Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015, cho các bạn tham khảo

1. Luận văn
Xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phần Công nghệ
Tân Tiến đến năm 2015

2. 1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu:
Công nghệ thông tin là ngành có vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển và phát
huy tác dụng của nhiều công nghệ khác, là cơ sở quyết định sự phát triển và đổi mới
của nhiều ngành kinh tế. Không những thế, Công nghệ thông tin còn là một trong
những ngành thực hiện chức năng là phương tiện cần thiết và là điều kiện đảm bảo cho
sự phát triển của các nền kinh tế quốc gia trong xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa hiện
nay.
Xuất phát từ vai trò, vị trí của Công nghệ thông tin đối với yêu cầu của nền kinh
tế đất nước, Chính phủ Việt Nam đã ban hành một số chính sách nhằm định hướng, tạo
điều kiện và khuyến khích Công nghệ thông tin phát triển theo hướng “Phát triển mạnh
các ngành công nghiệp công nghệ cao, nhất là công nghệ thông tin, viễn thông, điện tử,
tự động hóa; Chú trọng phát triển công nghiệp sản xuất phần mềm tin học thành ngành
kinh tế có tốc độ tăng trưởng vượt trội” (Văn kiện đại hội lần thứ IX của Đảng Cộng
sản Việt Nam).
Tuy nhiên, theo một số nghiên cứu gần đây, khoảng 1/3 các công ty nhỏ gặp thất
bại trong vòng hai năm đầu tiên và khoảng 1/2 số công ty còn lại đó thất bại trong năm
năm tiếp theo. Như vậy, để thành công và phát triển trong điều kiện kinh doanh hiện
nay không dễ thực hiện chút nào, chỉ khoảng 30% công ty thành công. Do đó, là một
doanh nghiệp mới thành lập, còn thiếu nhiều yếu tố về công nghệ, nhân lực, tài
chính…và một chiến lược phát triển dài hạn cho tương lai, Công ty Cổ phần Công nghệ
Tân Tiến cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp, đúng đắn
nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội và điểm
mạnh, hạn chế các nguy cơ và điểm yếu là việc làm cấp thiết của Công ty để đứng vững
được trên thị trường và tiếp tục phát triển trong tương lai.
Với lý do đó, tác giả đã chọn đề tài: ”XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015”
để nghiên cứu.
2. Mục tiêu, đối tượng nghiên cứu

3. 2
Qua nghiên cứu lý luận và thực tiễn, Đề tài phân tích các vấn đề liên quan đến
môi trường hoạt động và thực trạng của Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến từ đó sẽ
đề xuất các mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2015; đồng thời đưa ra
các giải pháp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Công nghệ Tân Tiến.
3. Phạm vi nghiên cứu
Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan đến
quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và vận dụng để hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015, chú trọng đến tính khả
thi và tính hiệu quả của chiến lược.
4. Phương pháp nghiên cứu
Chủ yếu là Nghiên cứu thực nghiệm với các phương pháp:
- Phương pháp định tính kết hợp định lượng
- Phương pháp thực nghiệm
- Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia:
+ Phỏng vấn các thành viên nội bộ công ty về điểm mạnh, điểm yếu
+ Phỏng vấn các thành viên nội bộ công ty và các thành viên bên ngoài Công ty,
nhưng hoạt động trong ngành về các cơ hội và nguy cơ.
5. Phương pháp xử lý số liệu
Chủ yếu sử dụng Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích nhằm thu
thập đánh giá các thông tin bên trong và bên ngoài có liên quan đến hoạt động kinh
doanh của Công ty.
6. Kết cấu đề tài
Nội dung đề tài trừ phần mở đầu, kết luận được trình bày bao gồm 3 chương chính sau
đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Công nghệ Tân Tiến
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ
Tân Tiến đến năm 2015.
7. Ý nghĩa của đề tài

4. 3
Ý nghĩa khoa học: Hoạch định chiến lược là một hoạt động hữu hiệu để doanh
nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình.
Nhưng vì những lý do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm vận
dụng đúng mức. Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định
chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, đề tài này sẽ
trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp trên cơ sở lý luận và vận dụng cụ thể, từ đó góp phần mang lại những kinh
nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp khác.
Ý nghĩa thực tiễn: Xuất phát từ yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến, tác giả cố gắng xây dựng một chiến lược kinh
doanh phù hợp, chú trọng đến tính khả thi nhằm giúp công ty có thể tồn tại trong giai
đoạn đầu mới thành lập và khả năng phát triển ngày càng vững mạnh trong tương lai.

5. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược- Quản trị chiến lược
Định nghĩa về chiến lược (strategy)
Theo Fred R.David: chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài
hạn 3
(Fred R.David, 2006).
Theo Alfred Chadler4
(Harold Koontz,1993): chiến lược kinh doanh là sự xác định các
mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp đồng thời là vạch ra và lựa chọn 1 cách thức,
quá trình hành động và phân phối các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu đó.
Theo Michael E.Porter: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là việc tạo ra sự phù
hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Các định nghĩa chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng nhìn chung chiến lược
là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các
mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì,
và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì 1
(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg,
2006).
Định nghĩa về Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các
quyết định liên qua nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề
ra 3
(Fred R.David, 2006).
Ngoài ra hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, có thể chia
theo ba cách tiếp cận phổ biến là: tiếp cận về môi trường, tiếp cận về mục tiêu và biện
pháp, tiếp cận các hành động và có thể tổng hợp thành khái niệm quản trị chiến lược
như sau: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” 1
(Nguyễn Thị
Liên Diệp & ctg, 2006).

6. 5
1.1.2. Các yêu cầu chiến lược
− Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh nghiệp và giành
lợi thế cạnh tranh.
− Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả
năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng thấp, không thể xây dựng chiến lược theo
kiểu “được ăn cả, ngã về không”
− Chiến lược hình thành trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải hoặc
không sử dụng hết nguồn lực.
− Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các thông tin và
tri thức nhất định để lường trước biến động của môi trường kinh doanh trong
tương lai, hạn chế sai lệch với tình hình thực tế.
− Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là khi hoạch
định chiến lược phải nắm bắt đúng cơ hội để thực hiện, không nên mất nhiều
thời gian gia công các chi tiết và kì vọng vào một chiến lược hoàn hảo.
1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược
− Giúp các nhà quản trị xác định mục đích và hướng đi của tổ chức nhằm đạt đến
một vị trí nhất định.
− Các điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi kèm theo các cơ hội và nguy cơ đối
với tổ chức. Do vậy, việc định hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức tận dụng
được các cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh để đưa các chính sách phát triển
phù hợp với mục tiêu đồng thời dự báo được các bất trắc, rủi ro để chủ động đối
phó với các tình huống đó dựa trên tiềm lực của mình.
− Giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của
doanh nghiệp, phân bổ chúng một cách hợp lý. Từ đó, phối hợp các chức năng
trong doanh nghiệp một cách tốt nhất vì mục tiêu chung của tổ chức.
− Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt
kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà học đạt được trước đó và kết quả của các
công ty không vận dụng quản trị chiến lược 1
(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg,
2006).

7. 6
1.1.4. Quy trình quản trị chiến lược:
Theo Fred R .David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: Hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đáng giá chiến lược.
Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu
Xem xét sứ
mạng, mục tiêu
và chiến lược
hiện tại
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn
Thiết lập
mục tiêu
ngắn hạn
Xác định
sứ mạng
Phân
phối
các
nguồn
lực
Đo
lường và
đánh giá
kết quả
Phân tích nội bộ để
nhận diện những điểm
mạnh, yếu
Xây dựng và
lựa chọn
chiến lược để
thực hiện
Đề ra các
chính sách
Thông tin phân phối
Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 3
(Fred R.David, 2006).
1.1.5. Phân loại chiến lược
− Căn cứ vào phạm vi chiến lược:
+ Chiến lược tổng quát: đề cập đến mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý
nghĩa sống còn đối với của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối…cho từng
giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
− Căn cứ mục tiêu tăng trưởng:
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch
vụ hiện có trong thị trường hiện tại.

8. 7
Chiến lược phát triển thị trường: nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào
những thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm phát triển thị trường hiện tại cho những sản
phẩm mới.
+ Chiến lược phát triển hội nhập:
Chiến lược kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát
đối với các khách hàng của tổ chức.
Chiến lược kết hợp về phía sau: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối
với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa:
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm hướng thị trường mới với các sản phẩm
hay dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới nhưng có liên
hệ với nhau.
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với
quy trìng công nghệ mới trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới nhưng vẫn ở thị trường
hiện tại.
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với công
nghệ hoàn toàn mới trong ngành kinh doanh mới.
+ Chiến lược suy giảm:
Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc
lập vì mục đích hợp tác.
Chiến lược cắt bớt hoạt động: bán một số chi nhánh hay một phần công ty.
Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: củng cố lại sản xuất kinh doanh thông qua cắt
giảm chi phí, tài sản hiện có của doanh nghiệp trong trường hợp doanh thu và lợi nhuận
bị giảm
Chiến lược thanh lý: bán từng phần tài sản của doanh nghiệp.
− Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter:

9. 8
Để đối phó với năm tác động cạnh tranh M.Porter đưa ra ba đường hướng chiến lược
tổng quát có thể đem lại thành công, giúp công ty họat động hiệu quả hơn các công ty
khác trong một ngành nghề:
+ Chiến lược chi phí thấp nhất: chiến lược này là tập trung làm sao tổng chi phí thấp
nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính năng nhằm vào mục
tiêu cơ bản này.
+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ: chiến lược này nhằm tạo ra những sản
phẩm, dịch vụ mà toàn ngành nghể đều phải xem là độc nhất vô nhị. Khác biệt hóa sản
phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách
hàng, …
+ Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: chiến lược này là tập
trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng, hoặc một thị trường
về mặt địa lý. 2
(Dương Ngọc Dũng, 2005)
1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG ĐỂ XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA
CHỦ YẾU
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận
diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công
ty duy nhất, Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa
quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm
tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi các mối đe dọa. Môi trường hoạt động
của doanh nghiệp được phân chia làm hai loại:
1.2.1. Môi trường vĩ mô
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:
− Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: Tỷ lệ lạm phát, lãi
suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ.
− Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính
phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải tuân theo quy định về thuế, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo,
nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

10. 9
− Ảnh hưởng xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Xu hướng nhân
chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm và mức
sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi
chậm nên khó nhận ra.
− Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: Vấn đề ô
nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với
nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.
− Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ
hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát
triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới, làm thay đổi các môi quan hệ cạnh tranh trong ngành và
làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
1.2.2. Môi trường vi mô
Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E.Poter (1980) để phân tích môi
trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
Các đối thủ mới tiềm
ẩn
Người
cung cấp
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp có
mặt trong ngành
Người
mua
Sản phẩm thay thế
Nguy cơ có các đối
thủ mới cạnh tranh
Khả năng thương lượng
của nhà cung cấp
Khả năng thương lượng
của người mua tranh
Nguy cơ do các sản
phẩm, dịch vụ thay thế
Hình 1-2: Mô hình năm tác lực của Michael E.Poter 2
(Dương Ngọc Dũng, 2005)

11. 10
− Đối thủ cạnh tranh
•
•
Hình 1-3: các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 1
(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006)
Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh
tranh
- Đối thủ bằng lòng với hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi
hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh
trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất?
Nhận định
ảnh hưởng của nó và ngành
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và
đa chiều
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang cạnh
tranh như thế nào?
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếucông nghiệp
− Người mua (Khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị của
công ty. Tuy nhiên người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành
giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp
nhiều dịch vụ hơn.
− Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: Người bán vật tư,
thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ
có thể gây áp lực và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
− Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công
ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn dành được thị
phần và các nguồn lực cần thiết.
− Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.

12. 11
Một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh
với các công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Có hai loại hình thay thế
đó là:
+ các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặt
tính sử dụng (tiếng Anh định nghĩa loại này là substitute)
+ các sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau, nhưng
phục vụ cùng một mục đích (tiếng Anh định nghĩa loại này là alternatives)9
(W.Chan Kim – 2006, pp 87-97)
1.3. KIỂM SOÁT NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ĐỂ NHẬN DIỆN CÁC ĐIỂM
MẠNH, ĐIỂM YẾU
Theo Fred R. David 3
, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
− Quản trị:
+ Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính
sách, hình thành các kế hoạch.
+ Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động chính trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: Thiết kế tổ chức, chi tiết hóa
công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công
việc và phân tích công việc.
+ Lãnh đạo: Bao gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể
là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng
cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh
thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
+ Kiểm tra: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực
tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng,
kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay
đổi, thưởng phạt.
− Marketing:

13. 12
“Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thảo mãn nhữn nhu cầu
và mong muốn của họ thông qua trao đổi”5
(Philip Kotler, 2001). Tuy nhiên để hoàn
thiện quá trình trao đổi phải tốn nhiều công sức và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn
trong việc: “ phân tích, lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và
phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu,
thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức, đó chính là quản trị marketing”5
(Philip Kotler, 2001). Qui trình quản trị marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1)
phân tích khả năng của thị trường; (2) Lựa chọn thị trường của mục tiêu; (3) soạn thảo
chương trình marketing mix (gồm 4 thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và
chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
Ngoài ra Marketing chiến lược còn có thêm 4P như sau:
1. Probing: phân tích thị trường
2. Partitioning: phân đoạn thị trường
3. Prioritizing: lựa chọn các phân đọan ưu tiên
4. Positioning: định vị doanh nghiệp và sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp trong
các phân đoạn thị trường ưu tiên đó 6
(Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005)
− Tài chính – Kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương thức đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài
chính- kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ
phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng
là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn, đáo
hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt
động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực) Các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả
chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng của nền kinh tế).
− Sản xuất – Tác nghiệp
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị
các yếu tố đầu vào, tổ chức, khối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa thành các kết quả
ở đầu ra là các sản phẩm hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất, đạt được các lợi ích lớn

14. 13
nhất. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại quyết định: Dự báo, hàng tồn
kho, Nhu cầu nguyên vật liệu, Quyết định về chiến lược hoạch định tổng hợp (đề
cập đến các quyết định về khối lượng sản phẩm sản xuất và thời gian sản xuất), quyết
định về tiến độ sản xuất. Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể
đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.
− Nghiên cứu và phát triển (R & D):
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty
có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ
dẫn đầu trong ngành.
− Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho
dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không
có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho
có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao
gồm: Tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng đào tạo phát triển, quan
tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
− Hệ thống thông tin:
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ
cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công
ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: Chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng
người tiêu dùng.
Ngoài ra sự phát triển lâu dài, mang tính chất bền vững của doanh nghiệp phải
dựa cơ bản trên việc định vị rõ ràng năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh
nghiệp. Quá trình trau dồi, cũng như không ngừng nâng cao năng lực lõi và củng cố tay
nghề là cơ sở không phải chỉ để giành / giữ thị phần mà còn chủ yếu là mở trị trường,
tạo điều kiện cho việc phát triển doanh nghiệp, đây chính là việc xác định điểm mạnh
của doanh nghiệp.

15. 14
Chiến lược
phát triển
doanh nghiệp
Năng lực lõi
Tay nghề
tiềm ẩn
Tay nghề
chuyên môn
Hình 1-4: Thế “kiền ba chân” của chiến lược phát triển doanh nghiệp
(Năng lực lõi và tay nghề là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh
nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp
chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh
nghiệp.)6
(Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005).
1.4. THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN:
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu
dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2-
5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như:
Mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị
phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc ….
1.5. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:
Theo Fred R. David 3
, Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai
đoạn:
Giai đoạn I: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: Ma

16. 15
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn II: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn II bao gồm: Ma
trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính.
Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn I để kết hợp
các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình
thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa.
Giai đoạn III: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn I để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến
lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả
các chiền lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện.
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE)
Ma trận hình
ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma Trận
SWOT
Ma trận
SPACE
Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận chiến
lược chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1-5: Khung phân tích hình thành chiến lược3
(Fred R.David, 2006).
Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả
các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược

17. 16
nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết
thúc.
1.6. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC3
(theo Fred R.David, 2006).
1.6.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
1.6.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận (IFE) được phát
triển theo 5 bước:
Bước I: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10-20 yếu tố, bao gồm những
điểm mạnh và điểm yếu.
Bước II: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của ỵếu tố
đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải
bằng 1,0
Bước III: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 - đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 - là điểm yếu nhỏ nhất, 3 - là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 - là điểm mạnh lớn
nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước IV: Nhưng mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
(=Bước II nhân bước III) Để xác định số liệu về tầm quan trọng.
Bước V: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn
2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
1.6.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận
EFE gồm 5 bước:

18. 17
Bước I: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm
từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và
ngành kinh doanh của công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân lọai thích
hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh
nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm
xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân lọai phải bằng 1.0. Như vậy, sự phân loại
dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong
đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa
trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2
nhân bước 3) để xác định số điểm về tấm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểmvề tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng
số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và
trung bình 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp
tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cưc của môi trường bên
ngoài lên doanh nghiệp.
1.6.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có
tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiêp. Ngoài ra trong ma trận
hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm
quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với

19. 18
doanh nghiệp đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược
quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.6.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
1.6.2.1. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT: Giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
Các chiến lược điểm mạnh cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để vận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu cơ hội (WO): Các chiến lược này nằhm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu nguy cơ (WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện
điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua tám bước:
Bước I: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty
Bước II: Liệt kê các mối đe dọa bên trong bên ngoài công ty
Bước III: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty
Bước IV: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
Bước V: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết
quả vào ô thích hợp
Bước VI: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến luợc ST và ghi kết
quả vào ô thích hợp
Bước VII: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi
kết quả vào ô thích hợp
Bước VIII: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Mục đích ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không
quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong
ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.

20. 19
1.6.2.2. Ma trận chiến lược chính:
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trân này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: Vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được
liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
Ngoài ra còn một số công cụ khác như: Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE, …
1.6.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh
cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế
tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước I: liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh,
điểm yếu bên trong công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận
EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu mười yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và
mười yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước II: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IEF và ma trận EFE.
Bước III: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty đang xem xét thực
hiện . Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước IV: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có
những chiến lược trong cùng một nhóm nới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn
được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= Rất
hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì
không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước V: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hang.
Bước VI: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng
của tổng số điểm hấp dẫn trong một chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn.
Kết luận:

21. 20
Để hình thành chiến lược cần đánh giá xem tổ chức có thực hiện những biện pháp đúng
đắn hay không, những hoạt động hiện tại của nó có thể được thực hiện hiệu quả hơn
bằng cách nào. Chiến lược luôn lỗi thời trong tương lai, các nhà quản trị cần phải đánh
giá lại thường xuyên các chiến lược. Mỗi tổ chức cần thiết lập và truyền đạt rõ ràng các
mục tiêu và chiến lược cụ thể, có như vậy mới giúp tổ chức tồn tại và phát triển lâu dài
trong tương lai.

22. 21
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG
Motech Corp là công ty cổ phần hoạt động trên các lĩnh vực: cung cấp thiết bị điện,
thiết bị Công nghệ thông tin, dịch vụ viễn thông và lĩnh vực triển khai, phân phối các
sản phẩm công nghệ mới.
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN
Tên Công ty viết bằng tiếng Anh: MODERN TECHNOLOGY CORPORATION
Tên Công ty viết tắt: MOTECH CORP
Địa chỉ trụ sở chính: 112/8A 1 Khu phố 6, Phường Tân Hưng Thuận, Quận 12,
TP.HCM
Điện thọai: 2400745 – 2400746, Fax: 8629143
Email: motechcorp@yahoo.com Website: www.motechcorp.info
Vốn điều lệ: 1,000,000,000 VNĐ
Vốn huy động: 3,000,000,000 VNĐ
Người đại diện theo pháp luật của Công ty: Lâm Văn Thi – Giám đốc
Các Bộ phận trực thuộc Motech corp:
BỘ PHẬN KINH DOANH SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN (SBU 1)
Là bộ phận chiến lược chính trong công ty, chiếm 60% doanh số và lợi nhuận
toàn công ty. Hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) và viễn thông tại
Việt Nam, luôn sát cánh cùng các đối tác và hệ thống đại lý của mình mang đến cho
người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm CNTT mới nhất, đa dạng về chủng loại và
hoàn hảo về chất lượng.
Bộ phận công nghệ thông tin chuyên phân phối sản phẩm máy tính xách tay và
các sản phẩm tin học khác của hãng nổi tiếng trên thế giới như IBM - Lenovo, HP -
Compaq, Dell, Sony, Toshiba, Apple…,
SBU 1 có cơ cấu tổ chức chặt chẽ với đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động,
sáng tạo, có trình độ chuyên môn và năng suất lao động cao, với 100% số nhân viên có
kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực CNTT, viễn thông và phân phối.

23. 22
Với những thế mạnh sẵn có cùng tôn chỉ hướng tới khách hàng, SBU 1 cam kết
tiếp tục mang đến cho khách hàng của mình những giá trị gia tăng, giữ vững niềm tin
và uy tín với các đối tác.
SBU 1 có hai bộ phận chính:
Bộ phận Phân phối và bán hàng dự án (MDS) là bộ phận phân phối các sản
phẩm thông qua hệ thống đại lý và hệ thống hỗ trợ dự án cho các cơ quan Chính phủ và
doanh nghiệp. Với mục tiêu hợp tác toàn diện, trung tâm MDS hỗ trợ tốt nhất mọi yêu
cầu của đại lý và khách hàng, với các giải pháp dịch vụ hoàn hảo trên cơ sở hiểu biết
sâu sắc nhu cầu hiện tại và xu hướng về Công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, hệ thống
phân phối, đáp ứng hàng theo yêu cầu trong thời gian nhanh nhất là một trong những
điểm khác biệt tạo nên sự tin cậy từ các đối tác lớn đối với Công ty.
Trung tâm bán lẻ máy tính và thiết bị công nghệ thông tin (MRS)
MRS đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Motech Corp
trong tương lai đó là:
Phát triển mô hình chuỗi các cửa hàng trên phạm vi toàn quốc, đồng dạng về
hình thức và chất lượng dịch vụ, nhằm mang tới cho người tiêu dùng sự thoải mái và
tiện ích trong việc mua sắm các sản phẩm công nghệ.
Phương châm: phân phối các sản phẩm công nghệ mới nhất, dịch vụ nhanh
nhất sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh quan trọng cho sự phát triển của các chuỗi cửa
hàng, góp phần đưa Motech corp trở thành một thương hiệu bán lẻ các sản phẩm công
nghệ cao hàng đầu Việt Nam.
Cửa hàng bán lẻ hiện tại với 2 showroom chính:
Showroom 1 tại địa chỉ: 779 Lê Hồng Phong, Phường 12, Quận 10, TP.HCM
Showroom 2 tại địa chỉ: 9 Lê Thánh Tôn, Nha Trang, Khánh Hòa
BỘ PHẬN KINH DOANH SẢN PHẨM CUNG CẤP NGUỒN ĐIỆN (SBU
2)
Là bộ phận quan trọng trong công ty, chiếm 30% doanh số và lợi nhuận toàn
công ty. Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm, thiết bị cung cấp nguồn điện
tại Việt Nam, luôn sát cánh cùng các đối tác của mình mang đến cho người tiêu dùng
Việt Nam những sản phẩm nguồn mới tin cậy, đa dạng về chủng loại và hoàn hảo về
chất lượng.

24. 23
SBU 2 có cơ cấu tổ chức theo hướng mở với đội ngũ nhân viên năng động, sáng
tạo và có trình độ chuyên môn đảm bảo tinh thần hoạt động độc lập cao sẵn sàng đáp
ứng mọi yêu cầu của khách hàng trong thời gian nhanh nhất.
SBU 2 có hai bộ phận chính:
Máy phát điện và các sản phẩm phục vụ điện công nghiệp (MIPS)
MIPS chuyên tư vấn, cung cấp và bảo trì các thiết bị kỹ thuật điện, phân phối máy
phát điện các loại có công suất đến 2000kVA và các sản phẩm thiết bị phục vụ lĩnh
vực cung cấp nguồn điện khác.
Các Hoạt động chính
Tư vấn dự án
Cung cấp thiết bị
Trực tiếp/ giám sát thi công lắp đặt
Cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng
Cung cấp phụ tùng
Cho thuê máy móc, thiết bị.
Pin, Máy phát điện và các sản phẩm phục vụ điện dân dụng (MRPS)
MRPS chuyên phân phối và bán lẻ các thiết bị điện dân dụng bao gồm:
Phân phối pin dân dụng và chuyên dụng
Bán lẻ máy phát điện dân dụng
Cung cấp thiết bị điện.
BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU, ỨNG DỤNG SẢN PHẨM MỚI (SBU 3)
Trách nhiệm đảm bảo cho công ty luôn dẫn đầu về sản phẩm, công nghệ. SBU 3 luôn
tìm hiểu, nghiên cứu ứng dụng và triển khai phân phối các sản phẩm mới nhất có công
nghệ tiên tiến nhất, đảm bảo lĩnh vực họat động mới cho công ty, phụ trách hoạt động
Marketing cho toàn Công ty. SBU 3 chiếm 10% doanh số và lợi nhuận toàn công ty.
TẦM NHÌN
MOTECH CORP mong muốn trở thành một Công ty cổ phần đại chúng vững
mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, mang đến
những sản phẩm, dịch vụ với công nghệ tiên tiến nhất làm khách hàng hài lòng, góp
phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt
nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.

25. 24
SỨ MỆNH
- Tạo ra một chuỗi Công ty thành viên với nhiều ngành nghề sáng tạo, đột phá,
ứng dụng Công nghệ tiên tiến nhất thế giới nhằm góp phần thúc đẩy sự thịnh vượng và
phát triển của Việt Nam trong thế kỷ 21.
- Góp phần phát triển ngành Công Nghệ Thông Tin tại Việt Nam bằng một hệ
thống phân phối sản phẩm, cung cấp các giải pháp và dịch vụ uy tín đảm bảo hệ thống
thông tin liên lạc thông suốt, hiệu quả nhất.
- Góp phần cung cấp nguồn điện hiệu quả, liên tục, đảm bảo hạ tầng kỹ thuật
phục vụ quá trình phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn mới.
- Tích cực thúc đẩy các hoạt động vì cộng đồng và xã hội, mang lại sự thỏa mãn
cao nhất cho Khách hàng, Cổ đông, Người lao động và Cộng đồng từ hiệu quả hoạt
động của Công ty.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Giá trị cốt lõi của Motech Corp là các giá trị bền vững làm nên thành công và quy định
tính chất, thương hiệu của Công ty, đó là:
• Công nghệ đi đầu, đổi mới để tiến lên
• Dịch vụ khách hàng là trên hết
• Nhân lực là sức mạnh của công ty
• Lợi nhuận và tăng trưởng là thước đo của sự thành công
• Trung thực, chính trực, đạo đức trên mọi phương diện kinh doanh.
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC
BỘ PHẬN KD SP CNTT
(SBU 1)
BỘ PHẬN KD CÁC SP
CC NGUỒN ĐIỆN (SBU 2)
BỘ PHẬN R&D
(SBU 3)
CÁC BỘ PHẬN GIÁN TIẾP
Trung tâm Phân phối
và Hỗ trợ dự án (MDS)
Trung tâm bán lẻ máy tính
và thiết bị CNTT (MRS)
MPĐ và các SP phục vụ
điện công nghiệp (MIPS)
PIN, MPĐ và các SP
phục vụ điện dân dụng (MRPS)
HÀNH CHÍNH – KẾ TOÁN
KỸ THUẬT
DỊCH VỤ HẬU MÃI
XUẤT NHẬP KHẨU
R & D SẢN PHẨM
R & D DỊCH VỤ
Marketing

26. 25
2.2. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.2.1. Môi trường vĩ mô
2.2.1.1. Ảnh hưởng kinh tế
Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước trong giai đoạn 2000 - 2007 đạt
khá cao, bình quân 7,63%/năm và là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng kinh
tế thuộc hàng cao nhất trong khu vực và trên thế giới. Cùng với tốc độ tăng trưởng kinh
tế cao, cơ cấu các ngành kinh tế cũng có bước chuyển dịch theo hướng tích cực theo
hướng giảm dần giá trị nông lâm thủy sản, tăng dần giá trị công nghiệp và dịch vụ.
Nguồn: Tổng cục Thống kê (http://www.gso.gov.vn)
Bên cạnh đó, Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO và tham gia toàn
diện vào Hiệp định ITA với lộ trình giảm thuế cho các sản phẩm CNTT, trong đó các
sản phẩm đang chịu thuế nhập khẩu 5% sẽ giảm đều trong 3 năm về 0% vào năm 2010,
các sản phẩm đang chịu thuế nhập khẩu 10% sẽ giảm đều trong 5 năm về 0% vào năm
2012, các sản phẩm đang chịu thuế nhập khẩu 20% - 30% sẽ giảm đều trong 7 năm về
0% vào năm 2014 sẽ tạo ra nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp thương mại trong
ngành CNTT
Ngoài những thành quả đạt được, trong lĩnh vực kinh tế vẫn còn một số tồn tại đó
là:
- Quá trình cải cách hành chính không cùng nhịp với bước chuyển trong lĩnh vực
kinh tế,
- Thu nhập bình quân đầu người có tăng tuy nhiên đang nằm ở mức thấp so với
các nước trong khu vực và bình quân của thế giới,
- Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, bắt đầu từ sự sụp đổ của thị trường địa ốc và
tài chính của Mỹ cuối năm 2008, kéo theo sự suy giảm và dẫn đến khủng hoảng
kinh tế thế giới, trong đó nền kinh tế Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng nặng nề,
mà hậu quả của nó được dự báo kéo dài đến hết năm 2009 mới khắc phục được,
- Mức lạm phát năm 2008 lên đến 20%, và tốc độ tăng trưởng giảm xuống ở mức
6,5%,
- Sự thay đổi trong chính sách tài chính, tiền tệ làm cho tỷ giá hối đoái, lãi ngân
hàng thay đổi liên tục, ảnh hưởng nghiêm trọng đến các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.

27. 26
những biến động của các yếu tố môi trường kinh doanh này gây ra rất nhiều khó
khăn cho hoạt động của các doanh nghiệp.
Năm Tốc độ
tăng GDP
%
Tốc độ
lạm phát
%
Tỷ trọng Nông, lâm
nghiệp, thủy sản
(%)
Tỷ trọng Công
nghiệp, xây dựng
(%)
Tỷ trọng
Dịch vụ
(%)
2000 6.79 -0.6 23.28 35.41 41.30
2001 6.89 0.8 22.43 36.57 41.00
2002 7.08 4.0 21.82 37.39 40.79
2003 7.34 3.0 21.06 38.48 40.45
2004 7.79 9.5 20.39 39.35 40.25
2005 8.44 8.4 19.56 40.17 40.27
2006 8.17 6.6 18.70 40.98 40.31
2007 8.48 12.6 17.88 41.77 40.35
Nguồn: Tổng cục Thống kê (http://www.gso.gov.vn)
Biểu đồ tốc độ tăng trưởng kinh tế và lạm phát
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Năm
Tốcđộtăng(%)
Tốc độ tăng GDP
Tốc độ lạm phát

28. 27
Biểu đồ cơ cấu ngành
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Năm
Tỷtrọng(%)
Tỷ trọng Nông, lâm
nghiệp, thủy sản
Tỷ trọng Công nghiệp, xây
dựng
Tỷ trọng Dịch vụ
Nguồn: Tổng cục Thống kê (http://www.gso.gov.vn)
2.2.1.2. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị
Tình hình chính trị Việt Nam ngày càng ổn định đã tác động lớn đến việc tạo
niềm tin cho các doanh nghiệp trong việc tạo lập và triển khai các chiến lược dài hạn.
Chính phủ Việt Nam đang thắt chặt và mở rộng quan hệ ngoại giao với các nước trên
thế giới. Đặc biệt, Việt Nam đã gia nhập khu vực mậu dịch tự do ASEAN, ký hiệp định
thương mại Việt-Mỹ, gia nhập WTO, thành viên không thường trực của Hội đồng bảo
an liên hiệp quốc… đã tạo cho Việt Nam thế đứng vững chắc hơn trong khu vực và thế
giới.
Trong xu hướng hội nhập, Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hoàn chỉnh các Bộ luật
kinh tế như Luật đầu tư nước ngoài, Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật thuế giá
trị gia tăng, Luật thuế thu nhập doanh nghiệp…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế.
Các chính sách kinh tế thông thoáng nhằm khuyến khích sự phát triển của các thành
phần kinh tế cũng được thông qua tạo được môi trường kinh doanh thuận lợi, lành
mạnh và ổn định. Môi trường pháp lý minh bạch, ổn định là điều kiện tiên quyết để thu
hút vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt trong ngành công nghiệp điện tử tin học hiện nay.
Trong năm 2006 – 2007, nhiều văn bản pháp qui liên quan đến kế hoạch phát
triển CNTT giai đoạn 2006 – 2010 đã được thông qua như:
- Nghị định 57/2006/NĐ-CP ngày 09/06/2006 của Thủ tướng Chính phủ về
thương mại điện tử.

29. 28
- Quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 169/2006 QĐ-TTg ngày 17/07/2006
quy định việc đầu tư, mua sắm các sản phẩm CNTT của các cơ quan, tổ chức sử
dụng nguồn vốn ngân sách nhà nước.
- Luật CNTT được quốc hội thông qua ngày 22/06/2006 và có hiệu lực từ ngày
01/01/2007
- Nghị định của Chính phủ số 26/2007/NĐ-CP ngày 15/02/2007 quy định chi tiiết
thi hành luật giao dịch điện tử về chữ ký số và dịch vụ chứng thực chữ ký số.
- Nghị định của Chính phủ số 71/2007/NĐ-CP ngày 03/05/2007 quy định chi tiiết
và hướng dẫn thực hiện 1 số điều của luật CNTT.
- …
Bên cạnh đó, vẫn còn nhiều bất cập trong việc triển khai và chấp hành luật định,
nội dung các điều luật chưa thật rõ ràng và hợp lý, thiếu sự nhất quán và đồng bộ giữa
các qui định, điều khoản, những hạn chế này đã gây không ít khó khăn cho các doanh
nghiệp trong các hoạt động.
2.2.1.3. Ảnh hưởng Xã hội
Với số dân hiện nay khoảng 86 triệu người và dự báo đến năm 2015 dân số nước ta sẽ
là 100 triệu người, đó sẽ là một thị trường đầy tiềm năng cho các sản phẩm điện tử tin
học của Công ty (tháng 6 - 2008, vượt qua Ấn Độ, Trung Quốc và Nga, Việt Nam đã
“nhảy” ba bậc trở thành thị trường đầu tư bán lẻ hấp dẫn nhất trong số 30 nước đang
nổi lên theo danh sách mà A.T. Kearney, hãng tư vấn quản lý hàng đầu thế giới, công
bố). Chương trình xóa đói giảm nghèo của Đảng và Nhà nước gắn với chương trình tạo
việc làm và chương trình phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội các vùng nông thôn, vùng
núi đã được tiếp tục đầu tư và nâng cao hiệu quả, tỷ lệ hộ nghèo đói giảm đáng kể điều
đó tạo thành một thị trường tiêu thụ rộng lớn sau này.
Các ngành liên quan trực tiếp đến việc xác định đầu ra của ngành điện tử và tin học
có sự phát triển vượt bậc. Ngành phát thanh truyền hình đã được đầu tư đổi mới công
nghệ và nội dung chương trình, phủ sóng trên 90% lãnh thổ, thu hút đông đảo người
nghe,người xem. Ngành điện lực, ngành Viễn thông cũng đầu tư rất lớn để đưa điện,
đưa mạng thông tin về tận vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo. Việc mở rộng hoàn
thiện hạ tầng điện năng và thông tin kết hợp với mức sống và thu nhập tăng đã tạo sự

30. 29
phát triển đột biến về nhu cầu các sản phẩm điện tử và tin học, mở rộng đáng kể thị
phần cho công ty.
2.2.1.4. Ảnh hưởng Khoa học công nghệ
Các sản phẩm của ngành công nghiệp điện tử tin học có hàm lượng trí tuệ cao, những
tiến bộ của ngành công nghiệp điện tử tin học có tác động rất lớn đến sự phát triển của
từng công ty. Định luật Moore, cho rằng số transitor trên mỗi con chip và hiệu suất
máy tính sẽ tăng lên gấp đôi, và giá thành giảm đi một nửa sau mỗi chu kỳ 18-24
tháng (Vietnamnet.vn 07:53' 05/03/2005 (GMT+7)). Định luật này đang là nguyên lý
điều hướng của ngành công nghiệp điện tử trong suốt bốn thập kỷ qua và đã gây
ảnh hưởng đặc biệt đối với ngành công nghiệp này. Sự phát triển nhanh chóng của
công nghệ mới đã làm cơ cấu sản phẩm thay đổi nhanh chóng, sản phẩm mới ra đời với
tính năng đa dạng hơn, chất lượng cao hơn đã kích thích nhu cầu luôn đổi mới thiết bị
và tạo nên thị trường tiêu thụ luôn sống động.
Mặc khác đây là ngành đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn và lực lượng lao động có trình độ
chuyên môn cao hơn nữa do tính kế thừa và bảo mật cao trong sản xuất, hầu hết các
công nghệ mới đều thuộc về các công ty xuyên quốc gia có tiềm lực mạnh về vốn, nhân
lực. Nếu không được tiên liệu trước thì sẽ có rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp
đó là sự tụt hậu về khoa học công nghệ, đặc biệt là yếu tố con người và sự lạc hậu về
thông tin, vấn đề tổ chức quản lý, vấn đề vốn để đầu tư nghiên cứu phát triển…
Do đó xu thế nhảy vọt về khoa học công nghệ và xu thế toàn cầu hóa là cơ hội
lớn cho các doanh nghiệp tiếp cận và nắm bắt nhanh chóng các thiết bị, công nghệ mới.
2.2.2. Môi trường vi mô
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Do kinh doanh trong lĩnh vực thương mại, phân phối hàng hóa nên có thể nói đối
thủ cạnh tranh của công ty là rất nhiều, công ty đang bị cạnh tranh gay gắt toàn diện
trên nhiều lĩnh vực. Ví dụ trong lĩnh vực sản phẩm Công nghệ thông tin: Bên cạnh các
công ty lắp ráp máy tính trong nước như CMS, FPT, Mekong Green, Robo, … và các
đại lý ủy quyền của các hãng sản xuất lớn như Sony, HP, Dell, Acer, … còn có hàng
trăm công ty nhập khẩu máy nguyên chiếc từ các hãng nước ngoài, bao gồm cả máy
mới và máy cũ. Tương tự như vậy, ở lĩnh vực các sản phẩm cung cấp nguồn điện áp lực
cạnh tranh từ các đối thủ là rất lớn.

31. 30
2.2.2.2. Khách hàng
Do đặc thù kinh doanh đa ngành nên công ty có những nhóm khách hàng riêng
biệt:
Nhóm khách hàng SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN: Là bộ phận
chiến lược chính trong công ty, chiếm 60% doanh số và lợi nhuận toàn công ty. Bộ
phận này chuyên phân phối sản phẩm máy tính xách tay và các sản phẩm tin học khác
của hãng nổi tiếng trên thế giới như IBM - Lenovo, HP - Compaq, Dell, Sony, Toshiba,
Apple…, bao gồm 2 mảng khách hàng chính:
Mảng Phân phối và bán hàng dự án là bộ phận phân phối các sản phẩm thông
qua hệ thống đại lý và hệ thống hỗ trợ dự án cho các cơ quan Chính phủ và doanh
nghiệp. chiếm 80% doanh số của nhóm khách hàng sản phẩm CNTT. Thế mạnh của
mảng này là sự cạnh tranh về giá và khả năng đáp ứng hàng theo yêu cầu trong thời
gian nhanh nhất là một trong những điểm khác biệt tạo nên sự tin cậy từ các đối tác lớn
đối với Công ty.
Trung tâm bán lẻ máy tính và thiết bị công nghệ thông tin (MRS) hiện nay
chỉ chiếm 20% doanh số của nhóm khách hang sản phẩm CNTT, nhưng nó đóng một
vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh trong tương lai của công ty về hướng
“Phát triển mô hình chuỗi các cửa hàng trên phạm vi toàn quốc, đồng dạng về hình thức
và chất lượng dịch vụ, nhằm mang tới cho người tiêu dùng sự thoải mái và tiện ích
trong việc mua sắm các sản phẩm công nghệ”.
Nhóm khách hàng của SẢN PHẨM CUNG CẤP NGUỒN ĐIỆN (SBU 2)
Nhóm này chiếm 30% doanh số và lợi nhuận toàn công ty. Hoạt động trong lĩnh
vực cung cấp các sản phẩm, thiết bị cung cấp nguồn điện tại Việt Nam, bao gồm hai
mảng khách hàng chính:
+ Mảng khách hàng Máy phát điện và các sản phẩm phục vụ điện công nghiệp:
khách hàng này chủ yếu là các công ty, mua sắp sản phẩm thông qua hình thức đấu
thầu, chào giá cạnh tranh. Đặc trưng của nhóm khách hàng này là tính chất không ổn
định và khả năng chiếm dụng vốn lớn.
+ Mảng khách hàng Pin và các sản phẩm phục vụ điện dân dụng: chủ yếu là các cửa
hàng chuyên phân phối và bán lẻ các thiết bị điện dân dụng ở các chợ đầu mối,

32. 31
2.2.2.3. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp hiện nay của công ty gồm hai nguồn riêng biệt cho hai nhóm
ngành kinh doanh chính của công ty:
- Nhóm ngành sản phẩm CNTT: các sản phẩm này 100% được nhập khẩu từ Mỹ
thông qua hai nhà cung cấp truyền thống của công ty, điều này mang lại thuận lợi về
chất lượng hàng hóa, mức độ tin tưởng, tín nhiệm trong khâu đặt hàng, thanh toán.
Nhưng do hạn chế về tài chính và mạng lưới thu gom hang nên dễ xảy ra tình trạng
thiếu hụt hàng trong những đợt cao điểm bán hàng.
- Nhóm sản phẩm cung cấp nguồn điện: chủ yếu do các nhà sản xuất trong nước
cung cấp và nhập khẩu từ Trung Quốc, điều này mang lại lợi thế cạnh tranh về giá,
nhưng thường gặp khó khăn từ chất lượng và dịch vụ giao hang, thanh toán.
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Những năm gần đây, tại Việt Nam nói chung và TP.HCM nói riêng, cùng với
các khu phố kinh doanh sản phẩm CNTT hiện hữu thì sự chuyển hướng và thành lập
mới các trung tâm điện máy (trong lĩnh vực như điện máy, điện lạnh, điện gia dụng,
kỹ thuật số, điện thoại di động…) ngày càng gia tăng, như trung tâm điện máy
Nguyễn Kim, Thiên hòa, Ideas,Phan Khang, …. Các cửa hàng, siêu thị điện thoại di
động chuyển sang kinh doanh đa dạng các sản phẩm CNTT như Thế giới di động,
Viễn Thông A, Thế giới số, … đã làm môi trường kinh doanh trong lĩnh vực hàng
điện máy – CNTT ngày càng quyết liệt hơn.
2.2.2.5. Mặt hàng thay thế
Tuy hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty chỉ là phân phối hàng hóa từ các
nhà cung cấp. nhưng các sản phẩm thay thế có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh hiện hữu của công ty. Có hai loại hình thay thế đó là:
+ các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặt
tính sử dụng (tiếng Anh định nghĩa loại này là substitute) ví dụ các loại máy tính để
bàn cạnh tranh với máy tính xách tay
+ các sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau, nhưng
phục vụ cùng một mục đích (tiếng Anh định nghĩa loại này là alternatives)9

33. 32
(W.Chan Kim – 2006, pp 87-97), ví dụ các loại điện thoại di động thông minh
(Smart phone) cạnh tranh với máy tính xách tay.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) (tổng hợp kết quả 10 bảng câu
hỏi phỏng vấn – xem phụ lục đính kèm)
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan
trọng của các
yếu tố
Phân
loại
Số điểm
quan
trọng
1
2
3
4
5
6
Tốc độ phát triển của ngành công nghệ
thông tin rất cao.
Các chính sách của Chính phủ hỗ trợ phát
triển công nghệ thông tin.
Nhu cầu về sản phẩm công nghệ thông tin
ngày càng phong phú đa dạng.
Môi trường chính trị, xã hội ổn định, thu hút
đầu tư nước ngoài.
Tốc độ phát triển kinh tế của Việt nam cao
Thị trường tiềm năng lớn
0,10
0,07
0.10
0.07
0,08
0,10
4
2
3
1
3
3
0,40
0,14
0,30
0,07
0,24
0,30
7
8
9
10
11
12
Sự mở rộng đầu tư của các trung tâm điện
máy và tập đoàn bán lẻ lớn
Hoạt động buôn lậu và gian lận thương mại
vẫn diễn biến phức tạp.
Thu nhập của người tiêu dùng còn thấp.
Phụ thuộc nguồn cung cấp sản phẩm, linh
kiện nước ngoài.
Chính sách tài chính tiền tệ thay đổi liên
tục.
Ảnh hưởng của khủng hoản kinh tế làm cho
nhu cầu sử dụng sản phẩm CNTT giảm sút.
0,09
0,07
0,08
0,10
0,07
0,07
2
2
2
3
2
2
0,18
0,14
0,16
0,30
0,14
0,14
Tổng cộng 1,00 2,51

34. 33
Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,51 (so với mức trung bình là 2,5) cho thấy
khả năng phản ứng của Công ty chỉ dừng ở mức trung bình đối với các cơ hội và đe dọa
từ môi trường bên ngoài. Các yếu tố như mức độ cạnh tranh quyết liệt với các sản phẩm
nhập khẩu cũng như trong nước khi gia nhập WTO, phụ thuộc nguồn cung cấp sản
phẩm nước ngoài là những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty. Tuy nhiên, mức phản ứng hiện tại của Công ty đối với các yếu tố
này vẫn còn ở mức thấp. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nhằm nâng cao khả năng
phản ứng của Công ty đối với các yếu tố trên. Bên cạng đó, phản ứng của Công ty đối
với các cơ hội từ môi trường bên ngoài như nhu cầu về sản phẩm công nghệ thông tin
ngày càng phong phú, đa dạng, tốc độ phát triển của ngành mạnh, thị trường tiềm năng
lớn, ... Do đó,chiến lược kinh doanh cũng phải nhằm tận dụng những cơ hội này.
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
2.3.1. Tài chính: (nguồn Báo cáo nội bộ Công ty năm 2006 đến 2008).
− Kết quả hoạt động kinh doanh 2006-2008 (phụ lục)
− Các tỷ số tài chính: 8
(PGS.TS Trần Ngọc Thơ, 2005)
+ Chỉ tiêu tăng trưởng: Tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận gộp, Tăng
trưởng lợi nhuận ròng, Tăng trưởng tổng tài sản, tăng trưởng vốn chủ sở hữu.
Năm 2007 Năm 2008 Tăng trưởng
Doanh thu (VNĐ) 15.630.000.660 19.738.703.582 26%
Lợi nhuận gộp (VNĐ) 1.424.108.783 1.306.821.625 -8%
Lợi nhuận ròng (VNĐ) 484.416.758 313.329.986 -35%
Tổng Tài sản (VNĐ) 2.681.187.652 2.738.990.059 2%
Tổng nợ (VNĐ) 1.029.320.258 956.315.550 -7%
Vốn chủ sở hữu (VNĐ) 1.651.867.394 1.782.674.509 8%
+ Chỉ tiêu hiệu quả: Phân tich Dupont
Năm 2007 Năm 2008
Tỷ suất sinh lợi/ Doanh thu (%) 3,1 1,59
Vòng vay tài sản (lần) 5,83 7,21
Hệ số nhân 0,62 0,65

35. 34
ROA (%) 18,07 11,44
ROE (%) 29,33 17,58
+ Chỉ tiêu quản lý: Vòng quay phải thu, phải trả, tồn kho, tổng tài sản
Năm 2007 Năm 2008
Vòng quay phải thu (lần) 11,2 13
Vòng quay hàng tồn kho (lần) 16,9 21,6
Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản (lần) 5,8 7,2
Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần (lần) 9,4 11,1
+ Hệ số thanh toán: Hệ số thanh toán hiện tại, Hệ số thanh toán nhanh
Năm 2007 Năm 2008
Hệ số Thanh toán hiện tại (lần) 2,47 2,76
Hệ số Thanh toán nhanh (lần) 1,57 1,8
+ Cơ cấu vốn: Tổng nợ/ Tổng tài sản, Tổng tài sản/ Tổng vốn chủ sở hữu
Năm 2007 Năm 2008
Tổng nợ/ Tổng TS (%) 38 35
Tổng TS/ Tổng vốn chủ sở hữu (%) 162 154
So sánh tình hình tài chính của công ty với các công ty đã niêm yết trên thị trường
chứng khoán TP.HCM (HOSE)
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) được dùng để đo lường xem công ty tận
dụng vốn của nhà đầu tư tốt đến mức nào. Cũng có thể hiểu một cách đơn giản ROE
phản ánh mức độ sinh lời của một công ty, tính hiệu quả trong việc sử dụng tài sản
được nhà đầu tư trang bị. Thông thường thì một công ty tốt thì cần phải có ROE cao
hơn mức trung bình của các công ty cùng ngành vì điều này cũng đồng nghĩa với việc
công ty kiếm được nhiều tiền hơn trên đồng vốn bỏ ra đầu tư.
Tỷ suất lợi nhuận trên
vốn chủ sở hữu (ROE)
Công ty Tân Tiến Trung bình toàn thị trường chứng
khoán TP.HCM (HOSE)

36. 35
Năm 2007 29,3% 14,9%
Năm 2008 17,6% -3%
-Mức lợi nhuận của công ty phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược phát triển thị trường,
khả năng tiết kiệm chi phí và sức mạnh cạnh tranh của công ty. Nhìn chung thì một
công ty tốt thường làm ăn có lãi nhiều hơn các công ty cùng ngành. Tuy nhiên, cũng có
khá nhiều ngoại lệ, một số doanh nghiệp phải hy sinh lợi nhuận trong ngắn hạn để
nhắm tới nguồn lợi nhuận lâu dài.
Lợi nhuận thuần/doanh thu Công ty Tân Tiến Trung bình toàn thị trường chứng
khoán TP.HCM (HOSE)
Năm 2007 3,1% 16,3%
Năm 2008 1,6% -6%
- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) phản ánh tính hiệu quả của bộ máy vận
hành công ty. ROA cho ta biết công ty thu lợi bao nhiêu từ tổng số tài sản công ty sử
dụng (gồm vốn chủ sở hữu (vốn góp của tất cả cổ đông) và các khoản vay - nợ). Trong
hoàn cảnh bình thường, bạn nên tìm công ty có ROA cao hơn các công ty cùng ngành.
Lợi nhuận/tài sản (ROA) Công ty Tân Tiến Trung bình toàn thị trường chứng
khoán TP.HCM (HOSE)
Năm 2007 18,7% 7,7%
Năm 2008 11,4% -2%
- Tỷ lệ nợ trên tổng vốn giúp chúng ta thấy được khả năng chiếm dụng vốn của công ty.
Mỗi ngành nghề kinh doanh lại có mức độ nợ nần khác nhau, nên chúng ta cần so sánh
tỷ suất nợ với các công ty cùng ngành và với bản thân công ty đang phân tích. Nếu tỷ
xuất này có sự khác biệt lớn, hoặc thay đổi mạnh, đó có thể là tín hiệu rất không tốt.
Nếu tỷ suất này quá cao, công ty có thể đang chìm trong lâm nguy tài chính; nếu nó quá
thấp, doanh nghiệp có thể đã để lỡ cơ hội kiếm thêm tiền cho cổ đông (bằng việc chiếm
dụng thêm vốn của người khác, như vay tín dụng, mua trả chậm v.v.)

37. 36
Tổng Vay nợ/Tổng Vốn Công ty Tân Tiến Trung bình toàn thị trường chứng
khoán TP.HCM (HOSE)
Năm 2007 38% 55,6%
Năm 2008 35% 65%
2.3.2. MARKETING: (nguồn Báo cáo nội bộ Công ty năm 2006 đến 2008).
Motech Corp là công ty cổ phần hoạt động thương mại các sản phẩm công nghệ mới;
phân phối thông qua 2 kênh bán sỉ và bán lẻ, do đó bên cạnh các hoạt động chung: phân
tích khả năng của thị trường; Lựa chọn thị trường của mục tiêu; soạn thảo chương trình
marketing mix (gồm 4 thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); tiến
hành các hoạt động marketing, chính sách marketing của công ty có những đặt thù
riêng, cụ thể như sau:
- Sản phẩm: cơ cấu sản phẩm công ty không có tính cố định mà thay đổi theo từng thời
kỳ, từng giai đoạn của thị trường, có thể thay đổi nhanh chóng trong 1 tuần, 1 tháng, 1
quý hoặc chậm nhất là 1 năm. Tuy sản phẩm thay đổi linh hoạt nhưng vẫn phải dựa trên
nền tảng cốt lõi là các sản phẩm công nghệ cao, bao gồm các lĩnh vực sau:
Các SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN mang lại 60% doanh số và lợi
nhuận toàn công ty (trung bình giai đoạn 2006 – 2008 doanh thu của dòng sản phẩm
này đạt: 10,8 tỷ/năm); Chủ yếu tập trung vào máy tính xách tay và các sản phẩm tin học
khác của hãng nổi tiếng trên thế giới như IBM - Lenovo, HP - Compaq, Dell, Sony,
Toshiba, Apple…, Đáp ứng mục tiêu Phân phối - bán hàng dự án và bán lẻ máy tính và
thiết bị công nghệ thông tin cho người tiêu dùng.
Các SẢN PHẨM CUNG CẤP NGUỒN ĐIỆN mang lại 30% doanh số và lợi
nhuận toàn công ty (trung bình giai đoạn 2006 – 2008 doanh thu của dòng sản phẩm
này đạt: 5,4 tỷ/năm). Bao gồm các sản phẩm, thiết bị cung cấp nguồn điện Máy phát
điện và các sản phẩm phục vụ điện công nghiệp; Pin, Máy phát điện và các sản phẩm
phục vụ điện dân dụng.
Các SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ MỚI mang lại 10% doanh số và lợi nhuận
toàn công ty (trung bình giai đoạn 2006 – 2008 doanh thu của dòng sản phẩm này đạt:

38. 37
- Giá cả: do cơ cấu sản phẩm đặt trưng nên chính sách giá công ty rất linh hoạt, tùy
thuộc vào tính chất sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, chu kỳ thị trường, … mà công ty có
chính sách giá phù hợp, đảm bảo mục tiêu doanh số và lợi nhuận cho công ty. Tuy
nhiên chính sách giá của Công ty hiện nay đang bị hạn chế do mâu thuẫn giữa giá Đại
lý và giá bán lẻ, trong đó giá đại lý buộc phải theo chính sách rẻ nhất, còn giá bán lẻ
không thể là giá rẻ để cạnh tranh với các đại lý được.
- Phân phối: hiện tại công ty có 2 kênh phân phối đó là:
+ Kênh bán sỉ: Phục vụ các khách hàng đặc thù như Đại lý, dự án, công ty … bán hàng
với số lượng lớn, giá cả cạnh tranh.
+ Kênh bán lẻ trực tiếp đến tay người tiêu dùng: thông qua 2 showroom và đội ngũ
nhân viên kinh doanh bán hàng trực tiếp:
Showroom 1 tại địa chỉ: 779 Lê Hồng Phong, Phường 12, Quận 10, TP.HCM
Showroom 2 tại địa chỉ: 9 Lê Thánh Tôn, Nha Trang, Khánh Hòa
Trong đó kênh bán sỉ chiếm 70% doanh số (trung bình giai đoạn 2006 – 2008 doanh
thu của kênh bán sỉ đạt: 12,8 tỷ/năm) và 60% lợi nhuận (trung bình giai đoạn 2006 –
2008 lợi nhuận của kênh bán sỉ đạt: 240 triệu/năm), còn kênh bán lẻ chiếm 30% doanh
số (trung bình giai đoạn 2006 – 2008 doanh thu của kênh bán lẻ đạt: 5,4 tỷ/năm) và
40% lợi nhuận của Công ty (trung bình giai đoạn 2006 – 2008 lợi nhuận của kênh bán
lẻ đạt: 160 triệu/năm) (nguồn báo cáo nội bộ Công ty 2006 – 2008).
- Dịch vụ bán hàng: do đặt trưng kênh phân phối bao gồm bán sỉ và lẻ nên Công ty
chú trọng vào dịch vụ sau bán hàng từ khâu nhận hợp đồng, xác nhận đặt hàng, nhập
hàng, giao hàng, bảo hành để đảm bảo phục vụ tốt nhất cho khách hàng. Đây là một
trong những thế mạnh của công ty.
- Quảng cáo, khuyến mãi: do đặt trưng của hoạt động kinh doanh của mình nên hoạt
động quảng cáo của công ty chủ yếu thông qua tiếp xúc trực tiếp của nhân viên kinh
doanh và sử dụng các dịch vụ quảng cáo trực tuyến như web site, email, chat, … để
đảm bảo kết hợp hài hòa vợi ích của các nhà phân phối và khách hàng lẻ.
- Chiêu thị: Hiện tại Công ty chưa quan tâm đến các vấn đề khuyết trương thương
hiệu, tên tuổi của Công ty “Công nghệ Tân tiến”, đây là mặc hạn chế cần khắc phục.

39. 38
2.3.3. NHÂN SỰ: (nguồn Báo cáo nội bộ Công ty năm 2006 đến 2008).
Công ty luôn đặt vấn đề nhân sự lên hàng đầu, quyết định đến sự sống còn của
doanh nghiệp. Lực lượng nhân sự hiện nay của Tân Tiến là 20 người, trong đó đại học
chiếm 80%, trung cấp 20%. Hiện nay công tác nhân sự của Công ty có một số vấn đề
đáng lưu ý như sau:
Về công tác tuyển dụng: còn nhiều hạn chế, chủ yếu là tuyển dụng theo nguồn
nội bộ do giám đốc và phụ trách các bộ phận trực tiếp phỏng vấn, tuyển dụng.
Về đào tạo: Chưa hoàn chỉnh, nhân viên hoạt động theo kinh nghiệm cá nhân,
việc đào tạo chủ yếu là do các trưởng bộ phận truyền đạt lại kinh nghiệm cho nhân
viên.
Về lương, thưởng: Hiện nay, hệ thống lương tại công ty là khá tốt, (Lương
trung bình của nhân viên có thể cao hơn 15% so với mặt bằng chung của thị trường lao
động). Ngoài ra Công ty còn thưởng không chỉ cho bộ phận kinh doanh mà còn đối với
những bộ phận gián tiếp …tùy thuộc vào doanh số đạt được hàng tháng của bộ phận
kinh doanh.
Theo Vụ Lao động - Việc làm (Bộ LĐ-TB&XH) năm 2008, lương của người lao động
trong các doanh nghiệp đã tăng 20% so với năm 2007 với mức bình quân là 2,5 triệu
đồng/người/tháng.
Dẫn đầu là lao động doanh nghiệp nhà nước với mức lương trung bình là 2,9 triệu
đồng/người/tháng; người lao động ở doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 2,3-2,5
triệu đồng/người/tháng; người lao động làm việc trong các doanh nghiệp dân doanh có
mức lương thấp nhất là 2,040 triệu đồng/người/tháng. Theo đánh giá, bên cạnh việc
điều tiết của Nhà nước, các doanh nghiệp cần phải có thêm nhiều chính sách về tiền
lương cho phù hợp với thị trường. 09.02.2009 15:18 - Theo Báo Hà Nội mới
Về chính sách phúc lợi: Hiện tại Công ty đảm bảo các chính sách phúc lợi cơ
bản cho nhân viên như đảm bảo 100% nhân viên được bảo hiểm y tế, xã hội; hàng năm
công ty tổ chức tham quan - nghỉ mát định kỳ để nhân viên có dịp nghỉ ngơi, giao lưu,
học hỏi lẫn nhau, ….
Ngoài ra cơ cấu nhân sự hiện nay tại Công ty tương đối ổn định. Do đó, Cán bộ
và nhân viên yên tâm, tin tưởng trong công việc của mình.
2.3.4. HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ:

40. 39
Được thể hiện qua các yếu tố sau:
Hoạch định: Công tác hoạch định chiến lược do ban giám đốc đảm nhận cho
nên huy động được sức mạnh tập thể trong việc hoạch định chiến lược. Những kế
hoạch kinh doanh cụ thể của bộ phận thì do các trưởng bộ phận tự quyết định trên cơ sở
kế hoạch chung và có sự đồng ý, phê duyệt của giám đốc.
Tổ chức: Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay có sự phân quyền khá lớn, các
trưởng bộ phận được quyết định các vấn đề kinh doanh phát sinh trong phạm vi bộ phận
mình. Vì vậy tránh được việc có nhiều việc cùng lúc phải tập trung vào giám đốc,
không để xảy ra sự cố tồn đọng công việc và đảm bảo xử lý thông tin kịp thời, đáp ứng
công việc đối với các bộ phận chức năng.
Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo được thể hiện khá tốt ở toàn công ty, các bộ
phận có sự phối hợp lẫn nhau, nhằm thực hiện những chiến lược, kế hoạch từ ban Giám
Đốc giao xuống để hoàn thành tốt các chỉ tiêu của công ty .
Kiểm soát: Việc kiểm soát về tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí được
thực hiện khá tốt ở mức toàn công ty và đó cũng trong một những lý do mà Công ty đã
tồn tại và phát triển trong thời gian qua.
2.3.5. HỆ THỐNG THÔNG TIN:
Thông tin liên lạc là yếu tố cực kỳ quan trọng trong hoạt động của các doanh
nghiệp, trong đó Internet, mạng toàn cầu (World wide web), mạng nội bộ (LAN) là một
trong mười nhân tố giúp cho thế giới ngày càng “Phẳng” hơn7
(Thomas L. Freidman-
2006); Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin cho nên việc nhận thức và
ứng dụng các tiện ích của CNTT tại công ty được tiến hành rất tốt. Công ty thực hiện
việc nối mạng giữa các bộ phận, nên việc truy cập thông tin, xử lý, việc nối kết dữ liệu
phục vụ bán hàng, mua hàng, giao nhận hàng hóa, …là khá tốt. Chính việc vi tính hóa
tại công ty là cơ sở cho mục tiêu thực hiện văn phòng không giấy. Và điều này cũng
góp phần giúp trung tâm tiết kiệm được không ít chi phí. Bên cạnh đó, Công ty đã thiết
lập được mối liên lạc trực tiếp và nhanh chóng với các đối tác (nhà cung cấp, khách
hàng) thông qua hệ thống mạng, thư điện tử và trang web.
2.3.6. HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN
Do đặc điểm của Công ty là một công ty thương mại, phân phối các sản phẩm có
tính chất, yêu cầu cao về kỹ thuật, công nghệ nên Phòng nghiên cứu và phát triển chủ

41. 40
yếu tập trung vào việc tìm hiểu khả năng ứng dụng và phân phối các sản phẩm công
nghệ mới của các Hãng sản xuất nước ngoài tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên công
tác này hiện nay còn khá hạn chế, chỉ đóng góp khoản 10% lợi nhuận của toàn công ty.
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ (IFE) (tổng hợp kết quả 10
bảng câu hỏi phỏng vấn – xem phụ lục đính kèm):
STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng
của các yếu tố
Phân loại Số điểm
quan trọng
1
2
3
4
5
6
Cơ cấu tài chính lành mạnh, sử
dụng vốn hiệu quả
Sản phẩm có chất lượng, Dịch
vụ bán hàng tốt, Giá cả phù hợp
Có mối quan hệ tốt với các đối
tác nước ngoài
Lực lượng lao động tương đối
lành nghề, có kinh nghiệm.
Công tác quản lý tương đối tốt
Hệ thống thông tin hiệu quả
0,07
0,10
0,06
0,08
0,08
0,06
3
4
4
3
3
4
0,21
0,40
0,24
0,24
0,24
0,24
7
8
9
10
11
12
Vốn đầu tư thấp
Công tác Nghiên cứu triển khai
yếu
Hệ thống phân phối hạn chế,
Công tác quảng cáo, khuyến
mãi còn yếu
Sự mất cân đối trong cơ cấu
ngành hàng
Công tác tuyển dụng, đào tạo
còn yếu
Chưa có chiến lược phát triển
dài hạn
0,10
0,09
0,09
0,08
0,09
0,10
1
1
1
2
2
1
0,10
0,09
0,09
0,16
0,18
0,10
Tổng cộng 1,00 2,29

42. 41
Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,29 cho thấy Công ty chưa phát huy, tận
dụng được hết những điểm mạnh để khắc phục, hạn chế những điểm yếu còn tồn tại
trong nội bộ. Vì vậy, Công ty cần phải có hướng khắc phục những mặt yếu ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của Công ty như phải huy động vốn, đầu tư vào công tác
Marketing để mở rộng thị trường, tập trung vào những ngành hàng có lợi thế, có khả
năng cạnh tranh cao với các đối thủ đồng thời phải đầu tư vào nguồn nhân lực và tăng
cường công tác nghiên cứu phát triển.

43. 42
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN
TIẾN ĐẾN NĂM 2015
3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
3.1.1 Căn cứ để xây dựng định hướng chiến lược
3.1.1.1. Xuất phát từ xu hướng công nghệ
“Dân công nghệ thông tin chắc đã quá quen thuộc với định luật Moore, rằng tốc độ
của bộ vi xử lý sẽ tăng gấp đôi cứ sau mỗi 18 tháng.
Nhưng nay tình hình đã khác. Cuộc khủng hoảng kinh tế - tài chính toàn cầu đã buộc
các nhà sản xuất hiểu định luật Moore theo kiểu ngược lại. Thay vì với một mức giá
không thay đổi, người tiêu dùng được chào mời loại máy nhanh gấp đôi, thì nay họ chỉ
chấp nhận một tốc độ máy không đổi nhưng giá chỉ còn một nửa.” Vân Cầm
(TBVTSG)16/02/2009
Tuy nhiên tình hình thực tế tại thị trường Việt Nam đòi hỏi các nhà sản xuất, cung cấp
phải linh động, vận dụng hai chiều hướng này để có những sản phẩm tối ưu phục vụ
khách hàng.
3.1.1.2. Xuất phát từ khách hàng
Kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng ổn định. Bên cạnh đó, thu
nhập bình quân đầu người của Việt Nam cũng liên tục tăng đã làm cho mức sống của
con người ngày càng cải thiện. Điều trên đã góp phần thúc đẩy người tiêu dùng mua
sắm các thiết bị công nghệ thông tin.
Hiện nay có rất nhiều cửa hàng, trung tâm kinh doanh thiết bị công nghệ thông
tin tại TP.HCM, bên cạnh đó khách hàng có thể theo dõi, so sánh thông tin sản phẩm
trên toàn cầu chỉ với 1 cái click chuộc, cho nên khách hàng có rất nhiều cơ hội đã chọn
lựa. Điều này đã làm cho các nhà cung cấp cần phải có những cải thiện về phục vụ
khách hàng nhiều hơn nữa nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng khắc khe của người tiêu
dùng.
3.1.1.3. Xuất phát từ thị trường bán lẻ Việt Nam

44. 43
Tháng 6 năm 2008 Hãng tư vấn Mỹ A.T. Kearney công bố báo cáo thường niên
về chỉ số phát triển mảng kinh doanh bán lẻ (GRDI) trên toàn cầu, theo đó Việt Nam
soán ngôi vị số một của Ấn Độ, trở thành điểm đến hấp dẫn nhất với các nhà đầu tư
(trong khi đó, năm 2007 Việt Nam chỉ xếp thứ 4, năm 2006 Việt Nam đứng thứ ba và
năm 2005, Việt Nam đứng thứ 8 trong số những thị trường bán lẻ "hot" nhất thế giới).
Theo các chuyên gia của A.T. Kearney, Việt Nam đạt được bước tiến ấn tượng trong
năm nay là nhờ kinh tế tăng trưởng mạnh, thể chế chính sách đang cải tiến theo hướng
thân thiện với nhà đầu tư nước ngoài và đặc biệt là nhu cầu của người tiêu dùng về
những mô hình bán lẻ hiện đại.
Theo Mike Moriarty, trưởng bộ phận nghiên cứu về tiêu dùng và bán lẻ của A.T.
Kearney, quy mô thị trường bản lẻ ở Việt Nam còn nhỏ, song vẫn rất hấp dẫn bởi áp lực
cạnh tranh chưa lớn, trong khi tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt trên dưới 8%. Bên cạnh
đó, người tiêu dùng Việt Nam thuộc hàng trẻ nhất ở châu Á và ngày càng mạnh tay chi
tiêu. Chuyên gia của A.T. Kearney ước tính quy mô thị trường bán lẻ Việt Nam vào
khoảng 20 tỷ USD, Song Linh, vnexpress Thứ ba, 3/6/2008, 11:24. Song theo số liệu
công bố của Tổng cục Thống kê, Với quy mô thị trường trên 83 triệu dân, thị trường
bán lẻ Việt Nam có tổng trị giá hơn 40 tỷ USD/năm. Chỉ số lòng tin của người tiêu
dùng Việt Nam xếp thứ 5 trên toàn thế giới và người tiêu dùng Việt Nam dẫn đầu thế
giới về tiêu dùng hàng kỹ thuật cao.
Bảng 1: Tỷ lệ tăng trưởng PC nhập khẩu vào Việt Nam, theo loại hình, 2008-2012
Loại hình 2008 2009 2010 2011 2012
Máy tính để bàn 1.2% 29.2% 31.4% 15.7% 14.3%
Máy tính xách tay 42.6% 28.9% 40.5% 24.7% 19.4%
Tổng 8.3% 29.1% 33.4% 17.8% 15.6%
(Nguồn: Nghiên cứu thị trường PC hàng quý, IDC, quý 2 năm 2008).
Bảng 2: Thị phần PC nhập khẩu vào Việt Nam, theo loại hình (dự báo 5 năm)
2008 2009 2010 2011 2012
Máy tính để bàn 77.5% 77.6% 76.4% 75.0% 74.2%
Máy tính xách tay 22.5% 22.4% 23.6% 25.0% 25.8%
(Nguồn: Nghiên cứu thị trường PC hàng quý, IDC, quý 2 năm 2008).

45. 44
3.1.1.4. Xuất phát từ đường lối phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam
Theo chiến lược phát triển Kinh Tế - Xã Hội Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn
đến năm 2020 thì Việt Nam ưu tiên đẩy mạnh công nghệ hóa, hiện đại hóa theo định
hướg xã hội chủ nghĩa, xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ, tạo nền tảng để đến năm
2020 cơ bản nước ta trở thành một nước công nghiệp.
Tiếp tục mở rộng kinh tế đối ngoại theo hướng đa phương hóa, đa dạng hóa; chủ
động hội nhập kinh tế quốc tế theo lộ trình hội nhập của nước ta và đảm bảo những
quan hệ song phương và đa phương như khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA).Diễn
đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC), Hiệp định thương mại Việt -
Mỹ, tuân thủ theo các điều kiên của tổ chức thương mại thế giới (WTO).
Trong quá trình chủ động hội nhập nền kinh tế quốc tế, chú trọng phát huy lợi
thế, nâng cao chất lượng, hiệu quả, không ngừng tăng năng lực cạnh tranh và giảm dần
hàng rào bảo hộ. Đặc biệt lộ trình giảm thuế nhập khẩu đối với các mặt hàng điện tử,
công nghệ thông tin chỉ còn từ 0-5%. Điều này , đã tạo ra cơ hội cho các các nhà cung
cấp trong việc phục vụ khách hàng càng ngày tốt hơn vì sẽ có cơ hội nhập khẩu hàng
hóa giá rẻ và giảm buôn lậu, gian lận thương mại.
(http://www.mpi.gov.vn/strategy.aspx?Lang=4)
Riêng về lĩnh vực CNTT: Chính phủ có quyết định số 246/2005/QĐ-TTG, ngày 06
tháng 10 năm 2005 về việc: Phê duyệt chiến lược phát triển CNTT và Truyền thông
Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, cụ thể như sau:
Quan điểm phát triển
- Công nghệ thông tin và truyền thông là công cụ quan trọng hàng đầu để thực hiện mục
tiêu thiên niên kỷ, hình thành xã hội thông tin, rút ngắn quá trình công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nước. Ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin và truyền thông là yếu tố có ý
nghĩa chiến lược, góp phần tăng trưởng kinh tế, phát triển xã hội và tăng năng suất, hiệu
suất lao động. Ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông phải gắn với quá trình đổi
mới và bám sát mục tiêu phát triển kinh tế xã hội, phải được lồng ghép trong các
chương trình, hoạt động chính trị, quản lý, kinh tế, văn hoá, xã hội, khoa học công nghệ
và an ninh quốc phòng.
- Công nghiệp công nghệ thông tin và truyền thông là ngành kinh tế mũi nhọn, được
Nhà nước ưu tiên, quan tâm hỗ trợ và khuyến khích phát triển. Phát triển công nghiệp