Luận Văn Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh Đến Năm 2020.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
1
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ĐỀ TÀI : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ
THUẬT CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ
CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020
TPHCM - 2022

2
Chương I
CƠSỞLÝLUẬNVỀ CHIẾNLƯỢCPHÁTTRIỂNGIÁO DỤC ĐẠIHỌC
1.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN GIÁO DỤC ĐẠI HỌC
1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ “Chiến lược” đã được sử dụng từ lâu trong Hy Lạp cổ đại và có
nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “Strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng
trong quân đội, nghệ thuật của các tướng lĩnh. Khái niệm “chiến lược” ra đời và
phát triển gắn liền với các cuộc chiến chinh phạt tranh giành lãnh thổ và được xem
như là một nghệ thuật giành ưu thế để dành chiến thắng trong cuộc chiến. Sau này
khái niệm chiến lược đã được ứng dụng vào nhiều lĩnh vực.
Trong lĩnh vực kinh tế, “Chiến lược” cũng được xem là một khái niệm rộng,
nhiều ý nghĩa. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển của lịch sử, khái niệm về chiến
lược có những thay đổi nhất định và chưa đạt đến sự thống nhất, vì vậy tùy thuộc
vào quan điểm và khía cạnh nhìn nhận của từng học giả mà quan điểm về chiến lược
có sự khác biệt. Theo các quan điểm truyền thống của một số học giả thì “Chiến
lược” được hiểu như sau:
Năm 1962, chiến lược được Alfred Chandler (giáo sư đại học Havard) định
nghĩa là“Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [1
]
James B.Quinn (giáo sư đại học Darmouth) đã đưa ra định nghĩa có tính khái
quát hơn, “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các
chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.[2
]
Theo Fred R.David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến
lược đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh” [3
]

3
Theo Mintzberg thì “Chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết
định và chương trình hành động”[4
].
Johnson và Sholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có
nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan”[5
]
- Tóm lại những định nghĩa về “Chiến lược” tuy có sự khác biệt nhất định
nhưng về nội dung cơ bản đây là việc một tổ chức xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục
tiêu cơ bản dài hạn và phân tích đưa ra các cách thức phát huy những điểm mạnh,
khắc phục những điểm yếu, tận dụng các cơ hội, né tránh thiệt hại do những nguy cơ
từ môi trường bên ngoài nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.
- Như vậy có thể hiểu “chiến lược phát triển”: là một kế hoạch tổng thể về
định hướng tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu dài hạn của tổ chức, phân tích đưa ra cách
phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu kém, khai thác các cơ hội
và giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường khách quan nhằm giành lợi
thế trước các đối thủ khác để tồn tại, mở rộng quy mô hoạt động, đi sâu nâng cao
chất lượng, uy tín vị thế của tổ chức.
1.1.2. Các đặc điểm của chiến lược phát triển đại học
- Tính dài hạn: chiến lược phát triển thường đề cập đến nhiều vấn đề lớn,
quan trọng mang giá trị cốt lõi của tổ chức như: tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu dài
hạn của tổ chức. Những vấn đề lớn này không thể trong một thời gian ngắn có thể
giải quyết trọn vẹn được mà thông thường các tổ chức phải thực hiện trong một
khoảng thời gian tương đối dài thông qua việc xem xét các điều kiện về chủ quan,
khách quan từ đó ưu tiên lựa chọn giải quyết những vấn đề cấp bách, tình thế trước
sau đó mới hướng đến giá trị chiến lược lâu dài còn lại.
- Tính bao quát: chiến lược phát triển thể hiện bao quát tất cả những vấn đề
cơ bản của tổ chức, nó đề cập những vấn đề lớn, tổng thể về phát triển chất lượng

4
đào tạo, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, tài chính…. vừa bao quát những vấn đề dài
hạn vừa đề cập đến những vấn đề ngắn hạn có tính quyết định.
- Tính thời đại: chiến lược phát triển luôn thể hiện tính thời đại bởi vì nó
thường được xây dựng dựa trên được quy luật phát triển tiến bộ của xã hội qua việc
phát huy những thành tựu của nhân loại, rút kinh nghiệm và tránh những thất bại
của các tổ chức khác đã vấp phải. Chiến lược phát triển không bó hẹp bởi ranh giới
hành chính mà nó còn thể hiện sự liên kết giữa tổ chức với bất kỳ tổ chức, cá nhân
khác theo xu hướng hội nhập, phát triển chung trên toàn thế giới. Ngoài ra, hiện nay
Đảng Cộng Sản Việt Nam là tổ chức duy nhất lãnh đạo sự phát triển về mọi mặt của
đất nước qua các chủ trương, chính sách trong từng thời kỳ; vì thế tính thời đại
trong chiến lược phát triển của tổ chức còn phải thể được quan điểm chủ đạo của
Đảng cầm quyền, đáp ứng được lý tưởng, hy vọng cao đẹp của nhân dân và thể hiện
đậm nét tính dân tộc.
- Tính hệ thống: chiến lược phát triển đề cập đến những vấn đề toàn cục,
những vấn đề này chi phối, liên kết tương đối ổn định với nhau trong một chỉnh thể
thống nhất và có sức công phá lớn đến sự phát triển, nhận diện thương hiệu của tổ
chức trong môi trường cạnh tranh.
- Tính lựa chọn: trong từng bối cảnh kinh tế - chính trị - văn hóa – xã hội thì
bất kỳ một tổ chức nào cũng tồn tại nhiều vấn đề lớn cần giải quyết như: sản phẩm –
dịch vụ, nguồn nhân lực, tài chính, thương hiệu, cơ sở vật chất kỹ thuật …trong khi
đó nguồn lực phát triển luôn có giới hạn vì thế chiến lược phát triển thường lựa
chọn những vấn đề then chốt để tìm cách giải quyết.
- Tính linh hoạt: môi trường cạnh tranh rất đa dạng và luôn thay đổi theo nhu
cầu của xã hội, do đó chiến lược phát triển phải có khả năng điều chỉnh, thích ứng
nhanh với những biến động trong hoàn cảnh mới.
1.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển đối với trường đại học
- Chiến lược phát triển đóng vai trò rất quan trọng đối với trường đại học, cụ
thể như sau:

5
+ Chiến lược phát triển giúp nhà trường thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình trong tương lai. Nó buộc các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức nhà
trường đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.Trong
bối cảnh hiện nay, trường đại học cần phải đi theo định hướng của chiến lược phát
triển giáo dục 2011-2020, chương trình hành động chung của Bộ giáo dục – đào tạo
giai đoạn 2011-2016 đó là chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội
nhập quốc tế.
+ Chiến lược phát triển giúp các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và những nguy
cơ xảy ra khi nhà trường hoạt động trong môi trường giáo dục hội nhập. Đồng thời
chiến lược còn giúp phân tích đánh giá dự báo nhu cầu, điều kiện môi trường tương
lai, tận dụng những cơ hội, ngăn ngừa nguy cơ tiềm ẩn để đưa trường đại học vượt
qua sự cạnh tranh, giành thắng lợi.
+ Chiến lược phát triển giúp từng thành viên trong trường đại học nắm rõ
mục tiêu họat động từ đó tăng cường sự liên kết, gắn bó giữa nhà quản trị, giáo viên,
nhân viên với sinh viên, cộng đồng xã hội. Bên cạnh đó, thông qua việc sử dụng
phương pháp tiếp cận một cách có hệ thống khoa học, chiến lược phát triển còn giúp
cho trường đại học đưa ra được những giải pháp hoạt động mang tính tiên phong,
hiệu quả sát với tình hình thực tế.
+ Chiến lược phát triển giúp tăng số lượng học sinh, sinh viên có nhu cầu
được đào tạo tại trường đại học, tăng năng suất lao động và chất lượng đào tạo,
tránh được những rủi ro về tài chính, ngăn chặn và phòng ngừa các nguy cơ rủi ro
mà nhà trường sẽ gặp phải trong quá trình phát triển.
+ Chiến lược phát triển còn giúp nhà trường sử dụng hiệu quả các nguồn lực,
phát huy hiệu quả các công cụ đánh giá kiểm tra từ đó điều chỉnh hoạt động của nhà
trường luôn đi đúng hướng theo những mục tiêu đã đề ra.
1.2. Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển đại học
1.2.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
1.2.1.1. Những yếu tố bên ngoài

6
Việc xác định được những yếu tố bên ngoài (EFE) giúp cho cho các nhà quản
trị thấy rõ những cơ hội và mối đe dọa chủ yếu đối với hoạt động và sự phát triển
của trường đại học để từ đó đề ra những chiến lược tận dụng cơ hội và né tránh đe
dọa. Những yếu tố bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô.
a) Môi trường vĩ mô
- Các yếu tố kinh tế: trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô luôn thể hiện
“sức khỏe” của một kinh tế và nó có tác động mạnh mẽ đến tất cả các ngành nghề,
tổ chức. Những yếu tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô có thể tác động
làm thay đổi hoạt động và sự phát triển của trường đại học đó là: tổng sản phẩm
quốc nội, lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất cho vay, tiền lương và thu nhập.
+ Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): thông thường khi nền kinh tế tại một quốc
gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm
hàng hóa, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu dẫn đến tăng lên quy
mô thị trường. Điều này tác động đến chiến lược phát triển mở rộng của doanh
nghiệp nói chung và trường đại đại học nói riêng.
+ Yếu tố lạm phát: nếu lạm phát gia tăng sẽ làm cho thu nhập thực tế của
người dân giảm đi, nhu cầu thực tế của người tiêu dùng sẽ giảm bớt. Bên cạnh đó,
lạm phát cũng làm tăng giá những yếu tố đầu vào, kết quả sẽ dẫn đến tăng mức học
phí trong các trường đại học. Như vậy nếu dự báo tốt yếu tố lạm phát thì nhà trường
sẽ có cơ sở đưa ra những chiến lược có tính cạnh tranh cao.
+ Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay: đối với những trường đại học có sự đầu
tư của nước ngoài hoặc do tư nhân trong nước vay tiền ngân hàng đầu tư, mở rộng
quy mô hoạt động thì vấn đề thay đổi tỷ giá, lãi suất ngân hàng sẽ trực tiếp ảnh
hưởng đến lượng vốn đầu tư, lợi nhuận …chính vì vậy, khi xây dựng chiến lược
phát triển các trường đại học cũng cần phải chú ý dự báo đến yếu tố này.
+ Tiền lương và thu nhập: chi phí tiền lương thường gây bất lợi và là khoản
chi phí lớn đối với mỗi trường đại học, nếu mức lương quá thấp sẽ không khuyến
khích người lao động nhiệt tình làm việc của giáo viên, công nhân viên. Một chính

7
sách tiền lương hợp lý sẽ đảm bảo quyền lợi vật chất của nhân viên trong quá trình
làm việc và điều này sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ, động cơ, tinh thần làm việc.
Xu hướng chung trong nền kinh tế thế giới hội nhập là tiền lương sẽ tăng lên, đây là
điểm bất lợi cho chiến lược phát triển của nhà trường, tuy nhiên để hạn chế nguy cơ
này, nhà trường cần phải tính toán chi phí đầu vào, cắt giảm những khoản chi phí
không cần thiết để mục đích giảm chi phí, nâng cao tính cạnh tranh cho nhà trường.
- Yếu tố xã hội: các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khí khó nhận ra,
sự thay đổi yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng học tập, khuôn mẫu tiêu
biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và nhà
trường. Do đó, nhà trường cần phân tích các yếu tố để xác định những cơ hội, đe
dọa tiềm ẩn. Văn hóa trong mỗi xã hội, dưới ảnh hưởng của nền văn hóa: nhân cách,
đạo dức, niềm tin, thái độ, hệ thống các giá trị ở mỗi người hình thành và phát triển.
Chiến lược phát triển của các trường đại học bị cũng ảnh hưởng trực tiếp bởi yếu tố
văn hóa vì yếu tố văn hóa chi phối hành vi lựa chọn trường, chọn ngành đào tạo đại
học.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật: bao gồm hệ thống quan điểm,
đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước liên quan đến hoạt động,
phát triển đào tạo giáo dục. Sự thay đổi của các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội
hoặc nguy cơ cho sự phát triển, vì thế các trường đại học cần tìm hiểu, nắm bắt
những thay đổi này để kịp thời thích ứng. Hiện nay, các trường đại học bị chi phối
chủ yếu bởi: Hiến pháp (1992), Luật giáo dục sửa đổi năm 2008, Luật đại học
(2012), chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2011-2020, chương trình hành động
của bộ giáo dục-đào tạo giai đoạn 2011-2016.
- Yếu tố tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, dân số, các nguồn tài
nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng, biển, môi trường thiên nhiên… đây là những
yếu tố quan trọng để phát triển đất nước. Trong quá trình phát triển, nhà trường cần
chú ý vào yếu tố dân số và mức gia tăng dân số vì nó ảnh hưởng chủ yếu đến việc
cung cấp nguồn nhân lực và số lượng học sinh – sinh viên cho các trường đại học.

8
Bên cạnh đó, thông qua việc phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác
nhà trường cũng có thể tăng phân khúc thị trường, tăng số lượng loại hình đào tạo.
- Yếu tố tiến bộ khoa học – kỹ thuật công nghệ: công nghệ mới, công nghệ
mới ra đời tạo một mặt giúp nhà trường nâng cao chất lượng, rút ngắn thời gian đào
tạo, giảm những chi phí không cần thiết…mặt khác yếu tố này lại tạo điều kiện
thuận lợi cho những cơ sở giáo dục – đạo tạo mới gia nhập ngành, làm tăng áp lực
phải đổi mới công nghệ cho các trường đại học hiện hữu.
- Yếu tố môi trường toàn cầu: ngày nay toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế đang
là một xu thế phổ biến trên thế giới, nó đem tới cả cơ hội và thách thức cho nhà
trường. Các quốc gia đang ngày càng xích lại gần nhau hơn thông qua tham gia các
tổ chức, hiệp định mang tính quốc tế như: tổ chức thương mại quốc tế, cộng đồng
chung châu âu, hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới… từ đây các thị
trường chung cũng dần xuất hiện tạo cơ hội cho các trường đại học tham gia, mở
rộng thị trường, quy mô đào tạo. Tuy nhiên, trong quá trình tham gia các thị trường
mới này, các trường đại học cũng cần tiên lượng trước sẽ vấp phải sự cạnh tranh
khốc liệt của các cơ sở giáo dục, trường đại học nước ngoài.
b) Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm 04 yếu tố cơ bản bên ngoài tác động trực tiếp đến
trường đại học như: khách hàng, nhà cung cấp, nhóm áp lực và đối thủ cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố môi trường vi mô tác động đến nhà trường chủ
yếu là nhóm áp lực cạnh tranh. Để phân tích áp lực cạnh tranh, các nhà quản trị
thường sử dụng mô hình năm cạnh tranh của Michael Porter:

9
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực của Michael Porter (1980) [ 6
]
+ Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng: đối thủ tiềm năng bao gồm các
trường đại học, các cơ sở đào tạo mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh còn
yếu, nhưng họ có tiềm năng cạnh tranh trong tương lai và sự xuất hiện của họ đã
làm phong phú thêm hình thức đào tạo cung cấp trong thị trường ảnh hưởng đến lợi
nhuận, thị phần của các trường đại học cũ. Đối thủ tiềm năng nhiều hay ít sẽ phụ
thuộc vào: sức hấp dẫn của ngành giáo dục – đào tạo (tỷ suất sinh lợi, số lượng học
sinh sinh viên, số lượng trường đại học trong ngành giáo dục) và những rào cản gia
nhập ngành đào tạo – giáo dục.
+Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại: các đối thủ trong ngành giáo dục –
đào tạo nói chung và trong các trường đại học tư thục nói riêng luôn tìm mọi cách
để chèn ép tranh giành vị trí và tìm kiếm mở rộng quy mô đào tạo vì thế giữa họ có
xu hướng để ý, tìm hiểu thông tin của nhau và chuẩn bị các nguồn lực để đối chọi,
phản ứng lại khi có cơ hội. Các đối thủ thường gây áp lực cho nhau bằng cách: cạnh
tranh về học phí, marketing, cam kết chất lượng đào tạo, liên kết với các cơ sở đào
tạo nước ngoài để lấy uy tín…vì thế để duy trì tồn tại và phát triển, trường đại học
cần nhận diện đầy đủ các đối thủ cạnh tranh cũng như tiềm lực của họ.
Đối thủ tiềm năng
(Đe dọa của các đối thủ tiềm năng)
Nhà cung cấp
(Khả năng thương
lượng của nhà cung
cấp đàm phán)
Các đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh trong ngành
Người mua
(Khả năng lựa chọn
của HS-SV)
Sản phẩm thay thế
(Nguy cơ từ sản phẩm thay thế)

10
+ Áp lực từ nhà cung cấp: khi tiến hành hoạt động giáo dục, đào tạo từng
trường đại học đều cần đến cơ sở vật chất, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác để có
thể duy trì hoạt động đào tạo của mình, do đó những nhà cung cấp này có thể đe dọa
nâng giá, thúc ép trả chi phí dịch vụ, thay đổi thời gian cung cấp hoặc giảm những
yêu cầu đầu vào của nhà trường. Nhà cung cấp bao gồm: số lượng và quy mô nhà
cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp.
Đối với nhóm áp lực này, nhà trường cũng cần tận dụng quyền chọn nhà cung cấp
để tạo ra sự cạnh tranh từ đó có thể yêu cầu giảm giá nhưng vẫn đảm bảo được chất
lượng dịch vụ được cung cấp.
+ Áp lực từ người mua: đây là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực
tiếp tới toàn bộ hoạt động và phát triển của trường đại học bởi vì học sinh – sinh
viên luôn đòi hỏi nhà trường phải cấp chương trình, dịch vụ đào tạo tốt nhất cho
mình cả về học phí lẫn chất lượng đào tạo, do đó họ luôn có xu hướng so sánh lựa
chọn nhà trường, ngành nghề để nhận được chương trình đào tạo tốt nhất với giá
thấp nhất. Học sinh- sinh viên là người điều khiển cạnh tranh trong ngành giáo dục
– đào tạo thông qua quyết định tham gia học tập ở trường nào.
+ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: sản phẩm và dịch vụ thay thế là
những sản phẩm, dịch vụ có thể đáp ứng nhu cầu ngang với các sản phẩm giáo dục
– đào tạo hiện tại của trường đại học. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa
dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ kìm nén nhà trường ở thị trường nhỏ bé và phải
cạnh tranh mạnh về học phí đối với những sản phẩm đào tạo cũ. Phần lớn các sản
phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển tiến bộ khoa học công nghệ, do đó để tồn
tại và phát triển nhà trường cần chú ý dành nguồn lực để phát triển, vận dụng khoa
học công nghệ vào hoạt động của mình nhằm tạo ra những chương trình đào tạo
chất lượng tốt, đổi mới, hâp dẫn với mức học phí hợp lý.
1.2.1.2. Phương pháp xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài
- Sau khi phân tích từng yếu tố bên ngoài, các nhà chiến lược sẽ lập bảng ma trận
các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation matrix -EFE) để tóm tắt và đánh giá

11
các yếu tố đó có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của trường đại
học. Để phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, nhà quản trị thường tiến
hành 5 bước theo trình tự như sau:
+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với
sự thành công của trường đại học, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh
hưởng đến hoạt động và phát triển của nhà trường.
+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành giáo dục – đào tạo của nhà trường.
Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng
có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay mang tính
đe dọa. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của nhà trường phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng ít.
+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
+ Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho nhà trường. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa
được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan
trọng cao nhất mà nhà trường có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0; Tổng số điểm
quan trọng trung bình là 2,5. [7
]
- Phân tích ma trận EFE:
+ Nếu tổng số điểm quan trọng đạt trong khoảng từ 1 đến 2,5: cho thấy nhà
trường sẽ phản ứng yếu đối với môi trường, nhà trường chưa tận dụng tốt thời cơ và
chưa đối phó được với các mối đe dọa.

12
I II III IV V
+ Nếu tổng số điểm quan trọng đạt trong khoảng từ 2,5 đến 4 thì: nhà trường
đang phản ứng theo chiều hướng tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi
trường.
Hình 1.2: Tiến trình xây dựng ma trận EFE (Nguồn: tác giả xây dựng)
+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã đưa ra một bức tranh tổng quát về các
yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của trường đại học. Tuy nhiên, hạn chế
của phương pháp công cụ này là việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mực độ
quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
1.2.2.1. Những yếu tố bên trong
Bất kỳ một trường đại học nào cũng đều có những mặt mạnh và mặt yếu và
mức độ của các mặt này không giống nhau. Những điểm mạnh và điểm yếu bên
trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cần quan tâm khi
xây dựng chiến lược phát triển cho nhà trường. Phân tích những yếu tố bên trong
của nhà trường là việc xem xét, đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu tiềm tàng
trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng bao gồm: nguồn nhân lực, đào
tạo, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), các hệ thống thông
tin…trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế nhược điểm và phát huy ưu
điểm để đạt được lợi thế phát triển tối đa.
Để phân tích môi trường nội bộ trường đại học cần thống kê tất cả những yếu
tố ưu thế, hạn chế của nhà trường rồi từ đó đem so sánh với những trường đại học
khác, đánh giá mức độ tạo ra lợi thế, bất lợi đào tạo cho nhà trường của từng yếu tố
đó, đồng thời sắp xếp theo thứ tự mức độ ảnh hưởng của yếu tố đối với nhà trường.
Lập danh
mục các
yếu tố bên
ngoài chủ
yếu
Xác định
tầm quan
trọng của
các yếu tố
Phân loại
các yếu tố
từ 1 đến 4
Tính điểm
từng yếu
tố
Cộng
điểm các
yếu tố trên
danh mục

13
Sau đó lựa chọn tận dụng yếu tố đem đến lợi thế nhiều nhất đồng thời cần quan tâm
khắc phục yếu tố xấu nhất …
Việc phân tích môi trường nội bộ của nhà trường cần tập trung làm rõ các
mặt mạnh có thể là các kỹ thuật, kỹ năng đào tạo, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và
những lợi thế mà nhà trường có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công
nghệ quản lý chất lượng mới, nguồn vốn đầu tư nhiều, thương hiệu uy tín, chương
trình đào tạo phù hợp với văn hóa, nhà trường có hình ảnh, uy tín tốt đối với xã hội,
học sinh-sinh viên hoặc nắm thị phần lớn trong một số phân khúc thị trường đào tạo.
Những mặt yếu của nhà trường thường thể hiện ở những hạn chế về nguồn nhân lực,
các yếu tố cạnh tranh, marketing, loại hình đào tạo không đa dạng hay quản lý học
sinh – sinh viên chưa tốt so với đối thủ cạnh tranh.
Các yếu tố cơ bản cần phân tích trong môi trường nội bộ trường đại học là:
nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, tài chính, năng lực quản lý, marketing, nghiên
cứu và phát triển, hệ thống thông tin.
+ Nguồn nhân lực: nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng của một tổ chức
nói chung và trường đại học nói riêng. Nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố như:
chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và
phát triển nguồn nhân lực…. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho nhà trường
đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức,
trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đào
tạo, sắp xếp, đãi ngộ và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, đảm bảo phù hợp với
những yêu cầu chiến lược của nhà trường, cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn.
+ Năng lực đào tạo: đào tạo là hoạt động chính của trường đại học, gắn liền
với việc tạo ra chương trình đào tạo với các yếu tố chủ yếu như: hình thức đào tạo,
quy mô đào tạo, chất lượng đào tạo, học phí thấp làm hài lòng học sinh – sinh
viên…. Phân tích hoạt động đào tạo giúp nhà trường tạo ra lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ.

14
+ Tài chính: tài chính liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất
trong nhà trường ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp nhà
trường kiểm soát được hoạt động tài chính, xây dựng mở rộng quy mô đào tạo và
thu hút các nhà đầu tư. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện
tại và việc thực hiện các kế hoạch đào tạo. Các yếu tố tài chính bao gồm: tỷ lệ vốn
vay và vốn chủ sở hữu, quản trị tài chính, hệ thống kế toán, khả năng huy động vốn,
khả năng thanh toán, khả năng sinh lãi, đòn bẩy tài chính… từ đó phục vụ cho nhà
trường trong việc xây dựng chiến lược tài chính.
+ Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: năng lực quản lý đào tạo, quản
lý chất lượng, quản lý đào tạo, quản lý nguồn nhân lực, quản lý cơ sở vật chất.
+ Marketing: hoạt động marketing trong nhà trường bao gồm nghiên cứu
phát triển thị trường để nhận dạng các cơ hội mở rộng quy mô đào tạo, hoạch định
các chiến lược về phân bố chỉ tiêu đào tạo, về học phí, dịch vụ hậu mãi cho phù hợp
với thị trường mà nhà trường đang hướng đến, đồng thời đây là yếu tố chủ động của
nhà trường để tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau. Ngày nay,
marketing là yếu tố quan trọng không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động
của bất kỳ trường đại học nào.
+ Nghiên cứu và phát triển: giúp trường đại học ứng dụng có hiệu quả các
công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh đột phá về chất lượng, hình thức đào
tạo, cải tiến quá trình đào tạo, giảm bớt chi phí đầu tư, rút ngắn thời gian thu hồi
vốn.
+ Hệ thống thông tin: là quá trình phân tích, đánh giá thông tin của nhà
trường xem có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa
các bộ phận trong nhà trường hay không, giúp nhà trường có được những thông tin
với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn. Trong nền
kinh tế cạnh tranh hiện nay, việc xây dựng một hệ thống thông tin hiện đại sẽ giúp
kết nối giữa sinh viên, giáo viên và nhà trường từ đó nhà trường sẽ nắm bắt tình

15
hình kịp thời và đưa ra những sự điều chỉnh chiến lược phù hợp với thực tế, tạo lợi
thế cạnh tranh với đối thủ.
1.2.2.2. Phương pháp xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong
- Sau khi phân tích từng yếu tố bên trong, các nhà chiến lược sẽ lập bảng ma trận
các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation matrix- IFE) để đánh giá mặt mạnh, mặt
yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của nhà trường. Tiến trình xây dựng một
ma trận IFE cũng tương tự như tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm 5 bước:
+ Bước 1: Lập danh mục liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm
mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của nhà trường.
+ Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm
trọng số trong khoảng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi
yếu tố và tổng cộng các trọng số phải bằng 1. Điểm trọng số của một yếu tố càng
tiến gần đến 1.0 cho biết tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công
của nhà trường trong ngành giáo dục – đào tạo càng lớn.
+ Bước 3: Đánh giá mức độ phản ứng của nhà trường đối với từng yếu tố
bằng cách phân loại từ 1 đến 4 với quy định điểm yếu lớn nhất thì phân loại bằng 1,
điểm yếu nhỏ nhất thì phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất thì phân loại bằng 3,
điểm mạnh lớn nhất thì phân loại bằng 4. Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở
nhà trường trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
+ Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó
để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
+ Bước 5: Cộng tất điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm của ma trận IFE.
- Phân tích kết quả: tổng số điểm quan trọng sẽ không phụ thuộc vào các yếu
tố trong ma trận và điểm cao nhất là 4, thấp nhất là 1điểm, trung bình là 2.5 điểm.
Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 thì nhà trường yếu về nội bộ, có ít hoặc chưa phát
huy tốt được điểm mạnh và chưa có khả năng khắc phục được các điểm yếu. Nếu

16
I II III IV V
tổng số điểm lớn hơn 2,5 thì nhà trường mạnh về nội bộ, có nhiều hoặc phát huy tốt
điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu.
Hình 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận IFE (Nguồn: tác giả xây dựng)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về
nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của nhà trường. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu
tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.2.3. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT: Strengths
– Weaknesses, Opportunities – Threats)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp những yếu tố: điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, thách thức đã được đánh giá, phân tích từ ma trận các yếu tố môi trường bên
ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IEF) để phát triển thành các chiến
lược cho nhà trường. Để lập ma trận SWOT, trước tiên nhà quản trị sẽ lấy các điểm
mạnh (S) và điểm yếu (W) từ ma trận IFE và cơ hội (O), thách thức (T) sẽ được lấy
từ ma trận EFE; sau đó nhà quản trị sẽ lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O,
W/T theo bảng 1.1 sau:
Lập danh
mục các
yếu tố bên
trong chủ
yếu
Xác định
mức độ
quan trọng
của các
yếu tố
Phân loại
các yếu tố
từ 1 đến 4
Tính điểm
cho từng
yếu tố
Cộng
điểm tất
cả các yếu
tố trên
danh mục

17
Bảng 1.1: Phân tích ma trận SWOT [ 8
]
Ma trận SWOT
O: Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội
T: Những thách thức
Liệt kê những thách thức
S: Những điểm mạnh
Liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lược S-O
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
Các chiến lược S-T
Sử dụng các điểm mạnh
để vượt qua những thách
thức
Điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược W-O
Hạn chế các mặt yếu để
tận dụng các cơ hội
Các chiến lược W-T
Tối thiểu hóa các điểm
yếu và tránh các mối đe
dọa
+ Các chiến lược phối hợp giữa điểm mạnh (S) với cơ hội (O): sử dụng
những điểm mạnh trong nội bộ nhà trường để khai thác các cơ hội của môi trường
bên ngoài.
+ Các chiến lược phối hợp giữa điểm yếu (W) với cơ hội (O): nhà trường tận
dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Trong một số
trường hợp đang tồn tại những cơ hội lớn bên ngoài nhưng nhà trường lại có những
điểm yếu bên trong cản trở nó khai thác những cơ hội này.
+ Các chiến lược phối hợp giữa điểm mạnh (S) với nguy cơ (T): sử dụng
điểm mạnh của nhà trường để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe
dọa bên ngoài.
+ Các chiến lược phối hợp giữa điểm yếu (W) với nguy cơ (T): đây là những
chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những
mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Việc phối hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài trong ma trận SWOT để đưa
ra các chiến lược phối hợp là một quá trình khó khăn, đòi hỏi nhà quản trị phải có
kinh nghiệm và nghệ thuật phán đoán tốt. Thông thường các nhà quản trị không

18
xem xét tất cả các chiến lược kết hợp khả thi mà họ chỉ lựa chọn phát triển một
nhóm chiến lược hấp dẫn nhất.
Ngoài ra để lập một ma trận SWOT hoàn chỉnh, thì theo Ferd David phải trải
qua 8 bước sau [9
]:
+ Bước 1- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;
+ Bước 2- Liệt kê những yếu tố bên trong công ty;
+ Bước 3- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
+ Bước 4- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;
+ Bước 5- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược S-O vào ô thích hợp;
+ Bước 6- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược W-O;
+ Bước 7- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược S-T;
+ Bước 8- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược W-T.
1.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển đại học
1.3.1. Đổi mới tư duy phát triển giáo dục đại học tại một số quốc gia
Tại Mỹ: Chính phủ đã xây dựng một chiến lược dài hạn với nhiều nguồn kinh phí
cho giáo dục đại học như: các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức phi chính phủ, tổ
chức tôn giáo, nhà từ thiện... nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho các trường đại học khả
năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗ
trợ sinh viên. Trong giáo dục đại học ở Mỹ, tính cạnh tranh giữa các trường rất khốc liệt.
Nếu sinh viên vào được các trường đại học tốt, nổi tiếng và học giỏi, cơ hội có việc làm
sẽ tăng lên rất nhiều.

19
Để phát triển nguồn nhân lực, Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến
khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực.
Trong chiến tranh thế giới thế hai, môi trường chính trị - xã hội ổn định tại Mỹ đã
thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là nhiều nhà khoa học, bác học giỏi từ Châu Á và
nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ. Bên cạnh đó, với chính sách coi trọng môi
trường sáng tạo và khuyến khích bồi dưỡng, phát triển, thu hút nhân tài, Mỹ trỡ thành
một trong những nước có nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnh vực, tạo
điều kiện cho ngành giáo dục đại học phát triển.
- Tại Cộng hòa Séc: để đón trước cơ hội và thúc đẩy hội nhập thành công vào liên
minh Châu Âu (EU), Chính phủ đã xây dựng và hoàn thành Chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, chiến lược này là một bộ phận cấu thành của Chương trình thị trường lao động
và phát triển nguồn nhân lực. Trong các chiến lược thành phần, đáng chú ý có chiến lược
phổ cập tiếng Anh, chiến lược cải thiện nhân lực hành chính công, chiến lược phát triển
giáo dục đại học – cao đẳng và liên kết với hoạt động nghiên cứu, chiến lược phát triển
đội ngũ giáo viên, chiến lược phát triển học suốt đời...điều này đã làm cho giáo dục đại
học phát triển mạnh mẽ.
- Tại Châu Á, Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong phát triển giáo dục
đại học để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Xuất phát từ việc xác định là một
quốc gia nghèo tài nguyên thiên nhiên, nên để phát triển thì chỉ có thể trông chờ vào
chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính phủ nước này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục –
đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu. Theo đó, chương trình giáo dục đối với
cấp tiểu học là bắt buộc, tất cả học sinh trong độ tuổi từ 6 đến 15 tuổi được học miễn phí.
Kết quả là, tỷ lệ học sinh thi đỗ vào các trường đại học, cao đẳng ở nước này ngày càng
nhiều. Nhật Bản trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới.
- Tại Hàn Quốc, Chính phủ đề ra các chiến lược phát triển giáo dục để đào tạo
nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phù hợp với đòi hỏi của nền kinh tế. Năm 1992,
Hàn Quốc thực hiện cải cách giáo dục với mục tiêu tái cấu trúc hệ thống giáo dục hiện có
thành một hệ thống giáo dục mới, bảo đảm cho người dân được học tập suốt đời. Trong
lĩnh vực đào tạo đại học, chính phủ tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường

20
đại học và các cơ sở nghiên cứu nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực
trong khu vực, xây dựng và phát triển kinh tế tri thức.
- Tại Trung Quốc, để phát triển giáo dục đại học Chính phủ đề ra Chiến lược tăng
cường công tác bồi dưỡng, đào tạo nhân tài nhằm mục tiêu xây dựng hoàn thiện xã hội.
Nội dung của chiến lược này là: lấy nhân tài chấn hưng đất nước, xây dựng đội ngũ đông
đảo nhân tài có chất lượng cao; kiên quyết quán triệt phương châm tôn trọng lao động, tri
thức, tông trọng nhân tài và sự sáng tạo, lấy thúc đẩy phát triển làm xuất phát điểm cơ
bản của công tác nhân tài, điều chỉnh nhân tài một cách hợp lý, lấy xây dựng năng lực
làm điều cốt lõi. ra sức đẩy mạnh công tác bồi dưỡng nhân tài, kiên trì đổi mới sáng tạo,
nỗ lực hình thành cơ chế đánh giá và sử dụng nhân tài một cách khoa học.
- Tại Xingapore, quốc gia nhỏ bé này đã rất thành công trong việc xậy dựng một
đất nước có trình độ dân trí cao và hệ thống giáo dục đại học phát triển hàng đầu Châu Á.
Hệ thống giáo dục đại học của nước này rất linh hoạt và luôn hướng đến khả năng, sở
thích cũng như năng khiếu của từng sinh viên nhằm giúp sinh viên phát huy cao nhất
tiềm năng của mình. Bên cạnh việc ứng dụng các tiến bộ của khoa học – công nghệ vào
giảng dạy, chương trình đào tạo đại học của Xingapore luôn chú trọng vào giáo dục nhân
cách, truyền thống văn hóa dân tộc. Để thu hút sinh viên quốc tế đến học tập, Chính phủ
Xingapore miễn xét thị thực cho du học sinh quốc tế, không đòi hỏi chứng minh tài
chính, chi phí học tập vừa phải, môi trường học tập hiện đại, các ngành nghề đào tạo đa
dạng... Nhà nước Xingapore chỉ đầu tư rất ít trường công lập để có chất lượng mẫu mực,
có chính sách tín dụng thích hợp để thu hút đào tạo nhân tài. Đối với khối ngoài công lập,
Chính phủ tạo điều kiện để phát triển, khuyến khích việc liên thông, liên kết với nước
ngoài, mời gọi các đại học quốc tế đặt chi nhánh...
Tại Việt Nam, quan điểm phi lợi nhuận đã giúp trường ĐH dân lập Ngoại ngữ
- Tin học TP HCM trở thành địa chỉ có uy tín cao. Sau 18 năm thành lập đến nay, tất
cả thành viên HĐQT của trường đều không nhận lương. Sau khi cân đối thu - chi,
trừ các khoản chi như: trích quỹ đào tạo 0,4%; NCKH và thư viện 0,8%; khen
thưởng 3,8%, hàng năm tuỳ theo nguồn thu học phí, nhà trường chia lãi cho cổ đông
từ 14-16%. NGƯT Huỳnh Thế Cuộc - hiệu trưởng sáng lập trường đã khẳng định:

21
“GD không phải là chỗ kiếm tiền. Nếu muốn kiếm tiền thì đầu tư nhiều lĩnh vực
khác lợi nhuận cao hơn. Đối với GD, lãi lớn nhất từ chất xám, từ con người. Hiện
nay, 80% CB - GV cơ hữu của trường chúng tôi có bằng ThS trở lên. Trường
khuyến khích CB - GV học lên tiến sĩ, được hưởng 100% lương và phụ cấp thêm 30
triệu đồng/bằng TS. Nhà trường đang huy động vốn cổ đông 65 tỷ đồng để mở rộng
CSVC...”
1.3.2.Kinh nghiệm xây dựng hệ thống quản trị đại học của Hoa Kỳ
Hệ thống giáo dục đại học Hoa Kỳ nổi bật về tính chất đa dạng, tuy vậy về những
mặt cơ bản nhất vẫn có sự tương đồng đáng kể giữa các trường đại học, đặc biệt là về mô
hình quản trị.
Hệ thống quản trị trong các trường đại học Mỹ là một hệ thống quản trị phi tập
trung, trong đó thẩm quyền và quyền lực được phân phối cho nhiều người theo một
khuôn mẫu ra quyết định có tính chất dân chủ, tập thể. Hệ thống quản trị trong mỗi
trường đại học thường được tổ chức thành 3 bộ phận chính: HĐQT, Hiệu trưởng và
giảng viên.HĐQT chịu trách nhiệm về chất lượng đào tạo, học thuật, về tài chính và tài
sản của nhà trường, Hiệu trưởng chịu trách nhiệm trước HĐQT về toàn bộ hoạt động của
nhà trường và từng cán bộ, giảng viên chịu trách nhiệm trước hiệu trưởng về phần việc
của mình. Các quyết định trọng yếu của nhà trường như chính sách giáo dục nói chung,
định hướng và thực hiện những kế hoạch dài hạn, sử dụng ngân sách, lựa chọn hiệu
trường thường được cả 3 bộ phận trên tham gia quyết định. Ngoài ra, đa số các thành
viên của HĐQT chủ yếu hoạt động phi lợi nhuận thận chí họ còn là người tài trợ tài chính
cho nhà trường hoạt động, và đối với xã hội Mỹ thì việc tham gia quản trị trường đại học
với tư cách thành viên của HĐQT thì luôn là một vinh dự to lớn vì thế khi họ đưa ra các
quyết định về quản trị rất khách quan, không bị chi phối ảnh hưởng bởi yếu tố lợi ích vật
chất.
Cơ chế HĐQT của các đại học Hoa kỳ đã chứng tỏ được tính chất ưu việt của nó
là đã tách việc quản trị ra khỏi việc quản lý, giống như cơ quan lập pháp tách khỏi cơ
quan hành pháp, và tách việc quản trị ra khỏi những mối liên hệ về quyền lợi vật chất có
thể ảnh hưởng đến quyết định. Thực tế đã chứng minh chỉ có quyền lực mới có thể hạn

22
chế được quyền lực, và chỉ có cơ chế giải trình trách nhiệm minh bạch trong một hệ
thống luật pháp công minh mới có thể ngăn chặn được việc lạm dụng quyền lực, vì lạm
dụng quyền lực là xu hướng tự nhiên của con người, giáo dục đại học cũng không ngoại
lệ.
1.3.3.Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của trường đại học công
nghệ Sài Gòn
Trường đại học công nghệ Sài gòn (STU) được thành lập từ năm 1997 với
tên gọi ban đầu là trường cao đẳng kỹ nghệ thành phố Hồ Chí Minh (SEC), đào tạo
chủ yếu các ngành về kỹ thuật, công nghệ. Trải qua 15 năm phát triển, nhà trường
được viện nghiên cứu giáo dục đánh giá là một đơn vị có đội ngũ vững mạnh [10
] ,
số lượng và chất lượng sinh viên tuyển sinh hàng năm đều tăng từ 794 sinh viên
(năm 1997) đến 3.543 sinh viên (năm 2011) [11
] và được chính quyền thành phố trao
nhiều bằng khen vì những đóng góp trong lĩnh vực đào tạo trí thức. Để đạt được
những thành tựu phát triển trên, nhà trường đã rút ra một số kinh nghiệm trong việc
xây dựng chiến lược phát triển như sau [12
]:
+ Thứ nhất, hướng mọi suy nghĩ và hành động vào mục tiêu chung: Hội đồng
quản trị cần phải tập trung mọi nỗ lực để vạch ra được mục tiêu lâu dài và những
bước đi để đạt mục tiêu đó. Trước hết cần phải đoàn kết, thống nhất tư tưởng trong
HĐQT, xây dựng HĐQT thành một tập thể thống nhất trên mục tiêu chung và các
nguyên tắc cơ bản, tôn trọng luật pháp, các quy chế chung và tôn trọng lẫn nhau.
Phải thổi được luồng sinh khí đến toàn thể CBNV để hiện thực hóa Mục tiêu xây
dựng STU thành một trung tâm đào tạo đa ngành có uy tín trong nước và khu vực
trong một tương lai gần.
+ Thứ hai, xây dựng đội ngũ giảng viên là điều kiện tiên quyết: xây dựng đội
ngũ giảng viên có đủ số lượng và chất lượng là điều kiện có tính chất quyết định
chất lượng đào tạo. Hiện nay STU có trên 170 giảng viên cơ hữu, trong 5 năm tới,
cần nâng số lượng giảng viên cơ hữu lên 250 (tăng 47%), chú trọng nâng cao chất
lượng đội ngũ giảng viên đặc biệt là về trình độ tiếng Anh và phương pháp giảng
dạy theo học chế tín chỉ.

23
+ Thứ ba, tập trung mọi nỗ lực vào nâng cao chất lượng đào tạo: chất lượng
đào tạo là điều kiện sống còn của một trường đại học trong giai đoạn cạnh tranh
quyết liệt hiện nay. Chất lượng đào tạo phụ thuộc chủ yếu vào 6 yếu tố chính: đội
ngũ giảng viên, chương trình đào tạo, cơ sở vật chất, nghiên cứu khoa học và hợp
tác, hệ thống quản lý hiệu quả và tính năng động của sinh viên. Sáu yếu tố này
không độc lập mà có tác dụng tương hỗ lẫn nhau. Cần tập trung để xây dựng 6 yếu
tố này.
+ Thứ tư, ưu tiên xây dựng cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy học tập: đây là
yếu tố rất quan trọng để nâng cao chất lượng đào tạo và nâng cao thương hiệu STU.
+ Thứ năm, xây dựng môi trường văn hóa STU, trung thực trong các hoạt
động PR: với Slogan: “STU: Sức trẻ - Trí tuệ - Ước vọng”, CBNV và sinh viên STU
rất tự hào với truyền thống của Nhà trường và được kích lệ để tiếp tục góp phần
nâng cao vị thế và thương hiệu STU.
+ Thứ sáu, hài hòa các quyền lợi của các thành viên: người học, người lao
động và người đầu tư; đặc biệt quan tâm đến lợi ích người học và chú ý nâng cao
thu nhập cho người lao động.
1.3.4. Nghiên cứu và xây dựng mô hình đại học sáng tạo
Trong nền kinh tế tri thức, đổi mới sáng tạo đóng một vai trò rất quan trọng.
Để đánh giá sự phát triển một nền kinh tế người ta thường so sánh số lượng bằng
phát minh sáng chế trong một giai đoạn nhất định của một quốc gia này so với một
quốc gia khác. Số lượng bằng phát minh sáng chế thể hiện sức mạnh nền kinh tế.
Năm 2005, ý tưởng mô hình đại học sáng tạo xuất hiện tại Phần Lan, sau đó
lan tỏa sang các trường ĐH thuộc khối liên minh châu Âu. Một nhóm nghiên cứu
gồm các hiệu trưởng, giáo sư đầu ngành và lãnh đạo các công ty Phần Lan đã liên
kết những trường ĐH hàng đầu trên thế giới để xây dựng hình mẫu cho ĐH sáng
tạo. Ngay cả Ấn Độ cũng định hướng giai đoạn 2010-2020 là “thập kỷ đổi mới sáng
tạo quốc gia” và tháng 4 vừa qua, Chính phủ Ấn Độ đã thông qua kế hoạch thành
lập 14 trường ĐH sáng tạo [13
]. Hiện nay, mô hình đại học sáng tạo đang được nhiều

24
nước quan tâm và triển khai dưới sự chỉ đạo trực tiếp từ lãnh đạo quốc gia trong cải
tổ hệ thống giáo dục đại học.
Trong những năm qua, nhiều trường đại học đã bước đầu xây dựng nền tảng
cho đại học, một số trường đại học đã triển khai thành công mô hình này như eUK,
Anh; CyberUniversity, Hàn Quốc; USQ, Úc; Viện Đại học MIT (Mỹ)… Theo thống
kê của Cyber University (Hàn Quốc), khoảng gần 70% các trường đại học hàng đầu
của Mỹ đã có kế hoạch phát triển theo hướng ĐHST; ở Hàn Quốc, Singapore có
trên 80% các trường đại học định hướng phát triển theo mô hình ĐHST. Có thể nói
mô hình này là xu thế phát triển của các trường đại học trên thế giới hiện nay [14
].
Hình 1.4: Mô hình đại học sáng tạo [15
]
Đại học sáng tạo được xây dựng trên hạ tầng CNTT thông tin thông minh
bao gồm 5 thành phần [16
] :
+ Tin học hóa hệ thống học thuật hướng sáng tạo (iAcademic): tin học hóa
các nguồn tài nguyên học tập như hệ thống bài giảng, giáo trình điện tử, thư viện
điện tử, các nguồn thông tin dữ liệu bao gồm các hệ thống quản lý đào tạo.
+ Tin học hóa hệ thống nghiên cứu hướng sáng tạo (iResearch): tin học hóa
các công trình nghiên cứu KH-CN, các kết quả nghiên cứu - ứng dụng KH-CN.
+ Tin học hóa hệ thống thông tin quản lý hướng sáng tạo (iMis): tin học hóa
các công tác tổ chức, quản lý đào tạo.

25
+ Tin học hóa hệ thống dịch vụ hướng sáng tạo (iService): tin học hóa các
hoạt động thương mại trong trường học như dịch vụ về cơ sở hạ tầng, mua sắm
trang thiết bị, phát triển các dịch vụ chuyển giao công nghệ.
Đại học sáng tạo được nhiều nhà khoa học xem như hình mẫu cho đại học
tinh hoa trong thời đại công nghệ thông tin và kinh tế tri thức. Những ưu điểm nổi
bật ở đại học sáng tạo chính là:
+ Nguồn tài chính ngân sách được huy động từ các hoạt động đổi mới sáng
tạo như: quỹ đầu tư mạo hiểm, quỹ cho đổi mới sáng tạo.
+ Phát triển cơ sở hạ tầng dựa trên nền tảng công nghệ thông tin, không cần
đầu tư nhiều vào phòng ốc, phòng thí nghiệm, thay vào đó tập trung nguồn tài chính
cho phát triển thư viện số, giảng đường ảo, liên kết với các đại học khác cùng chia
sẻ cơ sở hạ tầng.
+ Đại học sáng tạo tuyển dụng nhân sự theo các tiêu chí tuyển chọn phi
truyền thống trong đó coi trọng khả năng giải quyết vấn đề, tính sáng tạo, kết quả
hoạt động thực tiễn…
+ Đổi mới nhận thức giáo dục đại học, xây dựng nguồn nhân lực đáp ứng các
yêu cầu của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa.
+ Đổi mới giáo dục đại học: góp phần nâng cao chất lượng giảng dạy, quản
lý, đảm bảo chất lượng giảng dạy, cùng với việc tăng cường quy mô đào tạo qua
việc sử dụng các công cụ của CNTT và truyền thông.
+ Đổi mới công tác nghiên cứu: đổi mới công tác tổ chức và triển khai
nghiên cứu, gắn kết đề tài nghiên cứu với thực tiễn, tăng cường hợp tác nghiên cứu
trên phạm vi quốc gia và thế giới.
+ Gắn kêt với doanh nghiệp: tăng cường khả năng gắn kết với doanh nghiệp,
chuyển giao công nghệ, thu hút vốn đầu tư, gắn kết doanh nghiệp vào các hoạt động
đào tạo và nghiên cứu khoa học của nhà trường. Hình thành các liên kết giữa đại
học và doanh nghiệp nhằm mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao.
+ Tăng cường hội nhập quốc tế để nhanh chóng bắt kịp tốc độ phát triển, đạt
chuẩn đào tạo trong khu vực và quốc tế.

26
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Trong chương I, tác giả đã khái quát những vấn đề liên quan đến chiến lược
phát triển giáo dục đại học như: khái niệm về chiến lược phát triển đại học, các đặc
điểm của chiến lược phát triển đại học, vị trí chiến lược phát triển đối với trường đại
học, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của trường đại học, các công cụ
chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển đại học. Ngoài ra, tác giả
cũng tổng kết một số kinh nghiệm của các trường đại học trong việc xây dựng chiến
lược phát triển.
Hiện nay, cùng với xu thế hội nhập, nền giáo dục nước ta cũng đang hội nhập
mạnh mẽ vào nền giáo dục thế giới. Bên cạnh đó nhà nước cũng đã đề ra chiến lược
phát triển giáo dục 2011-2020. Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức lớn đối với từng
trường đại học. Nhằm để tồn tại và phát triển các trường đại học cần phải xây dựng
cho mình một chiến lược phát triển phù hợp. Để việc xây dựng chiến lược phát triển
này đạt hiệu quả thực tế thì các trường đại học cần phải dựa trên thực trạng tình hình
kinh tế - chính trị - xã hội thế giới và trong nước; khả năng điều kiện của nhà trường
cũng như rút ra những kinh nghiệm thực tế của các trường đại học khác trong việc
xây dựng chiến lược phát triển.
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ vận dụng các công cụ EFE, IFE, SWOT
để để phân tích cụ thể các yếu tố tác động đến quá trình xây dựng chiến lược phát
triển trường đại học HUTECH đến năm 2020.

27
Chương II
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG
ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG
NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của nhà trường
Năm 1995, một tập thể các nhà giáo, nhà khoa học và nhà đầu tư đã cùng
nhau đóng góp công sức, kinh phí và vật chất để thành lập Trường đại học dân lập
Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh. Nhà trường được chính thức thành
lập vào ngày 26/4/1995 theo quyết định số 235/TTg của Thủ tướng Chính Phủ và
hoạt động theo quyết định số 2128/GD-ĐT ngày 24/6/1995 của Bộ trưởng Bộ Giáo
dục và đào tạo. Trường chính thức chuyển từ loại hình dân lập sang tư thục theo
quyết định số 702/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ kể từ ngày 19/5/2010.
Trường đại học Hutech là một trường đại học tư thục nằm trong hệ thống
giáo dục quốc dân của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, có tư cách pháp
nhân, con dấu, tài khoản và tự chủ trong khuôn khổ pháp luật về tổ chức bộ máy,
tuyển dụng lao động và tài chính; bình đẳng với các trường đại học khác về nhiệm
vụ, quyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi của giảng viên, cán bộ, nhân viên, sinh viên
trong quá trình đào tạo và các quy định liên quan đến tuyển sinh, dạy và học, thi và
kiểm tra, công nhận tốt nghiệp, cấp văn bằng chứng chỉ, được hưởng các chính sách
ưu đãi đối với các cơ sở giáo dục, đào tạo theo quy định của nhà nước. Bên cạnh đó,
nhà trường cũng chịu sự quản lý Nhà nước của Bộ Giáo dục và đào tạo và các cơ
quan quản lý giáo dục theo sự phân công, phân cấp của Chính Phủ; đồng thời chịu
sự quản lý hành chính theo lãnh thổ của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh.
Từ khi thành lập cho đến nay, trường đại học Hutech trong quá trình phát
triển đã nhiều lần điều chỉnh về tên gọi, cơ cấu tổ chức, mục tiêu đào tạo, chương
trình đào tạo, nội dung đào tạo cho phù hợp với yêu cầu qua từng thời kỳ phát triển

28
kinh tế xã hội của đất nước. Hiện nay, qua hơn 17 năm với sự nỗ lực hết mình,
không ngừng vươn lên Hutech đã trở thành trường đại học tiên phong trong cả nước
áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và trường đã đạt được nhiều
huân chương, bằng khen của Nhà nước và chính quyền địa phương; nhiều giải
thưởng lớn về nghiên cứu khoa học và thành tích thể thao – văn hóa văn nghệ tầm
cỡ cả nước. Trường Hutech đã khẳng định được vị trí của một cơ sở đào tạo đa
ngành, đa hệ, đa lĩnh vực, góp phần vực việc thực hiện chủ trương xã hội hóa giáo
dục, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - văn hóa – xã hội , công nghiệp hóa – hiện
đại hóa của đất nước.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1. Hệ thống tổ chức chính trị
Các tổ chức chính trị trong trường Hutech bao gồm: Đảng ủy, đoàn thanh
niên, công đoàn, hội sinh viên, ban liên lạc Hội cựu sinh viên.
+ Đảng ủy chỉ đạo trực tiếp việc thực hiện đúng chủ trương, đường lối
chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước, có sự phối hợp chặt chẽ với
công đoàn, Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh và Hội sinh viên học sinh
Hutech. Đảng bộ Hutech trực thuộc Đảng bộ khối các trường đại học – cao đẳng
và trung học công nghiệp Tp.Hồ Chí Minh. Đảng bộ có 04 chi bộ cơ sở và
khoảng 60 đảng viên.
+ Công đoàn trực thuộc Công đoàn giáo dục Tp.Hồ Chí Minh: có 203 đoàn
viên, sinh hoạt tại 19 công đoàn cơ sở.
+ Đoàn cơ sở trường Hutech được Thành đoàn cho phép thành lập vào
năm 1995 và trực thuộc Thành đoàn TNCS Hồ Chí Minh. Năm 1999, đoàn trường
được nâng cấp lên thành thành cấp độ tương đương quận, huyện với quy mô số
lượng đoàn viên không ngừng phát triển hàng năm, cụ thể từ năm 1995 chỉ với
hơn 400 đoàn viên thì đến năm 2007 số đoàn viên của toàn trường là 7.845 đoàn
viên/ 10.497 số lượng sinh viên toàn trường. Cơ cấu tổ chức của đoàn trường
Hutech bao gồm: ban chấp hành Đoàn trường, 11 đoàn khoa cơ sở, 02 chi đoàn

29
trực thuộc ( chi đoàn cán bộ, chi đoàn giáo viên), 01 câu lạc bộ hiếu học và 09 câu
lac bộ học thuật. Đoàn trường đã nhận được nhiều bằng khen của Thủ tướng
Chính phủ vì những thành tích xuất sắc trong 15 năm phong trào tình nguyện và
góp phần xây dựng, bảo vệ tổ quốc Việt Nam. Năm 2010-2011 đoàn trường xếp
thứ 4 về công tác Đoàn và phong trào thanh niên khu vực Trường học trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh.
+ Hội sinh viên trường Hutech được Ban chấp hành Trung ương Hội Sinh
viên Việt Nam công nhận theo quyết định số 27/QĐTƯHSV ngày 26/2/2002.
Tính đến tháng 11/2011, Hội có 9698 hội viên chiếm tỷ lệ 98,1% trên tổng số sinh
viên. Hội được cơ cấu bao gồm: ban chấp hành Hội sinh viên trường, 9 Liên chi
hội sinh viên theo khoa và 311 chi hội theo lớp. Ban chấp hành Hội sinh viên hiện
nay có 19 đồng chí: gồm 01 Chủ tịch, 02 phó chủ tịch, 02 ủy viên ban thư ký và
14 ủy viên Ban chấp hành, phụ trách các ban chức năng: ban tổ chức, ban phong
trào, ban học tập, ban kiểm tra, công tác xã hội và hỗ trợ sinh viên. Từ khi thành
lập Hội sinh viên Hutech luôn hoạt động sôi nổi và đạt nhiều thành tích và được
Uỷ ban nhân dân nhân thành phố Hồ Chí Minh và Trung ương Hội sinh viên Việt
Nam trao tặng nhiều bằng khen.
2.1.2.2. Hệ thống chính quyền
Hệ thống chính quyền Hutech gồm có 3 bộ phận: Hội đồng Quản trị, Ban
giám hiệu và các đơn vị trực thuộc.
- Hội đồng quản trị là tổ chức có thẩm quyền cao nhất trong nhà trường, đại
diện duy nhất quyền sở hữu của Nhà trường, có trách nhiệm đề ra đường lối, chủ
trương lớn về phát triển mọi mặt của nhà trường và đảm đương việc đầu tư xây
dựng cơ bản các công trình có quy mô đầu tư lớn. Hội đồng quản trị được bầu ra từ
những người có khả năng và tâm huyết trong xây dựng nhà trường, đây có thể là
những nhà giáo, nhà khoa học, nhà quản lý tài năng hoặc đại diện cho “những nhóm
có lợi ích liên quan đến trường”. Hiện nay Hội đồng quản trị có 7 cán bộ bao gồm 1
Chủ tịch hội đồng quản trị và 06 thành viên.

30
- Ban giám hiệu bao gồm: 01 Hiệu trưởng và 04 phó Hiệu trưởng. Hiệu
trưởng là người đại diện cho nhà trường trước xã hội và pháp luật, chịu trách nhiệm
trước Hội đồng quản trị về công tác quản lý và điều hành mọi hoạt động của Nhà
trường. Hiệu trưởng được Hội đồng quản trị thống nhất đề cử và do Bộ trưởng Bộ
Giaó dục và Đào tạo quyết định bổ nhiệm.
Sau khi được sự đồng ý của Hội đồng quản trị thì Hiệu trưởng đề cử các Phó
hiệu trưởng để Bộ Giaó dục và Đào tạo ra quyết định công nhận. Phó hiệu trưởng
hoạt động theo sự phân công của Hiệu trưởng, được thay mặt Hiệu trưởng điều hành
và chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng về những phần việc trong phạm vi được giao
phó, ủy nhiệm.
- Các đơn vị trực thuộc hệ thống chính quyền bao gồm 2 khối: khối các
phòng, ban, trung tâm chức năng và khối các khoa, viện, trung tâm đào tạo.
+ Khối các phòng, ban, trung tâm: chủ yếu tiến hành các công việc hành
chính nhằm hỗ trợ cho hoạt động đào tạo trở nên hiệu quả, đạt chất lượng. Khối này
bao gồm 12 đơn vị: phòng Tổ chức – Hành chính, phòng Đào tạo, phòng Kế hoạch
–Tài chính, phòng Tư vấn –Tuyển sinh –Truyền thông, phòng Khảo thí –Đảm bảo
chất lượng, phòng Quản lý khoa học –đào tạo Sau đại học, phòng Quan hệ doanh
nghiệp và Hợp tác đào tạo, phòng đào tạo, phòng Quản trị, phòng công tác sinh
viên, học sinh, Ban Thanh tra đào tạo, Trung tâm quản lý công nghệ thông tin, Thư
viện Hutech.
+ Khối các khoa, viện, trung tâm đào tạo: trực tiếp tiến hành công tác đào tạo
theo những chuyên ngành được giao, bao gồm 19 đơn vị: khoa Cơ – Điện – Điện tử,
khoa Công nghệ thông tin, khoa Môi trường và công nghệ sinh học, khoa Kế toán –
tài chính – ngân hàng, khoa Lý luận chính trị, khoa cao đẳng thực hành, khoa xây
dựng, khoa công nghệ thực phẩm, khoa Quản trị kinh doanh, khoa Mỹ thuật công
nghiệp, khoa tiếng Anh, khoa trung cấp, Viện đào tạo quốc tế, trung tâm đào tạo kỹ
năng mềm Hutech, trung tâm anh ngữ Hutech, trung tâm giáo dục Quốc phòng –

31
giáo dục thể chất Hutech, trung tâm tin học Hutech, trung tâm tư vấn Du học Hutech
và Trung tâm Đào tạo từ xa.
Hình 2.1: Mô hình tổ chức chính quyền trong trường HUTECH [ 17
]
Nhìn chung, cơ cấu tố chức của nhà trường được thực hiện đúng theo quy
định của Bộ Gíao dục – Đào tạo và phù hợp với điều kiện thực tế của trường. Trong
nhiều năm liên tiếp, tổ chức Đảng và Đoàn thể trong trường đầy đủ và hoạt động
hiệu quả, góp phần duy trì sự ổn định trong nhà Trường, tuân thủ nguyên tắc tập
trung dân chủ và luôn được công khai đánh giá tốt trong xếp loại hàng năm. Cụ thể
là: Đảng bộ trường luôn được công nhận là trong sạch – vững mạnh; Công đoàn
Trường luôn được công nhận là cơ sở vững mạnh; Đoàn và Hội sinh viên luôn được
công nhận là đơn vị xuất sắc.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và vị trí của nhà trường
2.1.3.1. Chức năng
- Đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ từ trung cấp chuyên
nghiệp, cao đẳng, đại học, sau đại học (thạc sỹ) theo các hình thức chính quy và
không chính quy đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao cho các tỉnh thành
phía Nam nói chung và Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng.
- Nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ, phục vụ phát triển kinh tế xã
hội của các địa phương.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM HIỆU
KHỐI CÁC KHOA, VIỆN,
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO
KHỐI CÁC PHÒNG, BAN,
TRUNG TÂM CHỨC NĂNG

32
- Kết hợp với các trường đại học trong và ngoài nước từng bước phát triển
các quan hệ hợp tác quốc tế về đào tạo và nghiên cứu khoa học.
2.1.3.2 Nhiệm vụ
- Tổ chức đào tạo trình độ từ trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, sau
đại học (thạc sỹ) các ngành nghề mà địa phương đang có yêu cầu cấp thiết như:
quản trị kinh doanh, công nghệ thông tin, tài chính – ngân hàng, công nghệ thông
tin, công nghệ kỹ thuật, thời trang …
- Tổ chức các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ gắn với
tình hình thực tế tại địa phương, góp phần thực hiện chiến lược phát triển kinh tế -
văn hóa – xã hội đến năm 2020.
- Thực hiện liên kết, hợp tác với các trường đào tạo, cơ sở nghiên cứu trong
nước, các cơ sở đào tạo, nghiên cứu nước ngoài và các tổ chức quốc tế nhằm đẩy
mạnh và nâng cao chất lượng công tác đào tạo, nghiên cứu của nhà trường.
2.1.3.3 Vị trí
Từ năm 1999 đến nay trường Hutech luôn giữ vị trí nhóm đầu trong khối dân
lập về đào tạo công nghệ đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của cả nước, các
tỉnh phía Nam và thành phố Hồ Chí Minh.
Qua 17 năm hoạt động, trường Hutech đã và đang trở thành một trong những
trường đại học có nhiều thành tích trong việc cung cấp nguồn lao động có tri thức,
kỹ năng nghề nghiệp, chất lượng cao cho xã hội, góp phần vào sự nghiệp công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Hầu hết sinh viên ra trường được xã hội thừa
nhận, sử dụng và ngày càng tín nhiệm.
2.2. Thực trạng hoạt động của trường đại học Hutech trong giai đoạn 2006-
2011 ( Phân tích các yếu tố bên trong)
2.2.1. Hoạt động đào tạo
a) Các bậc đào tạo và chuyên ngành đào tạo

33
Hiện nay, trường Hutech là một trường đại học uy tín, có truyền thống, đào
tạo đa cấp, đa ngành với đầy đủ các bậc, hệ từ trung cấp đến cao đẳng, đại học hệ
chính quy và sau đại học. Ngoài ra, còn có các hệ đào tạo liên thông, bằng đại học
thứ hai và vừa làm vừa học, đáp ứng nhu cầu cung cấp nguồn lực chất lượng cao
cho xã hội, cụ thể:
- Bậc cao học (thạc sĩ) chính quy: nhà trường tiến hành đào tạo cao học từ
năm 2009 theo tín chỉ trong thời gian 2 năm. Hiện nay, nhà trường đang tuyển sinh
bậc cao học vào 7 ngành: công nghệ môi trường, công nghệ thông tin, thiết bị mạng
và nhà máy điện, quản trị kinh doanh, kỹ thuật xây dựng công trình dân dụng và
công nghiệp, kế toán, kỹ thuật cơ điện tử.
- Bậc cao học (thạc sĩ) quốc tế: thời gian đào tạo từ 1 năm đến 1,5 năm. Hiện
nay, bậc đào tạo này có 02 ngành: quản trị kinh doanh và tài chính ngân hàng.
- Bậc đại học chính quy: hệ 4 năm hoặc 4,5 năm, nhà trường bắt đầu đào tạo
từ năm 1995, hiện bậc này có 20 ngành đào tạo bao gồm: kỹ thuật điện tử truyền
thông, kỹ thuật điện – điện tử, công nghệ thông tin, kỹ thuật công trình xây dựng, kỹ
thuật xây dựng công trình giao thông, kỹ thuật cơ – điện tử, kỹ thuật cơ khí, kỹ thuật
môi trường, công nghệ thực phẩm, công nghệ sinh học, công nghệ điều khiển và tự
động hóa, thiết kế nội thất, thiết kế thời trang, quản trị kinh doanh, quản trị dịch vụ
du lịch và lữ hành, quản trị khách sạn, quản trị nhà hàng và dịch vụ ăn uống, kế
toán, tài chính – ngân hàng, ngôn ngữ Anh.
- Bậc đại học văn bằng hai: thời gian đào tạo trong 2,5 năm hoặc 3 năm. Nhà
trường bắt đầu đào tạo hình thức này từ năm 2001 và hiện nay có 5 ngành: công
nghệ thông tin, kỹ thuật công trình xây dựng, quản trị kinh doanh, kế toán, ngôn ngữ
Anh.
- Bậc đại học quốc tế: thời gian đào tạo trong 1 năm đối với các sinh viên
đang học năm thứ 3 tại các trường đại học Việt Nam hoặc 3,5 năm đối với người tốt
nghiệp phổ thông cơ sở. Hiện nay, bậc đào tạo này có 4 chuyên ngành: quản trị kinh
doanh, marketing, tài chính – ngân hàng, quản trị nhân sự.

34
- Bậc đại học hệ vừa làm vừa học: có 8 ngành: kỹ thuật điện tử - truyền
thông, kỹ thuật điện – điện tử, kỹ thuật cơ – điện tử, công nghệ thông tin, kỹ thuật
công trình xây dựng, quản trị kinh doanh, kế toán, ngôn ngữ Anh.
- Bậc đại học hệ chính quy liên thông từ cao đẳng, hiện có 13 ngành: kỹ thuật
điện tử - truyền thông, kỹ thuật điện – điện tử, kỹ thuật cơ – điện tử, công nghệ
thông tin, kỹ thuật công trình xây dựng, kỹ thuật xây dựng công trình giao thông, kỹ
thuật môi trường, công nghệ thực phẩm, công nghệ sinh học, quản trị kinh doanh,
quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, kế toán, tài chính – ngân hàng, ngôn ngữ Anh
- Bậc đại học hệ chính quy liên thông từ trung cấp chuyên nghiệp hiện nay có
4 ngành: kỹ thuật điện tử - truyền thông, công nghệ thông tin, kỹ thuật công trình
xây dựng, công nghệ thực phẩm.
- Bậc đại học hệ đào tạo từ xa, có 01 chuyên ngành: quản trị kinh doanh
- Bậc cao đẳng nghề: hệ 2,5 năm, bắt đầu từ năm 1997, năm 2012 có 9
ngành: tài chính – tín dụng, kế toán doanh nghiệp, marketing, quản trị doanh nghiệp
vừa và nhỏ, quản trị khách sạn – nhà hàng, anh văn thương mại, kỹ thuật xây dựng,
điện công nghiệp, quản trị mạng máy tính.
- Bậc cao đẳng quốc tế: thời gian đào tạo là 2 năm, hiện có 2 chuyên ngành
là: quản trị và kế toán.
- Bậc cao đẳng hệ chính quy liên thông từ Trung cấp chuyên nghiệp có 6
ngành: kỹ thuật điện tử - truyền thông, công nghệ thông tin, kỹ thuật công trình xây
dựng, quản trị kinh doanh, quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, kế toán.
- Bậc trung cấp chuyên nghiệp đào tạo trong 2 năm, bắt đầu từ năm 1996,
hiện có 6 ngành: tài chính – ngân hàng, tin học, hạch toán kế toán, xây dựng dân
dụng và công nghiệp, quản trị nhà hàng, điện công nghiệp.
- Ngoài ra, trường Hutech còn thành lập viện đào tạo nghề nghiệp Hutech để
đào tạo, nâng cao kiến thức ngoại ngữ, tin học, kỹ năng mềm ( kỹ năng giao tiếp, kỹ
năng bàn phím) và các lớp nghiệp vụ ngắn hạn phù hợp với từng chuyên ngành

35
nhằm giúp cho sinh viên trong trường cũng như nguồn nhân lực của địa phương
hoàn thiện kiến thức, phát huy được những năng lực của bản thân khi công tác tác
tại các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp.
b) Quy mô sinh viên – học sinh hiện nay:
Hiện nay, Hutech có hơn 20.000 sinh viên đang theo học 41 ngành thuộc các
bậc, hệ đào tạo từ trung cấp, Cao đẳng đến đại học và sau đại học. Quy mô sinh viên
– học sinh tại trường hàng năm luôn tăng, cụ thể là:
+ Năm học 2005-2006: trường có 11.000 sinh viên – học sinh
Nhà trường phân bố số lượng sinh viên vào các bậc đào tạo tương đối hợp lý
với điều kiện thực tế, cụ thể là:
- Cao học: 400 học viên
- Đại học chính quy: 9.784 sinh viên
- Cao đẳng chính quy: 3.500 sinh viên
- Đại học văn bằng hai: 805 sinh viên
- Đại học vừa học vừa làm: 1.221 sinh viên
- Liên thông cao đẳng lên đại học: 1.245 sinh viên
- Liên thông trung cấp lên Cao đẳng: 859 sinh viên
- Liên thông trung cấp lên Đại học: 800 sinh viên
- Hệ trung cấp chính quy: 500 học sinh
c) Chương trình đào tạo

36
- Đối với chương trình đào tạo: nhà trường vẫn còn lệ thuộc vào sự quản lý
của Bộ Gíao dục và đào tạo nhưng cũng đã mạnh dạn tiếp thu có chọn lọc các
chương trình đào tạo của các trường đại học trong và ngoài nước nhằm cải thiện
chất lượng sinh viên khi ra trường sẽ đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế.
Chương trình đào tạo của nhà trường được biện soạn trên cơ sở chương trình
khung do Bộ giáo dục và đào tạo ban hành. Đối với những ngành chưa có chương
trình khung nên vẫn phải dựa theo chương trình các năm trước. Kể từ năm học
2003-2004, chương trình đã được giảm tải đáng kể so với trước. Chương trình đào
tạo luôn được nhà trường điều chỉnh bổ sung, hoàn thiện ở các chuyên ngành dựa
trên ý liến đóng góp của các lãnh đạo doanh nghiệp, các thành viên Hội đồng khoa
học của Khoa, Trường và công bố rộng rãi trên website nhà trường. Chương trình
được thiết kế một cách có hệ thống, cấu trúc hợp lý, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu
người học, có bổ sung thêm những học phần cần thiết để đáp ứng yêu cầu trang bị
kiến thức mới, hiện đại đạt được mục tiêu đào tạo đề ra. Chương trình đào tạo của
Hutech được kiểm soát và thực thi đảm bảo chất lượng thông qua hệ thống quản lý
chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
Tuy nhiên, qua đối chiếu theo các tiêu chí của Bộ Giáo dục và Đào tạo thì
chương trình đào tạo của nhà Trường vẫn còn một số hạn chế sau:
+ Chương trình đào tạo, kế hoạch giảng dạy và học tập cho tất cả các ngành
đã có đầy đủ, nhưng đề cương chi tiết các môn học thì chưa đầy đủ.
+ Chương trình đào tạo có mục tiêu chung và cụ thể, có cấu trúc hợp lý, được
thiết kế hệ thống trên cơ sở cụ thể hóa chương trình khung của Bộ. Tuy nhiên chưa
đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người học và nhà tuyển dụng.
+ Chương trình đào tạo được định kỳ rà soát bổ sung, điều chỉnh nhưng chưa
lấy ý kiến phản hồi từ nhà tuyển dụng, người tốt nghiệp và các tổ chức giáo dục.
d) Kết quả đào tạo của nhà trường

37
Sau 16 năm hoạt động, trường đã đào tạo được: 12300 kỹ sư, cử nhân bậc
Đại học, 2300 kỹ sư và cử nhân bậc Cao đẳng, 3280 kỹ thuật viên trung cấp, 3000
công nhân kỹ thuật bậc 3/7 và 4/7. Theo một khảo sát gần đây của nhà trường, gần
90% số sinh viên tốt nghiệp của trường đã có việc làm ổn định, nhất là sinh viên các
ngành điện công nghiệp, kỹ thuật môi trường, kỹ thuật công trình, cơ khí tự động –
robot, cơ tin kỹ thuật, quản trị kinh doanh. Trong đó có 67% có việc làm phù hợp
với chuyên ngành được đào tạo. Tỷ lệ sinh viên có việc làm trong 06 tháng sau khi
ra trường là 81%, tỷ lệ sinh viên có việc làm với mức thu nhập hàng tháng trên 2,5
triệu đồng là 42% và tỷ lệ sinh viên được các lãnh đạo của cơ quan, doanh nghiệp
hài lòng là 65%.
e) Công tác tuyển sinh hàng năm
Trong hơn 17 năm hoạt động, trường Hutech là một trong rất ít trường tư
thục trong cả nước tổ chức thi tuyển sinh năm 2013-2014, kết hợp với việc xét tuyển
chung đợt với các trường công lập. Điều này đã giúp tránh cho trường có những
thông tin lệch lạc gây ảo tưởng về hệ số chọi, giúp tạo thêm uy tín và thế mạnh cho
trường.
Hiện nay, số lượng chỉ tiêu tuyển sinh của trường Hutech được xác định theo
Thông tư số 57/2011/TT-BGDĐT “Quy định về việc xác định chỉ tiêu tuyển sinh
trình độ Tiến Sỹ, thạc sỹ, đại học, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp” do Bộ
trưởng Bộ GD&ĐT ký ngày 02/12/2011.
Hằng năm, nhà trường đều tuyển được từ 90% đến 100% chỉ tiêu tuyển sinh,
tuân thủ đúng quy chế của Bộ, không để xảy ra sai sót nào đáng kể. Từ năm học
2010-2011 trường không tổ chức thi tuyển sinh mà chuyển sang hình thức xét tuyển,
đã có rất nhiều học sinh tham gia đăng ký xét tuyển các nguyện vọng 1,2,3 vào
trường, điều này làm cho chất lượng sinh viên đầu vào ngày càng tăng. Tuy nhiên
mục tiêu của nhà trường là ít nhất có 4 em để chọn 1 thì chưa đạt được. Năm 2011
nhà trường đã tuyển chọn được 2.585 học sinh có kết quả tốt nhất.

38
Thời gian tuyển sinh các hệ đào tạo cũng được nhà trường bố trí một cách
hợp lý phù hợp với kế hoạch của Bộ Gíao dục & Đào tạo và điều kiện thực tế của
nhà trường, xã hội.
g) Hoạt động thông tin – thư viện điện tử
- Trong những năm qua, nhà trường đã quan tâm trang bị đồng bộ cơ sở vật
chất hiện đại cho thư viện trung tâm như: xây dựng hệ thống các phòng liên hoàn
có khả năng hỗ trợ được 500 chỗ ngồi nghiên cứu tại chỗ, phủ sóng Wifi khắp
khuôn viên trường, thường xuyên cập nhật giáo trình, thông tin đào tạo trên trang
web và cấp cho mỗi CB-GV và SV một tài khoản riêng để truy cập thư viện điện tử
nhằm đẩy mạnh việc khai thác Website www.hutech.edu.vn và khuyến kích giáo
viên, sinh viên trao sử dụng internet để trao đổi học tập, nghiên cứu.
- Qua 17 năm phát triển, Website của trường có nguồn tài nguyên thông tin
ngày càng phong phú hơn với: 30.000 cuốn sách và giáo trình, 30.000 sách điện tử,
5.000 cuốn luận văn và luận án, 400 nhan đề đề tài nghiên cứu khoa học, 80 loại báo
và tạp chí tiếng Việt, cơ sở dữ liệu trực tuyến được cập nhật liên tục 24/24 và liên
kết với thư viện các trường đại học trong và ngoài nước đã phục vụ tích cực cho
công tác dạy và học trong nhà trường. CBVC và HS-SV truy cập thường xuyên liên
tục và đây cũng là cầu nối thân thiết, gần gũi hơn giữa HS-SV với nhà trường, số
lượng sinh viên đến thư viện nghiên cứu và truy cập thư viện điện tử luôn tăng hàng
năm. Ngoài ra, số lượng SV-HS mang máy tính xách tay trường để truy cập và khai
thác mạng Wifi phục vụ cho học tập ngày càng nhiều.
2.2.2. Nguồn nhân lực
- Hutech được đánh giá là trường có số giảng viên cơ hữu nhiều nhất trong
khối các trường ĐH NCL. Hiện nay, nhà trường có hơn 800 giảng viên cơ hữu với
học hàm, học vị cao, trong đó có 1 nhà giáo nhân dân, 1 nhà giáo ưu tú, 5 giáo sư,
31 phó giáo sư, 15 tiến sĩ khoa hoc, 120 tiến sỹ, 439 thạc sỹ [18
]. Hutech hiện đang
áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 để đảm bảo quản lý tốt, hiệu
quả quá trình đào tạo, mang đến chất lượng giáo dục tốt nhất cho người học.

39
- Nhà trường Hutech tiếp tục chính sách chiêu hiền đãi sĩ, tuyển dụng, ổn
định và bồi dưỡng cán bộ giảng dạy và quản lý theo hướng hình thành đội ngũ kế
thừa có khả năng đảm đương, duy trì và phát triển nhà trường, phấn đấu để tỷ lệ
giảng viên cơ hữu trên số sinh viên tiến dần đến mức chuẩn của Bộ giáo dục và đào
tạo quy định. Hiện nay, do nhiều điều kiện khách quan, chủ quan, đội ngũ giáo viên
cơ hữu mới gánh vác được 40 % - 50 % khối lượng giảng dạy. Tỷ lệ giảng viên cơ
hữu trên sinh viên học sinh ở mức 1/44, chưa đạt chuẩn quy định (1/25). Mặc dù
chủ trương của nhà trường là giảng viên cơ hữu ngoài khối lượng giảng dạy, phải
thực hiện khối lượng ngoài giảng dạy. Nhưng do điều kiện sinh sống, quản lý còn
lỏng lẻo nên số giảng viên trẻ còn dạy quá nhiều giờ, không tham gia nghiên cứu
khoa học và chuyên môn, rất ít giảng viên theo học nghiên cứu sinh (4-5 người).
Trong thời gian qua công tác tổ chức- quản lý nhân sự không theo kịp đà phát triển
của trường nói riêng và của xã hội nói chung.
- Nhà trường có chiến lược phát triển đội ngũ dài hạn đến năm 2015 với kế
hoạch, quy trình và tiêu chí tuyển dụng rõ ràng minh bạch. Nhà trường đã ban hành
tiêu chuẩn cụ thể cho từng chức danh của cán bộ quản lý từ Ban giám hiệu đến
Trưởng, Phó các đơn vị theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008.
- Nhà trường đã có kế hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ
giảng viên, nhân viên, quy định bổ nhiệm cán bộ quản lý đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ
đề ra. Các kế hoạch, tiêu chí đảm bảo rõ ràng , minh bạch. Tuy nhiên một số cán bộ
quản lý cấp khoa, bộ môn chưa đáp ứng yêu cầu quản lý đào tạo đòi hỏi cao về năng
lực, trách nhiệm. Cán bộ cấp phòng chưa thật sự tham mưu tốt cho lãnh đạo Trường.
- Trường có chế độ và biện pháp cụ thể khuyến khích, hỗ trợ về tái chính cho
đội ngũ cán bộ quản lý và giảng viên tham gia các hoạt động chuyên môn nghiệp vụ
ở trong và ngoài nước. Cụ thể có 19 giảng viên được hỗ trợ học phí cao học từ 50%
đến 100%; 2 trường hợp học cao học từ Úc về công tác hưởng mức lương 100% cơ
bản đóng BHXH; trường đã cử và hỗ trợ kinh phí trên 40 lượt cán bộ - giảng viên đi
tham quan học tập ở nước ngoài. Trên 40 cán bộ - nhân viên – giáo viên đi học ngán

Luận Văn Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh Đến Năm 2020.

Luận Văn Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh Đến Năm 2020.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh Đến Năm 2020.

Similar to Luận Văn Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh Đến Năm 2020. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562

More from Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh Đến Năm 2020.