Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, 9 điểm.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu
xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Sau
đó nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” - nói đến các kỹ năng hành xử và
tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước Công nguyên, tức thời Alexander Đại
đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối
phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các
nhà lý luận quân sự như Tôn Từ, Alexander, Clausewitz, Napoleon đã đề cập và viết về
chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối
phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể
dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của
mình.
Cũng tương tự như chiến lược quân sự, chiến lược cạnh tranh của một tổ chức,
hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường
bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên so với chiến lược quân sự, chiến
lược trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là một bản kế
hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược kinh doanh của
một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến
lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,
đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực
hiện các mục tiêu đó.Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược xác định những

mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó”.1
M.Porter lại cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa
mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện được các
mục tiêu đó”.2
Qua các khái niệm trên, ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề cập đến mục
tiêu, phương thức và phương tiện để thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài.
Tóm lại, khi doanh nghiệp đưa ra định hướng chiến lược cho mình, doanh nghiệp cần
phải xem xét ba vấn đề: Hiện nay chúng ta đang ở đâu? Chúng ta đang muốn đi đâu? Và
chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào? Trả lời cho câu hỏi chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách
nào thì đó chính là chiến lược. Chiến lược bao gồm việc tạo ra, thực hiện và đánh giá các
mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là sợi chỉ xuyên suốt quá trình này, nó hướng dẫn
sự phát triển và thực hiện các quyết định, hoạt động của tổ chức.
1.1.2 Quản trị chiến lược
Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời nhau. Một
chiến lược của doanh nghiệp cần phải hoạch định một cách chặt chẽ và phải được triển
khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả như ý muốn. Có rất nhiều khái niệm
khác nhau về quản trị chiến lược được đưa ra:Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa
học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ
chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và
bên ngoài của tổ chức, hiện tại cũng như tương lai; xác lập nhiệm vụ chức năng và xây
dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm
giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được
các mục tiêu như mong muốn.
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động
hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp
1
Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
2
Michael E Porter (2012), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn
tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm
bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch địch chiến lược
làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn thế nữa, quản trị chiến
lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh của
doanh nghiệp theo tầm nhìn chiến lược.3
1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành
công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay
đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những
ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh
tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó mới đưa ra
được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt
hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm đưa
ra được một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh
doanh là: Chiến lược kinh doanh được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị
doanh nghiệp. Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu
quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh
nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển
thêm thị phần. Chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nó giúp cho doanh nghiệp giữ được thể chủ động trong sản xuất – kinh doanh. Bởi lẽ
doanh nghiệp vừa có khả năng nắm bắt kịp thời các thời cơ, phát huy các mặt mạnh; vừa
có khả năng ngăn ngừa, hạn chế các nguy cơ và khắc phục các mặt yếu kém của mình
trong sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra chiến lược kinh doanh vừa góp phần nâng cao hiệu
quả sử dụng các nguồn lực hiện có và sẽ có, vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả cao.
3
Nguyễn Khắc Hoàn (2012), Bài giảng quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Huế

Chiến lược kinh doanh tạo ra tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề ra các quyết định
quản trị thích hợp như: xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn; mua sắm vật tư; đổi
mới dây chuyền công nghệ và thiết bị, máy móc; đầu tư mở rộng doanh nghiệp; đào tạo
và bồi dưỡng nhân sự; hoàn thiện và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị; đổi mới hoạt
động tài chính và tiêu thụ sản phẩm.4
I. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược
Tùy theo quy mô hoạt động, doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều cấp độ khác nhau.
Phân theo cấp độ thì chiến lược của doanh nghiệp gồm:
chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng
Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược
(Nguồn: Garry D. Smith, 1985)
4
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2011), Quản trị chiến lược, NXB Dân trí

Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình hành
động nhằm xác định:Những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc
muốn tham gia vào;
Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh
doanh;Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét
các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty hay
không;Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính; Chiến lược cấp công
ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh
doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế
nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mỗi đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ
chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm
dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi đơn vị kinh
doanh đó như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho
mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động
trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh
doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì chiến lược cấp công ty
trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động
trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng
riêng, đối tượng khách hàng riêng. Những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau theo
chiến lược riêng này thường gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Chiến lược cấp chức năng: Là các chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh
doanh chiến lược như: Chiến lược Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất. Các chiến
lược chức năng có mối liên hệ mật thiết với nhau và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Chiến lược này có vai trò
quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới và qua đó xây dựng, duy
trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty kinh doanh đa ngành,
trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn trực tiếp bởi chiến lược cấp trên. Cho nên
chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần được phối hợp để đảm bảo sự thành
công của toàn chiến lược.5
2.2 Phân loại theo định hướng hoạt động
Chiến lược ổn định: Là chiến lược mà doanh nghiệp không có những thay đổi đáng
kể trong hoạt động nghĩa là doanh nghiệp sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm và cho
rằng không có lý do gì phải thay đổi. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ổn định khi họ
cho rằng hoạt động của doanh nghiệp mình là thỏa đáng, môi trường kinh doanh có vẻ ổn
định và không thay đổi. Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải
là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp tục
phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm hoạt động như ngành hoạt động đang
chững lại hoặc chậm phát triển, quy mô sản xuất nhỏ, tiềm lực yếu thì doanh nghiệp có
thể lựa chọn chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong một khoảng thời gian nhất định.
Chiến lược phát triển: Là chiến lược nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng
mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lược này bao gồm việc đưa ra những biện pháp
nhằm gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần.
Phát triển có thể đạt được thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập ngang
hoặc đa dạng hóa.
Chiến lược suy giảm: Là chiến lược nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức độ đa
dạng các hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược suy
giảm khi gặp phải sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, ảnh hưởng đến hoạt động của họ.
Khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp
cho doanh nghiệp tập trung vào nhiệm vụ chính, củng cố các nguồn lực và năng lực sản
xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. Phát triển là mục tiêu nhưng không phải lúc nào
doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến lược suy giảm sẽ
phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng trưởng hiệu quả khi trong ngành không
5
Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt
Nam

còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào trạng thái không ổn định. Khi
thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có thể cắt giảm chi phí đầu tư vào một bộ phận
nào đó, bán hoặc đóng cửa một số đơn vị kinh doanh của mình hoặc lựa chọn phương án
giải thể.6
2.3.Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh nội địa: Là các chiến lược nhằm tập trung các nguồn lực
của doanh nghiệp để phát huy năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển
và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa. Doanh nghiệp chỉ hoạt động
trong phạm vi thị trường quốc gia và các chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng
trên cơ sở xem xét môi trường kinh doanh cùng các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nội
địa.
Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là chiến lược của doanh nghiệp nhằm mở rộng
hoạt động ra thị trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ các nguồn lực nhằm ứng
phó với những biến động và thách thức trên thị trường quốc tế và đạt được các mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp quyết định tham gia hoạt động trên thị
trường quốc tế, doanh nghiệp có thể triển khai hoạt động kinh doanh của mình tại một
hoặc một vài thị trường nước ngoài và khi đó doanh nghiệp được xem là một doanh nghiệp
cạnh tranh quốc tế hoặc cạnh tranh trên thị trường đa quốc gia. Nếu doanh nghiệp phát
triển thị trường ở hầu hết các quốc gia chủ yếu trên thế giới, khắp các lục địa thì được
xem như một công ty cạnh tranh toàn cầu. Trên thực tế, dù doanh nghiệp triển khai hoạt
động của mình ở phạm vi một quốc gia hay toàn cầu, các công ty đều có tham vọng tiếp
tục mở rộng thêm thị trường sang nhiều quốc gia hơn trong qua trình phát triển của mình.7
2.4 Phân loại theo cách thức cạnh tranh
Theo hình thức phân loại này, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau dựa trên
cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh, những lợi thế riêng biệt về năng lực
và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có được từ khả năng
cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc
6
GS.PTS Vũ Thị Ngọc Phùng (2009), Chiến lược kinh doanh, NXB thống kê, Hà nội
7

làm tốt hơn những việc mà các doanh nghiệp khác không làm được. Thành công của
doanh nghiệp tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là chiến lược phải phù
hợp với lợi thế cạnh tranh (các nguồn lực và khả năng) của doanh nghiệp cũng như phù
hợp với tình hình của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Chiến lược chi phí thấp: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm mọi cách để
sản xuất với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp sẽ cố gắng đạt được hiệu quả trong khâu sản
xuất, marketing và các lĩnh vực hoạt động khác. Tổng chi phí sẽ được giữ ở mức tối thiểu
và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí. Mặc dù chiến lược chi phí thấp này
không đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng quá nhiều vào những hoạt động thiết yếu trong quá
trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Thế nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng
cần phải có chất lượng tương đương với đối thủ cạnh tranh, hay ít ra cũng phải ở mức mà
người mua có thể chấp nhận được.
Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách cung
cấp những sản phẩm độc đáo, mang tính khác biệt được đông đảo khách hàng đánh giá
cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ khác trong ngành. Sự khác biệt
hóa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung
cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu tượng
thương hiệu mới lạ.
Chiến lược trọng tâm: Hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm hướng đến việc tạo
lợi thế cạnh tranh trên cả thị trường rộng lớn. Nhưng chiến lược trọng tâm lại nhắm vào
lợi thế về chi phí hoặc lợi thế khác biệt hóa trên những phân đoạn thị trường hẹp. Doanh
nghiệp sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường chứ
không tham gia hoạt động trên phạm vi cả thị trường rộng lớn. Mục tiêu của chiến lược
trọng tâm là khai thác được hết tiềm năng của một phân đoạn thị trường hẹp. Chiến lược
này thường phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ bởi nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không
đủ các nguồn lực để có thể áp dụng thành công một trong hai chiến lược trên, trên phạm
vi thị trường lớn.8
8

III. QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
Quy trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo mô hình giai đoạn: hoạch
định, thực hiện và kiểm soát chiến lược.
Hình 1.1: mô hình Quy trình quản trị chiến lược
3.1 Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện
thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội dung chủ
yếu của giai đoạn này là xác định mục tiêu, nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong
doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, cuối cùng là
lựa chọn và quyết định chiến lược.
3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là kết quả , tiêu đích doanh nghiệp mong muốn đạt được trong
một khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng
như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thỏa mãn các yêu cầu:
Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian
thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
Mục tiêu phải linh hoạt: các mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp
với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng ta chưa lường hết được;
Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính hay định
lượng. Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng động viên, hướng dẫn;Mục tiêu
phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức; Mục tiêu phải có tính nhất quán.

Việc xem xét các mục tiêu không thể không dẫn đến 2 câu hỏi trọng tâm sau: Công
ty muốn giành được điều gì trên thị trường?Công ty muốn giành được điều gì cho các bên
hữu quan – các cổ đông, nhân viên , nhà cung cấp và cộng đồng ?Mỗi công ty đều có một
hệ thống ngầm hoặc công khai về các mục tiêu liên quan đến thị trường, tài chính, công
nghệ và các mục tiêu khác. Có ít nhất bốn cấp độ mục tiêu cần được xem xét
Mục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thị trường: đề cập đến khái niệm lâu dài về việc
công ty muốn đạt được những gì trên thương trường liên quan đến sản phẩm, khách hàng
và công nghệ. Nhiều công ty thể hiện mục tiêu hay tầm nhìn của mình bằng một tuyên bố
tương tự thế này: Trở thành nhà tiên phong trong việc cung cấp một chủng loại sản phẩm
nhất định cho những loại khách hàng nhất định trên phạm vi toàn cầu. Đối với một số
công ty, mục tiêu hay tầm nhìn bao gồm cả mục tiêu tái định dạng và tái cấu trúc một
ngành hoặc một vài phân khúc ngành.
Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: giúp khằng định sản phẩm quan
trọng và các cam kết đầu tư khác mà công ty đang đảm nhận hoặc dự định đảm nhận để
thấy được mục đích hay tầm nhìn của công ty trong thời gian từ 3 đến 5 năm (và đôi khi
được xét lâu hơn).
Các mục tiêu sẽ chuyển các xúc tiến chiến lược thành các chương trình hành động.
Các mục tiêu hướng tới việc định rõ thành quả của một hoặc ba năm đồng thời thể hiện
các kết quả nhắm tới hoặc các cột mốc quan trọng của công ty.
Các mục tiêu hoạt động: đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có khả năng đạt
được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả chi tiết. Chúng có thể được
xem xét như những thành tựu góp phần đạt được các mục tiêu. Những mục tiêu hoạt động
điển hình này thu hút các khách hàng chủ chốt trong 1 khoảng thời gian vài tháng; giành
được thị phần cụ thể cho từng sản phẩm tại một thị trường địa lý nhất định; làm tăng sự
thỏa mãn của khách hàng lên vài phần trăm hoặc tăng thêm vài phần trăm lợi nhuận.
Các mục tiêu tạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà công ty thực hiện. Tương tự
nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có tính chất mâu thuẫn hoặc
khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn. Vì vậy khiđược quản lý tốt, các mục tiêu sẽ thôi

thúc thành viên trong công ty, các phòng ban phối hợp với nhau để tất cả các bên liên
quan có thể góp phần vào việc giành thắng lợi trên thị trường.9
3.1.2 Phân tích môi trường
Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trong nền kinh tế. Nó bao gồm tổng thế các yếu tố khách quan và chủ quan vận
động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trườn kinh doanh, tác động của chúng
đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác định các cơ hội và thách thức (đe dọa) mà
doanh nghiệp sẽ gặp phải.
3.1.2.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
3.1.2.1.1 Môi trường vĩ mô
a) Nhân tố chính trị và pháp luật
Nhân tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những vấn đề
mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi trường kinh
doanh quốc gia. Các nhân tố này cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơ đối với hoạt động
chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua cá thành tố
của nó như: sự ổn định về chính trị, đường lối đổi mới, tạo lập các tập đoàn kinh tế, xây
dựng các công trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luật pháp và các chế độ, chính sách…
b) Nhân tố kinh tế
Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các nhân tố
kinh tế, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của các ngành và các
doanh nghiệp. Các thành tố của nhân tố này phải tính đến,đó là tốc độ tăng trưởng của
nền kinh tế, chính sách lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ thất nghiệp….
c) Nhân tố kỹ thuật – công nghệ
9
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2011), Quản trị chiến lược, NXB Dân trí

Trong môi trường quốc gia, nhân tố kỹ thuật – công nghệ luôn giữ vai trò trung tâm
và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp, sâu sắc và toàn diện đến hoạt động chiến lược của các
ngành và các doanh nghiệp. Ngoài ra, nó còn là nhân tố có tầm quan trọng đặc biệt đối
với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của các đơn vị hoạt động trên thương trường.
Ngày nay kỹ thuật công nghệ mới phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển
kinh tế của các nước. Để nắm băt kịp thời các thời cơ, hạn chế và ngăn ngừa nguy cơ do
nhân tố này gây ra cần phải phân tích và đánh giá từng thành tố như các loại công nghệ
mới xuất hiện trên thương trường, mức độ ảnh hưởng của các tiến bộ khoa học – kỹ thuật
và công nghệ mới, thị trường công nghệ và chuyển giao công nghệ…
d) Nhân tố tự nhiên
Nhân tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các
ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua cá thành tố của nó như: thời tiết,
khí hậu, mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, môi trường sinh thái, các nguồn tài nguyên
thiên nhiên trên mặt đất, trong lòng đất, trong lòng biển, sông ngòi… Các loại tài nguyên
phong phú hay nghèo nàn, như các loại mỏ than, thiếc, sắt, cao lanh, vàng,… đều là những
yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất – kinh doanh của các ngành và các doanh
nghiệp.
Tuy nhiên, nhân tố này cũng chỉ ảnh hưởng có giới hạn, bởi lẽ, ở những nước có
nền kinh tế phát triển, có công nghệ tiên tiến và hiện đại, thì những khó khăn về tài nguyên
cũng không gây cản trở con đường đi lên của họ, thông qua giải pháp mua nguyên vật
liệu thô về chê biến mà vẫn đạt hiệu quả cao.
e) Nhân tố văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội
hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của nhân tố này đối với hoạt động chiến lược
thường được thể hiện qua các thành tố của nó như: trình độ dân trí, tỷ lệ kết hôn, tỷ lệ
sinh đẻ, tỷ lệ tăng dân sô, lối sống, phong cách sống, chuẩn mực về đạo đức, sử dụng lao
động nữ, phong tục tập quán của các dân tộc, vấn đề tôn giáo và tín ngưỡng, tổ chức hiệp
hội của người tiêu dùng…
3.1.2.1.2 Môi trường Ngành

Theo mô hình của Michael E. Porter (2012), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh
tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay
thế.
a) Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ) do
doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các khách
hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là người tạo ra lợi
nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.
Số cầu về sản phẩm dịch vụ trong một thời kỳ nhất định vừa tác động trực tiếp đến
việc nghiên cứu quyết định cung doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ và cường độ
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
Quyền lực đàm phán của khách hàng được đánh giá thông qua: số lượng khách hàng,
tầm quan trọng của khách hàng, chi phí chuyển đổi khách hàng…
b) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang
kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của
doanh nghiệp.
Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành tạo ra cung
sản phẩm trên thị trường. Số lương, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M.Porter, tám vấn đề sau
sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là
nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? Chi phí lưu kho hay chi
phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản
phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng
hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản xuất – kinh
doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh
tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành.
c) Các đối thủ tiềm ẩn

Là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh nhưng
có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ
mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh ngành, dù thay đổi cục diện cạnh tranh
kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng mức cạnh tranh của ngành.
Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của
các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi
về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự
thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc
quản lý vĩ mô.
d) Các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau
bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người cung cấp
lao động cho doanh nghiệp. Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng
ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo M.Porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ
phía các nhà cung cấp: số lượng các nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thể của các
yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động
của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí của doanh nghiệp đối với các
nhà cung cấp quan trọng đến mức độ nào.
e) Sản phẩm thay thế
Là các sản phẩm thay thế cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như các
sản phẩm của doanh nghiệp. Kĩ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng
tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện thì sức ép
đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp lớn bấy nhiêu.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thể
như: phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có các giải pháp đồng
bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn chú ý
đến giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng như trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải
biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường “ngách” phù hợp.

3.1.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp
a) Các yếu tố sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Đây là
một lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh
nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng. Các vấn đề cần phân
tích đối với yếu tố sản xuất là:
Giá cả nguyên vật liệu, chất lượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu, quan hệ
với nhà cung cấp; hệ thống tồn kho ( hàng tồn kho và nguyên vật liệu tồn kho) mức độ
chu chuyển của hàng tồn kho; lợi thế do sản xuất quy mô lớn; hiệu năng và việc tận dụng
công suất của các thiết bị; phương pháp tổ chức sản xuất và hiệu quả của nó thể hiện ở
chu kỳ sản xuất; các phương pháp kiểm tra tác nghiệp như kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch
tiến độ, kiểm tra chất lượng sản phẩm; hiệu quả của chức năng sản xuất và khả năng cạnh
tranh, thể hiện ở chi phí sản xuất có tiết kiệm không, chất lượng sản phẩm tốt không?
b) Hoạt động Marketing
Chức năng của bộ phận Marketing là phải phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm
tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi với khách
hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Thành công của bộ phận Marketing như thế nào
phải được phản ánh lên các vấn đề sau:
Hệ thống thông tin Marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy đủ và
kịp thời về xu hướng phát triển thị trường; hệ thống hoạch định Marketing có hiệu quả
không; có định kì phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường, và kênh phân
phối không? quản trị các kênh phân phối như thế nào? định kì xem xét lại chi phí cho
marketing; việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưa sản phẩm mới ra
thị trường có được coi trọng không? hiệu quả của hoạt động marketing như thế nào?
c) Tài chính của doanh nghiệp
Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của
doanh nghiệp và là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp quan tâm nhất.

Tình trạng tài chính được thể hiện trên một số chỉ tiêu sau đây (các chỉ số tài chính):
các chỉ số về khả năng thanh toán; các chỉ số về đòn cân nơ; các chỉ số về hoạt động; các
chỉ số về doanh lợi; các chỉ số về mức tăng trưởng
Các chỉ số tài chính của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của chức
năng tài chính mà còn phụ thuộc vào các chức năng khác như marketing, nghiên cứu phát
triển hệ thống thông tin, nhà cung cấp, nhà phân phối, các chủ nợ, khách hàng và các xu
thế thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp, vì vậy việc phân tích chỉ số cần phải sáng
suốt, khách quan và toàn diện.
3.1.3 Một số yếu tố khác
a) Nhân lực và tổ chức quản lý
Chú ý đến chất lượng nhân viên và cán bộ lãnh đạo, cơ cấu ngành nghề, kinh nghiệm,
công tác quản trị nhân sự, bộ máy tổ chức quản lý và các chính sách có liên quan đến con
người.
b) Nghiên cứu và phát triển
Phân tích trên sáu kỹ năng chủ yếu là: kỹ năng nghiên cứ kỹ thuật và khoa học cơ
bản; kỹ năng áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật mới; kỹ năng quản trị dự án; kỹ năng
thiết kế; kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất; kỹ năng hợp nhất giữa
nghiên cứu phát triển với công tác tiếp thị.
c) Văn hóa tổ chức
Nền văn hóa của một tổ chức là tập hợp những kinh nghiêm, đặc điểm và phong thái
sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành hành vi hoặc phong cách ứng xử của tập thể; nhất là
trong mối quan ệ với môi trường xung quanh. Văn hóa của tổ chức còn bao gồm các chuẩn
mực, các giá trị, nguyện vọng và niềm tin cơ bản mà cấp lãnh đạo của tổ chức kiên trì theo
đuổi thông qua các chương trình hành động của mình. Nền văn hóa của tổ chức còn ảnh
hưởng đến cách thức người quản trị đưa ra quyết định, sự hợp tác giữa các thành viên trong
tổ chức để có được những hành vi tập thể tốt đẹp cũng như việc thực thi trách nhiệm xã hội
của tổ chức.
d) Nề nếp hoạt động quản trị

Thể hiện trên những chức năng chủ yếu là: hoạch định , tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra.
e) Tài sản vô hình
Khi phân tích tài sản vô hình cần đặc biệt quan tâm đến: những giá trị chủ yếu nào
làm nên ưu thế chiến lược của doanh nghiệp như: các bằng phát minh, nhãn hiệu, biểu
tượng, những độc đáo của sản phẩm, các mối quan hệ đặc biệt.
f) Thông tin
Hiệu quả của hệ thống thông tin, tính chính xác, đầy đủ và khách quan của hệ thống
thông tin; các nhà quản trị có biết sử dụng hệ thống thông tin để ra các quyết định không?
hệ thống thông tin có được cải tiến liên tục về nội dung và đảm bảo tiện.
3.1.4 . Lựa chọn phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược là phần nội dung cốt lõi nhất, có ý nghĩa quan trọng và quyết
định nhất của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Về bản chất, quyết định
lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định các nhà hoạch
định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp. Chất
lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược
và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức và đào tạo cán bộ, công nhân… Để đảm
bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến
lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần quán triệt một số yêu cầu sau:
- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh;
- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược;
- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng;
- Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi;
- Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
3.4.1.1. Phân tích vị trí chiến lược và đánh giá hành động
Việc xác định vị thế và xu hướng hành động chiến lược hợp lý sẽ được thực hiện
trên các trục tọa độ vuông góc như sau:

Hình 1.2 : Ma trận chiến lược và đánh giá
Trên 4 trục đó ta quy định như sau:
Trục tài chính: thể hiện sức mạnh tài chính của doanh nghiệp, ứng với hoàn cảnh
sức mạnh tài chính tốt nhất sẽ lấy giá trị +6; nếu yếu lấy giá trị +1.
Trục ngành: Sức mạnh của ngành: +6 là mạnh nhất; +1 là yếu nhất.
Trục cạnh canh: Chỉ lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp: -1 là lợi thế nhiều nhất
(tốt); -6 là kém nhất (xấu).
Trục môi trường: nếu môi trường rất ổn định thì lấy giá trị bằng -1 (tốt); còn môi
trường kém ổn định nhất thì lấy giá trị -6 (xấu).10
3.1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp
như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học - công nghệ. Có
năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận
diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe
dọa ảnh hưởng đến công ty;
Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu
tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân
loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;
10
Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân

Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là
phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít;
Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định số điểm về tầm
quan trọng;
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE, tổng
số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện
tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công
ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.11
3.1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này. Có năm bước trong việc phát triển ma trận IFE:
Liệt kê các yếu tố nhưđã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu
tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;
Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương đối của yếu tố đóđối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng của tất
cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng
3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);
Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác định số điểm
quan trọng cho mỗi biến số.
11

Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ thấp nhất là
1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng
thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh
về nội bộ.
Các yếu tố bên
trong ảnh
hưởng đến
doanh nghiệp
Hệ Số Quan
Trọng
Mức Độ Tác
Động
Tính Chất Tác
Động
Số điểm tổng
hợp
(1) (2) (3) (4) (5)
1…..
2…..
3…..
…….
Bảng 1.5: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong
Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp;
Cột 2: Xác định mức độ quan trong của yếu tố được đánh giá bằng hệ số
quan trọng: rất quan trọng =3, quan trọng vừa = 2, ít quan trọng =1;
Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên trong đối với
doanh nghiệp: tác động mạnh = 3, tác động trung bình =2, tác động ít =1 và không tác động
= 0;
Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu tác động
tích cực lấy dấu cộng (+), còn nếu tác động tiêu cực lấy dấu trừ (-);
Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3) và lấy
dấu cột (4).12
3.1.2.3 Ma Trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát
triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu
12

– cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ
(WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược.
(1) Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị
trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và
biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược
WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh
nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những
điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm
cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những
cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
(3) Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng
mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
(4) Chiến lược WT
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh
khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii
và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút
nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu,
tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau: (1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu
bên trong tổ chức; (2) Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức; (4) Liệt kê các đe dọa quan trọng bên ngoài
tổ chức; (5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lược SO vào ô thích hợp; (6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO vào ô thích hợp; (7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ
bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp; (8) Kết hợp điểm yếu bên
trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp Mục đích
kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không
phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến
lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.13
3.1.2.1 Ma trận các chiến lược chính
Ma trận các chiến lược chính cũng là một công cụ phổ biến để phát hiện các chiến
lược khả thi để lựa chọn. Tất cả các doanh nghiệp đều được định vị 1 trong 4 góc vuông
chiến lược của ma trận các chiến lược chính. Các SBU của doanh nghiệp cũng thế.
Ma trận các chiến lược chính dựa trên hai yếu tố cơ bản sau đây để hình thành: Vị
trí cạnh tranh của doanh nghiệp (hoặc SBU) và mức tăng trưởng thị trường. Các chiến lược
chung phù hợp cho các doanh nghiệp (hoặc chiến lược riêng cho từng SBU) được liệt kê
theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống dưới trong các góc vuông của ma trận.
13

Hình 1.3: Ma trận các chiến lược chín
Các doanh nghiệp được định vị ở góc thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí
chiến lược rất tốt. Đối với các doanh nghiệp này tiếp tục các chiến lược tăng trưởng tập
trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) là rất thích hợp.
Nếu doanh nghiệp có dồi dào nguồn lực (đặc biệt là vốn và kinh nghiệm quản lý) thì các
chiến lược hội nhập (thuận và ngược chiều) đều có thể áp dụng được.
Các doanh nghiệp ở góc thứ II cần đánh giá lại một cách cẩn thận chiến lược hiện
tại của họ, mặc dù ngành này đang tăng trưởng mạnh nhưng vị thế cạnh tranh của họ bất
lợi, cần phải thay đổi như thế nào cho thích hợp với hoàn cảnh của họ. Có thể chiến lược
tăng trưởng tập trung là sự lựa chọn đầu tiên, nhưng nếu có những lợi thế tương đối nào đó
cho phép thì chiến lược đa dạng hóa có thể là rất hữu hiệu. Nếu cân nhắc thấy các chiến
lược trên chưa thật ổn thì phải nghĩ ngay đến chiến lược rút bớt vốn hay thanh lý để thu lại
tiền xây dựng các SBU mới hay mua cổ phần.
Các doanh nghiệp được định vị ở ô số III có một hoàn cảnh rất bất lợi, do đó cần có
những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng bị vỡ
nợ. Trước hết phải cắt giảm chi phí, sau đó chuyển các nguồn lực vào các lĩnh vực, ngành,
sản phẩm khác nếu không được phải đi đến biện pháp cuối cùng là thanh lý.
Những doanh nghiệp ở góc vuông số IV có đủ sức mạnh để đưa ra các chiến lược
đa dạng hóa vào những lĩnh vực mới nhiều triển vọng hơn. Các doanh nghiệp có lượng tiền
mặt khá lớn nhưng nhu cầu tăng trưởng bên trong rất thấp. Bởi vậy doanh nghiệp có thể
thực hiện cả chiến lược đa dạng hóa hay hội nhập và cũng có thể liên doanh chuyển sang
một ngành khác có mức tăng trưởng cao hơn.14
3.2 Tổ chức thực hiện chiến lược
Sau khi đã lựa chọn được một chiến lược phát triển phù hợp, doanh nghiệp chuyển
từ giai đoạn xây dựng sang giai đoạn thực hiện. Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là
14

soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập
mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các
nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.
Tổ chức triển khai, thực hiện chiến lược có ý nghĩa là huy động đội ngũ nhân viên
và các nhà quản trị tác nghiệp tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt
ra. Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp cần phải xác định các mốc thời gian cụ thể cho
từng công việc. Dựa vào loại hình chiến lược lựa chọn, doanh nghiệp có thể phải điều chỉnh
và tổ chức lại cơ cấu hoạt động, các hoạt động chức năng như sản xuất, marketing, quản trị
nhân lực… cho phù hợp với chiến lược lựa chọn. Để triển khai thực hiện chiến lược, doanh
nghiệp cần phải chuyển các mục tiêu dài hạn thànhmục tiêu ngắn hạn, xác định các chiến
thuật, kế hoạch cụ thể sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu.
Vấn đề quan trọng trong việc triển khai thực hiện chiến lược là đảm bảo huy động
các nguồn lực cần thiết và phân bổ hợp lý các nguồn lực cho các bộ phận, đơn vị. Doanh
nghiệp có thể khai thác các nguồn lực nội bộ trên cơ sở phát huy các điểm liên minh, liên
kết kinh doanh… Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn phải được phổ biến và quán triệt đến
tất cả mọi nhân viên. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần xây dựng hệ thống thông tin quản
lý trong nội bộ doanh nghiệp để có thể theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lược.15
3.3 Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Kiểm tra, đánh giá là bước cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược. Kiểm tra
chiến lược là hệ thống đặt chỉ tiêu, đo lường, đánh giá, phản hồi để cung cấp cho ban lãnh
đạo những thông tin về việc thực thi chiến lược nhằm đưa ra những quyết định xác suốt
đề điều chỉnh và động viên. Một hệ thống kiểm tra chiến lược hữu hiệu phải có ba đặc
điểm sau đây:
Phải có tính linh hoạt cao, tạo điều kiện cho các nhà quản trị phản ứng nhanh đối
với các biến cố bất ngờ;
Phải cung cấp những thông tin chính xác, phản ánh đúng hiện thực hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp;
15
Nam

Phải cung cấp thông tin đúng lúc.
Việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược phải qua năm bước sau đây:
Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra: Việc kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá chiến
lược và được tiến hành ngay khi hoạch định chiến lược, sau khi hoạch định xong, quá
trình thực hiện chiến lược và sau khi thực hiện xong chiến lược. Trước tiên cần phải xác
định yếu tố nào cần kiểm tra: kiểm tra chất lượng, số lượng thời gian và chi phí.
Bước 2: Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra: Các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu được chọn lựa
là những thước đo để đánh giá hiệu năng hoạt động của doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn đó
phải xuất phát từ chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
Bước 3: Xác định hệ thống đo lường để xác định những thông số thực hiện: Hệ
thống đo lường phải bao gồm các thủ tục, quy trình, thiết bị để đo lường kết quả hoạt
động ở mọi cấp độ, mọi nơi trong doanh nghiệp. Hệ thống đo lường này phải cụ thể, đặc
trưng để có thể đo lường được nhiều loại thông số đại lượng khác nhau. Ví dụ dùng cách
gì đề đo lường được một nhân viên đã phục vụ được bao nhiêu khách hàng, thẩm định
như thể nào để biết được bộ phận nghiên cứu phát triển hoạt động có hiệu quả hay không?
Hoặc làm thể nào để biết được thị phần của doanh nghiệp tăng thêm bao nhiêu phần trăm?
Khách hàng có hài lòng về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp không? Để làm được
những việc như đã kể trên, doanh nghiệp cần hình thành một hệ thống biểu mẫu và các
công tác tổ chức khoa học.
Bước 4: So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn: Để đánh giá xem các hoạt
động của doanh nghiệp có đi sai hướng đã định hay không? Sai lệch với tiêu chuẩn nhiều
hay ít, những kết quả thu được có phù hợp với giá trị mong muốn hay không? Nếu có sự
khác biệt đáng kể cần phải có sự điều chỉnh. Thường xuyên đo lường, đánh giá, nâng cấp
tiêu chuẩn là việc làm kết thiết nhằm đưa ra những mục tiêu mới cho các nhà hướng tới
để phấn đấu nếu thực hiện cao hơn tiêu chuẩn. Trái lại nếu thực hiện thấp hơn tiêu chuẩn
thì cũng cần xem xét nguyên nhân dẫn đến kết quả thấp, tìm cách khắc phục các nguyên
nhân.
Bước 5: Điều chỉnh: Có hai hướng để điều chỉnh:

Hướng thứ nhất: Điều chỉnh các nguồn lực, sửa chữa những yếu kém trong điều
hành, thay đổi tổ chức và cung cách làm việc, đưa ra các chính sách mới để thúc đẩy quá
trình tiền tới mục tiêu. Trong trường hợp này các tiêu chuẩn và mục tiêu đề ra ban đầu
không hề thay đổi.
Hướng thứ hai: Điều chỉnh hệ thống chỉ tiêu. Thường cách điều chỉnh này được
thực hiện vì tiêu chuẩn đề ra quá cao hoặc các tiền đề diễn biến quá khác so với dự kiến
không thể thích nghi được nếu như không thay đổi mục tiêu (mục tiêu cũ không còn thích
hợp nữa). Với cách tiến hành trên, kiểm tra chiến lược được thực hiện dưới ba hình thức
kiểm tra lường trước, kiểm tra năng động và kiểm tra sau.16
16
Nam

Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, 9 điểm.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, 9 điểm.docx

Similar to Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, 9 điểm.docx (20)

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, 9 điểm.docx