Luận Văn Thạc Sĩ Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Công Ty Cp Tập Đoàn Đầu Tư Địa Ốc Novaland đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN QUỐC TOẢN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN ĐẦU TƢ ĐỊA ỐC
NOVALAND
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN QUỐC TOẢN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN ĐẦU TƢ ĐỊA ỐC NO VA
(NOVALAND)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THANH VÂN
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Trần Quốc Toản, là học viên lớp Thạc sĩ Khóa 26 chuyên ngành
Quản Trị Kinh Doanh của Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế với tên đề tài: “Giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tƣ Địa ốc NO VA
(Novaland)” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập do chính
cá nhân tôi thực hiện dựa trên kinh nghiệm bản thân và tình hình thực tế tại Công ty
Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Địa ốc NOVALAND, dưới sự hướng dẫn của TS.
Nguyễn Thanh Vân.
Các số liệu được trình bày trong bài nghiên cứu là do tôi tự tìm hiểu và thu
thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực, khách
quan và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Tôi xin
chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính trung thực của công trình nghiên cứu này.
Tp.HCM, ngày 19 tháng 09 năm 2019
Tác giả thực hiện luận văn
Trần Quốc Toản

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................4
2.1. Mục tiêu tổng quát .....................................................................................4
2.2. Mục tiêu cụ thể ...........................................................................................4
3. Câu hỏi nghiên cứu ...........................................................................................4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................5
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu................................................................................5
4.2. Phạm vi nghiên cứu....................................................................................5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................5
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ........................................................6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .....................7
1.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................................................7
1.1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .........................7
1.1.2.Các nhân tố cấu thành đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

5. 1.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .14
1.1.4. Vai trò của cạnh tranh..........................................................................16
1.2. Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ......................17
1.2.1. Lý thuyết về cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp.................................17
1.2.2. Lý thuyết chiến lƣợc cạnh tranh của Porter.......................................19
1.2.3. Lý thuyết năng lực động .......................................................................20
1.2.4. Một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 21
1.3. Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp......................21
1.4. Mô hình nghiên cứu ứng dụng ....................................................................27
1.4.1. Giả thuyết nghiên cứu...........................................................................27
1.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................32
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY NOVALAND..........................................36
2.1. Giới thiệu công ty .........................................................................................36
2.1.1. Tổng quát về NOVALAND ..................................................................36
2.1.2 Tình hình hoạt động của Tập Đoàn NOVALAND..............................39
2.1.3. So sánh với đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành.......................41
2.2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu..........................................................42
2.2.1. Quy trình nghiên cứu............................................................................42
2.2.2. Thiết kế mẫu ..........................................................................................43
2.2.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ............................................................45
2.3. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh.........50
2.3.1 Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo cho các khái niệm nghiên cứu
...........................................................................................................................50
2.3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho các nhân tố .......................56
2.3.3 Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu ...............64
2.4 Kết quả đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh

6. tranh của công ty.................................................................................................72
2.4.1 Thực trạng yếu tố dự trữ đất ................................................................72
2.4.2 Thực trạng yếu tố phòng ngừa rủi ro...................................................75
2.4.3 Thực trạng yếu tố năng lực quản trị ....................................................77
2.4.4 Thực trạng yếu tố nhận thức thƣơng hiệu...........................................80
2.4.5 Thực trạng yếu tố tiếp cận nguồn vốn..................................................84
2.4.6 Thực trạng yếu tố trách nhiệm xã hội..................................................86
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY NOVALAND.......................................................................................................90
3.1 Cơ sở đƣa ra giải pháp nâng cao năng lực Công ty Novaland..................90
3.1.1. Kết quả nghiên cứu thực nghiệm.........................................................90
3.1.2. Định hƣớng phát triển của Novaland trong giai đoạn 2019 – 2024 90
3.2 Các giải pháp cho các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh ..............91
3.2.1 Giải pháp yếu tố phòng ngừa rủi ro .....................................................91
3.2.2 Giải pháp dự trữ đất, phát triển sản phẩm..........................................96
3.2.3 Giải pháp cho yếu tố năng lực quản trị..............................................105
3.2.4 Giải pháp cho yếu tố trách nhiệm xã hội. ..........................................109
3.2.5 Giải pháp cho yếu tố nhận thức thƣơng hiệu ....................................113
3.2.6 Giải pháp tiếp cận nguồn vốn .............................................................116
3.3 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo....................................................119
3.3.1. Hạn chế nghiên cứu.............................................................................119
3.3.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo...............................................................119
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ANOVA Analysis of Variance
AVE Average Variance Extracted
B Hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta
BCTC Báo cáo tài chính
BĐS Bất động sản
CBRE
Coldwell Banker Richard Ellis
Công ty dịch vụ bất động sản thương mại của Mỹ
CFA Confirmatory Factor Analysis
CFM Common Factor Model
CP Cổ phần
Cronbach’s Alpha Hệ số Cronbach’s alpha
DN Doanh nghiệp
EFA Explaratory Factor Analysis
KMO Hệ số Kaiser-Mayer-Olkin
MCS Mô hình Monte Carlo
M&A Hoạt động Mua bán và Sáp nhập
NLCT Năng lực cạnh tranh
NOVALAND Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Địa ốc NO VA
QTKD Quản trị kinh doanh
R Tham số ước lượng tương quan
Sig. Mức ý nghĩa quan sát
SPSS
Statistical Package for the Social Sciences – Phần mềm thống kê
cho nghiên cứu khoa học xã hội
TCKT Tài chính kế toán
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TVE Total Variance Analysis
UBND Ủy ban nhân dân
VIF Variance Inflation Factor - Hệ số phóng đại phương sai

8. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Bảng mã hóa các nhân tố ảnh hưởng đến việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của DN được tác giả đề xuất như sau ..................................................................33
Bảng 2.1 Báo cáo Doanh thu – Lợi nhuận trong các năm 2016 - 2018........................40
Bảng 2.2 Kế hoạch Doanh thu – Lợi nhuận năm 2019.................................................40
Bảng 2.3 Số liệu so sánh giữa Novaland và Vinhomes ................................................41
Bảng 2.4 Tóm tắt thông tin mẫu nghiên cứu.................................................................50
Bảng 2.5 Tóm tắt thông tin kiểm định độ tin cậy thang đo...........................................52
Bảng 2.6 Tóm tắt thống số phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................57
Bảng 2.7 Ma trận xoay nhân tố phân tích EFA lần 1....................................................59
Bảng 2.8 Ma trận xoay nhân tố phân tích EFA lần cuối...............................................61
Bảng 2.9 Các thông số phân tích EFA cho biến phụ thuộc ..........................................62
Bảng 2.10 Hệ số tải nhân tố EFA biến phụ thuộc.........................................................63
Bảng 2.11 Ma trận tương quan giữa các biến nghiên cứu trong mô hình nghiên cứu 64
Bảng 2.12 Model summary..........................................................................................66
Bảng 2.13 ANOVA.......................................................................................................66
Bảng 2.14 Hệ số ước lượng hồi quy mô hình ...............................................................66
Bảng 2.15 Tóm tắt kết quả các giả thuyết được kiểm định...........................................71
Bảng 2.16 Thực trạng yếu tố dữ trự đất........................................................................72
Bảng 2.17 Thực trạng yếu tố phòng ngừa rủi ro...........................................................76
Bảng 2.18 Thực trạng yếu tố năng lực quản trị.............................................................78
Bảng 2.19 Thực trạng yếu tố nhận thức thương hiệu....................................................81
Bảng 2.20 Thực trạng yếu tố tiếp cận nguồn vốn .........................................................84
Bảng 2.21 Thực trạng đánh giá yếu tố trách nhiệm xã hội ...........................................87
Bảng 3.1: Nhân sự phòng quản lý rủi ro .......................................................................93
Bảng 3.2: Yêu cầu về nhân sự phòng quản lý rủi ro.....................................................94
Bảng 3.3: Bảng tổng hợp chi phí lương nhân viên Phòng quản lý rủi ro .....................94
Bảng 3.4: Nội dung phối hợp giữa các phòng ban trong quản lý rủi ro........................95

9. DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 0.1 Tình hình kinh doanh Novaland từ năm 2013 – 2019....................................3
Hình 1.1 Mô hình đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công
ty bất động sản NOVALAND.......................................................................................33
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty NOVALAND...........................................................37
Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu định lượng mô hình.....................................................43
Hình 2.3 Sơ đồ phân phối phần dư chuẩn hóa ..............................................................68
Hình 2.4. Bản đồ các dự án của Novaland....................................................................73
Hình 2.5. Quỹ đất của 14 Doanh nghiệp BĐS đang niêm yết sàn chứng khoán ..........74
Hình 2.6 Danh sách top 10 chủ đầu tư bất động sản uy tín 2018..................................82
Hình 3.1 Tình hình dự trữ đất Novaland.......................................................................98
Hình 3.2 Dự trữ đất nghĩ dưỡng Novaland ...................................................................99
Hình 3.3: Số lượng căn hộ chào bán tại TP. HCM của Novaland ................................101
Hình 3.4: Điểm quy đổi xếp hạng Top 10 nhà thầu xây dựng uy tín năm 2018...........103
Hình 3.5: Cơ cấu số lượng căn hộ tại Hà Nội ...............................................................108

10. TÓM TẮT
a) Tiêu đề: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Tập đoàn
Đầu tư Địa ốc No Va (NOVALAND).
b) Tóm tắt:
+ Lý do chọn đề tài: Tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài này vì nhận thấy Công
ty Novaland đang và sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh để trở thành một
trong những đơn vị hàng đầu trên thị trường Bất động sản tại Tp. Hồ Chí Minh. Cụ
thể, trong giai đoạn năm 2018 trở đi, chính sách siết chặt vấn đề pháp lý của Uỷ Ban
Nhân Dân TP. HCM khiến DN gặp khó khăn trong việc triển khai dự án mới; bên
cạnh đó, sự tăng cường phát triển của các công ty BĐS trên thị trường, và đặc biệt
là các DN như Vinhomes, Khang Điền, Đất Xanh... đang khiến cho sức ảnh hưởng
và cạnh tranh của Novaland trên thị trường bị ảnh hưởng đáng kể. Điều này khiến
tốc độ tăng trưởng phát triển kinh doanh của Novaland sụt giảm so với kế hoạch đề
ra ban đầu. Do đó, đề tài nghiên cứu này giúp lãnh đạo công ty đánh giá đúng thực
trạng cạnh tranh của các DN trên thị trường BĐS, cũng như tìm ra những giải pháp
thiết thực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Novaland so với các đối thủ trực
tiếp. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu còn góp phần giúp Novaland có thêm nhiều
sự quan tâm, sự đầu tư và cơ hội hơn thông qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.
+ Mục tiêu nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu vấn đề nâng cao năng lưc cạnh tranh
cho DN với chủ đề “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Tập
đoàn Đầu tư Địa ốc No Va”. Đề tài giúp giải quyết vấn đề về năng lực cạnh tranh
của Công ty Novaland trên cơ sở: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của Doanh nghiệp; Phân tích, đo lường và đánh giá thực trạng năng lực của
Novaland so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường BĐS; Đề xuất các giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Novaland so với các đối thủ khác để giúp
Novaland trở thành một thương hiệu hàng đầu trên thị trường BĐS tại TP.HCM.
+ Phƣơng pháp nghiên cứu: Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, tác giả đã tham
khảo các giải thuyết và mô hình nghiên cứu về vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh

11. của doanh nghiệp trong và ngoài nước. Trên cơ sở đó, tác giả đã lựa chọn một mô
hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Công ty BĐS Trung Quốc và đã được
điều chỉnh, kiểm định trong điều kiện các Doanh nghiệp tại Việt Nam để kế thừa.
Đồng thời, tác giả còn nghiên cứu định tính về thực trạng nâng cao năng lực cạnh
tranh của Tập đoàn Novaland nhằm đề xuất mô hình phù hợp với vấn đề nâng cao
năng lực của Novaland so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường BĐS.
+ Kết quả nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu và đã xác định được 6 yếu
tố tác động đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Novaland theo mức
độ giảm dần bao gồm: (1) Phòng ngừa rủi ro; (2) Dữ trự đất hàng năm; (3) Năng lực
quản trị; (4) Nhận thức thương hiệu; (5) Trách nhiệm xã hội; (6) Tiếp cận nguồn
vốn. Kết quả của bài nghiên cứu được tác giả sử dụng làm cơ sở để phân tích, đo
lường và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Novaland theo từng yếu tố,
mức độ ảnh hưởng. Sau khi phân tích thực trạng dựa trên kết quả nghiên cứu đã
được trình bày, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể theo từng yếu tố nhằm
giúp Novaland nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường BĐS trong thời gian
tới.
+ Kết luận: Kết quả của bài nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng về mặt lý thuyết
lẫn thực tiễn. Về mặt lý thuyết, kết quả nghiên cứu giúp điều chỉnh lại thang đo
dùng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN trong thị
trường BĐS tại Việt Nam. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khách
quan giúp Ban lãnh đạo Tập đoàn Novaland đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của Tập đoàn nhằm đề xuất ra các giải pháp thích hợp, tạo tiền
đề giúp Novaland trở thành 1 trong những đơn vị hàng đầu về BĐS tại TP. HCM.
Trong tương lai, Novaland sẽ tập trung nghiên cứu và có thêm nhiều yếu tố ngoài 6
yếu tố đã được xác định trong bài nghiên cứu này nhằm nâng cao khả năng giải
thích thực trạng cạnh tranh của Novaland trên thị trường.
c) Từ khóa: Năng lực cạnh tranh; Doanh nghiệp Bất động sản; Công ty Cổ phần
Tập đoàn Đầu tư Địa ốc No Va (NOVALAND).

12. ABSTRACT
a) Title: Solutions to improve competitiveness of No Va Land Investment
Group Corporation.
b) Abstract:
+ Reasons for choosing the research topic: The author chose this research
topic because the author realized that No Va Land Investment Group Corporation
will face many difficulties in improving its competitiveness to become one of the
leading company in the real estate market in Ho Chi Minh City. Specifically, in the
period from 2018, the policy tightened legal issues of the HCM City People's
Committee makes its difficulties for enterprises to deploy new projects; beside, the
increasing development of real estate companies in the market, especially
businesses such as Vinhomes, Khang Dien, Dat Xanh ... are making the influences
and competitiveness of Novaland in the market is affected significantly. This makes
the business growth of Novaland decreased when this company compared to the
original plan. Therefore, this research topic helps the company leaders to appreciate
the competitive status of businesses in the real estate market, as well as find
practical solutions to improve Novaland's competitiveness compared to other
competitors. Besides, the research results also help Novaland gain more attention,
investments and opportunities through improving the enterprise competitiveness.
+ Research objectives: The topic researched into competitiveness issues for
businesses with the topic "Solutions to improve competitiveness of No Va Real
Estate Investment Group Corporation". Theme helps solve Novaland's
competitiveness issue on the basis of: Identifying factors affecting the
competitiveness of enterprises; Analyzing, measuring and evaluating the current
situation of Novaland's capacity compared to competitors in the real estate market;
Proposing solutions to improve Novaland's competitiveness, compared to other
competitors to help Novaland become a leading company in the real estate market
in Ho Chi Minh City.

13. + Methods of research: In other to solve the research problem, the author has
consulted on theories and research models on improving domestic and foreign
enterprises competitiveness issues. On that basis, the author has chosen a research
model on the competitiveness of the Chinese Real Estate Company and has been
adjusted and tested under the Vietnam enterprises conditions to inherit. In addition,
the author also approached qualitatively research activities on the status of
improving the competitiveness of the Novaland Company in order to propose a
suitable model to the issue of capacity improving of Novaland that compared to
competitors in the real estate market.
+ Research results: Theme has found and identified 6 factors affecting the
competitiveness of Novaland Corporation in the order of diminishing influence,
including: (1) Risk Prevention; (2) Annual Land Reserve; (3) Management
Capacity; (4) Brand Awareness; (5) Social Responsibility; (6) Access to Capital.
The results of the study are used by the author as a basis for analyzing, measuring
and evaluating the current situation of Novaland's competitiveness according to
each factor and level of influence. After analyzing the situation based on the
presented research results, the author proposes specific groups of solutions to help
Novaland improve its competitiveness in the real estate market in the coming time.
+ Conclusions: The research results are theoretical and practical significance.
Theoretically, the research results help to adjust the scale of factors affecting the
competitiveness of businesses in the real estate market in Vietnam. In practical
terms, the research results will be an objective sciencific basis for Novaland's Board
of Directors to measure the factors affecting the competitiveness of the Group in
order to propose appropriate solutions, helping Novaland become one of the leading
real estate units in Ho Chi Minh City. In the future, Novaland will focus on
researching and find more factors besides the six factors identified in this study in
order to improve Novaland's ability to explain the competitive situation.
c) Keywords: Competitiveness; Real Estate Company, NO VA LAND
INVESTMENT GROUP CORPORATION.

14. 1
1. Lý do chọn đề tài
PHẦN MỞ ĐẦU
Chiến tranh thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc dẫn đến động thái tăng lãi suất
nhiều nước trên thế giới, tình hình kinh tế thế giới năm 2019 dự đoán sẽ tăng trưởng
thấp và nhiểu rủi ro. Nền kinh tế Việt Nam cũng dự báo gặp nhiều thách thức và rủi ro
liên quan đến lạm phát, tỷ giá, lãi suất,… Bất động sản Việt Nam cũng bị ảnh hưởng
theo, trực tiếp nhất là nguồn vốn của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản. Bên
cạnh đó, tổng giá trị tồn kho bất động sản tính đến cuối năm 2018 còn khoảng hơn 23
tỷ đồng, theo một số chuyên gia mức tồn kho còn khá lớn gây áp lực cho các doanh
nghiệp kinh doanh bất động sản trong năm 2019 trong ngắn hạn. Tình trạng cung vượt
cầu ở một vài phân khúc thị trường như Bất động sản nghỉ dưỡng tại các thành phố du
lịch ven biển, nhà ở cấp trung tại các thành phố lớn. Mặt khác, trong thời gian tới Nhà
nước có các chính sách kiểm soát tín dụng vào Bất động sản khiến doanh nghiệp hạn
chế về dòng vốn, gây khó khăn cho các doanh nghiệp đang cần nguốn vốn đề đầu tư.
Đồng thời tại các khu vực phát triển mạnh trong các thành phố lớn như Hà Nội, thành
phố Hồ Chí Minh quỹ đất ngày càng khan hiếm khiến giá đất càng ngày càng tăng cao,
đặc biệt tại trung tâm thành phố. Các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì cần
phải có nguồn vốn lớn để hoạt động kinh doanh.
Trong thời gian tới, tuy thị trường Bất động sản Việt Nam có nhiều khó khăn nhưng
các chuyên gia cũng đánh giá có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Bất động sản gia tăng
sức cạnh trạnh. Vai trò chỉ đạo và quản lý mạnh mẽ của Nhà nước được chú trọng, các
công cụ kiểm soát thị trường đang phát huy hiệu quả, nhiều khu vực có tiềm năng dành
cho doanh nghiệp đang khó khăn về quỹ đất như các khu vực có quy hoạch trở thành
đặc khu kinh tế, các khu đô thị mới được đầu tư hạ tầng kỹ thuật, xã hội… Đặc biệt,
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 bùng nổ khiến cho tất cả các lĩnh vực thay đổi theo,
thị trường Bất động sản Việt Nam cũng xuất hiện nhiều các mô hình kinh doanh mới,

15. 2
khiến các mô hình kinh doanh cũ bị cạnh tranh và có thể bị đào thải. Kinh doanh chia
sẻ đặt phòng trực tuyến đơn giản thông qua ứng dụng Airbnb, căn hộ khách sạn nghỉ
dưỡng Condotel tại hàng loạt các thành phố ven biển như Quảng Ninh, Đà Nẵng, Nha
Trang, Phú Quốc hay hình thức sở hữu kỳ nghỉ chia sẻ giúp khách hàng có thể trao đổi
kỳ nghỉ của mình tại nhiều địa điểm khác nhau…
Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Địa ốc NO VA với hơn 20 năm kinh nghiệm
trong lĩnh vực kinh doanh đất nền, chung cư cao cấp, khu du lịch nghỉ dưỡng ven biển
với mức tăng trưởng lợi nhuận hằng năm trên 30% so với cùng kỳ năm trước. Tuy
nhiên, với một công ty phát triển mạnh mẽ trên thị trường Bất động sản như Novaland,
Công ty cũng sẽ phải trải qua những sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường nói chung
và từng công ty trong ngành nói riêng. Năm 2018 có thể nói là một năm đầy khó khăn
của “ông lớn” Novaland cả về chủ quan lẫn khách quan và đầu tiên, một trong những
vấn đề đó là việc siết chặt vấn đề pháp lý của UBND TP.HCM khiến doanh nghiệp gặp
khó trong việc triển khai dự án mới. Theo đó, trong năm 2018 và kéo dài tới đầu năm
2019 là các vấn đề pháp lý tại 7 dự án mà UBND TP.HCM buộc phải rà soát lại pháp
lý; các dự án liên quan đến Thủ Thiêm như Lakeview, dự án liên quan đến Nova Bắc
Nam là Madison… khiến uy tín của Novaland ảnh hưởng không nhỏ. Điều này được
phản ánh qua sự giảm điểm của cổ phiếu NVL trên sàn giao dịch chứng khoán trong
những tháng đầu năm 2019.
Bên cạnh đó, với sự gia tăng mạnh mẽ số lượng DN đầu tư vào lĩnh vực Bất động
sản như hiện nay và đặc biệt là sự vươn tầm của Vinhomes – Đơn vị dẫn đầu thị trường
BĐS tại TP. HCM, thì có thể thấy áp lực kinh doanh của Novaland đang ngày càng rõ
nét. Cụ thể, theo BCTC thường niên của Novaland, trong năm 2017, doanh số bán
hàng sụt giảm hơn 2.200 căn nhà (tương đương 28%) so với năm 2016. Kết thúc năm
2017, Novaland cũng ghi nhận chỉ hoàn thành 70% kế hoạch đã đề ra, mặc dù lợi
nhuận sau thuế tăng 24% so với năm 2016. Nhưng trái lại, kết quả kinh doanh năm

16. 3
2018 của Novaland cũng tăng cao so với năm trước, doanh thu đạt 15.390 tỷ đồng, tăng
31% do tổng sản phẩm bàn giao là 4.591, tăng 28%. Lợi nhuận Novaland tăng trưởng
59%, lên 3.280 tỷ đồng. Tuy nhiên, do gặp một số khó khăn trong quá trình hoàn thiện
pháp lý dự án cũng như sự cạnh tranh của các DN đối thủ, khoảng 700 sản phẩm nhà
đã không được Novaland bàn giao cho khách hàng như đúng kế hoạch năm 2018 đề ra,
làm ảnh hưởng đặc biệt đến tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty.
Hình 0.1: Tình hình kinh doanh Novaland từ năm 2013 – 2019
(Nguồn: Công ty Novaland)
Đứng trước những thách thức và cơ hội mới của thị trường Bất động sản, Công ty
Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Địa ốc NOVALAND trong những năm tới sẽ nỗ lực nhằm
tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ trong việc làm thỏa mãn tốt nhất
các nhu cầu của khách hàng để thu được lợi nhuận ngày càng cao hơn. Để làm được
điều này, Ban quản trị của Công ty cần phải nghiên cứu yếu tố nào ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của Công ty, đồng thời đánh giá xem yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến
năng lực cạnh tranh này. Do vậy, tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tƣ Địa ốc NOVALAND” làm luận văn
cao học của mình nhằm đưa ra những giải pháp giúp Ban lãnh đạo công ty có những

17. 4
chính sách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư
Địa ốc NOVALAND trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Tập đoàn Đầu tư Địa ốc NOVALAND.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Để đạt được mục tiêu chung, đề tài đạt được các mục tiêu cụ thể sau:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và đo lường mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố này đối với Công ty NOVALAND.
- Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty
NOVALAND.
- Từ kết quả phân tích được, đề xuất những giải pháp giúp Ban lãnh đạo công ty có
những chính sách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Tâp đoàn Đầu
tư Địa ốc NOVALAND trong thời gian tới.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Trên những mục tiêu này, câu hỏi nghiên cứu cho đề tài là:
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty NOVALAND?
- Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến năng lực cạnh tranh của công ty
NOVALAND?
- Những giải pháp nào giúp Ban lãnh đạo Công ty đưa ra chính sách nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Địa ốc NOVALAND trong
thời gian tới?

18. 5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Địa ốc NOVALAND.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian nghiên cứu của đề tài là tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư
Địa ốc NOVALAND.
Trên không gian nghiên cứu này, phạm vi khảo sát là nhà quản lý tại Công ty CP
Tập đoàn Đầu tư Địa ốc NOVALAND cũng như là các đối thủ cạnh tranh của Công
ty NOVALAND và các khách hàng đã từng giao dịch với Công ty NOVALAND.
Mặt khác, phạm vi thời gian khảo sát là từ tháng 01/2019 đến tháng 06/2019.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với nghiên cứu định tính
(phương pháp hổn hợp).
Nghiên cứu định tính nhằm:
- Đề xuất mô hình nghiên cứu: trên cơ sở lý thuyết, cơ sở thực nghiệm và đặc thù
của Công ty NOVALAND; tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu. Sau đó, tham khảo ý
kiến của chuyên gia để điều chỉnh mô hình, từ đó, đề xuất mô hình nghiên cứu chính
thức.
- Xây dựng thang đo: trên cơ sở nội dung của các biến độc lập, biến phụ thuộc và
tham khảo thang đo từ các nghiên cứu trước; tác giả thiết kế thang đo, tham khảo ý
kiến chuyên gia, phỏng vấn thử, kiểm định thang đo.
- Thảo luận kết quả nghiên cứu.
- Đề xuất các hàm ý quản trị.

19. 6
Nghiên cứu định lƣợng, sử dụng phần mềm SPSS để:
- Kiểm tra độ tin cậy thang đo thông qua phân tích Cronbach’Alpha.
- Phân tích yếu tố khám phá EFA: kiểm định Bartlet, hệ số KMO để xem xét độ
thích hợp của EFA.
- Phân tích mối tương quan giữa các biến.
- Phân tích hồi quy để xác định mô hình hồi quy tuyến tính qua đó xác định mức độ
tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty bất động sản
NOVALAND.
- Thực hiện các kiểm định
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài đem lại những ý nghĩa về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn cho các tổ chức
doanh nghiệp, nhà nghiên cứu trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường, marketing, các
sinh viên đang học về lĩnh vực kinh doanh.
Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu này có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho sinh viên
ngành marketing, quản trị kinh doanh về nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty
Bất động sản.
Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu sẽ góp phần giúp Ban lãnh đạo Công ty đưa
ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Địa
ốc NOVALAND trong thời gian tới.

20. 7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Với cách tiếp cận về kinh tế vi mô, năng lực cạnh tranh là một khái niệm quan
trọng đối với một doanh nghiệp và với các nhà quản trị hoạch định chính sách cho
doanh nghiệp. Nhiều học giả trên thế giới vẫn chưa thống nhất khái niệm chung về
“Năng Lực Cạnh Tranh” (Phạm Việt Hùng và cộng sự, 2017).
Khái niệm Năng lực cạnh tranh (NLCT) được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những
năm 1980. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là
doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả
thấp hơn các đối thủ khác. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích
lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ
doanh nghiệp”. Năm 1994, định nghĩa này được nhắc lại trong “Sách trắng về Năng lực
cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp
Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, Năng lực cạnh tranh là khả năng sản
xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là
đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”.
Buckley và cộng sự (1988) định nghĩa Năng lực cạnh tranh là khả năng của một
công ty đối mặt và đánh bại đối thủ trong việc cung cấp sản phẩm/dịch vụ một cách
bền vững và có lợi nhuận. Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh khi doanh nghiệp có
thể sản xuất được sản phẩm cũng như cung cấp được dịch vụ đến khách hàng với giá
cả thấp hơn đối thủ nhưng đồng thời phải đảm bảo chất lượng cao (Report, 1985). Theo
Humbert Lesca thì Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa như khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh
trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài nhất.

21. 8
D‟Cruz và Rugman (1992) cũng đồng ý với nhận định này và khẳng định thêm về
NLCT của doanh nghiệp, ngoài việc đảm bảo về chất lượng và giá cả thì doanh nghiệp
nên chú tâm đến thiết kế sản phẩm, sản xuất và marketing, yếu tố dịch vụ đi kèm.
Fafchamps (1999) và Horstmann và Markusen (1992) khi nói về Năng lực cạnh tranh
thì đề cao yếu tố chi phí sản xuất thấp hơn so với đối thủ khi sản xuất những sản phẩm
tương tự nhau về chất lượng sản phẩm thì doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh hơn.
Theo Porter và Ketels (2003) định nghĩa năng lực cạnh tranh là khả năng doanh
nghiệp sản xuất, duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tạo
ra năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao hơn đối thủ. Qua lợi thế năng
lực cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ chiếm lĩnh được thị trường lớn, tạo ra lợi nhuận cao và
tăng trưởng bền vững. Một số quan điểm cho rằng doanh nghiệp muốn phát triển bền
vững thì doanh nghiệp chỉ cần đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ và tăng trưởng cao.
Porter và Ketels (2003) lại cho rằng, lợi thế năng lực cạnh tranh bền vững mới là yếu
tố quan trọng nhất.
Bên cạnh đó, theo Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealback
(1989) hay Tổ chức CIEM (Ủy ban Quốc gia về hợp tác Kinh tế Quốc tế) định nghĩa
rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó
năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng
“thu lợi” của các doanh nghiệp và không bị các doanh nghiệp khác đánh bại về năng
lực kinh tế. Mặt khác, theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử
dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững
trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Và theo UNCTAD thuộc Liên hợp quốc cho rằng
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là:” Năng lực của doanh nghiệp trong việc giữ
vững hoặc tăng thị phần của mình một cách vững chắc, hoặc nó cũng có thể được định

22. 9
nghĩa là năng lực hạ giá thành hoặc cung cấp sản phẩm bền đẹp, rẻ của doanh nghiệp,
hoặc nó còn được định nghĩa là sức cạnh tranh bắt nguồn từ tỷ suất lợi nhuận”.
Ở Việt Nam, theo Từ điển Bách khoa toàn thư thì Năng lực cạnh tranh là khả năng
của một sản phẩm, một đơn vị kinh doanh giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh trên
thị trường tiêu thụ. Một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh khi doanh
nghiệp đó có thể đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển. Nguyễn Bách
Khoa (2004) cho rằng Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là sự đánh giá của
doanh nghiệp về các mặt như khả năng của nguồn nội lực, mối quan hệ của doanh
nghiệp với đối thủ cạnh tranh, xác định được lợi thế cạnh tranh nhằm duy trì và phát
triển tăng trưởng thị phần và lợi nhuận. Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm
Nâng cao Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận
cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”. Theo Tôn
Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” thì Năng lực cạnh
tranh là việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp. Thêm vào đó, tác
giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo
dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tác giả
Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng
tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ
cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Tóm lại, Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa hướng, được xem như nội lực và
lợi thế trong việc tạo ra những khác biệt, giảm thiểu chi phí sản xuất và phân phối sản
phẩm, dịch vụ để thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng được thể hiện bằng
mức thị phần và lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để đánh giá đúng năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì không chỉ đơn thuần đánh giá các yếu tố thuộc bản
thân của doanh nghiệp mà điều quan trọng là phải đánh giá, so sánh với các đối thủ

23. 10
cạnh tranh hoạt động trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so
sánh đó, doanh nghiệp muốn tạo nên năng lực cạnh tranh phải có được những lợi thế so
sánh với các đối thủ khác. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các
đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được các khách hàng tiềm năng của
đối thủ. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng bởi môi trường
kinh doanh và sự biến động khôn lường của nó, cùng một sự thay đổi của môi trường
kinh doanh có thể là cơ hội phát triển cho doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là nguy
cơ phá sản của doanh nghiệp khác.
1.1.2. Các nhân tố cấu thành đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của
mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp... một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ
là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá
không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Để đánh
giá thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta phải đánh giá tổng thể tất cả các
mặt sau:
(1) Nguồn lực tài chính:
Vốn là nguồn lực mà doanh nghiệp cần có trước tiên vì không có vốn không thể
thành lập được doanh nghiệp và không thể tiến hành hoạt động được. Một doanh
nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào luôn đảm bảo huy
động được vốn trong những trường hợp cần thiết, doanh nghiệp đó phải sử dụng đồng
vốn có hiệu quả và hạch toán chi phí một cách rõ ràng. Như vậy doanh nghiệp cần đa

24. 11
dạng nguồn cung vốn bởi nếu thiếu vốn thì hạn chế rất lớn đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp như đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, hạn chế đào tạo nâng cao trình
độ cán bộ, công nhân, nghiên cứu thị trường...Năng lực tài chính là yếu tố rất quan
trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh, yếu như thế nào
(2) Nguồn lực con người:
Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm thành công.
Kenichi Ohmae đã đặt con người lên vị trí số một trên cả vồn và tài sản khi đánh giá
sức mạnh của một doanh nghiệp. Nguồn lực con người là yếu tố quyết định ưu thế cạnh
tranh đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thương mại để cung ứng các dịch vụ cho
khách hàng hiệu quả nhất. Nguồn lực về con người được thể hiện qua số lượng và chất
lượng lao động của doanh nghiệp như trình độ học vấn, trình độ tay nghề, sức khỏe,
văn hóa lao động...Doanh nghiệp có được tiềm lực về con người như có được đội ngũ
lao động trung thành, trình độ chuyên môn cao...từ đó năng suất lao động cao, cắt giảm
chi phí, hạ giá thành sản phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thương trường.
(3) Thương hiệu doanh nghiệp:
Thương hiệu được coi là sức mạnh vô hình của doanh nghiệp. Thương hiệu có khả
năng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Thương
hiệu của doanh nghiệp có thể trải qua các thứ bậc đó là: thương hiệu bị loại bỏ, thương
hiệu không được chấp nhận, chấp nhận thương hiệu, thương hiệu ưa thích và thương
hiệu nổi tiếng. Thương hiệu ở thứ bậc càng cao thì khả năng tiêu thụ sản phẩm càng
cao, doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh cao hơn đối thủ. Một doanh nghiệp khi
bắt đầu kinh doanh đã có nhãn hiệu sản phẩm của mình nhưng để có được thương hiệu
sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp là việc làm lâu dài và liên tục không thể một sớm
một chiều. Một thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận và yêu mếm là cả một
thành công rực rỡ của doanh nghiệp. Đây là một lợi thế cạnh tranh lớn mà các đối thủ

25. 12
khác khó lòng có được. Một khách hàng đã quen dùng một loại thương hiệu nào đó thì
rất khó làm cho họ rời bỏ nó. Thương hiệu doanh nghiệp được tạo nên bởi nhiều yếu tố
như uy tín doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, hình ảnh nhà lãnh đạo, văn hóa doanh
nghiệp...Vì vậy mà có rất ít doanh nghiệp trên thương trường có được lợi thế cạnh
tranh từ thương hiệu sản phẩm hay thương hiệu doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có
được lợi thế này đã giành được năng lực cạnh tranh cao vượt trội hơn các đối thủ khác.
(4) Năng lực quản trị
Trình độ tổ chức quản lý là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên tính
cạnh tranh cao của sản phẩm. Muốn tổ chức và quản lý tốt thì trước hết doanh nghiệp
phải có ban lãnh đạo giỏi vừa có tâm, có tầm và có tài. Ban lãnh đạo của một tổ chức
có vai trò rất quan trọng, là bộ phận điều hành, nắm toàn bộ nguồn lực của tổ chức,
vạch ra đường lối chiến lược, chính sách, kế hoạch hoạt động, hướng dẫn, đôn đốc,
kiểm tra, đánh giá mọi hoạt động của các phòng, ban để đưa hoạt động của tổ chức do
mình quản lý đạt hiệu quả cao nhất. Ban lãnh đạo có vai trò rất quan trọng như vậy,
nên phải chọn lựa người lãnh đạo, người đứng đầu ban lãnh đạo đảm bảo đủ các tiêu
chuẩn để có thể điều hành quản lý doanh nghiệp hoạt động đạt hiệu quả cao. Nhìn
chung người lãnh đạo giỏi là người có kỹ năng chuyên môn, kỹ năng về quan hệ với
con người, hiểu con người và biết thu phục lòng người, có kỹ năng nhận thức chiến
lược, tức là nhạy cảm với sự thay đổi của môi trường kinh doanh để dự báo và xây
dựng chiến lược thích ứng. Để tổ chức quản lý tốt thì vấn đề thứ hai mà doanh nghiệp
cần phải có là một phương pháp quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tốt.
Đó là phương pháp quản lý hiện đại mà các phương pháp đó đã được nhiều doanh
nghiệp trên thế giới áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống,
quản lý theo chất lượng...
Ngoài ra để tổ chức quản lý tốt hoạt động sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp cần
phải có hệ thống tổ chức gọn nhẹ. Hệ thống tổ chức gọn nhẹ là hệ thống tổ chức ít cấp,

26. 13
linh hoạt, dễ thay đổi khi môi trường kinh doanh thay đổi, quyền lực được phân chia để
mệnh lệnh truyền đạt được nhanh chóng, góp phần tạo ra năng suất cao. Mặt khác,
doanh nghiệp cần có văn hóa doanh nghiệp tốt, vững mạnh và có bản sắc, cố kết được
các thành viên trong tổ chức nhìn về một hướng, tạo ra một tập thể mạnh. Nghĩa là có
cam kết chất lượng minh bạch giữa doanh nghiệp và xã hội, mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh phải theo pháp luật, có lương tâm và đạo đức trong kinh doanh, làm kinh tế
giỏi và tích cực tham gia các hoạt động xã hội, môi trường bên trong và bên ngoài phải
xanh, sạch, đẹp...
(5) Nghiên cứu thị trường và hoạt động Marketing
Nghiên cứu thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan trọng. Để kinh doanh thành
công, doanh nghiệp phải thực hiện nghiên cứu thị trường để lựa chọn thị trường mục
tiêu. Nếu thực hiện việc nghiên cứu thị trường một cách có bài bản giúp doanh nghiệp
giảm thiểu được các rủi ro trong hoạt động kinh doanh, giảm được các chi phí không
cần thiết, đưa ra được các quyết định về bán cái gì, tập trung vào ai, khuyến mại và
định giá sản phẩm như thế nào, sử dụng những nhà cung cấp nào, sẽ gặp khó khăn gì
về pháp luật thủ tục hành chính và làm thế nào để xác định những cơ hội mới hoặc
những lỗ hổng trên thị trường. Ngược lại, nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập
về những thông tin không chính xác, không phản ảnh đúng tình hình thực tế thị trường,
và do không dựa trên cơ sở thông tin vững chắc nên quyết định được đưa ra sẽ không
sát với thực tế, dẫn đến hoạt động của doanh nghiệp sẽ không hiệu quả, lãng phí nhân,
vật lực.
Trong bối cảnh hội nhập hiện nay hoạt động Marketing trở nên vô cùng quan trọng
đối với các doanh nghiêp. Marketing tốt là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng, đảm bảo được cung cấp sản phẩm dịch vụ ổng định với chất lượng theo
yêu cầu, giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp dành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được
lợi nhuận cao trong dài hạn. Marketing giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được khách

27. 14
hàng, xác định được đối thủ cạnh tranh của mình là ai, khuyếch trương được hình ảnh
uy tín của doanh nghiệp mình trên thị trường. Hoạt động Marketing của doanh nghiệp
càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các
lợi thế chiến thắng đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu.
1.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Thành công của các doanh nghiệp nhỏ thường được nhắc đến với các yếu tố như kỹ
năng quản lý, đào tạo và giáo dục. Khi môi trường cạnh tranh và sở thích của khách
hàng thay đổi liên tục, các tổ chức cần cập nhật thêm nhiều kiến thức nhằm tạo ra các
sản phẩm, dịch vụ và hệ thống mới thành công. Để theo kịp với cạnh tranh quốc tế, các
công ty được thử thách với những cải tiến và đổi mới sản phẩm, những quy trình của
họ liên tục trên cơ sở nghiên cứu và phân tích thị trường (Singh và Garg, 2007). Theo
Nonaka và Takeuchi (1995), kiến thức và kỹ năng đã trở thành yếu tố quan trọng giúp
doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh. Nền tảng của năng lực cạnh tranh tổ chức đã
chuyển từ các nguồn lực vật chất và hữu hình sang tri thức (Wong và Aspinwall, 2005).
Tuy nhiên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đối mặt với các vấn đề nghiêm trọng
trong việc hình thành nhu cầu phát triển các kỹ năng cạnh tranh. Đây là một hạn chế
nghiêm trọng để chuyển giao kiến thức thành công cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đối mặt với các sản phẩm và quy trình mới
lạ trên thị trường, họ phải phát triển các chiến lược phát triển sáng tạo để phù hợp với
sự phát triển của các sản phẩm và quy trình. Hỗ trợ từ cấp quản lý hàng đầu, tốc độ tiếp
thị, quản lý chất lượng, làm việc nhóm đa chức năng, ý thức cam kết và phương pháp
tiếp cận hệ thống là những yêu cầu chính để thành công trong phát triển sản phẩm mới
(Chorda và cộng sự, 2002). Mosey (2005) lập luận rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ
có thể cạnh tranh với các đối thủ lớn hơn với việc phát triển các sản phẩm mới bằng
cách sử dụng các công nghệ mới và thường đơn giản hơn. Thành công phát triển sản
phẩm về thời gian và sự đổi mới đã góp phần đáng kể vào khả năng cạnh tranh của

28. 15
công ty. Do đó, đổi mới sản phẩm và quy trình là một trong những nguồn lợi thế cạnh
tranh quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được Ahmedova
(2015) tổng kết trong môi trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: môi trường
vĩ mô, môi trường ngành và môi trường vi mô (doanh nghiệp). Cụ thể:
(1) Các yếu tố của môi trường vĩ mô:
 Điều kiện kinh tế vĩ mô - tăng trưởng kinh tế, mức thu nhập quốc dân, mức độ
tập trung của cải, lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái;
 Điều kiện chính trị - tự do kinh tế, thủ tục quan liêu, hệ thống tổng thể về thuế,
ưu đãi và trợ cấp, hiệp định thương mại với các nước khác, hạn ngạch xuất nhập
khẩu;
 Cơ sở hạ tầng - viễn thông, hệ thống điện, giao thông, hệ thống bảo vệ môi
trường.
(2) Các yếu tố của môi trường ngành:
 Biến động - độ co giãn của cầu theo giá, độ co giãn theo thu nhập của cầu, biến
động theo mùa;
 Cạnh tranh - cấp quốc tế, liên minh giữa các tổ chức, cạnh tranh, liên minh
chiến lược;
 Nhà cung cấp - tính sẵn có và chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào, nội địa
hóa, tập trung nguồn cung;
 Khách hàng- nội địa hóa, tập trung bán hàng, sức khỏe tài chính.
(3) Các yếu tố của môi trường doanh nghiệp:
 Chi phí hoặc chi tiêu - chi phí nguyên vật liệu, chi phí lao động, chi phí lưu trữ,
chi phí vốn;

29. 16
 Công nghệ - quy trình công nghệ, sản phẩm, đầu tư vào nghiên cứu và phát
triển, bằng sáng chế thuộc sở hữu;
 Chất lượng của quy trình - quy trình sản xuất, mức độ tự động hóa, mức độ sử
dụng tài nguyên đến;
 Tính linh hoạt - thời gian chuyển đổi sản xuất và sản xuất sản phẩm mới, độ dài
của chu kỳ sản xuất;
 Chất lượng sản phẩm trộn sản phẩm, giá cả, thiết kế, sự hài lòng của người tiêu
dùng;
 Phân phối - thị trường mới cho các sản phẩm hiện có, tính kịp thời của nguồn
cung;
 Đổi mới - giới thiệu thành công sản phẩm mới ra thị trường, thời gian phát triển
sản phẩm mới, văn hóa công ty;
 Tiếp thị danh tiếng, thương hiệu, kích thích bán hàng;
 Nguồn nhân lực - thù lao, đào tạo, phát triển nghề nghiệp;
1.1.4. Vai trò của cạnh tranh
Như chúng ta đã biết, cạnh tranh là một biểu hiện đặc trưng của nền kinh tế hàng
hoá, đảm bảo tự do trong sản xuất kinh doanh và đa dạng hoá hình thức sở hữu, trong
cạnh tranh nói chung, các doanh nghiệp luôn cần đưa ra các biện pháp tích cực và
sáng tạo nhằm đứng vững trên thị trường và sau đó tăng khả năng cạnh tranh của mình.
Để đạt được mục tiêu đó, các doanh nghiệp phải cố gắng tạo ra nhiều ưu thế cho sản
phẩm của mình và từ đó có thể đạt được mục đích cuối cùng là lợi nhuận. Chỉ khi nền
kinh tế có sự cạnh tranh thực sự thì các doanh nghiệp mới có sự đầu tư nhằm nâng cao
sự cạnh tranh và nhờ đó sản phẩm hàng hoá ngày càng được đa dạng, phong phú và
chất lượng được tốt hơn. Đó chính là tầm quan trọng của cạnh tranh đối với doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh.

30. 17
Có cạnh tranh, hàng hoá sẽ có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng đẹp
hơn, phong phú hơn, đa dạng hơn và đáp ứng tốt hơn những yêu cầu của người tiêu
dùng trong xã hội. Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các
sản phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình. Những lợi ích mà họ thu được từ
hàng hoá ngày càng được nâng cao, thoả mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ
nhờ có các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng, được quan tâm nhiều hơn. Đây là
những lợi ích làm người tiêu dùng có được từ cạnh tranh. Bên cạnh đó, cạnh tranh còn
đem lại những lợi ích không nhỏ cho nền kinh tế đất nước. Để tồn tại và phát triển
trong cạnh tranh các doanh nghiệp đã không ngừng nghiên cứu, tìm hiểu và áp dụng
những thành tựu khoa học vào sản xuất kinh doanh nhờ đó mà tình hình sản xuất của
đất nước được phát triển, năng suất lao động được nâng cao. Đứng ở góc độ lợi ích xã
hội, cạnh tranh là một hình thức mà Nhà nước sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội
để người tiêu dùng có thể lựa chọn được những sản phẩm có chất lượng tốt, giá rẻ.
Như vậy, có thể nói cạnh tranh là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một cách
hợp lý giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích xã hội. Cạnh tranh tạo ra môi trường tốt cho
doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. Tuy nhiên, trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này
không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có lợi, có doanh nghiệp bị huỷ diệt do không
có khả năng cạnh tranh, có doanh nghiệp sẽ thực sự phát triển nếu họ biết phát huy tốt
những tiềm lực của mình. Nhưng cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay
thế, thay thế các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực xã hội bằng
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh
tế đất nước phát triển
1.2. Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Lý thuyết về cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp
Penrose (1959) đã phát triển lý thuyết về sự tăng trưởng của công ty dựa trên sự
độc đáo và khác biệt về nguồn lực mà công ty đang sở hữu cùng với vai trò quan trọng

31. 18
của nhà quản trị. Các nguồn lực công ty chưa sử dụng hết cùng với khả năng, kinh
nghiệm, năng lực của nhà quản trị là động cơ thúc đẩy công ty phát triển. Nguồn lực
bên trong của công ty kích thích sự tăng trưởng của tổ chức. Sự khởi đầu tăng trưởng
thường không mang lại hiệu quả và lợi nhuận cho tổ chức. Vì vậy, quan điểm của
Penrose (1959) về cạnh tranh mang tính động.
Wernerfelt (1984) thì cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp và sản phẩm tạo ra bởi
doanh nghiệp như hai mặt của một đồng xu. Wernerfelt (1984) định nghĩa nguồn lực
của doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định là các tài sản vô hình, tài sản hữu hình gắn
với tổ chức như nhãn hiệu, tri thức, nhân viên, máy móc, thủ tục,…
Lý thuyết về nguồn lực của tổ chức tập trung vào phân tích những yếu tố nội tại của
doanh nghiệp để đề ra chiến lược cạnh tranh. Theo Grant (1991), nguồn lực của doanh
nghiệp bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình của
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về vật chất hữu hình và nguồn lực tài chính. Trong
khi đó, nguồn lực vô hình của doanh nghiệp bao gồm công nghệ, thương hiệu và nhân
lực.
Để đánh giá về nguồn lực của doanh nghiệp có lợi thế trong việc cạnh tranh hay
không, Barney (1991) đề xuất bốn tiêu chí VRIN để đánh giá, bao gồm: (1) Giá trị
(Valuable): khai thác được cơ hội, trung hòa nguy cơ môi trường; (2) Hiếm có (Rare)
so với đối thủ hiện hữu và tiềm tàng; (3) Khó bắt chước hoàn hảo (Imperfectly
Inimitable) do: điều kiện lịch sử độc đáo, mơ hồ về nhân quả, phức tạp về xã hội và (4)
Không thể thay thế chiến lược (Non-substituable).
Fahy và Smithee (1999) cũng đồng quan điểm với Wernerfelt (1984), bằng cách
tổng hợp các nghiên cứu trước, nhóm tác giả đưa ra phân loại các nguồn lực cơ bản
như:

32. 19
(1) Tài sản hữu hình (Tangible Assets) gồm tài sản lưu động, tài sản cố định.
(2) Tài sản vô hình (Intangible Assets) gồm sở hữu trí tuệ, thương hiệu, danh
tiếng, mạng và cơ sở dữ liệu công ty.
(3) Năng lực (Capabilities) bao gồm các kỹ năng của nhân viên, các quy trình tổ
chức.
Tóm lại, lý thuyết quan điểm cơ sở nguồn lực xem các yếu tố nội tại của doanh
nghiệp đang sở hữu là định tố cho xây dựng chiến lược cạnh tranh nhằm đạt được lợi
thế cạnh tranh và thành quả hơn so với đối thủ cạnh tranh trong tương lai.
1.2.2. Lý thuyết chiến lƣợc cạnh tranh của Porter
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng có thế đứng vững trên thị trường
cạnh tranh, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận thông qua một số chỉ tiêu như năng
suất, chất lượng, công nghệ, sự khác biệt về hàng hoá, dịch vụ được cung cấp, giá trị
tăng thêm, chi phí sản xuất; là khả năng của doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ
cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất là lợi nhuận (Porter, 2009a).
Tuy nhiên, quan điểm của Porter (1990) cũng cho rằng nếu chỉ tạo ra tăng trưởng
và đa dạng hóa sản phẩm thì không thể tạo ra cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà
không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được (Porter, 1985). Tính bền vững
cạnh tranh của doanh nghiệp phải được tạo ra từ 5 nhân tố: (1) Sự cạnh tranh giữa các
công ty hiện tại, (2) Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng, (3) Nguy cơ của các sản
phẩm thay thế, (4) Vai trò của các nhà bán lẻ và (5) Quyền lực của nhà cung cấp.
Dựa theo 5 nhân tố trên, Porter (2009) đề xuất 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:
(1) Khác biệt hóa, (2) Chi phí thấp, và (3) Tập trung: chi phí, khác biệt, chi phí – khác
biệt. Để duy trì lợi thế bền vững và triển khai chiến lược, Porter đưa ra mô hình chuỗi
giá trị (Value Chain) cho phân tích nguồn lực nội bộ.

33. 20
Lý thuyết phân tích chuỗi giá trị của công ty chia các hoạt động của công ty thành
hai nhóm chính: (1) Các hoạt động chủ yếu và (2) Các hoạt động hỗ trợ. Chuỗi giá trị
là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho người
tiêu dùng. Việc thực hiện hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu
quả hoạt động chung của doanh nghiệp.
Với những quan điểm nêu trên, lý thuyết chiến lược cạnh tranh của Porter cho rằng
doanh nghiệp muốn duy trì được thành công bền vững trong tương lai phải xác lập
được một vị thế trên thị trường. Vị thế đó có thể tạo cho doanh nghiệp có được một sức
mạnh độc quyền bằng cách hạn chế năm tác lực cạnh tranh từ doanh nghiệp khác: (1)
thế lực của nhà cung cấp, (2) thế lực người mua, (3) đe dọa của người sẽ gia nhập, (4)
đe dọa của sản phẩm thay thế, (5) sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.
1.2.3. Lý thuyết năng lực động
Trong thực tế, môi trường kinh doanh luôn thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải điều
chỉnh các nguồn lực của tổ chức để tồn tại và phát triển, mở rộng trong thị trường động
và hình thành nên lý thuyết năng lực động.
Theo Teece và cộng sự (1997), năng lực động là khả năng tích hợp, xây dựng và
định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi
trường kinh doanh. Eisenhardt và Martin (2000) cũng cho rằng nguồn năng lực động là
cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình hoặc vô hình. Nguồn lực vô hình
thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững và thỏa các điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực động của doanh
nghiệp (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Theo Phan Văn Dũng (2014), các thành phần của năng lực động bao gồm năng lực
sáng tạo (Innovative), năng lực thích nghi (Adaptive Capability), năng lực tiếp thu

34. 21
(Absorptive Capability), năng lực kết nối (Networking Capability), năng lực nhận thức
(Sensing Capability) và năng lực tích hợp (Intergative Capability).
Còn theo Hà Nam Khánh Giao và Huỳnh Thị Phi Duyên (2015), các yếu tố tạo nên
năng lực động cho doanh nghiệp bao gồm định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi,
năng lực marketing và năng lực sáng tạo, chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn
cầu, hợp tác quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế.
1.2.4. Một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Mô hình ma trận SWOT: dựa vào các phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ. DN có thể kết hợp các cặp yếu tố trên để xây dựng các chiến lược kinh doanh.
Mô hình tổng Micheal Porter – Duning: dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của
hàng hóa, dịch vụ trong một giai đoạn nhất định. Đây là mô hình khó lượng hóa, nên
chỉ dùng để tham khảo.
Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh: dùng để đánh giá vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mô hình này rất khó để thu thập
dữ liệu của đối thủ cạnh tranh đang hiện diện.
Mô hình đánh giá yếu tốt bên trong: dựa vào các yếu tố nội lực để xem xét năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là mô hình dễ sử dụng do sử dụng đến các yếu tố nội
tại của doanh nghiệp nên dễ thu thập và phân tích.
1.3. Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1. Các nghiên cứu nƣớc ngoài
Piatkowski (2012) với nghiên cứu về năng lực cạnh tranh “Các yếu tố củng cố vị trí
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ. Một ví
dụ tại Ba Lan”. Mục đích chính của việc lựa chọn lĩnh vực nghiên cứu của bài viết này,
trước hết là mong muốn trình bày các vấn đề về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
vừa và nhỏ với việc xác định đồng thời các yếu tố có tác động đến khả năng cạnh tranh

35. 22
của các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa trong sự phát triển của họ. Mục đích của bài
viết sẽ là xác định các yếu tố có tác động trực tiếp đến việc tạo ra lợi thế năng lực cạnh
tranh và sự phát triển của các doanh nghiệp. Tác giả thu thập 460 bảng câu hỏi khảo sát
từ các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa tại Ba Lan. Kết quả nghiên cứu cho thấy có
10 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp được sắp xếp theo
thứ tự giảm dần như sau: (1) Chất lượng sản phẩm (dịch vụ); (2) Chính sách giá cả; (3)
Hình ảnh công ty và kiến thức về thương hiệu; (4) Kiến thức về nhu cầu của khách
hàng, đối thủ cạnh tranh và vị thế thị trường của chính họ; (5) Sự hài lòng của người
nhận cuối cùng với các sản phẩm (dịch vụ) của Công ty; (6) Tối thiểu hóa chi phí; (7)
Duy trì thanh khoản tài chính; (8) Mở rộng phạm vi hoạt động (sản phẩm mới, dịch
vụ); (9) Quảng cáo và quảng bá công ty, sản phẩm (dịch vụ); (10) Thị trường bán hàng
mới cho các sản phẩm trước đây (dịch vụ)
Singh và Garg (2007) nghiên cứu “Mô hình cấu trúc giải thích các yếu tố để cải
thiện khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ” với mục tiêu xác định mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố cạnh tranh khác nhau. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 09
yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: (1) Cam kết
quản lý cấp cao, (2) Đào tạo nhân viên, (3) Công nghệ tiên tiến, (4) Nghiên cứu và
phân tích thị trường, (5) Phòng ngừa rủi ro, (6) Sản phẩm mới, (7) Phát triển nhà cung
cấp, (8) Quản lý tồn kho, (9) Sản xuất linh hoạt. Trong số tất cả các yếu tố này, cam kết
quản lý cấp cao được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất để thực hiện tất cả các sáng
kiến cải tiến trong các doanh nghiệp nhỏ. Điều này ngụ ý rằng hỗ trợ từ quản lý cấp
cao là điều cần thiết để thực hiện tất cả các sáng kiến cải tiến giúp nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Zhang và Peng (2010) nghiên cứu đề tài “Các yếu tố năng lực cạnh tranh cốt lõi:
một nghiên cứu về tổ chức phát triển bất động sản ở Trung Quốc”. Mục tiêu của
nghiên cứu này là tìm ra cách tiếp cận hiệu quả để cho phép các công ty bất động sản

36. 23
hiểu được khả năng cạnh tranh của họ và xác định các yếu tố nâng cao năng lực cạnh
tranh cốt lõi giúp phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh bất động sản tại
Trung Quốc. Một phương pháp kết hợp bao gồm mô hình Monte Carlo (MCS) và
phương pháp tập mờ được sử dụng để xác định các yếu tố cạnh tranh. Kết quả phân tích
cho thấy năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bất động sản tại Trung Quốc có 06 yếu tố
ảnh hưởng, bao gồm: (1) Dự trữ đất hàng năm, (2) Nhận thức thương hiệu, (3) Tiếp cận nguồn
vốn, (4) Năng lực quản trị, (5) Phòng ngừa rủi ro, (6) Trách nhiệm xã hội.
Ambastha và Momaya (2004) đã đưa ra lý thuyết về NLCT ở cấp độ DN. Nghiên
cứu đã chỉ ra rằng, NLCT của DN chịu ảnh hưởng của các yếu tố: (1) Nguồn lực
(nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ công nghệ, tài sản của DN); (2) Quy trình
(chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công nghệ, quy trình tiếp thị); (3) Hiệu suất
(chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm mới). Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ dừng lại
ở NLCT của DN nói chung mà chưa phân biệt về qui mô, địa lý, lĩnh vực hoạt động. Vì
thế, nghiên cứu vẫn còn nhiều hạn chế nếu vận dụng nghiên cứu cho DN ở những qui
mô và lĩnh vực khác nhau.
Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong DN và
NLCT. Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị trong DN thông qua
năm khía cạnh, (1) Cơ cấu hội đồng quản trị; (2) Cương vị quản lý; (3) Chiến lược lãnh
đạo; (4) Sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn - thị trường; (5) Trách nhiệm xã hội
có mối quan hệ với NLCT của DN. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, có sự ảnh
hưởng của hoạt động quản trị trong DN và NLCT, số điểm hoạt 20 động quản trị trong
DN càng cao thì đánh giá NLCT sẽ càng cao. Kết quả cũng chỉ ra rằng, mối quan hệ
giữa hoạt động quản trị trong DN và NLCT sẽ cao hơn khi quản trị được đánh giá trên
cơ sở toàn diện (tất cả năm thông số đặt cùng nhau) thay vì đánh giá riêng lẻ. Tuy
nhiên, Ho (2005) chỉ tập trung vào các công ty kinh doanh hàng đầu bao gồm trong
danh sách 500 công ty Fortune và danh sách 1.000 công ty Business Week. Nghiên cứu
chỉ tập trung làm rõ mối quan hệ giữa NLCT và năng lực quản trị trong DN mà không

37. 24
xét đến những khía cạnh khác. Do đó, vẫn còn tồn tại một khoảng trống nghiên cứu rõ
ràng trong việc tìm hiểu mối quan hệ giữa quản trị của các DN ở các nước phát triển và
khả năng cạnh tranh của họ trên thị trường quốc tế.
Nghiên cứu của Thompson, Strickland & Gamble (2007) đã đề xuất các nhân tố ảnh
hưởng đến NLCT tổng thể của một DN dựa trên 10 yếu tố (Hình ảnh/uy tín, công nghệ,
mạng lưới phân phối, khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm, chi phí sản xuất, dịch
vụ khách hàng, nguồn nhân lực, tình hình tài chính và trình độ quảng cáo, khả năng
quản lý thay đổi). Tuy nhiên nghiên cứu này mới chỉ xác định các nhân tố ảnh hưởng
đến NLCT của DN và đánh giá nó dựa trên phương pháp cho điểm nhằm so sánh năng
lực giữa các DN mà chưa xác định được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố này đến
NLCT và hiệu quả kinh doanh của DN.
Nghiên cứu của Onar & Polat (2010) về các nhân tố tác động tới NLCT và lựa
chọn chiến lược kinh doanh của 104 DN niêm yết tại sở giao dịch chứng khoán Istabul
- Thổ Nhĩ Kỳ thông qua phỏng vấn tổng giám đốc hoặc giám đốc nguồn nhân lực dựa
trên bảng câu hỏi Likert 7 điểm. Nghiên cứu này đã phân tích các nhân tố tác động đến
NLCT của DN bao gồm (1) khả năng quản trị, (2) khả năng sản xuất, (3) khả năng bán
hàng-marketing, (4) khả năng dịch vụ hậu cần logistics, (5) công nghệ thông tin, (6) tài
chính - kế toán, (7) nguồn nhân lực, (8) dịch vụ chăm sóc khách hàng, (9) cung ứng,
(10) nghiên cứu và phát triển, (11) quản trị công nghệ, (12) đổi mới và (13) quan hệ
khách hàng. Nghiên cứu này đã khẳng định quyết định chiến lược càng đúng đắn thì
càng tạo ra khả năng cạnh tranh cao.
Nghiên cứu của tác giả Sauka (2014) về “Đo lường NLCT của các công ty ở
Latvia” Kết quả nghiên cứu đã xác định 7 nhân tố ảnh hưởng đến NLCT cấp công ty,
bao gồm: (1) Năng lực tiếp cận các nguồn lực; (2) Năng lực làm việc của nhân viên;
(3) Nguồn lực tài chính; (4) Chiến lược kinh doanh; (5) Tác động của môi trường;
(6) Năng lực kinh doanh so với đối thủ; (7) Sử dụng các mạng lưới thông tin liên lạc.

38. 25
Nhược điểm chủ yếu của nghiên cứu này là chỉ sử dụng phương pháp thống kê và đưa
ra nhận xét dựa trên giá trị trung bình. Nghiên cứu chỉ xác định những yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT của DN và đo lường mức độ của chúng thông qua khảo sát nhưng
không đề cập đến mối quan hệ với NLCT của DN. Kết quả của nghiên cứu được đánh
giá trong bối cảnh tại Latvian bởi các công ty nói chung, mà không phân biệt lĩnh vực
hoạt động nên kết quả sẽ hạn chế khi áp dụng vào các nước có nền kinh tế phát triển
cũng như những công ty có ngành nghề khác.
1.3.2. Các nghiên cứu trong nƣớc
Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Mai Trang (2009) đã thực hiện việc đo lường một số
nhân tố tạo thành năng lực động của các DN trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng
phương pháp định lượng. Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực động DN là
định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo
và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của DN. Hạn chế
của nghiên cứu này là kết quả chỉ được kiểm định với các DN trên địa bàn thành phố
Hồ Chí Minh. Hơn nữa nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết
vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công
nghiệp, thâm dụng lao động, v.v… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định
về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh
doanh. Và cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính,
trong khi còn rất nhiều yếu tố DN có thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét để
tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh
doanh của DN. Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, R&D, định hướng thị
trường, nội hóa tri thức, v.v…
Nguyễn Thành Long (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN du lịch Bến Tre", Đại học Kinh tế thành phố
Hồ Chí Minh [9]. Tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh

39. 26
của DN và một số mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của DN trong lĩnh vực
du lịch. Đã xác định 8 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN du lịch Bến
Tre gắn với đặc thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của địa phương.
Các yếu tố đó bao gồm: (1) Năng lực marketing; (2) Thương hiệu; (3) Năng lực tổ
chức, quản lý; (4) Trách nhiệm xã hội; (5) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (6) Nguồn
nhân lực; (7) Cạnh tranh về giá; (8) Điều kiện môi trường điểm đến (cơ chế chính sách,
người dân địa phương, môi trường tự nhiên).
Hà Nam Khánh Giao, Hồ thị Hồng Oanh (2017) nghiên cứu về “Nâng cao năng
lực cạnh tranh của Vietinbank – Chi nhánh Quảng Trị” nhằm nhận dạng các yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Công thương Việt Nam (VietinBank)-chi nhánh Quảng Trị. Thông qua phỏng vấn 249
khách hàng đã từng có giao dịch với chi nhánh. Kết quả cho thấy có 5 yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của VietinBank - chi nhánh Quảng Trị: (1) Năng lực
mạng lưới phân phối, (2) Năng lực sản phẩm và thị phần, (3) Năng lực nhân viên, (4)
Năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng, (5) Năng lực quản trị. Kết quả hồi quy cho thấy
năng lực hệ thống phân phối ảnh hưởng lớn nhất đến năng lực cạnh tranh, thấp nhất là
năng lực đáp ứng yêu cầu khách hàng.
Huỳnh Quang Vinh (2017) với đề tài nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long”. Mục
tiêu của nghiên cứu này là phân tích các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long. Thông qua khảo sát thực tế
273 doanh nghiệp, nghiên cứu cho thấy có 6 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp, bao gồm: (l) Khả năng huy động vốn; (2) Định hướng thị
trường và cơ cấu tổ chức; (3) Định hướng học tập; (4) Tưởng thưởng theo thành tích;
(5) Xây dựng thương hiệu; (6) Khả năng ứng dụng công nghệ, thông qua 25 biến quan

40. 27
sát. Trong đó, nhân tố “Khả năng huy động vốn” có tác động mạnh nhất đến năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiêp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long.
Tóm lại, sau khi tìm hiểu các bài nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả đã
tham khảo mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN
trong và ngoài nước. Dựa vào các bài nghiên cứu trước đây, tác giả đã nhận thấy một
số nhóm yếu tố có thể ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp như
sau: Chất lượng nguồn sản phẩm; Mạng lưới phân phối thị trường; Năng lực quản trị
của nhà quản lý cấp cao; Năng lực của nhân viên trong tổ chức; Thương hiệu; Khả
năng tiếp cận nguồn vốn; Tính thanh khoản về tài chính; Khả năng phòng ngừa rủi ro;
Việc ứng dụng công nghệ; Quảng bá các hoạt động marketing; Trách nhiệm đối với xã
hội là các yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Mặc khác, do tính chất đặc thù của ngành đối với các DN Bất động sản như
Novaland, số lượng dữ trự đất hàng năm bên cạnh khả năng phòng ngừa rủi ro về các
sản phẩm dự án và tính thanh khoản của các sản phẩm được các nhà quản trị quan tâm
trong việc đưa ra các chiến lược, giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các
DN hoạt động trong lĩnh vực Bất động sản như Novaland. Thêm vào đó, thông qua các
cuộc khảo sát ý kiến của các chuyên gia trong ngành cũng như dựa trên các bài nghiên
cứu trước đây, bài nghiên cứu này đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh công ty NOVALAND.
1.4. Mô hình nghiên cứu ứng dụng
1.4.1. Giả thuyết nghiên cứu
Dự trữ đất hàng năm
Tian và Zeng (2008) cho rằng kế hoạch dự trữ đất hàng năm thích hợp là chìa
khóa để xây dựng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp kinh doanh bất động sản. Thứ
nhất, tài nguyên đất là yếu tố cơ bản để phát triển bất động sản. Các doanh nghiệp phát
triển kinh doanh các dự án bất động sản không thể kinh doanh mà không có đất. Vì đất

41. 28
là tài nguyên không tái tạo, các khu đất mới để phát triển bất động sản ngày càng ít đi.
Do đó, dự trữ đất hoặc chiến lược hợp tác, thâu tóm các doanh nghiệp có đất được các
nhà phát triển xây dựng các chiến lược lớn để duy trì khả năng cạnh tranh trên thị
trường. Thứ hai, chế độ giao đất truyền thống, chủ yếu dựa vào mối quan hệ của các
nhà phát triển với chính phủ đã được thay đổi. Trong thực tiễn mới, các nhà phát triển
phải đấu thầu tài nguyên đất thông qua các thủ tục minh bạch hơn. Vì vậy, các nhà phát
triển cần tăng dự trữ đất bằng chiến lược đấu giá và đấu giá đất thích hợp. Mặt khác,
theo Zhang và Peng (2010) dự trữ đất hàng năm được liệt kê là một tiêu chí quan trọng
đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty bất động sản. Khi xã hội ngày càng phát
triển thì ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường bất động sản vì lợi
nhuận hấp dẫn và rào cản gia nhập thấp. Để phù hợp với việc thực hiện chính sách thắt
chặt của chính phủ về cung cấp tín dụng và đất đai chặt chẽ hơn, số lượng ngày càng
tăng của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản đã được sáp nhập dưới nhiều hình
thức khác nhau, và được coi là một chiến lược thay thế để phát triển trong tương lai.
H1: Dự trữ đất hàng năm có tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp bất động sản.
Phòng ngừa rủi ro
Các tác giả Flanagan và Norman, (1993), Shen (1997, 1999); Adair và
Hutchison (2005) đều cho rằng năng lực cạnh tranh xem xét dưới góc độ năng lực tổ
chức bao gồm dự đoán rủi ro nhạy cảm, đánh giá được rủi ro và có khả năng ứng phó
thích ứng (trích Zhang và Peng, 2010, trang 537). Trong nghiên cứu của mình, Zhang
và Peng (2010) thấy rằng các chuyên gia đánh giá cao yếu tố dự đoán, đánh giá và ứng
phó với rủi ro trong việc đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp bất động
sản. Piatkowski (2012) cho rằng kiến thức thị trường của các quản lý cấp cao trong
doanh nghiệp cũng là một phần trong việc dự đoán được nhu cầu thị trường thay đổi để
giúp doanh nghiệp ngăn ngừa các nguy cơ trong tương lai. Singh và Garg (2007) cũng

42. 29
đồng ý rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bất động sản phụ thuộc vào yếu tố
phòng ngừa rủi ro, bởi ngành bất động sản chịu nhiều rủi ro hơn các ngành khác. Phân
tích của Zhang và Peng (2010) chỉ ra rằng một dự án bất động sản từ giai đoạn thẩm
định đầu tư ban đầu cho đến khi hoàn thành công trình xây dựng rất phức tạp và tốn
kém thời gian, tiền bạc. Quá trình này liên quan đến nhiều tổ chức và cơ quan chính
phủ khác nhau, với các kỹ năng chuyên môn và lợi ích khác nhau. Một loạt các rủi ro
có thể xảy ra trong quá trình thực hiện dự án khi môi trường bên ngoài thay đổi (ví dụ
như khủng hoảng tài chính). Tuy nhiên, tác động của những rủi ro này có thể giảm nếu
chiến lược dự đoán, đánh giá và ứng phó rủi ro phù hợp được thông qua.
H2: Phòng ngừa rủi ro có tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp bất động sản.
Năng lực quản trị
Năng lực tổ chức còn được thể hiện qua những người đứng đầu doanh nghiệp về
năng lực quản trị (Zhang và Peng, 2010). Singh và Garg (2007) cho rằng cam kết quản
lý cấp cao có sức mạnh lớn nhất trong các yếu tố vì yếu tố này sẽ thúc đẩy các yếu tố
khác để đạt mục tiêu và khả năng cạnh tranh mong muốn. Hà Nam Khánh Giao, Hồ
Thị Hồng Oanh (2017) cũng cho rằng năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của
nhà lãnh đạo trong bất động sản có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu
quả, an toàn trong hoạt động kinh doanh để tăng sức mạnh cạnh tranh của tổ chức. Cụ
thể, năng lực quản trị được thể hiện thông qua các quyết định của ban lãnh đạo luôn
được cân nhắc các tác động khách hàng, luôn tạo sự tin tưởng cho khách hàng và tạo ra
khả năng sinh lời cao cho tổ chức. Zhang và Peng (2010) nhấn mạnh nhà quản trị cấp
cao được coi là một yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của tổ chức bất động sản. Khi tham
gia vào thị trường bất động sản, một lượng vốn lớn được tham gia vào thị trường, đầu
tư mua đất. Quá trình ban đầu này cần sự quyết định của nhà quản trị cấp cao có nên

43. 30
đầu tư hay không và khi nào đầu tư, bởi sự quyết định này ảnh hưởng sống còn đến
doanh nghiệp bất động sản.
H3: Năng lực quản trị có tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp bất động sản.
Nhận thức thƣơng hiệu
Piatkowski (2012) khi đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bất
động sản đã đề cập đến yếu tố hình ảnh doanh nghiệp và kiến thức về thương hiệu
doanh nghiệp. Theo tác giả, doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì hình ảnh doanh
nghiệp và kiến thức về thương hiệu doanh nghiệp cần được đưa vào chiến lược cạnh
tranh và đòi hỏi phải có hành động về dài hạn. Huỳnh Quang Vinh (2017) cho rằng
muốn nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải
đầu tư xây dựng thương hiệu. Các hành động cụ thể mà doanh nghiệp cần thực hiện
như quan tâm đến xúc tiến thương mại, đầu tư cho các hoạt động quảng bá, quảng cáo.
Zhang và Peng (2010) cũng khẳng định các doanh nghiệp bất động sản cần có nhận
thức về thương hiệu doanh nghiệp tốt hơn mới có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp mình.
H4: Nhận thức thƣơng hiệu có tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp bất động sản.
Tiếp cận nguồn vốn
Tài chính dài hạn cung cấp cho doanh nghiệp các quỹ cần thiết để hoạt động và
phát triển. Như vậy, khả năng tiếp cận vốn quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến sự
thành công của doanh nghiệp (Trần Thanh Phương Quỳnh, Nguyễn Thị Oanh, 2018).
Huỳnh Quang Vinh (2017) cho rằng khả năng huy động vốn của doanh nghiệp càng
cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Doanh nghiệp nên nắm vững
quy trình vay vốn tín dụng, cải thiện kỹ năng thương lượng với ngân hàng để có thể

44. 31
huy động vốn tốt nhất, nâng cao khả năng tiếp cận các quỹ đầu tư. Zhang và Peng
(2010) trình bày thêm về tiếp cận nguồn vốn thông qua cổ phần hóa, niêm yết cổ phiếu
trên sàn giao dịch chứng khoán là một kên thu hút vốn quan trọng, giúp tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
H5: Tiếp cận nguồn vốn có tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp bất động sản.
Trách nhiệm xã hội
Zhang và Peng (2010) phát triển quan điểm phát triển thương hiệu doanh nghiệp
bền vững thông qua tiến hành các chiến lược xanh để đạt được trách nhiệm xã hội.
Trần Thanh Phương Quỳnh, Nguyễn Thị Oanh (2018) cho rằng trách nhiệm của doanh
nghiệp BĐS bao gồm trách nhiệm xã hội với nhân viên, khách hàng - đối tác, môi
trường, cộng đồng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp BĐS. Cụ
thể:
Các doanh nghiệp BĐS hiện nay có số lượng nhân viên trình độ cao đang thiếu hụt
đáng kể, do vậy trách nghiệm xã hội với nhân viên đóng vai trò quan trọng để giữ vững
thế mạnh và năng lực của doanh nghiệp trên thị trường (Trần Thanh Phương Quỳnh,
Nguyễn Thị Oanh, 2018).
Lợi ích của trách nhiệm xã hội với khách hàng, đối tác như làm tăng mức độ
trung thành với doanh nghiệp, hạn chế biến động giá, khắc nghiệt trong cạnh tranh,
giảm chi phí rủi ro và chi phí thu hút khách hàng mới, cũng như nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp (Trần Thanh Phương Quỳnh, Nguyễn Thị Oanh, 2018).
Tác động đến môi trường của các dự án quy hoạch được quan tâm nhiều bởi
Nhà nước và người dân, vì vậy các doanh nghiệp BĐS cần chú trọng đến việc thực
hiện và tuân thủ bảo vệ môi trường. Trách nhiệm xã hội với môi trường đã được minh
chứng là có tác động rõ rệt đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam,