Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Sông Ba.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO:0973.287.149-
TEAMLUANVAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo :
0973.287.149
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
PHẠM VĂN LUẬN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ
KINH DOANH Mã số: 60 34 01 02
Đà Nẵng - Năm 2018

TEAMLUANVAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo :
0973.287.149
Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Nguyễn Trường Sơn
Phản biện 1: ........................................................................
Phản biện 2: ........................................................................
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học
Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày …. tháng … năm …...
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng.
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN.

TEAMLUANVAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0973.287.149
1
A. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sản xuất, truyền tải, phân phối và kinh doanh điện là một ngành
chủ đạo trong nền kinh tế Việt Nam. Quá trình phát triển của nền kinh tế
luôn gắn với việc phát triển mạnh mẽ, nhanh chóng của ngành điện. Nền
kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng mạnh mẽ, hoạt động sản xuất
kinh doanh và tiêu dùng xã hội ngày càng gia tăng. Do đó, nhu cầu đối
với điện năng phục vụ cho hoạt động sản xuất và sinh hoạt cũng ngày
càng tăng. Hiện nay, sản lượng điện sản xuất tại Việt Nam chưa đáp ứng
được nhu cầu tiêu thụ của cả nước và tốc độ phát triển của nền kinh tế.
Chính vì vậy, ngành điện nói chung và phân đoạn sản xuất điện nói riêng
của Việt Nam còn nhiều tiềm năng cho đầu tư và phát triển.
Việc đầu tư cho các dự án thủy điện của Việt Nam nói chung và
của Công ty Cổ phần Sông Ba (SBA) nói riêng hiện nay đang gặp phải
những khó khăn nhất định do phản ứng của xã hội, người dân và chính
quyền địa phương đối với tình trạng các nhà máy xả lũ ồ ạt vào mùa mưa
và thiếu nước cung cấp nước cho hạ du vào mùa cạn hàng năm; Lệnh
đóng cửa rừng tự nhiên của Chính phủ; Các yêu cầu về môi trường, đất
đai đang được các cơ quan Nhà nước thắt chặt; Ngoài ra, việc xây dựng
các dự án thủy điện cũng làm mất đất rừng đầu nguồn, tạo điều kiện cho
các phần tử xấu lợi dụng để chặt phá rừng, … đã gây nên những suy nghĩ
tiêu cực của xã hội đối với thủy điện. Từ những lý do nêu trên, Công ty
phải xây dựng chiến lược phát triển cho mình theo định hướng phát triển
bền vững các dự án sản xuất điện, từ đó giúp Công ty tập trung và phân
bổ các nguồn lực vào các hoạt động then chốt, giảm thiểu các nguy cơ từ
những tác động tiêu cực từ bên ngoài.
Công ty Cổ phần Sông Ba được thành lập từ năm 2003, để tồn
tại và phát triển trong 15 năm qua, Công ty đã có định hướng chiến
lược nhưng chiến lược chưa được rõ ràng; do vậy, cần phải xây dựng

TEAMLUANVAN.COM
2
chiến lược hoạt động phù hợp với điều kiện thực tế để tận dụng nguồn
lực hiện có của Công ty nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho cổ đông.
Với các nội dung như đã nêu trên, tác giả chọn đề tài: "Hoạch
định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Sông Ba" để làm đề
tài viết luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hoá và làm rõ cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
cho doanh nghiệp; Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược của
Công ty và Hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Sông Ba giai
đoạn 2020-2030 phù hợp với các nguồn lực hiện có.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận về hoạch định
chiến lược cho doanh nghiệp và hoạch định chiến lược cho SBA giai
đoạn 2020-2030.
Phạm vi nghiên cứu: Nội dung lý luận cơ bản về tuyên bố Viễn
cảnh, Sứ mệnh của Công ty; Phân tích môi trường bên ngoài, bên
trong và phân tích, lựa chọn chiến lược. Nghiên cứu thực trạng và
hoạch định chiến lược phát triển cho SBA.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng các phương pháp: Phương pháp tham khảo tài
liệu; Phương pháp tổng hợp, hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cơ
sở lý luận và tài liệu có liên quan; Phương pháp thu thập số liệu và xử
lý thông tin; Phương pháp phân tích; Phương pháp khác: Mô hình hóa
(bảng biểu và sơ đồ minh họa, …).
5. Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm phần mở đầu, phần kết luận và 03 chương như sau:
- Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược doanh
nghiệp.
- Chương II: Thực trạng hoạch định chiến lược của SBA.
- Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển cho SBA.

TEAMLUANVAN.COM
3
B. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG, VAI TRÒ VÀ CÁC CẤP CHIẾN
LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược cấp Công ty xác định các hành động mà Công ty
thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị
một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một
số ngành và thị trường sản phẩm.
1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược:
Xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần
đạt được trong từng thời kỳ; Phác thảo những phương hướng hoạt động
của doanh nghiệp trong dài hạn; Phản ánh trong cả một quá trình liên tục
từ xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh. Quyết
định quan trọng đều tập trung vào nhóm quản trị cấp cao.
1.1.3 Vai trò của chiến lược
Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình
trong tương lai, giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng chủ động đối phó với những nguy cơ và đe dọa trên
thị trường, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp.
1.1.4 Các cấp chiến lược: Chiến lược cấp Công ty; Chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lược cấp bộ phận chức năng.
Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược: Chiến lược cấp Công ty
hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên

TEAMLUANVAN.COM
4
các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng là các chiến lược giúp
cho các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty thực hiện
một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các
nguồn lực, các quá trình con người và các kỹ năng cần thiết.
1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
1.2.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
1.2.3. Chiến lược đa dạng hóa
1.2.4. Chiến lược thâm nhập
1.2.5. Chiến lược tái cấu trúc
1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Tiến trình hoạch định chiến lược Công ty: Xác định Sứ mệnh,
Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược; Phân tích môi trường bên ngoài
(xác định cơ hội, đe dọa); Phân tích môi trường bên trong (xác định
điểm mạnh, điểm yếu); Phân tích lựa chọn chiến lược; Xác định chiến
lược cấp Công ty; Xây dựng giải pháp để thực thi chiến lược.
1.3.1 Xác định Viễn cảnh, Sứ mệnh của Công ty
a. Viễn cảnh (Tầm nhìn)
b. Sứ mệnh
1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài
1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường Chính trị - Pháp luật: Hệ thống các điều luật, quy
định nói chung và các luật liên quan đến lĩnh vực mà Công ty đang
hoạt động, bao gồm: Luật doanh nghiệp, Bộ Luật lao động, Luật môi
trường, Luật thuế, Luật Xây dựng, … những điều luật, quy định này
có thể ngăn cản hoặc gây khó khăn hơn hoặc làm tăng thêm chi phí
cho các hoạt động của Công ty.
b. Môi trường Kinh tế: Chỉ bản chất và định hướng của nền kinh
tế trong đó Công ty đang hoạt động. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng
đến Công ty gồm: Xu hướng và tốc độ tăng trưởng của GDP, GNP;

TEAMLUANVAN.COM
5
Các giai đoạn của chu kỳ kinh tế (tăng trưởng, ổn định và suy thoái) và
sự thay đổi của mức thu nhập bình quân đầu người; Các chỉ tiêu kinh tế
như: Lãi suất, tỷ giá, lạm phát; Các chính sách tài chính - tiền tệ; ....
c. Các yếu tố tự nhiên: Sự cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên, cạn
kiệt nguồn năng lượng, Ô nhiễm môi trường, rác thải công nghiệp,
thiên tai, tình trạng biến đổi khí hậu, …các yếu tố này đã và đang và
trực tiếp ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp.
d. Môi trường công nghệ:
Các yếu tố công nghệ bao gồm các thành tựu khoa học, xu hướng
công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, các
chính sách đầu tư cho R&D của Chính phủ và ngành, … Sự thay đổi
công nghệ có thể tạo ra các cơ hội hoặc đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành
Sử dụng mô hình năm tác lực cạnh tranh của M. Porter để phân
tích môi trường ngành: Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; Sự ganh đua
của các Công ty trong ngành; Năng lực thương lượng của người mua;
Năng lực thương lượng của người bán; Đe dọa của sản phẩm thay thế.
1.3.3 Phân tích môi trường bên trong
a. Phân tích các nguồn lực: Về tài chính; tài sản vật chất; nguồn
nhân lực; tài sản vô hình; tài sản công nghệ và hợp đồng dài hạn.
b. Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty: Hai chỉ số quan
trọng nhất về thực hiện chiến lược là: Công ty có đạt được trạng thái
tài chính và các mục tiêu chiến lược mong muốn không? Công ty có
đạt được khả năng sinh lợi trên trung bình hay không?
c. Phân tích hiệu suất tài chính: Mục đích là đánh giá hiệu
suất tài chính của doanh nghiệp.
d. Phân tích năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi là các nguồn lực
và khả năng của Công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh
tranh. Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh
tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế;
không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn này không phải là năng lực cốt lõi.

TEAMLUANVAN.COM
6
* Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty:
- Điểm mạnh của Công ty: là điều mà Công ty đang làm tốt hơn
đối thủ, qua đó giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
- Điểm yếu của Công ty: là điều mà Công ty đang thiếu, làm
không tốt hay kém cỏi hơn đối thủ.
1.3.4 Xác định mục tiêu
Mục tiêu chiến lược là những kết quả kỳ vọng, là những thành
quả mà Công ty muốn đạt được trong tương lai khi theo đuổi một
chiến lược nào đó.
1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược
a. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh
b. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh
nghiệp c. Phân tích SWOT
Bảng 1.5: Bảng ma trận SWOT
Môi Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W)
trường Liệt kê những điểm Liệt kê những điểm
Bên trong mạnh quan trọng nhất yếu quan trọng nhất
Môi
từ bảng tổng hợp môi từ bảng tổng hợp môi
trường
trường bên trong của trường bên trong của
Bên ngoài
doanh nghiệp doanh nghiệp
Các cơ hội (O) Kết hợp SO Kết hợp WO
Liệt kê nh ững cơ Tận dụng thế mạnh Khắc phục các điểm
hội quan trọng của doanh nghiệp để yếu để tận dụng cơ
nhất từ bảng tổng khai thác các cơ hội hội bên ngoài
hợp môi trường trong môi trường kinh
bên ngoài doanh bên ngoài
Các nguy cơ (T) Kết hợp ST Kết hợp WT
Liệt kê những Tận dụng điểm mạnh Cố gắng khắc phục
nguy cơ quan bên trong tổ chức điểm yếu và
trọng nhất từ bảng nhằm giảm bớt tác giảm/tránh tác độ ng
tổng hợp môi
động của các nguy cơ
nguy cơ từ bên
trường bên ngoài ngoài.
bên ngoài
d. Quyết định lựa chọn chiến lược

TEAMLUANVAN.COM
Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
được (ma trận QSPM) như sau:

TEAMLUANVAN.COM
7
Bảng 1.6: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược
Phân
Các chiến lược lựa chọn
Các yếu tố chính Chiến lược A Chiến lược B
loại
ĐHD T.ĐHD ĐHD T.ĐHD
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Liệt kê yếu tố bên trong
Liệt kê yếu tố bên ngoài
TỔNG SỐ
(ĐHD: Điểm hấp dẫn; T. ĐHD: Tổng điểm hấp dẫn)
Tiến trình phát triển ma trận QSPM như sau:
- Cột (1): Liệt kê các cơ hội/đe dọa lớn bên ngoài và các điểm
mạnh/điểm yếu bên trong Công ty (lấy từ ma trận SWOT);
- Cột (2): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức
mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó
như thế nào. Cách phân loại:
+ Đối với các yếu tố bên ngoài: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng
trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng.
+ Đối với yếu tố bên trong: 1-là điểm yếu lớn nhất, 2-là điểm yếu
nhỏ nhất, 3-là điểm mạnh nhỏ nhất và 4-là điểm mạnh lớn nhất.
- Các chiến lược lựa chọn: Là các nhóm chiến lược đã được xác
định trong phần phân tích SWOT.
- Cột (3): Xác định số điểm hấp dẫn: Không hấp dẫn = 1, ít hấp
dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4.
- Cột (4): Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược bằng
cách lấy cột (2) nhân với cột (3).
- Cộng dồn số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của
mỗi chiến lược. Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù
hợp và càng xứng đáng được lựa chọn để thực hiện.

TEAMLUANVAN.COM
8
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
a. Giới thiệu về Công ty
Bảng 2.1: Các thông tin giới thiệu về SBA
Tên giao dịch tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA
Tên giao dịch quốc tế: SONG BA JOINT STOCK COMPANY
Tên giao dịch viết tắt: SBA
Logo
Hệ thống quản lý đạt
tiêu chuẩn chất lượng
theo ISO 9001:2015
Vốn điều lệ: 604.882.610.000 đồng
Địa chỉ trụ sở chính:
573 Núi Thành, P.Hòa Cường Nam,
Q. Hải Châu, TP. Đà Nẵng, Việt Nam
Website: www.songba.vn
Email: sba2007@songba.vn
b. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 02/01/2003 Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Điện
Sông Ba (nay là Công ty Cổ phần Sông Ba) được thành lập với vốn
điều lệ là 10 tỷ đồng.
Tháng 9/2003, Công ty khởi công đầu tư Dự án thủy điện Khe
Diên, công suất 9 MW tại tỉnh Quảng Nam. Ngày 26/5/2007, Nhà máy
thủy điện Khe Diên chính thức đi vào vận hành phát điện thương mại.
Ngày 19/5/2005 Công ty khởi công công trình thuỷ điện Krông
H’năng; đến tháng 9/2010 nhà máy đi vào vận hành thương mại.
Tổng số vốn điều lệ của Công ty do cổ đông đóng góp đến
thời điểm hiện nay là 604,88 tỷ đồng.

TEAMLUANVAN.COM
9
c. Hoạt động sản xuất kinh doanh
Ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty: Sản xuất và
kinh doanh điện năng; Tư vấn khảo sát, thiết kế các công trình thủy
điện; Tư vấn giám sát xây dựng, quản lý dự án các công trình thủy
điện; Tư vấn kiểm định, giám định chất lượng đập; Đầu tư xây dựng
các dự án thủy điện; Sửa chữa, bảo dưỡng nhà máy thủy điện;
Chuyển giao công nghệ về kỹ thuật xây dựng, thiết bị.
d. Các dự án Công ty SBA đã và đang thực hiện
* Nhà máy thủy điện Khe Diên: Thuộc huyện Nông Sơn, tỉnh
Quảng Nam; Công suất: 9MW, tổng mức đầu tư: 187 tỉ đồng.
* Nhà máy thủy điện Krông H’năng: Thuộc hai tỉnh Đăk Lăk và
Phú Yên; Công suất: 64MW; tổng mức đầu tư: 1.400 tỉ đồng.
* Dự án đang triển khai: Dự án mở rộng nhà máy thủy điện Khe
Diên công suất hiện tại 9MW, nâng thêm 6MW: Tổng công suất 15MW.
* Ngoài ra, Công ty đã ký hợp tư vấn thuê cho một số dự án
như: Dự án thủy điện Tầm Phục, Sông Bung 3A tại tỉnh Quảng Nam;
Nhà máy thủy điện Đăk Pone, tỉnh Kon Tum; Nhà máy thủy điện Ia
Grai 2, tỉnh Gia Lai; Cung cấp, lắp đặt thiết bị đo mực nước hồ cấp
chính xác mm cho Nhà máy thủy điện Lai Châu (tỉnh Lai Châu) và
Định Bình (tỉnh Bình Định); …...
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Công ty gồm có 3 chi nhánh và 05 phòng ban chức năng, tổng
cộng 114 cán bộ công nhân viên.
* Trụ sở chính:
Các Phòng chuyên môn nghiệp vụ: Phòng Kinh tế - Kế hoạch,
Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Cơ
điện, Phòng Nghiên cứu và Phát triển.
Chi nhánh Công ty: Nhà máy Thuỷ điện Khe Diên; Nhà máy thủy
điện Krông H’năng; Trung tâm Tư vấn và Kiểm định An toàn đập.

TEAMLUANVAN.COM
10
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn.
a. Đại hội đồng cổ đông
b. Hội đồng quản trị
c. Ban kiểm soát
d. Ban điều hành
e. Các đơn vị trong Công ty
2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty
2.2.1. Sản phẩm, thị trường, khách hàng của Công ty
Sản phẩm chính của Công ty là Điện năng, bán cho người mua
duy nhất là Công ty mua bán Điện thuộc EVN, sản phẩm điện năng
sau khi được Công ty bán ra sẽ được các Trung tâm điều độ miền và
điều độ Quốc Gia phân phối toàn quốc theo nhu cầu của phụ tải.
Các sản phẩm khác từ dịch vụ tư vấn: Thị trường trên khắp cả
nước với các khách hàng là các doanh nghiệp Chủ đầu tư/Quản lý vận
hành các nhà máy thủy điện trên lãnh thổ Việt Nam.
2.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2015 - 2017
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2015 - 2017
(ĐVT: Triệu đồng)
Stt Chỉ tiêu tài chính
Năm Năm Năm 6 tháng đầu
2015 2016 2017 năm 2018
1 Tổng giá trị tài sản 1.456.557 1.402.885 1.385.650 1.299.579
2 Tổng doanh thu 194.926 211.905 333.016 118.447
3 Giá vốn hàng bán 111.750 33.287
67.182 67.904
4 Chi phí tài chính 63.738 64.385 58.633 26.590
5 Chi phí quản lý DN 8.259 9.515 17.597 8.377
6 Lợi nhuận từ HĐKD 55.834 70.134 145.310 50.573
7 Lợi nhuận khác 1.689 -517,5 -238,9 48,7
8 Lợi nhuận trước thuế 57.523 69.617 145.071 50.622
9 Chi phí thuế TNDN 5.753 5.410 9.162 4.977
10 Lợi nhuận sau thuế 51.770 64.207 135.909 45.645
(Nguồn: BCTC đã kiểm toán công bố trên website SBA)

TEAMLUANVAN.COM
11
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG BA
2.3.1. Sứ mệnh.
“SBA cam kết mang lại lợi ích cho khách hàng, cổ đông, người
lao động phù hợp với lợi ích cộng đồng thông qua các hoạt động
quản lý, sản xuất kinh doanh hiệu quả của Công ty.
SBA nỗ lực đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu về điện năng và
các dịch vụ liên quan khác, góp phần phát triển kinh tế, văn hóa, xã
hội, an ninh quốc phòng của đất nước”.
Sứ mệnh của Công ty Cổ phần Sông Ba được tuyên bố lần đầu
từ năm 2007; Tại thời điểm tuyên bố Sứ mệnh, hoạt động của SBA chịu
sự chi phối của cổ đông sáng lập là Tổng Công ty Điện lực Miền Trung
do đó tuyên bố sứ mệnh chịu nhiều ảnh hưởng từ cổ đông sáng lập; mặt
khác, mục đích ban đầu thành lập SBA chỉ phục vụ cho việc đầu tư dự án
thủy điện Krông H’năng, không có định hướng mở rộng và phát triển
khác nên bản tuyên bố Sứ mệnh còn rất hạn chế.
Đến nay, Công ty đã mở rộng và phát triển hơn nhiều so với mục
đích thành lập ban đầu; Cổ đông sáng lập hiện nay không còn nắm quyền
chi phối và môi trường hoạt động của Công ty đã có nhiều thay đổi, các
hoạt động của Công ty chịu áp lực lớn hơn từ cổ đông và các bên quan
tâm. Do vậy, Sứ mệnh trên không còn phù hợp, Công ty phải điều chỉnh
lại để thích nghi và phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay.
2.3.2. Tầm nhìn.
SBA luôn phát triển bền vững, hướng đến một trong các Công
ty có uy tín về đầu tư, quản lý, thực hiện các dự án nguồn điện và các
dịch vụ liên quan khác ở trong và ngoài nước.
Tương tự như đã đánh giá tại phần “Sứ mệnh”: Tầm nhìn do
Công ty tuyên bố từ năm 2007 bị hạn chế và đến nay không còn phù
hợp, cần điều chỉnh lại để phù hợp hơn với định hướng thực tế hiện
nay của Công ty.

TEAMLUANVAN.COM
12
2.3.3 Công tác hoạch định chiến lược, lập kế hoạch hiện nay
Hiện nay trong Công ty "Kế hoạch" còn đang sử dụng một
cách phổ biến, mặc dù xét về thực chất và nội dung của chúng lại như
"chiến lược". Công ty chủ yếu có kế hoạch ngắn hạn (1 năm), đối với
kế hoạch kế hoạch dài hạn (3 năm trở lên) Công ty đã lập nhưng việc
xem xét nguồn lực và môi trường chưa kỹ lưỡng nên thường không
bám sát vào kế hoạch này mà chỉ căn cứ vào kế hoạch hằng năm.
Công tác kế hoạch trong Công ty chủ yếu kế hoạch ngắn hạn,
các kế hoạch dài hạn chưa được quan tâm đúng mức nên nên thiếu
tính khả thi; Công ty chưa xây dựng được chiến lược cụ thể, rõ ràng
nên chưa có hướng đi tổng thể và dài hạn.
2.3.4 Các kết quả đã đạt được
a. Về nguồn lực của Công ty
* Nguồn nhân lực:
Bảng 2.3: Tình hình nguồn nhân lực qua các năm (2015-2017)
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lượng (%) lượng (%) lượng (%)
Tổng số lao động 96 100% 101 100% 114 100%
I. Số lượng lao động
1. Lao động chính thức 86 89,6% 101 100% 114 100%
2. Lao động mùa vụ 10 10,4% 0 0,0% 0 0,0%
II. Giới tính
1. Nam 97,0%
93 92,7% 98 108 94,7%
Nữ 3,0%
2. 3 7,3% 3 6 5,3%
III. Cơ cấu lao động
1. Lao động trực tiếp 53 55,2% 42 41,6% 45 39,5%
2. Lao động gián tiếp 43 44,8% 59 58,4% 69 60,5%
IV. Trình độ lao động 0,0% 0,0%
1. Đại học trở lên 34 35,4% 45 44,6% 61 53,5%
2. Cao đẳng 10 10,4% 10 9,9% 9 7,9%
3. Trung cấp 38 39,6% 36 35,6% 34 29,8%
4. Công nhân kỹ thuật 4 4,2% 4 4,0% 4 3,5%
5. Lao động phổ thông 10 10,4% 6 5,9% 6 5,3%

TEAMLUANVAN.COM
13
* Các nguồn lực vật chất: Công ty đã hoàn thành đầu tư nhà máy
thủy điện là Khe Diên với tổng mức đầu tư gần 187 tỷ đồng và Krông
H’năng công suất 64MW với tổng mức đầu tư 1.400 tỷ đồng, các nhà
máy này đang mang lại nguồn thu khoảng 200-300 tỷ đồng mỗi năm.
* Nguồn lực về Công nghệ: Công ty đã được Cục sở hữu trí tuệ
- Bộ Khoa học và Công nghệ cấp bằng độc quyền về Giải pháp hữu
ích về thiết bị đo nước.
* Danh tiếng: Công ty đã tạo dựng được niềm tin đối với chính
quyền địa phương các tỉnh Quảng Nam, Phú Yên, Đăk Lăk và các
khách hàng, đối tác.
b. Hiệu suất tài chính
Bảng 2.4: Các chỉ số tài chính của Công ty
Stt Các chỉ số tài chính
Năm Năm Năm
2015 2016 2017
I Khả năng thanh toán
1
2
II
1
2
3
4
III
1
2
IV
1
2
3
4
Khả năng thanh toán hiện thời
Khả năng thanh toán nhanh
Thông số hoạt động
Vòng quay tổng tài sản
Vòng quay hàng tồn kho
Vòng quay các khoản phải thu
Kỳ thu tiền bình quân
Thông số đòn bẩy tài chính
Thông số nợ trên tài sản
Thông số nợ trên vốn chủ sở hữu
Khả năng sinh lời
Lợi nhuận gộp biên (%)
Lợi nhuận ròng biên (%)
Lợi nhuận trên tài sản (%)
Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (%)
0,79
0,78
0,13
1,92
187
0,49
1,06
65,5%
26,6%
3,6%
8,6%
0,67
0,65
0,15
3,18
113
0,46
0,95
68,0%
30,3%
4,6%
10,6%
0,84
0,83
0,24
4,36
83
0,42
0,82
66,4%
40,8%
9,8%
22,5%
2.3.5 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty thời gian qua.
* Thuận lợi
* Khó khăn

TEAMLUANVAN.COM
14
2.4. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
* Khả năng cạnh tranh về chi phí
* Khả năng cạnh tranh về sự học hỏi
* Khả năng cạnh tranh nhờ sử dụng tốt năng lực sản xuất
* Khả năng cạnh tranh nhờ hội nhập dọc
2.5. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
2.5.1. Những thành công
2.5.2. Những tồn tại và nguyên nhân tồn tại
Bên cạnh những thành công đạt được Công ty còn có những
tồn tại cần khắc phục. Không có một chiến lược rõ ràng trong khi môi
trường đang biến động hằng ngày là một thiếu sót lớn của Công ty.
Công ty không có chiến lược thì sẽ rất khó nhận biết những thách
thức, đe dọa phía trước để lường tránh, đồng thời có thể bỏ lỡ cơ hội
kinh doanh tốt mà không biết. Hơn thế nữa Công ty không biết mình
mạnh gì, yếu gì so với đối thủ cạnh tranh để phát huy điểm mạnh, hạn
chế điểm yếu. Do đó vấn đề đặt ra đối với Công ty là cần thiết phải
xây dựng một chiến lược phù hợp để giữ vững và nâng cao vị thế trên
thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

TEAMLUANVAN.COM
15
CHƯƠNG III
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO SBA
3.1. VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Nội dung tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
thường xuyên được Lãnh đạo Công ty đưa ra trong các cuộc họp giao
ban tháng, trong quá trình điều hành công việc của Công ty, trong báo
cáo trình Hội đồng quản trị, Đại hội đồng cổ đông và thể hiện qua các
hoạt động thực tiễn của Công ty; Tuy nhiên, các nội dung tuyên bố
mới này chưa được ban hành thành văn bản chính thức; Tại bản Luận
văn tốt nghiệp này, tác giả đã tổng hợp các nội dung Lãnh đạo SBA
đã tuyên bố trong suốt thời gian qua.
Nội dung tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu chiến
lược của SBA trong giai đoạn hiện nay như sau:
3.1.1. Viễn cảnh
SBA phấn đấu để trở thành một trong những doanh nghiệp uy
tín tại Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư nguồn năng lượng tái tạo và
dịch vụ tư vấn, quản lý, thực hiện các dự án nguồn điện. Trở thành
doanh nghiệp đi đầu tại Việt Nam trong nghiên cứu ứng dụng các
công nghệ điều tiết lũ, khai thác và vận hành hồ chứa”.
3.1.2 Sứ mệnh
‟SBA luôn nỗ lực đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu về năng
lượng tái tạo và các dịch vụ liên quan khác, góp phần phát triển kinh
tế xã hội, an ninh quốc phòng của đất nước.
Mang lại lợi ích cho khách hàng, cổ đông, người lao động và
cộng đồng thông qua hoạt động quản lý, sản xuất kinh doanh hiệu
quả của Công ty.
Đi đầu trong việc nghiên cứu ứng dụng các công nghệ vận
hành xả lũ nhằm điều tiết giảm lũ cho vùng hạ du hồ chứa”.

TEAMLUANVAN.COM
16
3.1.3 Mục tiêu của Công ty đến năm 2030
Mục tiêu cụ thể của SBA đến năm 2030 như sau:
(1) Hoàn thành đầu tư dự án thủy điện Krông H’năng 2 (công suất
15 MW) vào năm 2022, đầu tư dự án điện mặt trời (công suất
05 MW) trên lòng hồ Krông H’năng vào năm 2024.
(2) Tiếp tục tìm kiếm và đầu tư vào các dự án năng lượng tái tạo.
Trong đó, chú trọng đầu tư vào dự án thuỷ điện có công suất
thiết kế dưới 30 MW. Phấn đấu đến năm 2030 nâng tổng công
suất các nhà máy điện do Công ty sở hữu lên 150 MW.
(3) Doanh thu hàng năm từ công tác dịch vụ tư vấn, cung cấp
thiết bị đo mưa, đo mực nước hồ tối thiểu 7,0 tỷ đồng.
(4) Tỷ lệ cổ tức hàng năm tối thiểu 15%.
(5) Tìm các nhà đầu tư chiến lược hoặc kêu gọi cổ đông góp thêm
vốn để bổ sung khoảng 200 tỷ đồng vốn điều lệ vào năm 2025;
đến năm 2030 vốn điều lệ Công ty là 1.000 tỷ đồng.
(6) Phấn đấu đến năm 2030, SBA trở thành 1 trong 10 doanh
nghiệp uy tín hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực phát triển các
dự án năng lượng tái tạo và là doanh nghiệp đi đầu trong việc
nghiên cứu ứng dụng các công nghệ vận hành xả lũ nhằm
điều tiết giảm lũ cho vùng hạ du hồ chứa.
(7) Thu nhập bình quân của CBCNV Công ty: 20 triệu
đồng/người/tháng.
3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường Chính trị - Pháp luật:
Tình hình chính trị và trật tự xã hội ổn định, Việt Nam là điểm
đến an toàn cho các nhà đầu tư. Gần đây, quan hệ giữa Việt Nam và
một số nước về vấn đề Biển đông đang có những diễn biến phức tạp,
tuy nhiên vấn đề này sẽ không gây biến động chính trị của Việt Nam.

TEAMLUANVAN.COM
17
* Về quy hoạch phát triển điện Quốc gia: Theo quyết định của
Thủ tướng Chính phủ V/v: Phê duyệt quy hoạch phát triển điện lực quốc
gia giai đoạn 2011-2020 có xét đến năm 2030” thì Chính phủ tiếp tục ưu
tiên phát triển nguồn năng lượng tái tạo; Đẩy nhanh phát triển nguồn
điện từ năng lượng tái tạo, từng bước gia tăng tỷ trọng điện năng sản
xuất từ nguồn năng lượng tái tạo trong cơ cấu nguồn điện.
* Chiến lược phát triển năng lượng tái tạo đến năm 2030:
Theo quyết định của Thủ tướng về việc: “Phê duyệt chiến lược phát triển
năng lượng tái tạo của Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm
2050”: Nhà nước khuyến khích huy động mọi nguồn lực từ xã hội và
người dân cho phát triển năng lượng tái tạo để tăng cường khả năng
tiếp cận nguồn năng lượng hiện đại, bền vững, tin cậy với giá cả hợp
lý cho mọi người dân. Tiếp tục thực hiện chính sách ưu đãi và hỗ trợ
cho phát triển và sử dụng năng lượng tái tạo về: Thuế nhập khẩu; thuế
thu nhập doanh nghiệp; Ưu đãi về đất đai; …
* Rủi ro về biến động giá bán điện: Ngày 26/01/2006 Thủ
tướng đã phê duyệt lộ trình, các điều kiện hình thành và phát triển các
cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam; Khi tham gia thị trường sẽ
làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà máy điện, tiềm ẩn rất nhiều rủi
ro và nguy cơ thua lỗ nếu Công ty không có chiến lược chào giá hợp
lý, đây là một thách thức lớn đối với Công ty.
* Các quy định về môi trường: Nhà nước đã và sẽ tiếp tục thắt
chặt các quy định về bảo vệ môi trường để đảm bảo sự phát triển bền
vững cho Đất nước. Điều này sẽ gây khó khăn và làm tăng thêm các
chi phí liên quan đến bảo vệ môi trường cho doanh nghiệp và doanh
nghiệp phải am hiểu, thực hiện đúng các quy định về môi trường để
tránh bị xử phạt do vi phạm các quy định về môi trường.
* Các quy định về vận hành hồ chứa thủy điện: Các quy trình
vận hành liên hồ có xu hướng thắt chặt hơn, yêu cầu các chủ hồ tuân

TEAMLUANVAN.COM
18
thủ nghiêm ngặt các quy định về vận hành hồ trong mùa khô, mùa mưa
để đảm bảo an toàn cho công trình xây dựng và vùng hạ du hồ chứa.
Điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong công
tác vận hành hồ và có thể làm giảm sản lượng phát điện, giảm doanh thu
bán điện do yêu cầu tích/xả nước theo từng thời kỳ trong năm; Tuy
nhiên, để chủ động trong công tác vận hành, nâng cao hiệu quả phát điện
yêu cầu các chủ hồ phải nâng cao độ tin cậy, độ chính xác trong việc dự
báo nguồn nước về hồ, đây là cơ hội để Công ty phát triển lĩnh vực dự
báo nguồn nước và giải pháp vận hành hồ chứa hiệu quả.
* Các quy định Pháp luật khác như: Luật Doanh nghiệp, Luật
thuế, Luật tài nguyên nước, Luật đầu tư, ... đều có khả năng thay đổi
và có những tác động nhất định đến hoạt động của Công ty.
Đánh giá chung: Với hệ thống Pháp luật hiện tại, khả năng
vẫn có thể có những thay đổi về chính sách ưu đãi đầu tư, thuế, …
trong tương lai. Điều này sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty.
b. Môi trường Kinh tế:
Theo nghị quyết của BCH trung ương Đảng ‟về định hướng
xây dựng chính sách phát triển công nghiệp quốc gia đến năm 2030,
tầm nhìn đến năm 2045” thì mục tiêu cụ thể đến năm 2030: Tỷ trọng
công nghiệp trong GDP đạt trên 40%; tỷ trọng công nghiệp chế biến,
chế tạo trong GDP đạt khoảng 30%, trong đó công nghiệp chế tạo đạt
trên 20%. Tốc độ tăng trưởng giá trị công nghiệp đạt bình quân trên
8,5%/năm, trong đó công nghiệp chế tạo đạt bình quân trên 10%/năm.
Đối với nền kinh tế đang ưu tiên cho phát triển Công nghiệp như
Việt Nam thì nhu cầu năng lượng sẽ còn rất lớn; sau nhiều năm đầu tư
phát triển điện năng nhưng đến nay sức cầu luôn vượt sức cung. Vì vậy,
sự ảnh hưởng nền kinh tế nói chung và nền Công nghiệp nói riêng đối
với thị trường đầu ra của điện năng là không đáng kể.

TEAMLUANVAN.COM
19
* Lãi suất: Việc đầu tư xây dựng một công trình điện đòi hỏi
một nguồn vốn lớn trong đó tỷ trọng vốn vay thường chiếm đến 70%,
30% còn lại là vốn tự có, vì vậy sự dao động lãi suất sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến khả năng vay vốn, trả nợ và lợi nhuận của Công ty.
* Rủi ro về tỷ giá: Đối với SBA, khi đầu tư các dự án điện mới
sẽ phải đi vay ngoại tệ để mua máy móc thiết bị (thiết bị trong nước
chưa sản xuất được). Do đó, rủi ro về tỷ giá sẽ tác động trực tiếp đến
lợi nhuận cuối cùng của Công ty.
c. Môi trường công nghệ
Với ngành điện, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và công nghệ
phát điện đến giai đoạn hiện tại đã phát triển gần như hoàn thiện, ít có
cách mạng và đột phá. Việc cải tiến công nghệ chỉ nhằm nâng cao
hiệu suất thiết bị, khả năng điều khiển và tự động hóa nhằm nâng cao
năng suất và tính tin cậy trong sản xuất. Do vậy, sự biến động về
công nghệ không được coi là thách thức đối với SBA.
d. Môi trường tự nhiên
Các rủi ro bất khả kháng như động đất hỏa hoạn, chiến tranh,
đều gây ảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động của Công ty.
Rủi ro đặc thù ngành sản xuất kinh doanh thủy điện:
Các hình thái thời tiết cực đoan El Nino và La Nina (gây hạn
hán, mưa lũ, bão lốc, …) đã và đang tác động trực tiếp đến tình hình
sản xuất kinh doanh của các nhà máy thủy điện, các hình thái thời tiết
này ngày càng diễn biến khó lường và khó dự báo làm cho công tác
lập kế hoạch sản xuất của các nhà máy rất bị động, khó chính xác.

TEAMLUANVAN.COM
20
3.2.2 Phân tích môi trường ngành
a. Quá trình hình thành và phát triển của ngành điện Việt
Nam b. Chu kỳ phát triển của ngành điện:
Hình 3.1: Chu kỳ ngành Điện từ năm 1954 đến nay
c. Phân tích môi trường ngành theo 5 tác lực cạnh tranh:
* Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Lượng điện sản xuất ra
chưa đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nước, sản lượng
điện sản xuất ra đều được bán cho EVN; mặc dù những năm gần đây
Nhà nước có chủ trương phát triển thị trường điện cạnh tranh, tuy
nhiên cơ chế chính sách cũng như hệ thống hạ tầng để phát triển thị
trường điện cạnh tranh hiện nay vẫn chưa hoàn thiện nên chưa mang
tính thị trường thực sự. Do vậy, mức độ cạnh tranh giữa các Công ty
trong ngành là một tác lực yếu, đây là cơ hội của SBA.
* Năng lực thương lượng của người mua: Khách hàng của
SBA là EVN, vừa đại diện là nguồn mua, vừa đại diện là người bán
điện duy nhất trên thị trường. Tuy nhiên đối với ngành điện, do có sự
điều tiết của Nhà nước nên với những quy định hiện hành thì người
mua không phải là người có quyền lực nhất. Do vậy, Năng lực thương
lượng của người mua là một tác lực yếu, đây là cơ hội của SBA.

TEAMLUANVAN.COM
21
* Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Đối với các nhà
máy thủy điện, nguồn nguyên liệu đầu vào là nước, do đó nguồn nguyên
liệu đầu vào chỉ phụ thuộc vào lượng dự trữ nước trong hồ của nhà máy
và yếu tố thời tiết. Đối với các loại vật tư, thiết bị nhà máy rất đa dạng về
chủng loại và chất lượng. Các sản phẩm của các nước trên có sự tương
đồng, ít khác biệt và dễ thay thế. Do vậy, năng lực thương lượng của nhà
cung cấp là một tác lực yếu, đây là cơ hội của SBA.
* Các đối thủ tiềm ẩn:
Rào cản gia nhập ngành: Để xây dựng một nhà máy điện cần
một nguồn vốn đầu tư lớn, thời gian xây dựng lâu; Các thủ tục, hành
lang pháp lý rườm rà, phức tạp; Do vậy, việc gia nhập ngành vẫn còn
là 1 rào cản đối với các Công ty muốn tham gia vào hoạt động trong
lĩnh vực này. Do vậy, đối thủ cạnh tranh tiềm ấn là một tác lực yếu,
đây là cơ hội của SBA.
* Sản phẩm thay thế: Điện là sản phẩm cuối cùng, hiện tại
không có sản phẩm nào có khả năng thay thế. Do vậy, sản phẩm thay
thế là một tác lực rất yếu, đây là cơ hội của SBA.
d. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành: Đảm bảo
năng lực tài chính; Công nghệ; Thay đổi về chính sách của Nhà nước;
Công tác dự báo nguồn nước
3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
3.3.1. Phân tích nguồn lực
a. Các nguồn lực hữu hình
b. Nguồn lực vô hình

TEAMLUANVAN.COM
22
3.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo năng lực cốt lõi
Bảng 3.2: BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÕI CỦA CÔNG TY
Danh mục nguồn
Các tiêu chuẩn đánh giá
Khó Không
Stt lực và khả năng Đáng Kết luận
Hiếm Bắt thể thay
tiềm tàng giá
chước thế
1 Nguồn tài chính X O O O Bình đẳng
2 Nguồn lực tổ chức X O O O Bình đẳng
3 Nguồn vật chất X O O O Bình đẳng
4 Công nghệ/Kỹ thuật X O O O Bình đẳng
5 Nguồn nhân lực X O X X
Lợi thế cạnh
tranh tạm thời
6
Năng lực đổi mới/
X O X X
Lợi thế cạnh
Sáng kiến tranh tạm thời
7 Danh tiếng X O X X
Lợi thế cạnh
tranh tạm thời
8 Cấu trúc tổ chức X O O O Bình đẳng
9 Hệ thống kiểm soát X O O X Bình đẳng
10 Văn hoá tổ chức X O X O
Lợi thế cạnh
tranh tạm thời
Trong đó: X: có O: không
Từ các nội dung phân tích trên, ta thấy rằng Công ty chưa xây
dựng được năng lực cốt lõi.
3.3.3. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty
a. Điểm mạnh của Công ty
b. Điểm yếu của Công ty
3.4. PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
3.4.1 Phân tích hình thành nhóm phương án chiến lược
a. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - Cơ hội
và nguy cơ.
b. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
- Điểm mạnh và điểm yếu.
c. Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT - Điểm mạnh
và điểm yếu - Cơ hội và nguy cơ

TEAMLUANVAN.COM
23
Bảng 3.7: PHÂN TÍCH SWOT
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
1. Công ty sở hữu sáng kiến chế tạo 1. Kết quả sản xuất phụ thuộc vào
thiết bị đo mực nước hồ cấp điều kiện thiên nhiên, thời tiết.
chính xác mm, thiết bị đo mưa tự Khó để tự chủ được sản lượng
động, công nghệ vận hành xả lũ điện sản xuất, hiệu quả sản xuất
hồ chứa thủy điện. kinh doanh phụ thuộc hoàn toàn
2. Đã hoàn thành đầu tư 2 nhà máy vào thời tiết.
thủy điện 2. Tiềm lực tài chính còn khiêm tốn
3. Tổng Giám đốc có trình độ so với nhu cầu đầu tư rất lớn.
chuyên môn, giàu kinh nghiệm,
3. Suất đầu tư cho thủy điện cao,
tâm huyết, đam mê nghề nghiệp,
cần vốn đầu tư ban đầu lớn.
có tầm nhìn xa, quan hệ rộng
4. Sử dụng thiết bị công nghệ phát
4. Công ty có quan hệ tốt với chính
điện của Trung Quốc tuy giá
quyền các tỉnh Quảng Nam, Phú
thành rẻ nhưng quản lý vận
Yên, Đăk Lăk.
hành khó khăn hơn, chi phí vận
4. Công ty có mục tiêu kinh doanh hành, sửa chữa cao, tính ổn định
cụ thể và rõ ràng. Tập thể CBNV thấp hơn các thiết bị công nghệ
đoàn kết, cùng chung chí hướng. của Châu Âu.
5. Đội ngũ cán bộ kỹ sư trình độ cao,
5. Công tác quảng bá và tiếp thị
có nhiều kinh nghiệm và trưởng
hình ảnh Công ty ra bên ngoài
thành qua các dự án đầu tư.
còn hạn chế.
6. Công ty có mối quan hệ tốt với
6. Thời gian chuẩn bị và triển khai
các đơn vị trong ngành điện như
dự án dài, vốn đầu tư thường
EVN, Tổng Công ty điện lực
chưa phát huy ngay hiệu quả.
miền Trung (cổ đông sáng lập).
7. Vẫn còn để xảy ra tình trạng
7. Công tác quản lý theo tiêu chuẩn
cháy máu chất xám.
chất lượng ISO 9001 - 2015. Hệ
thống thông tin quản lý và công
tác tài chính được quản lý bằng
hệ thống phần mềm hiện đại.

TEAMLUANVAN.COM
Cơ hội (O) Thách thức (T)
1. Ngành điện đang trong giai đoạn 1. Vốn đầu tư dự án lệ thuộc vào
tăng trưởng, cung chưa đủ cầu; nguồn vốn vay (chiếm 70%).
2. Các nhà máy điện sử dụng năng Nếu nhà nước thắt chặt tín dụng
thì việc đảm bảo vốn cho dự án
lượng tái tạo nhận được nhiều ưu
là một thách thức lớn; lãi suất
đãi về: Thuế thu nhập doanh
tăng làm tăng chi phí hoạt động,
nghiệp, Thuế nhập khẩu, Tiền
giảm hiệu quả đầu tư dự án.
thuê đất đai và mặt nước, …

TEAMLUANVAN.COM
24
3. Các quy định về vận hành hồ 2. Kết quả SXKD phụ thuộc vào
chứa, an toàn hồ đập, an toàn hạ thời tiết. Trong điều kiện biến
du các hồ thủy điện đang dần thắt đổi khí hậu theo xu hướng tiêu
chặt tạo cơ hội cho Công ty phát cực như hiện nay thì thủy điện
triển lĩnh vực dịch vụ tư vấn. sẽ gặp nhiều thách thức.
4. Số lượng dự án nhà máy điện sử 3. Các quy định của Pháp luật về
dụng năng lượng tái tạo ngày bảo vệ rừng, bảo vệ môi trường;
càng nhiều, là cơ hội tốt cho vận hành hồ; an toàn xả lũ cho
Công ty phát triển các dịch vụ vùng hạ du;… sẽ là khó khăn,
sửa chữa, bảo dưỡng thuê. làm tăng chi phí hoạt động.
5. Các dự án điện sử dụng năng 4. Việc biến động tỷ giá làm ảnh
hưởng đến hiệu quả đầu tư các
lượng tái tạo còn có tạo ra thêm
dự án của Công ty.
một nguồn thu từ việc bán chứng
5. Thị trường điện cạnh tranh hoàn
chỉ giảm phát thải (CERs).
thiện và phát triển làm gia tăng
tính cạnh giữa các nhà máy.
6. Vấn đề thực thi chính sách phù
hợp để giữ chân người lao động
cũng là một thách thức.
Nhóm phương án chiến lược:
(1) Kết hợp S-O:
1. Kết hợp S1, S2, S3, S4, S5, S6, O1, O2, O5 hình thành
Chiến lược Thâm nhập thị trường.
2. Kết hợp S1, S3, S5, S7, O3, O4 hình thành Chiến lược phát
triển sản phẩm.
(2) Kết hợp W-O:.
1. Kết hợp W2, W3, W4, W6, O1, O2, O5 hình thành Chiến
lược tăng trưởng hội nhập ngang (liên minh chiến lược).
2. Kết hợp W1, W4, W5, W7, O3, O4 hình thành Chiến lược
phát triển sản phẩm.
(3) Kết hợp S-T:
1. Kết hợp S1, S2, S3, S4, S5, S7, T1, T2, T3, T4, T5 hình
thành Chiến lược phát triển thị trường.
2. Kết hợp S2, S3, S4, S5, S6, T2, T3, T5 hình thành Chiến

TEAMLUANVAN.COM
lược Thâm nhập thị trường.

TEAMLUANVAN.COM
25
(4) Kết hợp W-T:
1. Kết hợp W2, W3, W4, W6, T1, T4 hình thành Chiến lược
tăng trưởng hội nhập ngang (liên minh chiến lược).
2. Kết hợp W1, W5, W7, T2, T3, T5 hình thành Chiến lược
phát triển sản phẩm.
3.4.2 Lựa chọn chiến lược
a. Ma trận hoạch định chiến lược QSPM
Để đánh giá mức độ ưu tiên của các chiến lược, ta lập ma trận
QSPM cho các nhóm chiến lược như sau:
Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O
Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O
Bảng 3.10: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T
Bảng 3.11: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T
b. Lựa chọn chiến lược
Từ bốn bảng ma trận QSPM đã được lập như trên, ta có bảng
tổng hợp kết quả điểm hấp dẫn của các nhóm chiến lược như sau:
Bảng 3.12: Các chiến lược được ưu tiên lựa chọn
Nhóm chiến
Tên chiến lược
Tổng điểm
lược hấp dẫn
SO
Thâm nhập thị trường 218
Phát triển sản phẩm 200
Tăng trưởng hội nhập ngang
187
WO (liên minh chiến lược)
ST
Phát triển thị trường 160
Thâm nhập thị trường 218
Tăng trưởng hội nhập ngang
187
WT (liên minh chiến lược)
Đánh giá và lựa chọn: Dựa trên đánh giá tổng điểm hấp dẫn
của các chiến lược, theo định hướng phát triển và mục tiêu Công ty,

TEAMLUANVAN.COM
tác giả đề xuất Công ty Cổ phần Sông Ba lựa chọn chiến lược giai
đoạn 2020-2030 là Chiến lược thâm nhập thị trường.

TEAMLUANVAN.COM
26
* Nội dung của Chiến lược thâm nhập thị trường:
- Vận hành tối ưu 2 nhà máy thủy điện hiện có, nghiên cứu
điều tiết nguồn nước trong hồ chứa để phát huy tối đa hiệu
suất nhà máy vào giờ cao điểm đối với nhà máy thủy điện
Khe Diên, xây dựng phương án vận hành hồ hợp lý để có
phương án chào giá tối ưu đối với nhà máy Krông H’năng.
Tổ chức tốt công tác sửa chữa, bảo dưỡng định kỳ để quá
trình vận hành đảm bảo sự ổn định, an toàn tuyệt đối đối với
máy móc thiết bị và con người.
- Đầu tư nâng cấp thiết bị, tăng hiệu suất của thiết bị nhà máy
nhằm nâng cao doanh thu, tối đa hóa lợi nhuận. Các công tác
sửa chữa, bảo dưỡng, xử lý sự cố và đầu tư mới các hạng
mục xây dựng tại các nhà máy phải tự thực hiện, không thuê
ngoài để giảm chi phí nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Đầu tư phát triển thêm các dự án thủy điện có công suất dưới
30MW, trước mắt thực hiện dự án mở rộng nhà máy Khe Diên
(từ 9 lên 15MW), đồng thời giải quyết thủ tục đầu tư để tiếp tục
thực hiện các dự án thủy điện Sông Tranh 1 (tỉnh Quảng
Nam) và Krông H’năng 2 (tỉnh Đăk Lăk). Đối với các dự án
mới: Kiểm soát chặt chẽ về tiến độ thi công các công trình,
ứng dụng tiến bộ về công nghệ thông tin trong công tác quản
lý để rút ngắn thời gian, tiến độ thi công, tiết kiệm chi phí
cho các dự án.
- Đầu tư các dự án điện sử dụng năng lượng tái tạo như điện
gió, mặt trời, … để tận dụng ưu đãi của Chính phủ và giảm
sự phụ thuộc vào nguồn nước.

TEAMLUANVAN.COM
27
- Chuẩn bị nguồn lực để tham gia thị trường phát điện cạnh tranh
đối với nhà máy có công suất trên 30MW khi thị trường phát
triển đến giai đoạn ‟Thị trường bán lẻ điện cạnh tranh”.
- Nghiên cứu nội địa hóa thiết bị để hạn chế nhập khẩu từ nước
ngoài, nghiên cứu thay thế dần các thiết bị có xuất xứ từ
Trung Quốc.
- Ứng dụng công nghệ vận hành xả lũ (đo mưa, đo nước hồ, công
nghệ vận hành xả lũ tự động, …) nhằm điều tiết giảm lũ cho
vùng hạ du hồ chứa, phát triển dịch vụ tư vấn của Công ty.
- Áp dụng các tiêu chuẩn quản lý hiệu quả có khả năng thích
nghi với môi trường cạnh tranh.
- Tăng cường công tác quản trị tài chính và sử dụng nguồn vốn
tối ưu, nhất là nguồn vốn đầu tư phát triển.
3.5. CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC
3.5.1. Thiết kế lại cơ cấu tổ chức SBA
3.5.2. Chính sách về quản trị nguồn nhân lực
3.5.3. Chính sách tài chính, nguồn vốn Công ty
3.5.4. Chính sách về quản trị sản xuất và hoạt động Công ty
3.5.5. Chính sách Marketing (đối với dịch vụ tư vấn)
3.5.6. Xây dựng Văn hóa SBA
3.6 KIỂM SOÁT THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

TEAMLUANVAN.COM
KẾT LUẬN
Hoạch định chiến lược là một việc hết sức quan trọng đối với tất
cả các tổ chức, nhất là trong nền kinh tế thị trường đầy biến động. Phần
lớn sự thất bại của các tổ chức thường xuất phát từ sai lầm chiến lược.
Từ nền tảng lý thuyết và thực tiễn tại SBA, tác giả Luận văn đã
đề xuất điều chỉnh Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công
ty và đi vào phân tích môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và môi trường
bên trong của SBA, từ đó làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược
tại Công ty Cổ phần Sông Ba giai đoạn 2020-2030.
Luận văn tốt nghiệp này giúp cho các nhà quản trị SBA nhận
biết được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cũng như các nguy cơ,
thách thức từ môi trường bên ngoài và định hướng chiến lược để từ
đó đề ra hướng phát triển các lĩnh vực kinh doanh trong tương lai. Đề
xuất các chính sách, các giải pháp nhằm thực hiện được các mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiên, để thực hiện chiến lược thành công, các nhà
quản trị cần phải chú trọng trong việc thực hiện chiến lược đã chọn
với những tiến trình cụ thể bao gồm: Thiết kế lại cấu trúc tổ chức, tổ
chức lại hệ thống kiểm soát chiến lược theo hướng hoàn thiện hơn,
đồng thời tổ chức thực hiện đồng bộ các giải pháp về: tài chính,
nguồn vốn, quản trị nguồn nhân lực và quản trị hoạt động sản xuất, ...
Trong thời gian nghiên cứu thực hiện đề tài, mặc dù em đã có
nhiều cố gắng, nỗ lực học hỏi, tìm tòi và nghiên cứu. Song thời gian
và sự hiểu biết của cá nhân còn hạn chế nên trong Luận văn tốt
nghiệp không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự
đánh giá và góp ý của Quý Thầy, Cô để Luận văn này được hoàn
thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự hướng tận tình
của giảng viên GS.TS. Nguyễn Trường Sơn, xin cám ơn Khoa Quản
trị Kinh doanh - Đại học Kinh tế Đà Nẵng, cùng Ban Lãnh đạo Công
ty Cổ phần Sông Ba đã tận tình giúp đỡ, hỗ trợ và tạo điều kiện trong
suốt quá trình tác giả thực hiện Luận văn tốt nghiệp này.

Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Sông Ba.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Sông Ba.doc

Similar to Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Sông Ba.doc (20)

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Sông Ba.doc