Presentatie van Diane A. Tuinebreijer, gehouden tijdens het congres 'Over de rooie'.

1. Organisatie: Partners:

2. Reorganiseren – rollercoaster
coasterlen
Organisatie: Partners:

3. Even voorstellen….
Diane A. Tuinebreijer-ten Hove
Werkzaam bij Wärtsilä Netherlands B.V.
Director Human Resources
Wärtsilä Netherlands B.V. :
•
Onderdeel van een Finse Multinational met 17.000 medewerkers wereldwijd
•
Wereldleider in productie en service van scheepsmotoren,
voortstuwingssystemen en leverancier van gas- en oliegestookte turnkey
energiecentrales
•
In Nederland werkzaam < 1100 medewerkers verdeeld over 7 locaties
Organisatie: Partners:

4. Even voorstellen….
Diane A. Tuinebreijer-ten Hove
In de loop der jaren o.m. ervaring opgedaan met:
•
Cultuurverandering
•
Onderhandelingen met vakbonden
•
Afsluiten van bedrijfs CAO’s
•
Verandermanagement
•
Coaching for performance
•
Reorganisaties/beëindiging van bepaalde activiteiten
•
Afsluiten Sociaal Plannen
•
Overname bedrijfsonderdelen
•
Bedrijfspensioenfondsen - Complexe pensioenvraagstukken
Organisatie: Partners:

5. Achtergrond van de cases
casesEven voorstellen B.V.
Fresenius HemoCare Netherlands
Ø
Totale omvang organisatie + 850 medewerkers
Ø
Farmaceutisch productiebedrijf
Ø
4 productie units
Ø
Overbrengen van activiteiten van 1 productie unit naar Tsjechië (+ 350 mdw.)
Ø
Door krimp omvang totale bedrijf ook boventalligheid in ondersteunende
afdelingen als Financiën, Human Resources, Magazijn, etc.
Ø
Gevolg reorganisatie: van 850 naar 425 medewerkers
Wärtsilä Netherlands B.V.
Ø
Totale omvang organisatie + 1600 medewerkers
Ø
Sluiting productie op één locatie – overige activiteiten blijven bestaan (betrof
ongeveer 400 medewerkers
Ø
Kleinere reorganisaties in andere onderdelen van de organisatie – alle locaties
Ø
Door krimp omvang totale bedrijf ook boventalligheid in ondersteunende
afdelingen als Financiën, Human Resources, Onderhoud, etc.
Ø
Gevolg reorganisatie: van 1600 naar 1100 medewerkers
Organisatie: Partners:

6. Omstandigheid - gevolg
Omstandigheden:
A. Minimaal 4 maanden tussen aankondiging (voorgenomen besluit) en uitvoering
B. Deels beëindigen activiteiten bepaald bedrijfsonderdeel
C. Deels krimp in blijvende afdelingen
D. Tijdens proces nog overwerk te verrichten door “getroffen” disciplines
E. Door geheel van de reorganisatie is sprake van een complexe situatie
F. Na effectuering moeten soms minder mensen min of meer zelfde werk verrichten
Gevolgen:
A. Lange tijd onzekerheid - gelegenheid voor informatieverstrekking / gesprek
B. Het ligt niet aan mij - duidelijkheid
C. Onduidelijk wie het treft - voorlichting systematiek ontslagregels
D. Dit kan niet waar zijn - wegnemen “hoop” dat beëindiging niet door gaat
E. Onrust/onzekerheid - bloedende organisatie - noodzaak tot informatieverstrekking
F. Vrees voor toekomst - denk na over toekomstige werkwijze / bespreken is lastig
Organisatie: Partners:

7. Gedurende het hele traject
Een rollercoaster aan emoties:
Angst: over de onzekere toekomst
Boosheid: dat een productie onderdeel naar elders gaat
Verontwaardiging: ik heb me altijd uit de naad gewerkt “Stank als dank!”
Verdriet: ik voel me afgedankt – hoe moet het met m’n gezin, hoe
vertel ik het m’n partner, wat denken de buren van me
Negeren: ik werk keihard door, dan mag ik vast wel blijven…
Argwaan: ik vertrouw de bazen niet, het is vast vriendjespolitiek
Ontreddering: ik functioneer niet meer op het werk en thuis, moet huilen,
ben agressief, etc.
Zorg: hoe moet het met m’n hypotheek
De werkgever is verantwoordelijk voor de verandering.
De werkgever is ook verantwoordelijk voor het begeleiden van de emoties
die bij dit traject horen.
Mensen kun pas goed verder als pijn wordt verwerkt.
Organisatie: Partners:

8. Hoe verwerk je pijn? 1/2
Communiceren doe je nooit te veel!
Informatie, communicatie telkens maar weer, over:
Ø
De redenen voor het besluit
Ø
Het reorganisatieproces – ontslagregels – hoe werkt het – hoe lang duurt het -
etc.
Ø
Het veranderproces:
* hoe worden medewerkers geïnformeerd
* hoe worden ze begeleid
* hoe kunnen ze hun ervaringen/gevoelens kwijt
* welke ondersteuning is er beschikbaar, waar kan men vragen stellen, etc. etc.
Ø
Hoe gaat de organisatie er uit zien
Organisatie: Partners:

9. Hoe verwerk je pijn? 2/2
voorstellen
Gezamenlijke – of tenminste eensluidende - communicatie met de
Ondernemingsraad - vakbonden
Train leidinggevenden (bij voorkeur voor de aankondiging) hoe om te gaan met
emoties van zichzelf en van hun medewerkers
Bedrijfsmaatschappelijk werk
Financieel advies
Zorg ook voor de “blijvers” – die rouwen doorgaans ook, ze verliezen namelijk
collega’s
Een afscheidsritueel: het verleden niet ontkennen
Een beginritueel: toekomst (niet zaligmakend)
Organisatie: Partners:

10. Samenhang en nieuw elan 1/5
Rouw en groei na verlies
Een voorbeeld van Wärtsilä Netherlands B.V. met begeleiding van “Het Consulaat”
Case:
Ø
Bloedende organisatie na reorganisatie: wantrouwen, onzekerheid over de
toekomst, medewerkers hebben het gevoel de grip te zijn kwijt geraakt
Ø
7 locaties binnen Nederland. Vanuit het verleden verschillende juridische entiteiten,
die elkaar soms vliegen afvangen: ja daar in Drunen…, Zwolle…, etc.
Ø
Een Fins moederbedrijf dat wordt gezien als “de boosdoener”: die Finnen…
Hoe kunnen we verder gaan, elkaar terug vinden en versterken
Organisatie: Partners:

11. Samenhang en nieuw elan 2/5
Bijeenkomst met 100 “smaakmakers” uit de organisatie.
Opening met zeer herkenbaar “optreden” – herkenning – erkenning – aha, de directie
weet wel wat er speelt!
Doel:
Ø
Aansluiten bij wat er leeft
Ø
Zoeken naar verbinding en hoe we kunnen bijdragen
Ø
Zoeken naar gemeenschappelijk beeld waarvoor we staan
Ø
Gemeenschappelijke basis om dingen voor elkaar te krijgen
Wat houdt ons tegen succesvol te zijn en samen te werken
Organisatie: Partners:

12. Samenhang en nieuw elan 3/5
De echte dialoog:
Hoe reëel zijn onze beelden:
Ø
Die Finnen vinden ons Nederlanders maar lastig….
Ø
Die lui in Drunen voelen zich het hoofdkantoor – daar kan altijd meer… ik ga niet
met ze samenwerken
Ø
We hebben toch geen toekomst….
Ø
Etc.
6 thema’s in groepen onderzocht. Eén voorbeeld:
Als je je eigen vanzelfsprekendheden voor onwaar kunt houden, creëer je
ruimte voor echte dialoog.
Organisatie: Partners:

13. Samenhang en nieuw elan 4/5
DAN/ALS DE LEIDINGGEVENDEN
DENKEN
Mijn medewerkers kunnen het niet, maar dat kan ik niet
zeggen
Ik heb het druk dus er is geen tijd voor begeleiding
Ze leren het ook nooit!
Ze zijn niet ondernemend, niet pro-actief
DAN DOEN DE MEDEWERKERS/
MIDDENKADER
Geen initiatieven ontplooien, afhankelijk en reactief DAN DOEN DE LEIDINGGEVENDEN
Geen feedback aan leidinggevende Verantwoordelijkheid nemen door zelf uit te voeren
Veel praten op de wandelgangen Minder tijd besteden aan structurele oplossingen
Solliciteren
DAN DENKEN MEDEWERKERS/
MIDDENKADER
Ik heb onvoldoende houvast om het goed te kunnen doen
Mijn manager ziet mij als incompetent
Hij is verantwoordelijk, ik hoef hem niet te vertellen wat hij
moet doen
Organisatie: Partners:

14. Samenhang en nieuw elan 5/5
Het resultaat:
Bewustwording dat de organisatie wel weet wat er leeft bij medewerkers
Aansluiting – contact
Herkaderen van “oude veronderstellingen”
Hervonden gemeenschappelijke doelen:
-
samen werken
-meer plezier
-succesvoller
Een voorzichtig –nieuw- begin
Organisatie: Partners:

15. Toekomst
Teleurstelling en verdriet – gaan soms hand in hand met positieve bijeffecten van een
reorganisatie:
(mits goed georganiseerd)
Ø
Mensen beter leren kennen
Ø
Intensief samen gewerkt
Ø
Mensen hebben zichzelf beter leren kennen
Ø
Soms een nieuwe wending in de loopbaan
Ø
Goede en slechte tijden gedeeld
Organisatie: Partners:

16. Vragen
?
Organisatie: Partners: