anda menganggap hasilnya memberikan
laba atas investasi yang telah dimasukkan ke dalam dan selama itu masuk akal untuk
memperbaiki layanan atau proses. Tapi penting untuk anda memastikan bahwa
perbaikan yang diterapkan terus berlanjut, jadi berikan waktu antara perbaikan
stabilisasi.
Dalam skenario perbaikan SLA anda bisa melakukan siklus PDCA beberapa kali
di berbagai kelompok resolver. Tidak ada batasan untuk berapa banyak kriteria yang
anda bisa pilihlah setiap iterasi.
2. Contoh PDCA lainnya
1) Rencana (Plan)
Katakanlah anda sedang membangun sebuah situs web. Pertama, kembangkan
rencana tentang apa yang ingin anda lakukan bersama dengan sketsa kasar dalam
sebuah dokumen. Pikirkan secara seksama berbagai aspek dalam merancang web
seperti fitur yang ingin anda sertakan, mungkin menambahkan modul newsletter,
formulir kontak, dan sebagainya. Pastikan semuanya tertulis.
2) Melakukan (Do)
Entah Anda melakukan outsourcing ke profesional atau mengembangkan situs
web sendiri adalah pilihan Anda. Seperti yang saya katakan tadi, ini adalah langkah
yang sangat sederhana. Tapi, proses Do harus mereproduksi apa itu Langkah langkah
negara
3) Memeriksa (Check)
Setelah situs web dikembangkan bandingkan rencananya dengan apa yang ada
di tangan, disana akan ada kesenjangan yang anda butuhkan untuk menjembatani pada
langkah selanjutnya. Selain itu analisis untuk apapun perbaikan itu bisa dilakukan
seperti menambahkan bentuk Ajax dan bukan yang normal. Dokumentasikan
kesenjangan dan perbaikan yang ingin anda buat dalam dokumen yang sama.
4) Tindakan (Act)
Misalkan langkah pemeriksaan telah menemukan beberapa kesenjangan dalam
pengembangan situs web. Tindakan Langkah melakukan kegiatan untuk
menjembatani kesenjangan. Anda sekarang telah menyelesaikan satu siklus PDCA.
Ingat bahwa siklus ini adalah sebuah iteratif satu dan anda bisa mengambil sebanyak
yang anda inginkan untuk membangun sebuah situs web yang akan memperbaiki, dan
setiap waktu itu berputar melalui siklus.

8. C. Pendekatan CSI
Seperti telah dibahas sebelumnya perbaikan harus dilakukan secara bertahap dan
jumlah dari bagian akan sepenuhnya menyadari peningkatan yang diinginkan pada layanan
dan proses. Untuk mencapai perbaikan, ITIL merekomendasikan pendekatan logis untuk
melakukan perbaikan. Ini ditunjukkan pada Gambar 8-3, dan setiap item dibahas di bagian
berikut.
1. Apa penglihatannya
Visi dalam konteks bisnis terdiri dari tujuan dan sasaran jangka panjang untuk
organisasi. Oleh karena itu setiap bisnis akan memulai dengan sebuah visi seperti menjadi
pemimpin layanan sel mobile dengan pangsa pasar lebih dari 50% dan mungkin
menyebarkan kedamaian dunia melalui spiritualitas dan perhatian.
1) Kisah Nyata pada Visi
Pendiri Mc Donald's Ray Kroc berada di sebuah bar bersama sekelompok
mahasiswa MBA. Dia bertanya Dari mereka: "Menurutmu kita berada pada bisnis
apa?" Siswa itu menjawab: "Anda masuk bisnis menjual hamburger. "Ray
menjawab," Saya menjual hamburger tapi ternyata tidak urusanku. Bisnis sebenarnya
saya adalah real estat. " Sebagai organisasi penyedia layanan, anda harus memastikan
bahwa Anda mengerti visi pelanggan jika anda tidak selaras dengan itu, anda akan
mulai bekerja untuk menjual hamburger bukan tujuan bisnis inti. Strategi TI harus
didasarkan pada visi, misi, tujuan, dan tujuan bisnis. Inilah satu-satunya cara penyedia

9. layanan dapat memahami dan menciptakan nilai (melalui perbaikan) kepada
organisasi pelanggan.
2) Dimana kita sekarang?
Kecuali situasi saat ini diketahui, tidak mungkin mengukur tingkat Perbaikan
diterapkan pada akhir siklus. Penilaian perlu dilakukan kumpulkan pendirian,
penyiapan, dan pertunjukan saat ini. Lakukan pengecekan dipstick untuk
mendapatkan tampilan snapshot, yang akan digunakan sebagai baseline untuk
perbandingan di masa depan.
Penilaian harus didasarkan pada semua aspek layanan seperti orang, teknologi,
proses, dan sebagainya. Hanya bila semua aspek layanan diperoleh akan
memungkinkan untuk melakukan penilaian yang tidak biasa terhadap baseline saat
ini tidak berdasarkan dugaan.
3) Ke mana kita ingin menjadi?
Kita tahu apa tujuan akhirnya dan kita sadar akan keadaan saat ini. Sekarang
kita perlu mengetahui target yang ingin kita capai. Jawaban untuk pertanyaan ini harus
berasal dari bisnis saja karena target menentukan seperangkat perbaikan terkait
kegiatan dan biaya perbaikan layanan masing-masing yang harus ditanggung
pelanggan.
Sasaran umumnya akan masuk dalam daftar. Lampirkan prioritas dan jadwal
untuk masing–masing tonggak dan mendapatkan persetujuan untuk ini dari
pelanggan.
4) Bagaimana kita bisa sampai di sana?
Kami memiliki target di depan kami dan langkah selanjutnya adalah
mengidentifikasi serangkaian langkah untuk mencapai target bisnis atau persyaratan.
Pada dasarnya kita melihat sebuah rencana, arsitektur dan solusi untuk mencapai dan
memperbaiki target.
Beberapa kegiatan yang bisa dilakukan mungkin relevan bagi individu siklus
perbaikan dan beberapa kegiatan dapat berkontribusi selama program perbaikan.
Identifikasi kegiatan tersebut untuk memastikan bahwa semuanya sesuai dengan
keseluruhan penyampaian program perbaikan.
5) Apakah kita sampai di sana?
Solusi perbaikan diimplementasikan melalui proses manajemen perubahan.
Setelah diimplementasikan kita perlu memverifikasi apakah pelaksanaan perbaikan
sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai pada siklus ini.

10. Di beberapa tempat perbaikan dapat diukur dengan segera dan dalam banyak
kasus, layanan perlu diawasi melalui pemantauan, pengukuran, dan pelaporan.
Target yang diharapkan harus memenuhi atau melampaui target yang
ditetapkan oleh pelanggan sebagai bentuk pengukuran tingkat layanan untuk
memastikan proses kepatuhan tinggi dan menentukan apakah pengukuran lain
terpenuhi atau terlampaui.
6) Bagaimana Kita Menjaga Momentum?
Seperti yang telah dibahas sebelumnya ketika saya memperkenalkan siklus
Deming, perbaikan jarang terjadi pada sebuah pola satu kali tapi agak terbentuk dalam
langkah-langkah inkremental kecil. Untuk mencapai hal ini, siklusnya perlu terus
bergulir dan organisasi penyedia layanan tidak boleh kehilangan momentumnya
itu sudah terpasang.
Organisasi penyedia layanan harus memasukkan langkah-langkah untuk
memastikan bahwa siklus perbaikan dikendalikan dengan baik, dilacak dan dibuat
bertanggung jawab atas tujuan mereka.
Anggaran perbaikan yang memadai harus tersedia terlebih dahulu untuk
memastikan bahwa organisasi tidak kehilangan momentum saat pencarian dana
berlangsung.
D. Register CSI
Register CSI adalah pelacak untuk semua inisiatif CSI yang teridentifikasi. Ini adalah
bagian dari layanan sistem manajemen pengetahuan (Service Knowledge Management
System). Ini dimiliki oleh seseorang seperti manajer CSI yang bertanggung jawab untuk
menyimpannya saat ini dan dapat diakses oleh semua pemangku kepentingan. Lebih kecil
organisasi yang tidak mampu memiliki posisi khusus untuk tugas ini dalam langkah untuk
mengambil alih.
Daftar ini terdiri dari semua inisiatif CSI beserta kategori mereka sebagai prioritas tim
yang terlibat status dan rincian administratif lainnya. Tujuan register CSI adalah untuk
mengumpulkan semua inisiatif ke dalam satu repositori dan memberikan visibilitas ke
penyedia layanan dan organisasi pelanggan mengenai inisiatif CSI dan masing-masing status
siklus hidup.
Prioritas inisiatif CSI ditetapkan oleh pelanggan dan berdasarkan prioritas ini,
kegiatan perbaikan dimulai untuk solusi dan implementasi. Prioritas yang lebih tinggi dari
pada aktivitas perbaikan diprakarsai terlebih dahulu dengan jadwal yang ketat sementara itu
anda bisa mengharapkan tindakan perbaikan prioritas yang lebih rendah untuk ditempatkan
jika ada kendur dalam sistem atau jika sumber dayanya punya waktu luang.

11. Register CSI bisa sesederhana lembar Excel dengan berbagai kolom yang
menunjukkan bidang dan detail yang diperlukan saat ini ada sejumlah IT Service Management
(ITSM) yang menyediakan fungsionalitas register CSI dan ini dilengkapi dengan kemampuan
untuk mendeteksi pemilik tindakan sebelum batas waktu dan akan mengirimkan secara
otomatis laporan sesuai dengan struktur pelaporan kristal.
E. Garis Dasar (Baselines)
Bila Anda mengembangkan laporan kinerja yang dicapai atau laporan serupa lainnya,
itu penting untuk memiliki ambang batas yang ditentukan. Ambang kinerja bertindak sebagai
titik perbandingan, dan ini membantu memberikan konteks untuk perbaikan atau penurunan.
Ambang batas ini disebut baseline di ITIL. Kami menggunakan garis dasar dalam sejumlah
proses di ITIL, seperti membuat garis dasar konfigurasi dalam aset dan konfigurasi layanan
proses manajemen.
Dalam fase siklus hidup CSI, garis dasar memainkan peran penting dalam mengukur
tingkat perbaikan yang ditimbulkan melalui prakarsa perbaikan yang dilakukan. Ini
memberikan dasar untuk tingkat perbaikan yang diterapkan.
Ketika sebuah garis dasar ditarik, perlu didokumentasikan, diedarkan, dan disepakati
oleh semua pemangku kepentingan yang terlibat untuk mencapai transparansi dan
kesepakatan perbandingan. penanda Dasar-dasar datang dalam tingkat yang berbeda: garis
dasar strategis, taktis, dan operasional. Ketika garis dasar dibuat, mereka harus diperiksa pada
ketiga tingkat tersebut.
Jika sebuah baseline tidak diperoleh sebelum memulai sebuah proyek perbaikan,
tingkat perbaikan yang dicapai akan dipertanyakan, dan pengukuran yang dilakukan
perbaikan pasca akan ditetapkan sebagai garis dasar untuk perbaikan yang akan datang.
F. Jenis Metrik (Type of metricks)
Perbaikan yang dilakukan perlu diukur untuk menentukan apakah mereka telah
mencapai tujuan yang telah ditentukan. Hal ini dicapai melalui metrik yang didefinisikan
dalam ITIL CSI sebagai skala pengukuran yang didefinisikan dalam standar (unit yang
didefinisikan dengan baik).
Misalnya anda telah melakukan inisiatif perbaikan untuk mengurangi jumlah insiden
secara keseluruhan. Bagaimana Anda mengukurnya? Melalui metrik. Untuk contoh ini jumlah
insiden yang masuk dalam bulan kalender adalah metrik yang menyediakan yang dibutuhkan
pengukuran untuk dokter hewan apakah perbaikannya sudah efektif. Secara umum metrik
memberikan pandangan kuantitatif tentang aktivitas atau proses atau apapun yang perlu
diukur.

12. Metrik umumnya disesuaikan untuk aktivitas yang ingin anda ukur. Metrik yang
didefinisikan untuk satu aktivitas tidak dapat segera digunakan untuk aktivitas lain. Misalnya
saja anda memiliki persyaratan lain untuk metrik serta mengukur persentase perubahan yang
gagal dalam sebulan. Anda tidak dapat menggunakan metrik kejadian untuk mengukur ini.
Untuk perubahan yang gagal anda memerlukan metrik terpisah.
Presentase perubahan yang gagal dalam sebulan =
(Perubahan yang gagal / Perubahan keseluruhan) X 100
Namun ada beberapa metrik generik, seperti jumlah insiden, jumlah perubahan dan
persentase uptime layanan yang dapat digunakan di seluruh papan. Metrik datang dalam tiga
jenis untuk membantu pengukuran inisiatif CSI atau aktivitas lain yang perlu diukur:
1) Metric Teknologi (Teknology metrics)
2) Metrik Proses (Process metrics)
3) Metrik Layanan (Service metrics)
1. Metrik Teknologi (Technology Metric)
Metrik teknologi adalah kuantifikasi komponen teknologi individual seperti
pengukuran untuk server, router, aplikasi dan sebagainya. Mereka mengukur keefektifan
dan efisiensi komponen. Ini harus diperiksa karena berbagai alasan:
1) Mereka berfungsi sebagai indikator untuk menentukan komponen yang salah
dalam sistem (yang mungkin bisa diganti).
2) Jika komponen kinerjanya kurang dari normal maka disain atau konfigurasinya
dapat dianalisis dan diperbaiki.
3) Jaminan komponen dapat dipanggil untuk mendapatkan pekerjaan komponen.
Contohnya termasuk uptime server jumlah gangguan switch atau waktu yang dibutuhkan
untuk reindexing database.
2. Metrik Proses (Process metrics)
Proses metrik mengukur efektivitas dan efisiensi suatu proses. Metrik ini adalah
ditentukan melalui faktor keberhasilan kritis (CSF) dan indikator kinerja utama (KPI).
Semua proses ITIL dapat diukur dan karena pengukuran merupakan dasar untuk
menilai baseline dan perbaikan metrik proses digunakan. Setiap proses akan memiliki
metrik proses yang spesifik. Metrik proses untuk proses tertentu tidak dapat diterapkan
untuk proses lain. Contohnya termasuk waktu resolusi rata-rata untuk insiden, persentase

13. perubahan ditolak oleh CAB dan jumlah artikel pengetahuan yang dibuat dalam satu
bulan kalender.
3. Metrik Pelayanan (Service metrics)
Metrik layanan mengukur efektivitas dan efisiensi layanan. Metrik ini diterapkan
untuk mengukur kinerja layanan end-to-end. Bila mengacu pada metrik layanan itu selalu
diakhiri dan bukan himpunan bagian dari layanan. Terkadang hal itu mungkin menantang
untuk mengukur layanan dari ujung ke ujung. Dalam kasus tersebut kami memanfaatkan
metrik teknologi dan metrik proses untuk memperoleh metrik layanan. Contohnya
termasuk persentase uptime untuk layanan Internet, jumlah transaksi yang dilakukan oleh
aplikasi bisnis dalam satu jam, dan tingkat penurunan panggilan rata-rata dalam satu
bulan kalender.
G. CFS dan KPI
Tata kelola, pelacakan, dan pemantauan untuk layanan, proses, dan proyek dilakukan
melalui dua konsep utama: faktor keberhasilan kritis dan kinerja utama indikator. Kedua set
dasar untuk membuat metrik dan pengukuran dan juga digunakan untuk mengidentifikasi
apakah perbaikan tersebut efektif. Mereka juga dipekerjakan untuk lacak keseluruhan kinerja
berbagai layanan, proses dan aktivitas terkait TI.
1. Critical Success Factors (CSF)
Definisi resmi tentang faktor keberhasilan kritis menurut publikasi ITIL CSI adalah
sesuatu yang harus terjadi jika layanan TI, proses, rencana, proyek atau aktivitas lainnya
berhasil.
Intinya agar layanan IT atau proses ITIL berhasil ada beberapa CSF yang diidentifikasi
selama fase definisi. CSF ini menyediakan berbagai elemen yang ada dibutuhkan untuk
mencapai semua tujuan yang ditetapkan.
Misalnya, "mesin ATM pengaman" adalah CSF di industri perbankan lebih khusus
lagi dalam layanan penyaluran uang yang ditawarkan bank kepada pelanggannya. Jadi
untuk pencairan uang terjadi dengan sukses sangat penting bahwa mesin ATM dilindungi
dari pencuri, skimmer bahkan hacker. Ini adalah kejadian biasa di negara-negara seperti
India di mana mesin ATM beroda di tengah malam. Di negara-negara Afrika dan Amerika
ada banyak kasus ATM yang dicurangi untuk menangkap informasi kartu debet. Untuk
mengatasi hal ini CSF yang disebutkan dalam contoh ini menentukan arahnya.
Mari kita lihat contoh TI yang kita kenal. "Menilai perubahan untuk risiko dan
dampak" adalah CSF untuk proses manajemen perubahan. Untuk menguraikan semua
perubahan perlu dinilai untuk risiko dan dampak potensial sebelum diizinkan untuk
dilaksanakan. Hal ini diperlukan demi kepentingan bisnis dan kelangsungan layanan. CSF

14. ini untuk proses manajemen perubahan memastikan agar prosesnya berhasil maka
penilaian harus dilakukan.
2. Key Performance Indicators (KPI)
Indikator kinerja utama (KPI) adalah komponen kunci yang digunakan untuk
mengukur keberhasilan.
Sederhananya adalah mereka mendefinisikan ukuran dan trend yang membuat atau
menghancurkan output dari sebuah proses atau sebuah proyek. Seperti namanya mereka
adalah indikator kinerja dan mereka menunjukkan apakah kinerjanya berada pada garis
yang diharapkan atau akan menurun. Dalam industri manajemen layanan TI kami
menggunakan KPI untuk mengukur hasil layanan TI suatu proses atau fungsi.
Mendefinisikan KPI adalah sebuah seni yang didorong oleh kematangan seseorang atau
organisasi.
Ini sangat penting untuk mengidentifikasi individu yang dapat membuat aktivitas
tertentu menjadi sukses yang menakjubkan atau bebek lumpuh. Mengidentifikasi KPI
tidak semudah membedakan warna putih dari hitam tapi seperti memilih pengarsipan besi
dari tumpukan pasir. Anda harus menggunakan tongkat magnetik yang dalam hal ini
adalah ketekunan seorang profesional yang matang.
Sebagai contoh ATM yang disebutkan sebelumnya KPI dapat didefinisikan sebagai:
"Jumlah pencurian menurun dalam satu bulan kalender, penurunan persentase ATM yang
diretas. "KPI ini berikan kecenderungan yang diinginkan yang akan mengatur roda
bergulir menuju pencapaian tujuan suatu layanan atau proses atau apapun yang sedang
diukur.
Dalam contoh TI, KPI dapat didefinisikan: "Penurunan persentase perubahan yang
gagal dalam satu bulan kalender." KPI ini memberikan tren yang diinginkan (untuk
mengurangi perubahan yang gagal), dan ini dapat dicapai dengan menilai perubahan.
Arahnya berasal dari CSF dan pengukurannya dianalisis melalui KPI.
1) Beberapa contoh dari KPI
Berikut adalah beberapa contoh KPI. Mereka akan membantu Anda menentukan
KPI yang merupakan KPI sesungguhnya dan bukan hanya metrik atau angka:
a. Persentase kenaikan proyek selesai tepat waktu
b. Persentase peningkatan kasus pembunuhan terpecahkan di kota Jakarta dan
New York
c. Persentase kenaikan gaji YOY

15. 3. Hubungan Antara CSF dan KPI
CSF dan KPI terkait erat. CSF memberikan arahan tingkat tinggi yang harus diikuti
agar subjek bisa sukses. KPI menggunakan CSF atau lebih tepatnya bekerja di dalam
batas-batas wilayah mereka untuk menentukan trend yang diinginkan. Setiap CSF dapat
memiliki satu atau beberapa KPI yang terkait dengannya. Anda bisa melihatnya dengan
jelas di contoh ATM yang digunakan di atas. Untuk CSF tunggal saya menyediakan dua
KPI.
1) Apa yang direkomendasikan ITIL?
Publikasi ITIL merekomendasikan agar untuk setiap CSF setidaknya ada dua
KPI namun tidak lebih dari lima KPI untuk membuat proses dan layanan menjadi
efisien dan efektif.
Dalam manajemen layanan TI adalah praktik umum bagi KPI untuk berubah
dari waktu ke waktu. Biasanya CSF tetap tidak berubah karena memberikan arahan
umum untuk layanan dan proses untuk sukses. Namun KPI bergantung pada
lingkungan, perubahan, pembaruan dan faktor lain yang penting bagi layanan atau
proses dan dapat berubah dari waktu ke waktu untuk waktu.
Gambar 8-4 mengilustrasikan hubungan CSF dengan KPI, mulai dari visi yang
telah saya bahas sebelumnya di bab yang memicu pernyataan misi yang akan diikuti
oleh sebuah organisasi. Hal ini diikuti oleh tujuan yang ditetapkan pada setiap
tingkatan. Tujuan suatu proses atau layanan menyediakan batasan bagi CSF untuk
beroperasi. Berdasarkan CSF,KPI didefinisikan. Metrik mengambil masukan dari KPI
untuk mengidentifikasi apa yang perlu diukur dengan pengukuran menjadi blok
terakhir dalam rantai.

16. 4. Tujuh Langkah Proses Perbaikan
Hanya ada satu proses dalam fase siklus CSI. Proses perbaikan tujuh langkah
didasarkan pada siklus PDCA dan berasal dari pendekatan CSI (keduanya dibahas
di awal bab ini).
Tujuh langkah tersebut juga mengikuti model pengetahuan informasi-pengetahuan
pengetahuan-kebijaksanaan pengetahuan, yang disebut spiral pengetahuan, karena
kegiatan diatur dalam siklus. Seperti disebutkan sebelumnya CSI membentang di empat
fase siklus hidup lainnya dan dapat dipicu dalam fase untuk mengidentifikasi dan
menerapkan perbaikan. Gambar 8-5 menunjukkan langkah-langkah yang terlibat dalam
proses perbaikan tujuh langkah. Rincian proses dibahas pada bagian di bawah ini.
1) Langkah 1, Identifikasi Strategi untuk Perbaikan
Kepemimpinan organisasi memberikan visi, misi, dan tujuan untuk
mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan di seluruh siklus hidup. Mereka dapat
menetapkan target spesifik yang harus dicapai di masing-masing bidang: strategi,
perancangan, transisi dan operasi. Di sebagian besar organisasi CSI
diimplementasikan dalam fase perancangan, peralihan, dan siklus hidup operasi saja.
Strategi biasanya tidak termasuk dalam cakupan mungkin karena alasan karena
sumber daya junior menjalankan kegiatan CSI.
2) Langkah 2, Tentukan Apa yang Akan Anda Ukur
Begitu anda memiliki ruang lingkup yang ditetapkan dan tujuan
didokumentasikan anda akan memiliki kejelasan tentang aktivitas apa yang perlu
diukur untuk mengukur perbaikan terhadap tujuan. Mengacu pada Gambar 8-4 dan

17. membandingkannya dengan siklus hidup, penglihatan, misi, tujuan dan tujuan
ditetapkan dalam fase strategi pelayanan. Metrik CSF, KPI, metrik, dan pengukuran
didefinisikan dan dirancang dalam tahap perancangan layanan.
3) Langkah 3, Kumpulkan Data
Pada langkah ini, berdasarkan tujuan, data dikumpulkan melalui berbagai
sumber. Data bisa berasal dari alat manajemen acara, laporan pelayanan, umpan balik
dari pelanggan, umpan balik dari pemasok, peraturan pemerintah, dan sebagainya.
Langkah ini berkonsentrasi hanya untuk mendapatkan data dan menyusunnya.
4) Langkah 4, Proses Data
Data berasal dari berbagai sumber dan formatnya berbeda. Mereka perlu
distandarisasi untuk membantu kegiatan analisis. Pengolahan data dan penerbitan data
yang diproses harus bekerja dalam satu siklus atau dalam batas waktu yang ketat
berdasarkan CSF dan KPI.
5) Langkah 5, Analisis Data
Analisis data dan pendokumentasian kesimpulan dilakukan pada langkah ini.
Langkah ini mulai menganalisis siapa, apa, kapan, dimana dan bagaimana
pertanyaannya.
Kesimpulan diambil berdasarkan CSF dan KPI yang ada misalnya jika KPI
menentukan bahwa trend yang diinginkan adalah untuk penurunan insiden analisis
tersebut menyajikan kesimpulan negatif ketika insiden meningkat dari bulan ke bulan.
Ini adalah langkah penting yang membutuhkan usaha keras untuk menganalisa dan
memberikan informasi yang tepat kepada manajemen.
6) Langkah 6, Hadir dan Gunakan Informasi
Pada tahap ini, analisis disajikan kepada manajemen. Ini berfokus pada
perbandingan antara tujuan perbaikan terhadap hasil pelaksanaan aktual. Ia mencoba
menjawab pertanyaan: apakah kita sampai di sana?
7) Langkah 7, Terapkan Perbaikan
Tidak semua perbaikan yang diidentifikasi disetujui untuk diterapkan.
Manajemen membuat keputusan berdasarkan kasus bisnis. Sebagian besar perbaikan
yang teridentifikasi dating dengan faktor biaya terkait, beberapa dibenarkan dan
beberapa tidak. Sebagai contoh perbaikan tertentu mungkin menghabiskan banyak
uang namun output yang diharapkan dapat meningkat dengan persentase yang kecil.
Dalam istilah bisnis ini berarti manajemen mungkin tidak menemukan pengembalian
investasi yang layak untuk beberapa perbaikan yang pada akhirnya dimasukkan ke
dalam pembakar belakang.

18. Pada akhir langkah ini sebuah baseline baru ditetapkan, yang akan digunakan
untuk perbaikan pada siklus berikutnya.
5. Tujuan Proses Peningkatan Tujuh Langkah
Proses perbaikan tujuh langkah adalah satu-satunya proses yang tercantum dalam fase
CSI. Oleh karena itu mewarisi semua tujuan fase dan bertanggung jawab penuh dan
bertanggung jawab untuk mengidentifikasi dan melaksanakan kegiatan proses.
Tujuan dari proses ini meliputi:
1) Identifikasi peluang peningkatan di seluruh manajemen layanan bidang: layanan,
proses, peralatan, tata kelola.
2) Biaya merupakan faktor utama dalam pemberian layanan. CSI memiliki tanggung
jawab untuk mengurangi biaya penyediaan layanan kepada pelanggan, tanpa
mempengaruhi kualitas layanan.
3) Jaga jari pada denyut nadi dari apa yang disampaikan kepada pelanggan dan
apakah itu sesuai dengan harapan. Jika tidak sejajar, tanggung jawab CSI untuk
mengambil tindakan korektif.
4) Mengidentifikasi metrik dan pengukuran di seluruh layanan, proses, dan alat untuk
menciptakan peluang perbaikan.
6. Lingkup Proses Perbaikan Tujuh Langkah
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, fase CSI diungkit. Lingkupnya meliputi:
1) Memastikan layanan, proses, teknologi yang dimanfaatkan TI, pemasok, mitra,
dan semua kegiatan dilakukan di ITIL siklus hidup layanan
2) Memastikan bahwa penyelarasan layanan saat ini dan masa depan yang ditawarkan
sesuai dengan penawaran pasar dan harapan pelanggan.
3) Menjaga tab kemajuan teknologi untuk mengenalkan layanan TI terdepan yang
memberi nilai, dan mengurangi biaya dari layanan.
4) Memeriksa fungsi, dan apakah mereka memiliki staf yang benar dengan orang-
orang dengan kemampuan khusus yang ditempatkan di tim yang tepat; jika ada
kekurangan kemampuan yang ditemukan, memastikan tindakan korektif diambil
oleh kepala fungsional.