Scriptie het nieuwe werken en leiderschap

15,826 views

Published on

Verslag van MBA afstudeeronderzoek waarbij er 5 eigenschappen van leiders van belang (b)lijken te zijn bij het nieuwe werken.
Het onderzoek gaat eerst in op de vraag wat HNW volgens de theorie is en welke kenmerken van leiderschap daarbij mogelijk relevant zijn. Daarna is gekeken of deze kenmerken bij 15 leidinggevende in de praktijk zichtbaar zijn.

Published in: Education
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
15,826
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
187
Actions
Shares
0
Downloads
209
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Scriptie het nieuwe werken en leiderschap

  1. 1. Rationeel + Emotioneel + Situationeel + Toonzettend + Behoeftegericht + Resultaatgericht + LEIDERSCHAP Onderzoek naar leiderschap bij het nieuwe werkenNaam: Mark Sleijser Begeleidend docent: drs. J. van den BrinkDatum: 12 december 2012Opleiding: MBA NCOI business schoolVersie: 1.1Contactinformatie: Twitter: @Sleijser Linkedin: nl.linkedin.com/in/sleijser/
  2. 2. VoorwoordAllereerst wil ik geïnterviewde leidinggevenden bedanken voor hun bereidheid mee te werken aan ditonderzoek. Als zij geen tijd hadden vrij gemaakt was dit rapport niet tot stand gekomen. Daarnaast wil ikook mijn studiegenoten, Leone, Mieke en Ben danken voor de leuke en interessante samenwerking.Nadat ik overstapte van de studie technische bedrijfskunde op de universiteit naar facility managementop de hogeschool haalde ik een 10,0 voor mijn eerste tentamen. Ik had toen enige spijt van mijn keuze omover te stappen omdat dit blijkbaar onder mijn niveau was, maar besloot door te zetten en in elk gevaleen diploma te halen. Bij mijn eerste stage bij een adviesbureau op het gebied van ‘nieuwe manieren vanwerken’ kwam ik voor het eerst in aanraking met Het Nieuwe Werken (HNW). Ik werd geïnspireerd doorde mogelijkheden om kantoren anders in te richten en raakte gemotiveerd om organisaties te helpendoor ze ‘slimmer’ in te richten. Mijn eerste en huidige baan bij Proven Workspace bood mij de kans omprecies dat te doen!Behalve de kans om te doen wat ik wilde heeft Proven Workspace mij ook de kans geboden om mezelfverder te ontwikkelen. Gedurende de masterclasses heb ik veel keuzevrijheid gehad met betrekking tot deonderwerpen die ik wilde onderzoeken en was er ruimte om van gedachten te wisselen. Ook bij hetkiezen van een afstudeeronderwerp heb ik veel vrijheid gehad. Ik wil Proven Workspace en in hetbijzonder Leo van de Vorst als begeleider, dan ook hartelijk danken voor de geboden mogelijkheden.Toen ik in 2010 begon met de eerste masterclass wist ik dat het afronden van een MBA pittig zou wordenen enige jaren zou duren. Terugkijkend op deze periode is het haast onvoorstelbaar hoe erg ik veranderdben. Ik heb veel kennis en ervaring opgedaan, veel interessante mensen ontmoet, ben getrouwd en voorhet eerst vader geworden. Ik had dit alles niet kunnen doen zonder de steun van mijn vrouw Hester. Inhet begin zaten we vaak ´s avonds samen op de studeerkamer waar ik aan de eindopdrachten voor demasterclasses werkte en zij aan haar promotieonderzoek. Sinds de geboorte van onze zoon eind juli heb ikeen zwaar beroep op haar gedaan in een toch al pittige periode. Omdat ik op mijn vrije papadag, weeken-den en avonden wilde studeren heeft zij extra vaak voor onze zoon gezorgd en minder tijd voor haar zelfgehad. Ik realiseer me dat ik veel van haar heb gevraagd en ben haar hier bijzonder dankbaar voor.Met dit rapport rond ik mijn MBA af. Het is voor mij een onwennig idee om dit nu af te ronden na eenintensieve periode. Ik ben gestart met deze opleiding om voor mezelf te bewijzen dat ik een masteropleiding succesvol kan afronden. Ik ben trots op en tevreden over het resultaat en hoop dat dit rapportiedereen die het leest inzicht biedt in HNW en leiderschap.Mark Sleijser12 december 2012I
  3. 3. SamenvattingOntwikkelingen HNWHet nieuwe werken is een breed begrip dat de afgelopen jaren, mede dankzij enkelemediacampagnes, steeds bekender is geworden. Veelal wordt HNW door leveranciers en/ofafdelingen in een vakgebied benaderd vanuit één van de volgende perspectieven. HRM benadrukt de nieuwe vrijheden voor medewerkers waarbij files gemeden kunnen worden en de balans tussen werk en privé (opnieuw) kan worden gevonden. ICT benadrukt de kansen en mogelijkheden van social media en nieuwe technologie om plaats en tijdsonafhankelijk te werken. Facilitair benadrukt dat er flexibel gewerkt kan worden en er (dus) kosten kunnen worden bespaard door minder vierkante meters te bouwen / huren, schoon te maken, verlichten, etc..Doordat de kennis van de verschillende vakgebieden via internet gemakkelijk toegankelijk is, is hetrelatief gemakkelijk om een organisatie te veranderen richting HNW zonder daar een adviesbureauvoor in te schakelen. De gevolgen van HNW voor het management worden door organisatiesonderschat. In tegenstelling tot de “harde” aspecten van HNW zoals een nieuw pand en nieuw beleidis er over de “zachte” aspecten is weliswaar veel geschreven, maar op een abstracter niveau. Dezeaspecten zijn daardoor lastiger zonder gespecialiseerde kennis over te nemen van andereorganisaties.Achtergrond opdrachtgeverProven Workspace is een organisatie adviesbureau dat zich gespecialiseerd heeft in het nieuwewerken. Mede vanwege de economisch fragiele situatie kiezen veel organisaties ervoor om HNWzonder externe hulp te implementeren wat de omzet van Proven Workspace onder druk zet. ProvenWorkspace verwacht dat de zachte aspecten van HNW de kritieke succesfactoren zullen vormen enwil zodoende haar kennis over deze onderwerpen uitbreiden. Proven Workspace ziet met namemogelijkheden omtrent ‘het nieuwe leidinggeven’ omdat organisaties die HNW zelfstandigimplementeren hier naar verwachting op vast lopen.II
  4. 4. Doel van het onderzoekHet doel van het onderzoek is dan ook om handvatten te bieden aan Proven Workspace voor deverbetering en ontwikkeling van producten en diensten die gericht zijn op ‘het nieuwe leidinggeven’door inzicht te geven in de meningen managers en leidinggevenden, in organisaties die op de‘nieuwe manier’ werken, over de noodzakelijke kennis om leiding te geven.De beoogde uitkomsten zullen in de vorm van gewenste kennis richting geven aan het ontwerpenvan trainingen en workshops.Theorie onderzoekOm dit doel te bereiken is allereerst gekeken naar informatie over HNW in de literatuur waarbij erkritische succesfactoren van HNW zijn vastgesteld. Gedurende deze theoretische verkenning bleekdat er weinig literatuur is die HNW integraal benaderd. Na een uitgebreide analyse van deelaspectenvan HNW is het onderwerp afgebakend met behulp van de dimensies communicatie &samenwerking, mobiliteit en empowerment.De relevante theorie over leiderschap stelt dat leidinggevenden sturend en ondersteunend gedragcombineren afhankelijk van de bereidheid en bekwaamheid van de medewerker. Daarnaast zijn eraanwijzingen gevonden dat emotionele intelligentie (EQ) een belangrijke factor is bij leidinggeven.Op basis van de literatuur werd aangenomen dat het EQ van een leidinggevende bijdraagt aan hetgoed in te schatten van de bereidheid van de medewerkers.Praktijk onderzoekDe theoretische concepten uit de literatuurstudie zijn in de praktijk getoetst door 15 leidinggevendente interviewen. Deze leidinggevenden werken bij 6 verschillende organisaties in de financiële sectoren overheid. Hierbij stond de vraag hoe ze leiding geven in hun organisatie in het licht van debenoemde dimensies van HNW. Daarnaast zijn 4 secundaire bronnen onderzocht welke door deleidinggevenden beschikbaar zijn gesteld.Op basis van de analyse van de verzamelde gegevens lijken de volgende 5 kenmerken van leidersrelevant bij HNW. Er is nader onderzoek noodzakelijk om deze kenmerken met zekerheid te kunnenbenoemen.1 Leiderschap; situationeelAlle leidinggevenden hebben voorbeelden aandragen waarbij er onderscheid werd gemaakt in hunhandelen op basis van de situatie waar ze zich op dat moment in bevonden. Het situationeelleiderschap zoals op basis van de theorie verwacht, is dus ook in de praktijk waargenomen. Het enigeIII
  5. 5. verschil hierbij is dat de bereidheid van medewerkers er als uitgangspunt lijkt te zijn, in tegenstellingtot de theorie waar het uitgangspunt is dat er geen bereidheid is.2 Leiderschap; rationeel & emotioneelHet bepalen van de bekwaamheid van medewerkers doen leidinggevenden voornamelijk op basisvan resultaten. Het bepalen van de bereidheid is subjectief en gebeurd op basis van gevoel enintuïtie. Om zowel resultaten als gevoel te voeden praten leidinggevenden met andere in deorganisatie waarmee de medewerker samenwerkt. Het is niet mogelijk gebleken om uitspraken tedoen over de indicatoren voor emotionele intelligentie zoals voorgesteld door de theorie.Desalniettemin lijkt empatisch vermogen belangrijk bij het inschatten van de medewerkers. Ook bijhet bepalen of medewerkers integer handelen worden zowel rationele, diagnostische, indicatorengebruikt als meer emotionele indicatoren zoals gevoel en intuïtie.3 Leiderschap; resultaatgerichtIn een ideale HNW-organisatie zijn medewerkers allemaal bekwaam en bereid en kunnenmedewerkers zelfstandig werken. Leidinggevenden sturen op output / resultaat en maken metmedewerkers geen werkafspraken over hoe iets moet gebeuren maar alleen over ‘wat’ er ‘wanneer’klaar moet zijn. Daarnaast stimuleren leidinggevenden een resultaatgerichte cultuur zodatteamleden onderling ook resultaatgericht werken.4 Leiderschap; behoeftegerichtOm optimaal intrinsiek gemotiveerde medewerkers te krijgen, kunnen leidinggevenden met hunmedewerkers in gesprek over persoonlijke drijfveren. Het gebruik van testen zoals bijvoorbeeld MBTIof een drijfverentest lijkt hierbij een handig hulpmiddel. Door open het gesprek aan te gaan over dedrijfveren kan de ‘match’ tussen organisatie en medewerker worden bevorderd. Om de drijfverenvan medewerkers beter te begrijpen lijkt empatisch vermogen een waardevolle eigenschap.Leidinggevenden realiseren zich ook dat niet elke medewerker bereid is over zijn of haar drijfveren tepraten en gaan hier dus situationeel mee om.Daarnaast is uit het onderzoek gebleken dat bij afdelingen waar interpersoonlijke processeningesleten zijn en aandacht krijgen van de leidinggevende, de actieve bijdrage van medewerkersgroter is. Leidinggevenden die willen dat hun medewerkers met plannen en ideeën komen doen erdus goed aan te investeren in de interactie binnen het team. Affiliatief gedrag van de leidinggevendelijkt hier aan bij te dragen.IV
  6. 6. 5 Leiderschap; toonzettendEen van de belangrijkste werkzaamheden van leidinggevenden lijkt het vertonen vanvoorbeeldgedrag. Dit belang komt duidelijk naar voren bij het bespreken van normen en waardenwaar leidinggevenden eerst hun eigen drijfveren bespreekbaar maken voordat medewerkers bereidzijn zichzelf kwetsbaar op te stellen. Ook bij het resultaatgericht werken is het belangrijk dat deleidinggevende duidelijke afspraken en kaders maakt en zijn mensen hier aan houdt. Deleidinggevende heeft een voorbeeld functie bij de transformatie van `face-time’ cultuur naarresultaatgerichte cultuur. Dit uit zich o.a. ook bij het mobiliteit waar het voorbeeldgedrag van demanager goed tot uiting kan komen.Voornaamste aanbevelingenOp basis van de verkregen inzichten worden de volgende handvatten, in de vorm van aanbevelingen,aan Proven Workspace aangeboden. Allereerst lijkt het zeker mogelijk voor Proven Workspace omtoegevoegde waarde te creëren en leveren op het gebied van leiderschap. Het wordt dan ookaanbevolen om na dit diagnostisch onderzoek verder te gaan met het ontwerpen van producten endiensten op het gebied van leiderschap en HNW. Daarbij kan voor een deel gebruik worden gemaaktvan bestaande producten, diensten en ervaringen die binnen de Proven holding beschikbaar zijn.Zo kan met de bestaande training projectmanagement, de masterclass ´verbindend leiding geven’,eerder aangeboden teambuildingstrajecten en ervaring met het werken zonder kantoor zoals Provenal 12,5 jaar doet, invulling worden geven aan de situationele, resultaatgerichte en behoeftegerichteaspecten van leidinggeven.Daar waar er geen bestaand materiaal is wordt aanbevolen dit te ontwikkelen of aan te trekken. HetHNW dashboard dat ontwikkeld is door een van de bestaande partners kan dienen als startpunt voorhet sturen op rationele, diagnostische gegevens. Daarnaast wordt er aanbevolen om na te denkenover methoden om te sturen op grens, interactieve of geloofssystemen omdat deze in de praktijknauwelijks worden toegepast. Omdat Proven Workspace geen trainings, of coachingsbureau is engeen aspiraties heeft dit te worden, wordt aanbevolen zelf geen werkvormen te ontwikkelen dieemotionele intelligentie ontwikkelen maar hier een trainingsbureau als strategisch partner voor tezoeken.Aanbevolen wordt om het 5e aandachtsgebied ‘toonzettend’ als een centraal thema te integreren bijalle overige producten en diensten. Dit omdat het vertonen van voorbeeldgedrag namelijk bij alleoverige aandachtsgebieden van toepassing is en naar verwachting lastig apart te ontwikkelen.V
  7. 7. Een groot deel van bovengenoemde producten en diensten worden momenteel al verzorgd doorProven Workspace. Dit gebeurt veelal echter als zelfstandige, incidentele aanvraag. Aanbevolenwordt om de bestaande en nog te ontwikkelen producten en diensten te combineren in een‘leiderschapstraject’ zodat de markt gerichter en meer onderscheidend kan worden benaderd. Zokan de ‘standaard’ aanpak van Proven Workspace worden uitgebreid en kunnen organisaties dieHNW zelfstandig hebben geïntroduceerd en zijn vastgelopen worden ondersteund.VI
  8. 8. InhoudVoorwoord ............................................................................................................................................... ISamenvatting........................................................................................................................................... II1 Inleiding ........................................................................................................................................... 1 1.1 Organisatie .............................................................................................................................. 1 1.2 Management probleem .......................................................................................................... 1 1.3 Onderzoeksprobleem .............................................................................................................. 3 1.4 Positie van de onderzoeker en opdrachtgever voor het onderzoek....................................... 3 1.5 Motivatie van de onderzoeker ................................................................................................ 3 1.6 Conceptueel ontwerp.............................................................................................................. 4 1.6.1 Plaats in de bedrijfskunde ............................................................................................... 4 1.6.2 Onderzoektype ................................................................................................................ 4 1.6.3 Doelstelling...................................................................................................................... 4 1.6.4 Vraagstelling .................................................................................................................... 4 1.6.5 Onderzoek- en voorlopig conceptueel model................................................................. 5 1.7 Leeswijzer ................................................................................................................................ 62 Literatuuronderzoek en theoretisch kader ..................................................................................... 7 2.1 Inleiding ................................................................................................................................... 7 2.2 Verantwoording zoekmethode ............................................................................................... 7 2.3 Analyse van relevante literatuur ............................................................................................. 8 2.3.1 Het nieuwe werken ......................................................................................................... 8 2.3.2 Het nieuwe werken in detail ......................................................................................... 10 2.3.3 Conclusie HNW .............................................................................................................. 19 2.3.4 Leiderschap.................................................................................................................... 21 2.3.5 Conclusie Leiderschap ................................................................................................... 30 2.4 Conclusies theoretisch kader ................................................................................................ 323 Methodologie ................................................................................................................................ 33 3.1 Onderzoeksstrategie ............................................................................................................. 33 3.2 Onderzoeksobjecten ............................................................................................................. 33 3.3 Dataverzameling.................................................................................................................... 33 3.4 Dataverwerking ..................................................................................................................... 36 3.5 Betrouwbaarheid................................................................................................................... 36 3.6 Validiteit ................................................................................................................................ 374 Resultaten en analyse ................................................................................................................... 38 4.1 Inleiding ................................................................................................................................. 38 4.2 Communicatie & samenwerking ........................................................................................... 41 4.3 Mobiliteit ............................................................................................................................... 45 4.4 Empowerment....................................................................................................................... 46 4.5 Leidinggeven.......................................................................................................................... 49 4.5.1 Situationeel leiderschap ................................................................................................ 49 4.5.2 Emotionele intelligentie ................................................................................................ 50 4.6 Overig .................................................................................................................................... 52 4.6.1 Resultaatgericht ............................................................................................................ 52 4.6.2 Emotioneel intelligent ................................................................................................... 535 Conclusies...................................................................................................................................... 546 Aanbevelingen............................................................................................................................... 56VII
  9. 9. Reflectie................................................................................................................................................. 59Tabellen- en Figurenindex ..................................................................................................................... 60Bibliografie ............................................................................................................................................ 61 Algemeen........................................................................................................................................... 61 Scripties over het nieuwe werken..................................................................................................... 67Bijlage 1 Topiclijst.................................................................................................................................. 68Bijlage 2 Opzetvragenlijst ...................................................................................................................... 69Bijlage 3 Leiderschap............................................................................................................................. 72Bijlage 4 World of Work dimensies ....................................................................................................... 79Bijlage 5 Verzoek bijdrage onderzoek ................................................................................................... 80Bijlage 6 Namenlijst geïnterviewden................................................ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.Bijlage 7 MaxQDA.................................................................................................................................. 82Bijlage 8 Datatabel ................................................................................................................................ 83Bijlage 9 Literatuuronderzoek .......................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.VIII
  10. 10. 1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de achtergrond van dit onderzoek omschreven. Allereerst wordt de achtergrond van de sponsororganisatie geschetst gevolgd door enkele problemen omtrent het nieuwe werken (HNW). Op basis van de onderzoeksdoelstelling wordt de onderzoeksvraag geformuleerd. Tot slot is het voorlopig conceptuele model aan het eind van dit hoofdstuk uitgewerkt.1.1 Organisatie Proven Workspace is een organisatie adviesbureau dat onderdeel is van de Proven holding welke in 2000 is ontstaan vanuit Twynstra Gudde. Met 2 directeuren en 3 medewerkers is Proven Workspace een kleine organisatie met een eenvoudige structuur en zeer beperkte hiërarchie. De holding opereert inmiddels al 12,5 jaar zonder fysiek kantoor, Proven Workspace heeft zodoende veel ervaring met (de gevolgen van) plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Proven Workspace opereert vanuit de visie dat de wereld steeds sneller verandert, digitaler wordt en de noodzaak voor organisaties om de vaardigheden en werkomgeving hierop aan te passen (Krens, Sleijser, Mooij, Verhoeve, & Van de Vorst, 2009). In de afgelopen jaren is onder de noemer “het nieuwe werken” een vergelijkbare visie steeds bekender geworden (Blauw Research bv, 2011). Voorheen was er enige toelichting nodig om uit te leggen waar Proven Workspace zich mee bezig houdt. Tegenwoordig volstaat, dankzij de bredere bekendheid van HNW dat Proven Workspace haar klanten adviseert en ondersteunt bij het realiseren van nieuwe manieren van werken.1.2 Management probleem HNW is een breed begrip dat de afgelopen jaren, mede dankzij mediacampagnes zoals de nu drie keer gehouden campagne “het nieuwe werken doe je zelf”, bekender is geworden. Veelal wordt HNW door leveranciers en/of afdelingen in een vakgebied benaderd vanuit één van de volgende perspectieven.  Mensen met een HRM focus benadrukken de nieuwe vrijheden voor medewerkers waarbij files gemeden kunnen worden en de balans tussen werk en privé (opnieuw) kan worden gevonden.  Mensen met een ICT focus benadrukken de kansen en mogelijkheden van social media en nieuwe technologie om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken.  Mensen met een Facilitaire focus benadrukken dat er flexibel gewerkt kan worden en er (dus) kosten kunnen worden bespaard door minder vierkante meters te bouwen / huren, schoon te maken, verlichten, etc.. 1
  11. 11. Bovenstaande omschrijving van de nadruk van de aandachtgebieden is uiteraard niet volledig. Er isoverlap tussen de deelgebieden en er zijn wel degelijk organisaties die HNW integraal benaderen.Desondanks hebben HNW projecten volgens Proven Workspace vooral aandacht voor bovenstaandeperspectieven.Mede vanwege de economisch fragiele situatie kiezen veel organisaties ervoor om HNW zonderexterne hulp te implementeren. Doordat de kennis van de verschillende vakgebieden via internetgemakkelijk toegankelijk is, is het relatief gemakkelijk om een organisatie te veranderen richting eenHNW-organisatie.De ervaring van Proven Workspace is dat het belang van de organisatie daarbij in eerste instantievaak meegewogen vanuit een van deze perspectieven, de organisatie wordt aantrekkelijker voor(nieuwe) medewerkers, de organisatie wordt flexibeler en kan een aanzienlijke kostenbesparingdoorvoeren. Zodra een organisatie op de nieuwe manier werkt zijn deze organisatievoordelenbehaald. Organisaties realiseren zich vaak niet dat de werkelijke verandering dan pas begint.Medewerkers verwachten vaker thuis en flexibeler te kunnen werken. De organisatie, of nogspecifieker het management van de organisatie, is onvoldoende voorbereid op deze nieuwe situatie.De gevolgen van HNW voor het management worden door organisaties onderschat. In tegenstellingtot de “harde” aspecten van HNW zoals een nieuw pand en nieuw beleid is er over de “zachte”aspecten weliswaar veel geschreven, maar op een abstracter niveau. Deze aspecten zijn daardoorlastiger zonder gespecialiseerde kennis over te nemen van andere organisaties.Proven Workspace verwacht dat de zachte aspecten van HNW de kritieke succesfactoren zullenvormen. Deze aanname wordt ondersteund door verschillende online discussies en publicatieswaarbij leiderschap als een van de belangrijkste succesfactoren of randvoorwaarde van HNW wordtbenoemd (Van den Berg, 2011; Conclusion, 2012; van Buren, 2011; LinkedIn(a), 2011; LinkedIn(b),2011; Ormit BV, 2010; Hendriks, 2010). Doordat leiderschap lastig te kopiëren is van een andereorganisatie verwacht Proven Workspace verder dat veel organisaties die zelf het nieuwe werkenhebben geïntroduceerd hierop vastlopen. Proven Workspace ziet een kans in het bedienen van dezeorganisaties door ze te helpen de leiderschapsstijl te ontwikkelen. Momenteel heeft ProvenWorkspace in haar ogen onvoldoende producten en diensten die inspelen op deze kans.2
  12. 12. 1.3 Onderzoeksprobleem Om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen is het wenselijk om scherper voor ogen te hebben hoe het ideale leiderschap in een HNW omgeving eruitziet. Vermoed wordt dat er een verschil is tussen de leiderschapsstijlen van de “oude” leidinggevenden en benodigde vaardigheden van de “nieuwe” leidinggevende. In de ogen van Proven Workspace gaat de manier van leidinggeven over het evenwicht tussen twee zaken: Vrijheid en verantwoordelijkheid voor individuele medewerkers en het bereiken van de doelen vanuit de organisatie. Omdat managers zich bevinden in het spanningsveld tussen deze twee zaken worden ze geconfronteerd met een nieuwe uitdaging. Er wordt een nieuwe manier van leidinggeven verwacht die onder andere coachend, situationeel, verbindend of inspirerend leiderschap wordt genoemd. Aan algemene ideeën over manieren van leidinggeven is er dus geen gebrek, er is echter weinig bekend over welke manier van leidinggeven in de praktijk echt goed werkt. Proven Workspace heeft dan ook als doel om inzicht te krijgen in welke manier van leidinggeven werkt in “nieuwe werkomgevingen”. Het is hierbij niet de bedoeling om een bepaald leiderschapsmodel of –concept als beste te typeren maar om noodzakelijke kennis, bestaande uit informatie, ervaringen, vaardigheden en attitude, van de leidinggevende te benoemen.1.4 Positie van de onderzoeker en opdrachtgever voor het onderzoek Vanuit de opdrachtgever is het onderzoek om twee redenen relevant. Allereerst kan Proven Workspace zich in de markt profileren middels de inhoudelijke expertise. Daarnaast kunnen op basis van de uitkomsten van het onderzoek mogelijk ook concrete producten en diensten worden ontwikkeld en aangeboden. Hierbij wordt bijvoorbeeld gedacht aan trainingen of workshops waarin de kennis van managers verder wordt ontwikkeld.1.5 Motivatie van de onderzoeker Tijdens mijn stage voor de opleiding Facility Management ben ik in aanraking gekomen met HNW. Na deze stage ben ik werkzaam geraakt in dit vakgebied en heb ik zodoende veel aspecten van HNW leren kennen. Dit heeft zich tot nu toe vooral toegespitst op facilitaire, ICT- en bouwgerelateerde aspecten. Mede vanwege de MBA-opleiding is mijn interesse in organisaties de afgelopen jaren toegenomen. Het thema ‘leiderschap’ biedt een goede verbinding tussen organisaties en HNW. Het afstuderen op deze onderwerpen biedt een mogelijkheid om mijn kennis te verbreden en tegemoet te komen aan mijn nieuwsgierigheid omtrent beide thema’s. 3
  13. 13. 1.6 Conceptueel ontwerp 1.6.1 Plaats in de bedrijfskunde Het nieuwe werken is een visie die betrekking heeft op een breed scala aan bedrijfskundige onderwerpen. Het heeft onder andere raakvlakken met strategie, human resource management, financiën, management en organisatie. De koppeling met het begrip leiderschap zorgt ervoor dat dit afstuderen vooral raakvlakken heeft met HRM en management & organisatie. 1.6.2 Onderzoektype Probleemkluwen Proven Workspace heeft behoefte aan inzicht in noodzakelijke kennis om leiding te kunnen Probleem Evaluatie definitie geven in een HNW omgeving. Dit onderzoek is dan ook een diagnostisch onderzoek (zie Uitvoering Diagnose Figuur 1). De beoogde uitkomsten zullen in de vorm van gewenste kennis (informatie, Ontwerp ervaring, vaardigheden en attituden) richting Figuur 1 Interventiecyclus geven aan het ontwerpen van trainingen en Op basis van: Verschuren & Doorewaard, 4e druk, 2007 workshops. 1.6.3 Doelstelling Volgend uit de plaats in de interventiecyclus is de doelstelling van dit onderzoek als volgt: Het doel van het onderzoek is om handvatten te bieden aan Proven Workspace voor de verbetering en ontwikkeling van producten en diensten die gericht zijn op “het nieuwe leidinggeven” door inzicht te geven in de meningen van managers en leidinggevenden, in organisaties die op de ‘nieuwe manier’ werken, over de noodzakelijke kennis om leiding te geven. 1.6.4 Vraagstelling Om bovenstaand doel te bereiken is een aantal onderzoeksvragen geformuleerd. De gezamenlijke antwoorden op deze vragen zorgen ervoor dat het mogelijk is om de gewenste handvatten te bieden. Eerste centrale vraag: 1. Hoe luiden de kritische succesfactoren van leidinggeven bij het nieuwe werken? A) Wat is het nieuwe werken? B) Wat zegt de theorie over kenmerken van leidinggeven binnen de kaders van HNW? C) Hoe ziet het verband eruit tussen HNW en de verschillende manieren van leidinggeven? 4
  14. 14. Tweede centrale vraag:2. Hoe geven leidinggevenden leiding in hun organisatie in het kader van de kritische succesfactoren van HNW? A) Wat zijn de opvattingen van managers / leidinggevenden over de huidige manier van leidinggeven in relatie tot HNW? B) Wat zijn de ideeën over de gewenste manier van leidinggeven in relatie tot HNW? C) Hoe verhouden de ideeën en opvattingen van managers / leidinggevenden over leiderschap in relatie tot HNW zich tot kritische succesfactoren?Derde centrale vraag:Wat zijn de verschillen tussen de verschillende betrokkenen m.b.t. leiderschap bij HNW, wat kanProven Workspace hiervan leren en welke aandachtspunten/randvoorwaarden zijn van belang bij hetontwikkelen van producten op het gebied van leidinggeven? A) Wat zijn de belangrijkste verschillen en overeenkomsten tussen de manieren van leidinggeven bij de onderzochte organisaties? B) Hoe zijn deze overeenkomsten en verschillen te verklaren? C) Welke conclusies kunnen daaruit worden getrokken? D) Welke handvatten kunnen geboden worden bij de ontwikkeling van producten en diensten op het gebied van leiderschap?1.6.5 Onderzoek- en voorlopig conceptueel modelDe in de vorige paragraaf geformuleerde vragen resulteren in de volgende onderzoek aanpak welkevisueel is weergegeven in figuur 2. Een bestudering van leidinggeven bij het nieuwe werken,gebaseerd op verschillende theorieën over leiderschap en het nieuwe werken, alsmede op eenvooronderzoek, levert een lijst met kritische succesfactoren (A) waarmee de meningen wordengeïnventariseerd van managers en leidinggevenden over de invloed van deze succesfactoren bijleidinggeven (B). Een vergelijking van de resultaten van deze analyses wordt teruggekoppeld aanmedewerkers van Proven Workspace om de betrouwbaarheid te vergroten (C) dit resulteert inaanbevelingen aan de directie van Proven Workspace ter verbetering en ontwikkeling van productenen diensten op het gebied van leiderschap (D).5
  15. 15. Theorie HNW Conceptueel model Theorie Leiderschap Analyse en Conclusies en resultaten aanbevelingen Leidinggeven Vooronderzoek (A) (B) (C) (D) Figuur 2 Onderzoekmodel Op basis van het vooronderzoek is het conceptueel model zoals weergegeven in figuur 3 tot stand gekomen. Hierin is het doel om effectief te zijn op het gebied van het nieuwe werken weergegeven als de afhankelijke variabele. Om dit te bereiken is een passende manier van leidinggeven een belangrijke factor, dit is dus weergegeven als de onafhankelijke variabele. Met andere woorden: De manier van leidinggeven heeft een sterke invloed op de effectiviteit van het nieuwe werken. Leiderschap Het nieuwe werken Figuur 3 Voorlopig conceptueel model1.7 Leeswijzer In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de theoretische achtergrond omtrent HNW en leiderschap. Hier wordt onder andere de vraag ‘wat is het nieuwe werken?’ beantwoord en wordt het begrip leiderschap verder verkend. In hoofdstuk 3 ‘methodologie’ wordt aangegeven hoe invulling wordt gegeven aan het praktijk gedeelte van dit onderzoek. Hier wordt het onderzoeksproces van onderzoeksstrategie tot dataverwerking uiteengezet. In hoofdstuk 4 worden de onderzoeksresultaten weergegeven en geanalyseerd. Op basis van verschillen en overeenkomsten die inzichtelijk worden, worden in hoofdstuk 5 conclusies getrokken. Tot slot worden in hoofdstuk 6 een aantal handvatten geboden voor de verbetering en ontwikkeling van producten en diensten die gericht zijn op ´het nieuwe leidinggeven´. 6
  16. 16. 2 Literatuuronderzoek en theoretisch kader2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de eerste centrale vraag beantwoord en worden de kernbegrippen uit het voorlopig conceptuele model en de doelstelling uiteengerafeld in dimensies en indicatoren. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt het definitieve conceptueel model vastgesteld. Allereerst wordt onderzocht bij welke organisatietheorieën HNW aansluiting vindt. Organisatieperspectief Om te borgen dat er relevante theorieën worden gebruikt in het literatuuronderzoek is allereerst gekeken bij welke organisatieperspectief HNW aansluit. Verschillende perspectieven worden kort beschouwd. Allereerst is het modernistisch organisatieperspectief bekeken. Dit gaat over het ordenen, rationaliseren, stabiliseren, controleren en managen van een alsmaar veranderende wereld (McAuley, Duberley, & Johnson, 2007, p. 60). Neo modernistische managers zouden vervolgens echter ook bezig zijn met het creëren van een cultuur die `zin´ geeft aan het werk. De rationeel verklarende manier van beide modernistische perspectieven van de wereld past echter niet bij HNW. HNW is het beste te omschrijven vanuit een postmodernistisch perspectief waarbij kennis het belangrijkste productiemiddel is. Onder andere de meer markgerichte (i.p.v. hiërarchische) structuren, meer flexibele rollen en meer op vertrouwen gebaseerd leiderschap sluiten daar allemaal goed bij aan. Daarnaast sluit het concept van de virtuele organisatie, waar netwerkende organisaties traditionele organisatie grenzen overstijgen, naadloos aan bij HNW. Dit is mogelijk doordat het plaats- en tijdsonafhankelijk werken, net zoals bij HNW, mogelijk wordt gemaakt door ontwikkelingen in IT. Literatuur die relevant is in het kader van HNW valt in dan ook in de postmodernistische stroming van de organisatietheorie.2.2 Verantwoording zoekmethode Het literatuuronderzoek is gestart door te zoeken op “het nieuwe werken” in reeds gepubliceerde onderzoekartikelen (Narcis). De acht gevonden publicaties gaan over de gevolgen van HNW voor een specifiek vakgebied (zoals bijvoorbeeld arbeidsrecht) of instelling (overheid of bedrijf). Een enkele publicatie is meer algemeen van aard maar heeft een weinig hoopgevende titel “Het Nieuwe Werken: waar blijft de Theorie?” (Leede, 2011). Er zijn aanvullende bronnen gezocht via LinkedIn middels de interessegroep “het nieuwe werken”. Hier worden verschillende boeken over HNW besproken en bieden verschillende studenten hun, aan HNW gerelateerde, afstudeerscriptie aan. Deze scripties zijn verder aangevuld door op internet (google) te zoeken op de zoekterm “scriptie afstuderen type:pdf "het nieuwe werken"”. Daarnaast is 7
  17. 17. er op een site waar scripties gepubliceerd worden (Scripties online) gezocht op “HNW” en “het nieuwe werken”. Tot slot is er op een gezaghebbende site een blog gepubliceerd van een MBA afstudeerder met als afstudeeronderwerp HNW en leiderschap (Potma, 2012). Na contact te hebben gezocht is er inzage verkregen in de scriptie. Hiermee zijn er in totaal 15 scripties gevonden die gerelateerd zijn aan HNW. Van deze scripties zijn de literatuurlijsten vergeleken en bekeken op relevante aanvullende bronnen. Om aanvullende informatie te vinden is er daarnaast ook gezocht op “onderzoek type:pdf "het nieuwe werken"” en zijn enkele gezaghebbende sites (hetnieuwewerkenblog; hetnieuwewerkendoejezelf.nl; Over het nieuwewerken; Werken2.0; hetnieuwewerken) die schrijven over HNW bekeken. Via een van deze sites is een onderzoek dat in 2007 is uitgevoerd door de Rotterdam School of Management (mede) in opdracht van Microsoft onder de aandacht gekomen. Gedurende de aanloop naar dit onderzoek en de literatuurstudie is een opvolgend onderzoek beschikbaar gekomen (Microsoft B.V.) dat ook is meegenomen in de literatuurstudie. Om het literatuuronderzoek verder in te vullen is gesproken met medestudenten over relevante literatuur en is de openbare bibliotheek van Den Haag meerdere malen geraadpleegd over HNW en leiderschap. Gedurende het onderzoek zijn van relevante en interessante artikelen en publicaties de literatuurlijsten nader bekeken. In sommige gevallen heeft dit ertoe geleid dat via de bibliotheek van TUDelft de achterliggende publicaties zijn onderzocht.2.3 Analyse van relevante literatuur 2.3.1 Het nieuwe werken In deze paragraaf wordt op basis van een wetenschappelijk fundament een definitie van het nieuwe werken onderzocht. De 15 geanalyseerde scripties hebben gebruik gemaakt van 674 bronnen waarvan er 534 uniek zijn. Als websites die als bron zijn opgegeven buiten beschouwing worden gelaten, blijven er hiervan 18 over die het nieuwe werken als geheel (proberen te) omschrijven. Deze zijn als volgt te categoriseren:  14 niet wetenschappelijk; o 7 managementboek; o 7 artikelen in tijdschriften en magazines;  2 niet te herleiden;  1 gebaseerd op onderzoek maar zonder directe verwijzingen (Baane, Houtkamp, & Knotter, 2011);  1 wetenschappelijk onderzoek naar Het Nieuwe Werken bij het Rijk (Novay / TNO, 2011). 8
  18. 18. Aangevuld met het onderzoek dat (mede) in opdracht van Microsoft is uitgevoerd, het New Worldsof Work (NWoW onderzoek) (Balen, et al., 2008) zijn er drie wetenschappelijke onderzoeken dieHNW beschrijven. In deze drie onderzoeken is gekeken naar een definitie van HNW, die in devolgende paragrafen worden besproken.Novay/TNOIn het onderzoek dat is uitgevoerd door Novay/TNO wordt geen definitie van HNW gegeven. Welworden de volgende vier “fundamentele dimensies van HNW” benoemd: (Novay / TNO, 2011, p. 14)1) Mate van flexibilisering door tijd- en plaats onafhankelijk werken.2) Mate van verbondenheid in netwerken met (kennis van) interne medewerkers en externe personen; toegang tot digitale informatiebronnen en diensten.3) Mate van empowerment van werknemers en teams door waardering van eigen inbreng en autonomie bij het organiseren van werk en werkomgeving.4) Mate van intrinsieke motivatie door affiniteit met cultuur en doelstellingen van de organisatie.BaaneIn de publicatie van Baane et al. (2011, p 38) wordt aangegeven dat het nieuwe werken eencontainerbegrip is dat organisaties wisselend gebruiken om hun initiatieven op het gebied van socialeinnovatie te benoemen. Baane onderscheidt vier werkprincipes die integraal, in samenhang enorganisatie breed moeten worden toegepast wil er sprake zijn van ‘nieuw werken’ (2011, p 42):1) Tijd en plaats onafhankelijk werken: ‘any time, anywhere’.2) Sturen van medewerkers op resultaat: ‘manage your own work’.3) Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën; ‘unlimited access and connectivity’.4) Flexibele arbeidsrelaties: ‘my size fits me’.NWoWHet NWoW onderzoek is van start gegaan met het zoeken naar een definitie van ‘nieuw werk´. Nageconcludeerd te hebben dat het verrassend moeilijk was een dergelijke definitie te vinden werdbesloten om ´werk´ vanuit meerdere dimensies te benaderen. (Balen, et al., 2008, p. 3) Ook ditonderzoek geeft dus geen duidelijke definitie van wat het nieuwe werken eigenlijk is.ConclusieDe wetenschappelijke literatuur over HNW biedt dus geen definitie van HNW. De vele boeken diegeschreven zijn over het onderwerp zijn stuk voor stuk praktijkgerichte managementboeken (Leede,2011). Over de achtergronden van HNW is wel meer bekend. In (Balen, et al., 2008, pp. 25-26) wordtgeconcludeerd dat “HNW veroorzaakt wordt door belangrijke veranderingen in het denken overinformatie en kenniswerk. Deze veranderingen vallen samen met grote veranderingen in9
  19. 19. demografische, technologische, sociale en economische verschuivingen in de maatschappij in hetalgemeen. ... De voortgang op het gebied van informatie en communicatie technologie dwingen onsom de fysieke werkomgeving te heroverwegen.” De overige publicaties schetsen een vergelijkbareachtergrond. HNW komt voort uit brede ontwikkelingen die het mogelijk maken plaats- entijdsonafhankelijk te werken en heeft invloed op veel aspecten van organisaties. Naar de individueleaspecten (of dimensies / principes) is echter wél wetenschappelijk onderzoek gedaan. In de volgendeparagraaf zullen de meest genoemde worden besproken.Als het gaat om een definitie van wat HNW is, kan dit het beste worden omschreven met de (nietwetenschappelijke) definitie zoals gegeven door Bijl. In 14 van de 15 geanalyseerde scripties wordtverwezen naar onderstaande definitie. (Bijl, 2009, p. 27)Het Nieuwe Werken is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voorzowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraalte stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hijwerkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt.2.3.2 Het nieuwe werken in detailZoals gezegd wordt aan de definitie van Bijl in 14 van de 15 scripties gerefereerd. Hiermee is Bijlveruit de meest gerefereerde bron in alle HNW-scripties. Ter vergelijking de, qua aantal referenties,eerst volgende publicatie gaat over telewerken (Bailey & Kurland, 2002) welke in 6 scripties wordtaangehaald. De definitie van Bijl laat echter nog veel ruimte voor interpretatie. Om grip te krijgen opde thema’s die samenhangen met HNW zijn de onderwerpen van alle referenties van 15 scriptiesvergeleken. Uit deze vergelijking is een aantal thema’s boven komen drijven. In tabel 1 isweergegeven hoe vaak een bepaald thema voorkomt in de bronnenlijst. De lijst is samengesteld opbasis van gedeeltelijke zoektermen. Als in de titel van een publicatie bijvoorbeeld een van dewoorden ‘organisatie’, ‘organisation’ of ‘organization’ voorkwam is de publicatie meegeteld bij ditthema. Dit proces is semi-geautomatiseerd doorlopen. Wanneer bleek dat de uitkomsten niet kloptezijn handmatig aanpassingen gedaan. Zo is het boek ‘leren veranderen van De Caluwé’ welmeegeteld bij het thema verandering maar niet bij het thema leren.Tabel 1 Onderwerpen van bronnen uit scriptiesThema aantal Thema aantal Thema aantalOrganisatie 102 Sociale interactie 36 Gedrag 14HRM 85 Leiderschap 33 Kennis / Leren 13Mobiliteit 74 Prestatie 27 Cultuur 10Balans 52 Flexibiliteit 25 Technologie 6Onderzoek 44 Verandering 21 Empowerment 6Commitment 43 Werkomgeving 18 Geen uitgesproken thema 4310
  20. 20. De onderwerpen zoals weergegeven in bovenstaande tabel geven een eerste indruk van de thema’swaar HNW mee verweven is. Het nadeel van deze vergelijking is de achtergrond van de verschillendescripties. Twaalf van de vijftien scripties zijn afkomstig van Universiteit Utrecht, wat mogelijk eenvertekend, eenzijdig perfectief op HNW biedt.Naast de verschillende literatuurlijsten biedt ook het NWoW-onderzoek aanknopingspunten voordimensies van HNW. Bij dit onderzoek hebben 7 onderzoekers gekeken naar theorieën en modellendie mogelijk een kader bieden voor kennisintensief werk. Er is op basis van wetenschappelijkeliteratuur gezocht naar dimensies van werk (‘oud’ werk en ‘nieuw’ werk). Er zijn in totaal 12dimensies gevonden (zie bijlage 4) waarvan de onderstaande de meest belangrijk zijn bij HNW(Balen, et al., 2008, p. 142).1a) Samenwerking binnen teams 4) Empowerment1b) Transparantie 5) Vertrouwen2) Mobiliteit 6) Gebruik van nieuwe technologie.3) Balans tussen werk & privéDe sub-dimensies 1A en 1B worden apart benoemd als belangrijk bij HNW. Ze zijn echter beideonderdeel van de dimensie Communicatie & samenwerking.Een kanttekening bij de uitkomsten van dit onderzoek komt voort uit het feit dat het (mede)gefinancierd en geïnitieerd is vanuit Microsoft. Als commerciële partij heeft Microsoft er belang bijdat het gebruik van technologie als belangrijk wordt ervaren bij het introduceren van HNW.Als de dimensies van NWoW worden vergeleken met de thema’s uit de literatuurlijsten dewerkprincipes van Baane en de fundamentele dimensies van Novay/TNO valt op dat hier overlap inzit en dat er geen eenduidig onderscheid is tussen de thema’s. Zo zijn organisatie en HRM beidecontainerbegrippen en kunnen bijvoorbeeld cultuur, leiderschap, empowerment en vertrouwenallemaal iets zeggen over hoe leidinggevende en medewerkers met elkaar omgaan.11
  21. 21. Om het begrip HNW verder te verkennen in dit onderzoek is er behoefte aan een ‘startpunt’. Hetonderzoek van NWoW lijkt hiervoor het meest geschikt omdat het de volledige breedte van ‘werk’omvat. Het onderzoek van Baane et al. is minder geschikt vanwege de ambigue uitleg van dedimensies. De literatuurlijsten van de scripties bieden goede aanknopingspunten maar degedestilleerde onderwerpen zijn mede gebaseerd op eigen interpretatie van de onderzoeker enzodoende minder valide. Tot slot is het onderzoek van Novay/TNO specifiek gericht op HNW bij deoverheid en ontbreekt het zodoende aan de gewenste brede benadering.Het begrip HNW zal in de komende paragrafen dan ook nader worden uitgediept m.b.v. de zesdimensies van het NWoW onderzoek. De sub-dimensies ´1a Samenwerking binnen teams´ en ´1bTransparantie´ zullen daarbij gezamenlijk worden uitdiept onder de noemer ´communicatie &samenwerking’.Communicatie & samenwerkingDe eerste dimensie ´communicatie en samenwerking´ bevat aspecten van (het nieuwe) werk die zelfbestaat uit meerdere deelgebieden. Communiceren en samenwerken heeft betrekking op hettransparant maken van wat je weet, wil en kan en hier open over communiceren met de rest van deorganisatie. Het gaat o.a. over de mate van openheid in het rapporteren en presenteren vaninformatie over fouten en mislukkingen. Door dit te doen zijn organisaties in staat om te leren vanfouten en mislukkingen (Choo, Furness, Paquette, & van den Berg, 2006). Gezien dit beoogdleereffect van samenwerken en communiceren is er gekeken naar factoren die van invloed zijn ophet verspreiden van kennis binnen teams. (Bosch-Sijtsema, Fruchter, Vartiainen, & Ruohomäki, 2011)onderscheiden 5 verschillende factoren, teamtaken, team structuur, proces, werkomgeving en deorganisatorische context. In het door Bosch-Sijtsema uitgevoerde onderzoek zijn 8 teams uit totaal 2bedrijven onderzocht. De resultaten van hun onderzoek zijn zodoende nog niet breed gevalideerd. Bijde onderzochte teams blijkt dat voor gespreide teams kennis van elkaars taken ambigu is. Dit komtwaarschijnlijk doordat er minder frequent gecommuniceerd wordt, minder kansen zijn om metelkaar te discussiëren over wederzijdse verwachtingen door grotere afstand en het niet delen vandezelfde werkomgeving. Bij asymmetrische verspreiding (als een groot deel van een teamsamenwerkt en een paar collega’s werken als satelliet) voelen de satellieten zich vaak afgezonderd.Bosch-Sijtsema et al. concluderen dat er nog verder onderzoek nodig is naar kennis werk in nieuwewerk contexten. Wel wordt de noodzaak van strategische uitlijning en integratie van de verschillendebusiness units die verantwoordelijk zijn voor 5 factoren benadrukt.12
  22. 22. Tabel 2 Indicatoren van Communicatie & SamenwerkingCommunicatie & Het transparant maken van wat je weet, wil en kan en hier open over communiceren met desamenwerking rest van de organisatie.Indicator ItemTaken  Complexiteit,  Onderlinge afhankelijkheid  AmbiguïteitStructuur  Teamformaat  Organisatorische achtergrond  Geografische Locatie van  Kennis, vaardigheden teamleden  Culturele achtergrondProces  Planning & doelen stellen  Interpersoonlijke processen  Communiceren, samenwerken, coördineren, info uitwisselenWerkomgeving  Fysieke ruimte  Sociale / interactie ruimte  Virtuele ruimteOrganisatorische  Middelen  Beleidcontext  CultuurTabel op basis van: Bosch-Sijtsema, Fruchter, Vartiainen, & Ruohomäki, 2011MobiliteitDe tweede dimensie van het NWoW onderzoek die wordt beschouwd is mobiliteit. Er is reeds vanuitverschillende perspectieven onderzoek gedaan naar dit onderwerp. Buruch (2001) geeft aan dat erveel onenigheid is over de term en definitie. Zo wordt er in Europa veelal gesproken over telewerken(telework) en in de V.S. vooral over telecommuting. Ondanks de verschillende begrippen is hetonderwerp van onderzoek meestal vergelijkbaar. Buruch geeft als definitie voor telewerken dat heteen alternatieve manier van werken is die mogelijk is dankzij technologische verbetering entoenemend gebruik van IT aan de ene kant en aan de andere kant door de niet-conventionele maniervan managen waarbij er vanuit wordt gegaan dat werk is wat je doet, geen plek waar je naartoe gaat.In het NWoW onderzoek wordt gebruik gemaakt van de definitie van (Chudoba, Wynn, Lu, &Watson-Manhei, 2005, p. 288): De mate waarin medewerkers werken in omgevingen anders danreguliere kantoren. Chudoba et al. geeft hierbij aan dat er een discontinuïteit optreed als mensensamenwerken met mensen uit andere landen, in een andere tijdzone of van een andere cultuur. Ditis volgens Chudoba et al. een belangrijk aspect van mobiliteit bij het samenwerken in teams. Omdatdit vooral van belang is bij internationaal opererende organisaties is dit minder relevant voor ditonderzoek. Chudoba et al. gebruiken de frequentie waarop medewerkers werken vanuit een andereomgeving als maatstaf.In ander onderzoek (Schaffers, Brodt, Pallot, & Prinz, 2006) wordt behalve de frequentie ook hetaantal verschillende werklocaties bekeken. (Pyöriä , 2003, p. 169) geeft zelfs aan dat er 4 variabelenzijn die de aard van mobiliteit beïnvloeden. Er kan gewisseld worden tussen vele (mobiele) locaties of13
  23. 23. er kunnen slechts enkele plekken (bijvoorbeeld thuis en kantoor) zijn waar gewerkt kan worden.Daarnaast wordt er een onderscheid gemaakt in de technische mogelijkheden en beperkingen. Zovormt het al dan niet toegang hebben tot het bedrijfsnetwerk vanaf de locatie een onderscheidendefactor bij mobiliteit. Tot slot zijn er nog verschillende contractvormen mogelijk en is de tijd(frequentie) van elders werken een onderscheidende factor. Deze vier variaties (locatie, techniek,contract en tijd) zorgen er gezamenlijk voor dat het eerste principe van Baane et al. (plaats-tijdsonafhankelijk werken) volledig wordt ingevuld. Met mobiliteit wordt in dit onderzoek dan ookbedoeld: De mate waarin medewerkers gebruik maken van de mogelijkheden om plaats- entijdsonafhankelijk te werken.Tabel 3 Indicatoren van MobiliteitMobiliteit De mate waarin medewerkers werken in omgevingen anders dan reguliere kantoren.Indicator itemTijd Frequentie elders werkenLocatie Aantal verschillende werk locatiesTechniek Toegankelijkheid bedrijfsnetwerkContract Type contract (bijvoorbeeld loondienst, zzp)Tabel op basis van: Bussing, 1998, p. 145Balans werk-privéDe derde dimensie van het NWoW onderzoek dat wordt beschouwd is de balans tussen werk enprivé. Burach (2001) geeft aan dat de overgang tussen werk en privé een van de succesfactoren isvan mobiliteit. Hiermee kan de balans werk-privé eigenlijk als een detail invulling van mobiliteitworden gezien. Het feit dat deze (sub-) dimensie in sommige literatuur apart benaderd wordt geeftaan dat deze erg belangrijk is. In de komende paragraaf zal deze sub-dimensie dan ook apart wordenuitgewerkt. In het uiteindelijke conceptueel model zal de balans werk-privé onderdeel worden vande dimensie mobiliteit.In de meeste studies waarin de balans tussen werk en privé centraal staat wordt gemeten in welkemate werk doorslaat in het gezinsleven. Als voorbeeld hiervan worden o.a. terugtrekking uit deinteractie met de familie, meer conflicten in het huwelijk, minder kennis van de ervaringen vankinderen, minder betrokkenheid bij het huishouden gegeven. Daarnaast worden er depressies, eengrotere kans om alcohol te misbruiken en de algehele daling van de kwaliteit van leven gekoppeldaan een doorgeslagen balans. (Hill, Hawkins, Ferris, & Weitzman, 2001, pp. 49-50)14
  24. 24. Volgens Hill et.al is het echter ook mogelijk om te meten in welke mate privé doorslaat naar werk.Hier is minder wetenschappelijk onderzoek naar verricht maar uit zich bijvoorbeeld in meeruitgesproken (specifieke) psychische klachten, gedaalde voldoening in het werk, verminderdekwaliteit van het werkleven, grotere kans op het verlaten van de organisatie en hoger ziekteverzuim(2001, pp. 49-50). In later onderzoek (Hill, Maria, & Martinson, 2003, p. 234) stelt Hill dat er eennegatieve relatie bestaat tussen mensen die geen primaire werklocatie (thuis of kantoor) hebben ende balans tussen werk en privé. Een van de verklaringen hiervoor is dat als er geen fysieke grenzenzijn, het onderscheid tussen werk en privé lastiger is te maken. Als mobiele nieuwe werkers geenprimaire werklocatie hebben maar voornamelijk ‘elders’ werken is de kans groter op eendoorgeslagen balans tussen werk en privé.Behalve het gebrek aan een primaire locatie geven Hill et al. nog twee indicatoren voor de(doorgeslagen) balans tussen werk en privé. Allereerst blijkt dat de reisafstand tussen werk en thuiseen relevante indicator is. Hoe groter de afstand naar het werk, hoe eerder de balans is verstoord(2001, p. 54). Daarnaast constateert Hill dat de beleefde flexibiliteit een belangrijke factor is in hetbehouden van de balans. Hierbij gaat het om flexibiliteit in werktijd en om flexibele werklocaties. Hillgeeft hierbij aan dat als de beleefde flexibiliteit met 1 punt op een 5 puntenschaal stijgt dit gelijkstaat aan het verminderen van de werklast met 11 uur per week.Het is opvallend dat de mogelijkheid om plaats-onafhankelijk te werken het risico op een verstoordebalans vergroot maar tegelijkertijd onderdeel is van de oplossing in combinatie met flexibele tijd.EmpowermentDe vierde dimensie van het NWOW onderzoek dat wordt beschouwd is empowerment, dit Engelsewoord betekent ´iemand tot iets in staat stellen´. Omdat er voor deze vertaling bijna een volledigezin nodig is, is ervoor gekozen om de Engelse term te handhaven. In het kader van het nieuwewerken wordt met empowerment bedoeld: De mate waarin een individu zich actief wenst en zichinstaat stelt om zijn werk en de context van dat werk te vormen. (Spreitzer, 1995). Uit zijn onderzoekkomt naar voren dat het begrip niet met één concept te vatten is en dat het vanuit meerdereperspectieven benaderd dient te worden. Spreitzer (1995, p. 1443) stelt dat empowerment gaat overbetekenis, bekwaamheid, zelfbeschikking en invloed. Deze vier elementen van empowerment zijnonderstaand nader toegelicht.15
  25. 25. Zingeving is de waarde van het doel van werk, beoordeeld in relatie tot de eigen idealen of normenvan een individu. Als de eisen en doelstellingen van werk overeenkomen met de eigen overtuigingen,waarden en gedrag van de medewerker is er sprake van betekenisvol werk. Het onderdeel´zingeving` van empowerment draagt bij aan een hoge betrokkenheid van medewerkers bij deorganisatie.Bekwaamheid is het geloof van een individu in het eigen vermogen om het werk vaardigheid uit tevoeren. Het is vergelijkbaar met persoonlijk meesterschap of de beheersing van gedrag.Bekwaamheid draagt bij aan het doen van extra moeite en doorzettingsvermogen in uitdagendesituaties en aan hoge prestaties.Zelfbeschikking is het gevoel van een individu over het hebben van keuze in het initiëren enreguleren van acties. Het weerspiegelt autonomie in het starten en voortzetten van gedrag enprocessen in werk. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het zelf nemen van beslissingenover werkmethoden, tempo en hoeveelheid inspanning. Het draagt o.a. bij aandoorzettingsvermogen bij tegenspoed en leren.Invloed is de mate waarin een individu strategische, administratieve, of operationele resultaten ophet werk kan beïnvloeden. Invloed is het omgekeerde van hulpeloosheid. Het draagt net alsbekwaamheid bij aan hoge prestaties en doorzettingsvermogen bij moeilijke situaties.Gezien de vele positieve invloeden in organisaties zoals doorzettingsvermogen, hogere prestaties etc.lijkt het geven van invloed aan medewerkers een verleidelijke stap. Medewerkers kunnen naar huneigen inzicht hun werk creatief indelen. Een nadeel van medewerkers eigen verantwoordelijkheidgeven is echter dat er ook misbruik van gemaakt kan worden. Zoals (Simons, 1995) het mooi stelt“als we creatieve medewerkers waarderen hebben we meestal niet diegene in ons hoofd die fictievewinsten boekt en uiteindelijk een paar miljoen kost.” Druk om goede resultaten te behalen kanblijkbaar conflicteren met gedragscodes. Empowerment mag dan ook nooit geïnterpreteerd wordenals het geven van een blanco cheque aan medewerkers om te doen en laten wat ze willen.Tabel 4 Indicatoren van EmpowermentEmpowerment De mate waarin een individu zich actief wenst en zich instaat stelt om zijn werk en de context van dat werk te vormen.Indicatoren ItemsZingeving Overeenkomende individuele idealen en normen met die van de organisatieBekwaamheid Geloof in eigen vaardighedenZelfbeschikking Het gevoel van keuze vrijheid bij actiesInvloed Het beïnvloeden van het werkTabel op basis van: Spreitzer, 199516
  26. 26. Vertrouwen in managerDe vijfde dimensie van het NWoW onderzoek dat wordt beschouwd is het vertrouwen in demanager. Volgens (Cook & Wall, 1980, p. 39) is vertrouwen de mate waarin een individu bereid is omgoede bedoelingen toe te schrijven aan de woorden en daden van andere mensen. Deze bereidheidzal op zijn beurt effect hebben op de manier waarop men zich gedraagt ten opzichte van anderen.Mayer & Davis (1999, p. 124) hanteren als definitie de mate van bereidheid om kwetsbaar te zijn.Deze definitie zet het begrip vertrouwen los van de ‘output’ van vertrouwen, namelijk het nemen vanbepaalde risico’s zoals het delen van gevoelige informatie en vrijwillig controle afstaan aan devertrouweling over zaken die belangrijk zijn voor de ‘vertrouwer’. Volgens Mayer et al. bestaatvertrouwen uit: kunde, welwillendheid en integriteit. Deze indicatoren voor vertrouwen lijkengedeeltelijk te kunnen worden omschreven met behulp van de indicatoren van empowerment. Zokan ‘kunde’ omschreven worden als ‘goed bekwaam’ en kan ‘welwillendheid’ worden gezien alsinvulling van ‘zingeving’. De definitie van Mayer et al. sluit zodoende beter aan bij de kaders van ditonderzoek, waarbij integriteit de voornaamste nieuwe indicator is.Volgens Baane et al. (2011, p. 42) werken de principes van HNW in organisaties op basis vanwederzijds vertrouwen. Er wordt vervolgens echter nergens expliciet stilgestaan bij het vertrouwenvan medewerkers in leidinggevenden. Ook in het onderzoek van Novay/TNO staat bij het begripvertrouwen voornamelijk stil bij het vertrouwen in de medewerker vanuit de managers. De sub-dimensie ‘vertrouwen’ komt voort uit het onderzoek van NWoW. Gezien het kader van dit onderzoek(dimensies van werk die van invloed zijn op de prestatie van de organisatie) is deze dimensie daarrelevant. In het kader van dit onderzoek is ‘vertrouwen’ als aparte dimensie niet relevant. Het begripis namelijk af te leiden van empowerment. Empowerment gaat over het vertrouwen en mandaat datmedewerkers krijgen van het management, vertrouwen in manager gaat over het vertrouwen dat demedewerker heeft in de manager. Om deze reden de dimensie ‘vertrouwen in manager’ nietopgenomen in het definitieve conceptuele model. De indicator ‘integriteit’ die relevant is voorvertrouwen wordt aanvullend opgenomen als indicator van de dimensie ‘empowerment’.Tabel 5 Indicatoren van VertrouwenVertrouwen Vertrouwen is de bereidheid om kwetsbaar te zijn.Indicator ItemIntegriteit … heeft een sterk gevoel van rechtvaardigheid. Ik hoef me nooit af te vragen of … woord houdt. … doet zijn best om eerlijk te zijn in omgang met anderen. … acties zijn niet erg consequent. Ik vind de waarden van … goed. Het gedrag van … lijkt gebaseerd op gezonde principes.Tabel op basis van: Mayer & Davis, 1999, p. 13617
  27. 27. Gebruik nieuwe technologieDe zesde en laatste dimensie die voort komt uit het NWoW onderzoek is gebruik van technologie.Een analyse van de achterliggende literatuur wekt de indruk dat het gebruik van technologie vooralwordt toepast als systeem om kennis te delen. Aangezien het delen van kennis ook onderdeel is vande voorgaande dimensie Communicatie en Samenwerking werd hier overlap verwacht.Desalniettemin heeft de analyse van de literatuur enkele aanvullende inzichten gebracht. Daarnaastis er ook een link aanwezig met mobiliteit aangezien het gebruik van technologie als ‘enabler’ vantelewerken en mobiliteit kan worden gezien.De basis theorie die ten grondslag ligt aan ideeën over het delen van informatie komen voort uit´social exchange theory´s´. Het concept van wederkerigheid `ik help jou, als jij mij helpt´ vormt hierbijhet uitgangspunt. In verschillende onderzoeken (Constant, Keisler, & Sproull, 1994; Constant, Sproull,& Kiesler, 1996; Jarvenpaa & Staples, 2000) komen enkele nuances van dit beeld naar boven. Uit hetonderzoek van Jarvenpaa et al. blijkt dat mensen eerder geneigd zijn om kennis te delen als ze vindendat ze er zelf eigenaar van zijn. De verklaring die hiervoor wordt gegeven is dat het bevredigender isom iets weg te geven dat van jezelf is dan om iets weg te geven van een ander. Het onderscheidtussen informatie en ervaring is daarbij een belangrijk onderscheidend element. In organisatieswordt verkregen informatie echter veelal beleefd als ‘eigendom van de organisatie’. Gezien deoverlap met de dimensie communicatie en samenwerking wordt aangenomen dat een aantal vandezelfde indicatoren (o.a. taak complexiteit, proces en organisatorische context) relevant zijn voordeze dimensie.Bij het analyseren van “kennis delen” zijn enkele indicatoren opgevallen die specifiek te makenhebben met het gebruik van technologie. Uit het onderzoek van (Leonard-Barton & Deschamps,1988) komt naar voren dat er 2 verschillende gebruikersgroepen zijn als het gaat om de introductievan nieuwe innovaties. Enerzijds zijn er medewerkers die van nature neigen naar de adaptatie vannieuwe technologie. Er is vanuit het management geen aandringen of ondersteuning nodig om dezegroep aan te zetten tot het gebruik, het simpelweg beschikbaar maken is voldoende. Anderzijds zijner medewerkers die deze natuurlijke neiging niet hebben. Zij zullen vanuit het managementaangespoord moeten worden om de innovatie te gaan gebruiken.Het onderzoek van (Jarvenpaa & Staples, 2000) geeft aan dat het gebruik van elektronische mediaom te communiceren en delen sterkt samenhangt met de overtuiging dat digitale informatiesystemen waardevolle informatie effectief aanleveren. Door de overtuiging te stimuleren kanzodoende ook het gebruik worden vergroot.18
  28. 28. Beide bevindingen liggen erg voor de hand. Mensen die iets van nature leuk vinden, maken er snellergebruik van. En als de verwachte meerwaarde van een systeem wordt vergroot stijgt het gebruik. Almet al heeft de dimensie gebruik van nieuwe technologie weinig fundamentele nieuwe inzichtenverschaft die niet ook al tot uiting komen in de overige dimensies. Deze dimensie zal dan ook nietworden opgenomen in het definitieve conceptuele model.2.3.3 Conclusie HNWHet gebrek aan literatuur die HNW integraal benadert is wellicht te verklaren juist doordat HNW eencontainerbegrip is. Over vrijwel elk deelaspect van HNW is zeer veel informatie te vinden watonmogelijk gecombineerd kan worden in één onderzoek. Ook in dit onderzoek is gestart vanuit(slechts) zes dimensies van werk die het meest relevant zijn bij HNW. Desondanks is HNW ‘hot’ en ishet verbazingwekkend dat de samenhang tussen de verschillende dimensies niet meer is onderzocht.Mede om dit onderzoek behapbaar te houden maar ook zeker om inhoudelijke redenen is er eenaantal thema’s afgevallen. Het thema Technologie voegde weinig nieuwe kennis toe, de thema’smobiliteit en balans tussen werk-privé liggen in elkaars verlengde, evenals de thema’s empowermenten vertrouwen in manager. Zodoende zijn er eigenlijk 3 dimensies (Communicatie & Samenwerking,Mobiliteit en Empowerment) die HNW omvatten en voor een groot deel overeenkomen met deprincipes van Baane et.al. en met de fundamentele dimensies van Novay/TNO (zie tabel 6)Het feit dat er in dit onderzoek wordt gesproken over 3 dimensies en zowel Baane et al. alsNovay/TNO spreken over 4 principes/dimensies suggereert echter dat er iets wordt overgeslagen.Tabel 6 De kern van HNW; Vergelijking tussen verschillende onderzoekenDimensies in dit onderzoek Principe (Baane et al.) Fundamentele dimensie (Novay / TNO)Communicatie & Samenwerking Vrij toegang tot en gebruik Mate van verbondenheid in netwerkenHet transparant maken van wat je van kennis, ervaringen en met (kennis van) interne medewerkersweet, wil en kan en hier open over ideeën; ‘unlimited access en externe personen; toegang totcommuniceren met de rest van de and connectivity’ digitale informatiebronnen en diensten;organisatie.Mobiliteit Tijd en plaats Mate van flexibilisering door tijd- enDe mate waarin medewerkers onafhankelijk werken: ‘any plaats onafhankelijk werken;gebruik maken van de time, anywhere’mogelijkheden om plaats- entijdsonafhankelijk te werken.Empowerment Sturen van medewerkers Mate van empowerment vanDe mate waarin een individu zich op resultaat: ‘manage werknemers en teams door waarderingactief wenst en zich instaat stelt om your own work’ van eigen inbreng en autonomie bij hetzijn werk en de context van dat werk organiseren van werk en werkomgeving;te vormen.19
  29. 29. De vergelijking in voorgaande tabel geeft inzicht in waar deze discrepantie zich mogelijk zou kunnenbevinden. Het vierde principe van Baane et al. (Flexibele arbeidsrelaties: ‘my size fits me’) heeftbetrekking op een meer geïndividualiseerde arbeidsrelatie. Medewerkers hebben dus meer invloedop de manier waarop ze hun werk verrichten. Deze persoonlijke arbeidsrelaties vallen in ditonderzoek binnen de definitie van de dimensie empowerment.Ook de vierde fundamentele dimensie van Novay/TNO (intrinsieke motivatie door affiniteit metcultuur en doelstellingen van de organisatie) is onder empowerment te plaatsen. De indicatorzingeving (overeenkomende individuele idealen en normen met die van de organisatie) heeftnamelijk behoorlijke overlap met deze dimensie.Door deze invulling worden alle principes en fundamentele dimensies ingevuld en is er een compleetbeeld over wat HNW is op basis van 3 dimensies. Zodoende kan de vraag “wat is het nieuwewerken?” worden beantwoord (zie tevens figuur 4): HNW is een visie waarbij organisaties integraal kijken naar mobiliteit, empowerment en communicatie & samenwerking. Het nieuwe werken Mobiliteit  Tijd  Locatie  Techniek  Contract Empowerment  Zingeving  Bekwaamheid  Zelfbeschikking  Invloed  Integriteit Communicatie & Samenwerking  Taken  Structuur  Proces  Werkomgeving  OrganisatieFiguur 4 Het nieuwe werken20
  30. 30. 2.3.4 LeiderschapGedurende een eerste verkenning van het begrip leiderschap werd duidelijk dat er veel verschillendeopvattingen zijn over de definitie. Het begrip leiderschap wordt in sommige gevallen als synoniemgebruikt met het begrip management, maar hangt er in elk geval nauw mee samen (zie bijlage 3leiderschap). Omdat er voor dit onderzoek behoefte is aan een duidelijke definitie zijn beidebegrippen onderzocht. Onderstaand zijn enkele opvattingen over management en/of leiderschapweergegeven. Management is van een hogere rangorde dan leiderschap. Het houdt zich bezig met doelen op langere termijn, zoals strategieën. Bij leiderschap hoeft het daarom niet te gaan. Bij leiderschap draait het slechts om het beïnvloeden van anderen om zo bepaalde doelen te bereiken. (Bos & Ham, 2006, p. 38). Tot de managers worden gerekend personen met een beroep op hoger of wetenschappelijk niveau, met als hoofdtaken leiding geven en beleid verwezenlijken. (Centraal Bureau Statistiek 1) Leidinggeven is iedere poging tot het beïnvloeden van het gedrag van een ander individu of een groep. Management is het samen met en door middel van anderen werken, teneinde de doelstelling van de onderneming of organisatie te realiseren (Hersey, 2004, 15e druk, pp. 22-23). De manager doet de dingen goed, en de leider doet de goede dingen (Drucker en Bennis volgens (Covey, 2010, 50e druk, p. 85)). ... leiderschap als de ontwikkeling van visie en strategie, het afstemmen van relevante mensen achter deze strategieën en het mandateren van individuen om de visie te realiseren ondanks obstakels. Dit staat in contrast met management dat betrekking heeft op het operationeel houden van het systeem door te plannen, budgetteren, organiseren, controleren en oplossen van problemen. Vertaald uit (Kotter J. P., 1999, p. 10)Kotter geeft een verklaring voor de ambigue uitleg van de begrippen leiderschap en management. Hijstelt dat bij beide begrippen (1) acties omvatten die bepalen wat er moet gebeuren, (2) er eennetwerk gecreëerd wordt van mensen en relaties dat in staat is een agenda te vormen en (3) zekergesteld wordt dat deze mensen het werk ook echt doen. De manier waarop dit gebeurd bijmanagement en bij leiderschap is echter verschillend zoals weergegeven in tabel 7. Kotter geeft aandat de essentie van management is dat het omgaat met complexiteit terwijl leiderschap omgaat metverandering.21
  31. 31. Tabel 7 Verschil management en leiderschap Bepalen wat Een netwerk mensen en relaties bij Proberen zeker te er moet elkaar brengen die de agenda voor stellen dat het werk Omgaan met gebeuren elkaar krijgt. gedaan wordt.Management Complexiteit Planning en Organisatie opstellen, mensen Controleren en budgetteren aanstellen en instrueren. probleem oplossen. Monitoringssysteem voor de implementatie maken.Leiderschap Verandering Een koers Op één lijn krijgen van mensen. Motiveren en bepalen inspireren.Tabel op basis van: Kotter (1999)Op basis van de ideeën van Kotter is er alleen sprake van leiderschap als er een verandering(gewenst) is. In veel artikelen en blogs over HNW wordt uitgesproken dat er leiderschap noodzakelijkis bij HNW. Meestal is er sprake van een eenmalige verandering bij implementatie en zou er daarnaover management gesproken moeten worden volgens de definities van Kotter.In de volgende paragraven wordt het begrip leiderschap verder uitgediept. Eerst zal vanuit het begripleiderschap worden gekeken wat relevante ontwikkelingen zijn m.b.t. HNW. Daarna zullenontwikkelingen rondom het begrip leiderschap zelfstandig (zonder relatie met HNW) wordenonderzocht. Tot slot zal vanuit de 3 dimensies van HNW het begrip leiderschap worden bekeken.22
  32. 32. HNW vanuit LeiderschapIn deze paragraaf wordt vanuit het begrip leiderschap gekeken naar relevante ontwikkelingen inrelatie tot HNW. Omdat veel publicaties rondom HNW betrekking hebben op `leiderschap´ is ergekeken naar verschillende vormen van leiderschap die met HNW in verband worden gebracht. Erzijn 10 ‘manieren van leiderschap’ geanalyseerd (zie bijlage 3 leiderschap) waarbij gekeken is inwelke mate deze met HNW in verband zijn te brengen. Dit heeft geleid tot onderstaande vijf‘manieren’ die het meest relevant1 zijn in relatie tot HNW. Elke manier is op hoofdlijnen kortomschreven. Een dienend leider is eenvoudigweg een leider die gericht is op het dienen van anderen. Een dienden leider houdt van mensen en wil ze helpen. De missie van de dienend leider is dus het vaststellen van de behoeften van anderen en daarin voorzien. (Keith, 2008, p. 20). Quinn’s leiderschapsstijlen bestaat uit 8 rollen verdeeld over de mate van control-flexibiliteit en de mate van intern-externe gerichtheid. Goede leiders zijn in staat om ´gedragscomplexiteit´ te vertonen en alle 8 rollen goed in te vullen. (Quinn & Rohrbaugh, 1983) Situationeel leidinggeven gaat er vanuit dat de stijl van leidinggeven wordt afgestemd op de medewerker. Evenals bij Quinn zijn er twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag van de manager (Hersey, 2004, 15e druk). Op basis van de vier leiderschapsstijlen (kwadranten S1 t/m S4) stelt Hersey dat er combinaties mogelijk zijn van veel of weinig ondersteuning (de relatiegerichtheid) en veel of weinig sturing (de taakgerichtheid). Figuur 5 Situationeel leiderschap Transformationeel leiderschap deelt enkele vaardigheden in rondom de assen intern-externe gerichtheid en op standaardisatie of veranderingsgerichtheid. Zo ontstaan verschillende perspectieven die bij een verandering overwogen en beïnvloed moeten worden. (Hacker & Roberts, 2003) Gedeeld leiderschap stelt dat leiderschap een sociaal proces kan zijn dat door meerdere personen gezamenlijk wordt ingevuld. Het begrip is vooral vision air van aard, en stelt dat als we op andere manieren gaan samenwerken en leren (meer buiten klassieke organisatieverbanden)1 Er is in een online zoekmachine gezocht op de ““manier van leidinggeven” AND “het nieuwe werken””. Hetaantal resultaten is gebruikt als indicator voor de link tussen beide begrippen.23
  33. 33. dat er dan ook een gespreid, door meerdere personen gedeeld, leiderschap noodzakelijk is. Het ontbreekt nog aan theoretische en ‘real-life’ invulling. In potentie is gedeeld leiderschap organisatie overstijgend. (Dijkstra & Feld, april 2012 (2e druk))Ondanks het feit dat er geen wetenschappelijke basis is voor gedeeld leiderschap, is het gepast omhier nader aandacht aan te besteden omdat dit leiderschapsconcept voortbouwt op dezelfdeontwikkelingen als waar HNW uit is ontstaan. Als er aangenomen wordt dat organisaties enmedewerkers steeds mobieler worden, medewerkers steeds meer eigen invloed krijgen(empowerment) en communicatie- en samenwerkingsvaardigheden van medewerkers enorganisaties toenemen dan zou het concept van gedeeld leiderschap toepasbaar kunnen worden.Om dit concept te laten slagen zijn er veel samenwerkingsverbanden nodig (de kritieke massa) die opeen dergelijke manier werkt. Vooralsnog zijn er voor organisaties echter nog voldoende uitdagingenbij het introduceren van HNW zodat het idee achter gedeeld leiderschap op korte termijnwaarschijnlijk niet te verwachten is. Het concept kan wel dienen als stip op de horizon.Uit de analyse van de overige relevante manieren van leidinggeven komen enkele aanvullendeinzichten. De onderstaande 3 aspecten van leiderschap (focus, multi-skilled en behoefte gericht)komen bij meerdere manieren van leidinggeven naar voren.FocusBij de stijlen van Quinn en bij het transformationeel leiderschap wordt er onderscheid gemaakttussen interne dan wel externe gerichtheid.Multi skilledBij zowel de stijlen van Quinn, het situationeel leidinggeven als het transformationeel leiderschapwordt er uitgaan van meerdere perspectieven / rollen waaraan een leider moet voldoen. Er isvolgens deze auteurs blijkbaar niet één beste manier van leidinggeven.Behoefte gerichtZowel het Dienend leiderschap als het situationeel leiderschap gaan uit van het vaststellen van debehoefte van de medewerker om daar vervolgens de manier van leidinggeven op aan te passen.Verder valt op dat de omschreven leiderschapsstijlen (met uitzondering van enkele rollen van Quinn)niet gaan over managementbegrippen zoals ´controle´,´ instrueren´ en ´monitoren´. Dit wekt deindruk dat klassieke hiërarchische managementstijlen niet passen bij HNW. Dit beeld wordt bevestigddoor verschillende artikelen (Werken 2.0, 2012; Nan, 2012; Microsoft Nederland B.V., 2012).24
  34. 34. LeiderschapOm meer grip te krijgen op het begrip leiderschap is naast bovenstaande verkenning ook het begripleiderschap (zonder relatie met HNW) onderzocht. Na kort te hebben stilgestaan bij deontwikkelingen op het gebied van leiderschap in algemene zin wordt er dieper ingezoomd optransformationeel leiderschap. Vervolgens worden de 9 eigenschappen van het MLQleiderschapsmodel besproken waarna er tot slot wordt stilgestaan bij een emotioneel perspectief opleiderschap.AlgemeenUit de verschillende literatuur blijkt dat de gedachten over leiderschap in ontwikkeling is. (Uhl-Bien,Marion, & McKelvey, 2007) geven aan dat veel van de bestaande theorieën over leiderschap zijngebaseerd op ideeën uit de tijd van de industriële revolutie. De modellen uit deze tijd zijn gebaseerdop top-down principes en bedoeld om de productie en procesgang te optimaliseren. Uhl-Bien et al.onderschrijven hun stelling met verschillende citaten van andere auteurs zoals o.a.: We’re in aknowledge economy, but our managerial and governance systems are stuck in the Industrial Era. It’stime for a whole new model. Manville & Ober, volgens (Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007). Verderwordt aangegeven dat er verschillende discussies worden gevoerd in de managementliteratuur oververanderingen waar organisaties voor staan in een veranderende wereld. Uhl-Bien et al. verbazenzich erover dat er nauwelijks discussie wordt gevoerd over leiderschap terwijl dit in hun ogen eenbelangrijke factor is bij deze veranderingen.TransformationeelUlh-Bien licht in de publicatie toe hoe leiderschap zich ontwikkeld heeft van transactioneelleiderschap naar transformationeel leiderschap. Dit houdt in dat volgelingen (de door de leidergeleide personen) accepteerden of instemden met de leider in ruil voor beloning, middelen of hetvermijden van disciplinaire maatregelen (Bass, Jung, Avolio, & Berson, 2003). Sommige vormen vantransactioneel leiderschap vergen strikte monitoring van afwijkingen en fouten om daar vervolgenszo snel mogelijk actie op te ondernemen. Bij het eerder omschreven transformationeel leiderschap(ook wel adaptief leiderschap genoemd) werken leiders efficiënter in een veranderende omgevingdoor grip te krijgen op de nieuwe uitdagingen en hier adequaat op te reageren voor zowel leiders alsvolgelingen. Transformationele leiders werken samen met hun volgelingen om creatieve oplossingenvoor complexe problemen te bedenken en ontwikkelen daarbij een breder scala van leiderschapverantwoordelijkheden.25
  35. 35. MLQBass et al. hebben een leiderschapsmodel ontwikkeld (het Multifactor Leadership Questionnaire,(MLQ)) dat in zijn huidige vorm (Form 5X) bestaat uit 5 transformationele eigenschappen2, 3transactionele eigenschappen3 en 1 Non-transactionele laissez-faire eigenschap4 (Uhl-Bien, Marion,& McKelvey, 2007). Het MLQ model wordt o.a. door het onderzoek van Ulh-Bien bevestigd, maartegelijkertijd wordt daarbij aangegeven aan dat er tenminste 14 onderzoeken zijn die (gedeeltelijk)met het model conflicteren (Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007, p. 264). Er is dus nog geeneenduidig, universele benadering van leiderschap. Wel is duidelijk dat het nieuwe werken beteraansluit bij een manier van leidinggeven die medewerkers betrekt en dus meer transformationeelvan aard is.EmotioneelEen andere benadering van onderzoek naar het begrip leiderschap wordt gebruikt door Goleman(2011). Hij heeft onderzoek gedaan naar succesvol leiderschap en stelt dat excellente leiders zoweleen hoog IQ als hoge emotionele intelligentie (EQ) hebben. Het belang van EQ bij leiderschap wordtbevestigd door verschillende andere onderzoeken (Freedman, Morrison, & Olsson, 2010; George,2000; Gardner & Stough, 2002; Humphrey, 2002). Er is een duidelijke relatie tussen EQ, leiderschapen de prestatie van managers, waarbij managers met een hoog EQ betere resultaten bereiken. Uitonderzoeken die dieper ingaan op wat belangrijke aspecten zijn bij emotionele intelligentie (Wolff,Pescosolido, & Urch Druskat, nd; Humphrey, 2002; Kellett, Humphrey, & Sleeth, 2006) blijkt datempathie (het vermogen om andermans gevoelens te begrijpen en ze zelf te herbeleven (Kellett etal. 2006, p. 147)) de meest belangrijke indicator is voor emotionele intelligentie. Dit is tevens een vande 5 sub-dimensies die Goleman geeft voor emotionele intelligentie (Zelfbewustzijn, Zelfregulering,Motivatie, Empathie, Sociale vaardigheden).2 geïdealiseerde attributen, geïdealiseerde gedrag, inspirerende motivatie, intellectuele stimulatieen individuele Behandeling3 voorwaardelijke beloning, management-by-exception (actief) en passiviteit / ontwijken4 management-by-Exception (passief)26
  36. 36. Uit ander onderzoek van Goleman (2000) blijkt dat intelligente leiders verschillende emotionelestijlen afstemmen op de situatie. De zes stijlen die Goleman benoemd zijn:  affiliatief om harmonie en moreel te bouwen;  coachend om de ontwikkeling van anderen te ondersteunen;  democratisch om werknemers een stem in de besluitvorming te geven;  dwingend om met rampen om te gaan;  gezaghebbend om een ommekeer te bewerkstelligen;  toonaangevend om hoge prestatienormen te definiëren en te onderschrijven.Het hanteren van deze verschillende stijlen vormt eigenlijk een soort situationeel leidinggeven.Doordat er geen sprake is van een verdeling over 2 dimensies (zoals sturend en ondersteunend bijHersey et al.) is er een andere context.Leiderschap vanuit HNWIn de komende paragrafen is voor de drie gedefinieerde dimensies van HNW gekeken of, en zo ja inwelke mate, er verschillende situaties mogelijk zijn waarmee leidinggevenden rekening kunnenhouden. Allereerst zal gekeken worden hoe er vanuit de factoren van communicatie & samenwerkingleidinggegeven kan worden. Daarna zal de rol van de leidinggevende bij mobiliteit en bijempowerment worden verkend.Leidinggeven en communicatie & samenwerkingDe door Bosch-Sijtsema et al. benoemde 5 verschillende factoren die van invloed zijn op hetverspreiden van kennis (teamtaken, team structuur, proces, werkomgeving en organisatorischecontext) bieden handvatten voor leidinggevenden om te sturen op transparantie en kennisdeling. Eris weliswaar nog niet veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de kennisdeling, maar omdatcommunicatie en samenwerking vaak de verantwoordelijkheid zijn van het management kan er welveel invloed op worden uitgeoefend. Hierbij kan het belangrijk zijn om te weten dat medewerkersvan nature liever dingen delen die ze als hun eigendom ervaren. Omdat dit vooral opgaat voor hetdelen van ervaring zal er voor informatie (wat zoals aangegeven doorgaans wordt beleefd alseigendom van het bedrijf) specifieke afspraken gemaakt moeten worden.Leidinggeven en mobiliteitHet werk van Bailey & Kurland (2002) biedt vanwege hun expliciete onderscheid tussen de wil vanmedewerkers om elders te werken en de geboden mogelijkheden van de organisatie om dit te willengoede handvatten om de rol van leidinggevende bij mobiliteit te bekijken. Bailey et al. geven aan datbeide partijen eigen motieven kunnen hebben om elders te werken. Zo zijn minder in de file staan enzorg voor kinderen en gezin (familie voordelen) voordelen voor de werknemer (pull motieven). Het27
  37. 37. beperken van huisvestingskosten en arbeidskosten zijn voordelen voor de werkgever (pushmotieven). Zowel de pull als push motieven zijn onder te brengen in een viertal succesfactoren dieallen noodzakelijk zijn om succesvol thuis te werken zoals benoemd door Burach (2001):1) Het werk, de eigenschappen van het werk en de ‘fit’ van de technische ondersteuning die dat werk nodig heeft.2) De organisatie, hierbij worden vooral de culturele aspecten van de organisatie en de bereidheid en vaardigheden van de managers om hun medewerkers te vertrouwen bedoeld.3) De overgang tussen werk en privé, hiermee wordt een breed scala aan factoren bedoeld waaronder de familierelaties maar ook de faciliteiten thuis.4) Het individu, de mate waarin een medewerker de juiste houding, waarden, normen en kwaliteitstandaarden heeft om thuis te werken.Vanuit het perspectief van de leidinggevende zijn al deze factoren in meer of mindere mate tebeïnvloeden. Er kunnen afspraken gemaakt worden over het type werk dat elders mag wordenuitgevoerd, de eigen vaardigheden en culturele aspecten van de organisatie kunnen wordenbeïnvloed zodat het, in tegenstelling tot bij het ´oude´ werken niet vreemd is als collega´s veel opandere locaties werken. Ook de faciliteiten thuis kunnen enigszins worden beïnvloed door eeninschatting te maken van de thuis situatie en al dan niet faciliteiten ter beschikking te stellen. Tot slotkan de leidinggevende werken aan het vertrouwen en een inschatting maken van de kunde,welwillendheid en integriteit van de medewerker. Buruch (2001, p. 21) geeft aan dat de basis voorcontrole van thuiswerkers ligt in een oriëntatie op output en cultuur van vertrouwen. Hill, Hawkins,Ferris, & Weitzman (2001, p. 56) trekken een vergelijkbare conclusie door te stellen dat hetvoornaamste issue bij het introduceren van flexibel werken om een betere balans te creëren decultuur van de organisatie is. Deze zou volgens Hill et al. moeten transformeren van een ´face-time’cultuur naar een “resultaat gerichte” cultuur.Wat betreft het bewaken van de balans tussen werk-privé kunnen leidinggevenden ervoor zorgendat elke medewerker een primaire locatie heeft en de mogelijkheid heeft om werktijden flexibel in tedelen. Hill et al. (2003) suggereert om de prestatie metingssystemen aan te passen zodat er meerspecifieke indicatoren worden gemeten zodat medewerkers beoordeeld worden op prestatie en nietop de aanwezigheid en het subjectieve perspectief van de leidinggevende.Leidinggeven en empowermentHet onderdeel zingeving van empowerment omvat o.a. het herkennen en begrijpen van de drijfverenvan medewerkers (Spreitzer, 1995). Het vermogen om andermans gevoelens te begrijpen en ze zelfte herbeleven (empathie) lijkt een waardevolle vaardigheid om drijfveren beter te herkennen en28
  38. 38. begrijpen. Als medewerkers worden ‘empowered’ hebben veel managers de neiging ommedewerkers te controleren om te voorkomen dat het gegeven vertrouwen wordt geschaad. Veelalworden hier diagnostische controle middelen voor ingezet waarbij de voortgang tegen de planningwordt uitgezet. Managers kunnen niet al hun tijd spenderen aan het controleren van mensen. Aan deandere kant is het ook onvoldoende om alleen maar te hopen dat het goed gaat. (Simons, 1995)geeft aan dat er vier verschillende manieren van controle zijn die leidinggevenden kunnen toepassenzonder de voordelen van empowerment in te perken:1) Diagnostische controle systemen, om managers te helpen de voortgang van individuen, afdelingen of faciliteiten observeren richting strategische doelen.2) Geloofssystemen, deze zijn beknopt, met waarden geladen en inspirerend. Ze wijzen medewerkers op de belangrijkste aspecten van een organisatie: hoe er toegevoegde waarde wordt geleverd.3) Grenssystemen, dit wordt ook wel “power of negative thinking” genoemd omdat het duidelijk aangeeft wat niet mag.4) Interactieve controle systemen, dit zijn formele informatieve systemen die managers gebruiken om op regelmatige basis persoonlijk betrokken te raken met beslissingen van ondergeschikten.Managers van het ‘oude’ werken zijn veelal alleen gewend om te werken met diagnostische controlesystemen. Simons stelt dat het tegenwoordig noodzakelijk is om alle vier de systemen toe te passen.In het onderzoek van Mayer et al. is er gekeken naar de invloed van vertrouwen op de prestatie vande organisatie. Hieruit blijkt dat management acties die de kansen van medewerkers oppsychologisch succes verhogen, de welwillendheid van het management in de ogen van demedewerker verhogen. (Schoorman, Mayer, & Davis, 2007) stellen dat een beloningssysteem zoweleconomisch als psychologische uitkomsten kan hebben voor medewerkers en dus bijdraagt aan debeleefde welwillendheid van het management. Het aanpassen van een beloningssysteem naar eenmeer geaccepteerd systeem draagt dan ook bij aan beleving van een grotere welwillendheid richtingmanagement dat de verandering doorvoerde en dus het vertrouwen verhoogd. Het aanpassen vanhet beloningssysteem is een zeer specifieke maatregel die leidinggevende kunnen nemen als ze deprestatie van de organisatie willen verhogen. In meer algemene zin lijkt het geven van het goedevoorbeeld een belangrijk sturingsmechanisme. Baane et al. bevestigen dit met het volgendevoorbeeld: “Na de implementatie van HNW bij Microsoft waren veel medewerkers zelf altijd tijdenskantooruren fysiek aanwezig op kantoor. Dit gebeurde omdat hun managers dat ook deden. Zolangde manager flexibel werken niet stimuleerde (en bijvoorbeeld liever blijft sturen op aanwezigheid)gebeurde er niets. Er was sprake van een schijnautonomie.” (Baane et al. p. 75).29
  39. 39. 2.3.5 Conclusie LeiderschapIn de literatuur over HNW zijn veel afhankelijkheden naar voren gekomen. De werksituatie,thuissituatie, mate van empowerment, mate van vertrouwen en aspecten betreffende communicatieen samenwerking zullen bij vrijwel elke medewerker uniek zijn. Leidinggevenden moeten hun stijldus aanpassen (multi-skilled) aan de behoefte van volgelingen (behoefte gericht). Het situationeelleiderschap van Hersey sluit erg goed aan bij deze behoeftegerichtheid en meerdere rollen. Hetsituationeel leidinggeven (zie bijlage 3) stelt dat de rol van de leidinggevende een combinatie is vansturen en ondersteunen op basis van de bereid- en bekwaamheid van de medewerker. Dat situatie-afhankelijk leiderschap van belang is bij HNW wordt bevestigd door Potma (2011, p. 43): “Een HNWmanager levert maatwerk op grond van de mate van taakvolwassenheid en zelfsturing van eenmedewerker.” In dit onderzoek zal dan ook gebruik worden gemaakt van de kaders van Hersey omhet begrip leiderschap te analyseren.Het inschatten van de juiste situatie en daar de goede afspraken bij maken klinkt makkelijk maar iserg complex. Potma geeft hierbij aan dat “vanwege de sterk complexe interacties in het werkprocesen de flexibiliteit in de uitvoering hiervan, een HNW manager vooral stuurt op grond van nauw inter-persoonlijk contact in plaats van met behulp van een informatiemanagementsysteem.” (2011, p. 43).Doordat de werkzaamheden van medewerkers bij HNW minder zichtbaar zijn voor de leidinggevendeis vooral de bereidheid minder goed in te schatten. Met andere woorden, de mate vanempowerment is lastiger te bepalen. De theorie suggereert dat emotionele intelligentie hierhandvatten voor biedt. Vooral empatisch vermogen blijkt hierbij een belangrijke factor. Het lijktlogisch dat emotioneel intelligente leidinggevenden beter instaat zijn om complexe en ambiguesituaties in te schatten. In dit onderzoek wordt het kader van situationeel leidinggeven dan ookaangevuld door emotionele intelligente als kader voor leiderschap bij het nieuwe werken.Er zijn in de theorie geen verdere aanknopingspunten gevonden voor het aan het begin van dithoofdstuk geformuleerde ‘focus’ van de leidinggevende. Het lijkt zodoende voor dit onderzoek nietuit te maken of een leider intern of extern gericht is.Leiderschap is een combinatie is van sturen en ondersteunen op basis van de bereid en bekwaamheid van de medewerker. Waarbij er vanuit wordt gegaan dat EQ bijdraagt aan het goed in te schatten van de bereidheid van de medewerkers.30

×