2. HR RENDEMENT 12-201122
D
hun ideeën. Iedereen geeft zijn mening
over het lustrum zonder erg open te staan
voor de anderen. De teamleden uiten
openlijk hun frustraties over de doelstel
lingen, verwachtingen, rollen en verant
woordelijkheden. Er ontstaan subgroep
jes. De status per teamlid wordt bepaald
en mensen raken in conflict met elkaar.
Zonder wrijving is er ook geen glans!
In deze fase doet de projectmanager er
goed aan om zich te richten op het tolere
ren van de individuele teamleden en hun
onderlinge verschillen: iedereen mag er
zijn (zoals hij is). De projectmanager stelt
vragen over ieders kwaliteiten en stelt
zich coachend op.
Identiteit
In de derde fase – Norming – stijgt de ef
ficiëntie van de samenwerking. Er ontstaat
een groepsnorm voor waarden, gedrag en
regels. Het team begint een identiteit te
ontwikkelen. De focus van de teamleden
verschuift van ‘ik’ naar ‘wij’, het project
team dat het lustrum vormgeeft. De kracht
is het goede gevoel dat de teamleden over
hun gedeelde norm hebben. Het risico is
dat dit kan leiden tot ‘wij’/zij’-denken.
Voor de projectmanager is het in deze fase
Dit artikel is het tweede deel van het twee
luik over groepen en teams. In nummer 9
van HR Rendement heeft u kunnen lezen
over de psychologische processen die een
rol spelen in groepen. Over teambuilding
zijn boekenkasten vol geschreven. Een
veelgebruikt en praktisch model is dat
van de psycholoog Tuckman. Tuckman
beschrijft vijf ontwikkelingsfasen van
teams. Deze stadia kunnen helpen bij het
analyseren van het gedrag van teams en
de individuele teamleden:
1. Forming (Vormen);
2. Storming (Stormen);
3. Norming (Normeren);
4. Performing (Presteren);
5. Adjourning (Uiteengaan).
Elk team doorloopt deze fases, of dat nu
een team is binnen uw organisatie of de
ministerraad. Laten we eens kijken naar
een praktijkvoorbeeld: een nieuw ge
vormd projectteam moet een groots lus
trum gaan organiseren.
Aftasten
De eerste fase is Forming. In deze fase –
waarin het projectteam bij elkaar komt –
gedragen de leden zich nog onafhankelijk
van elkaar. Het aftasten begint: met wie heb
ik te maken?, welk gedrag is in de groep
gangbaar en welke taken worden er van
iedereen verwacht? Door dit aftasten ont
staat er een relatie met de andere teamle
den. De contouren van een team worden
zichtbaar.
De projectmanager moet in deze fase zor
gen dat mensen elkaar gaan vertrouwen.
Een stevige, open managementstijl komt
in deze fase goed van pas. Als de project
manager duidelijk weet waar het team heen
moet en wat het doel is van het project,
zullen de (nog onwetende) anderen dit
sneller overnemen.
Wrijving
In de tweede fase – Storming – moet ieder
een zijn plek vinden in de projectgroep. De
teamleden raken met elkaar in debat over
hrm
de diverse stappen om tot een goed team te komen
Gaan we dit jaar
alweer wokken?
Goed functionerende teams kunnen bergen verzetten, terwijl
slecht functionerende teams demotiverend kunnen werken.
Om het gedrag van een groep en een individueel teamlid te
kunnen analyseren, is het belangrijk om te weten hoe een team
tot stand komt. Welke stappen doorloopt het team en kan een
leidinggevende het ontwikkelproces beïnvloeden?
Als de samenstelling van een team verandert
Iedere verandering in de samenstelling
van de groep – er komt een nieuw teamlid
bij of er gaat een ‘oude rot’ weg – bete-
kent een wijziging in het team. Een team
kan dan terugvallen naar een voorgaande
fase en wordt minder volwassen als team.
Als er een teamlid bij komt, begint het
team weer bij fase één. Soms kan het
team de fases daarna wel sneller doorlo-
pen. Er is namelijk al een stevigere basis.
3. HR RENDEMENT 12-2011 23
niet meer effectief om mensen strak aan
te sturen. Het is nu beter om het team zo
autonoom mogelijk te laten werken en
voor een meer samenwerkende stijl te
kiezen.
Zelfstandig
In fase vier – Performing – kan het team
als eenheid aan de slag en begint het te
presteren: de lustrumweek begint vorm te
krijgen. Iedereen weet waarom het team bij
elkaar is en wat hem te doen staat. Ieder
een weet welke bijdrage hij moet leveren en
welke kwaliteiten belangrijk zijn. Iedereen
kent de afspraken en de achterliggende
gedachten. De teamleden spreken elkaar
aan als iemand zich niet aan de procedures
houdt of afwijkend handelt van de groeps
norm.
De teamleden hebben duidelijk inzicht in
wat er van hen wordt verwacht, ze zijn be
kwaam en nemen zelfstandig besluiten.
Ze bieden elkaar aan om te helpen om
eventuele problemen op te lossen. Ze pas
sen hun gedrag aan elkaar aan, waardoor
het teamwork natuurlijker en soepeler ver
loopt. De projectmanager delegeert veel
taken en laat het team – waar mogelijk –
zelfstandig beslissingen nemen.
Afscheid
De laatste fase is die van Adjourning. De
doelstellingen zijn bereikt – de lustrum
week is voorbij – en het team gaat uit elkaar.
Op het moment dat bekend wordt dat het
team uiteengaat, kan de motivatie van de
teamleden zakken. De teamleden voelen
zich terneergeslagen door de opheffing
van het team.
Voor de projectleider is het van belang om
de teamleden de ruimte te geven om op
een prettige manier afscheid te nemen. Hij
kan deze fase bevorderen door een afslui
tende bijeenkomst te (laten) organiseren.
Verbazen
Hoe kunt u deze fases positief beïnvloeden?
Vaak grijpt men onder het mom van ‘team
building’ naar een avondje wokken of een
dagje mountainbiken op de Utrechtse
Heuvelrug. Met gerichte teambuilding (of
teamontwikkeling) bereikt u veel meer.
Teamontwikkeling is het uitvoeren van
gerichte interventies om het functioneren
van de groep te verbeteren. Samenwerking
is niet het eerste, maar juist het laatste
wat u moet aanpakken (zie afbeelding
rechtsboven).
Eerst moet het gezamenlijke doel van het
team duidelijk worden. U zult zich erover
verbazen hoe vaak daarover binnen teams
verschillend wordt gedacht. De teamleden
moeten dus vragen beantwoorden zoals:
‘Welk resultaat wordt er van ons verwacht?’,
‘Hoe dient ons doel de organisatiedoel
stellingen?’
Tegenslagen
Zodra helder is wat het team te doen staat,
kan het aan de slag met de vraag wie wat
doet. Ieder teamlid vervult een specifieke
rol: de één levert primair een inhoudelijke
bijdrage, de ander bewaakt de structuur,
weer een ander zorgt ervoor dat de werk
sfeer prettig blijft. Essentieel hierbij zijn
vragen over wat iedereen bijdraagt aan het
behalen van de doelstellingen en welke
rollen over- of ondervertegenwoordigd zijn.
Afhankelijk van de doelstelling van het
team en de rolverdeling daarbinnen, wor
den er werkafspraken gemaakt. Het team
ontwikkelt zich door af te spreken hoe
vaak het bij elkaar komt, wat er wordt be
sproken en hoe dit gebeurt. Daarnaast be
spreken de teamleden hoe ze omgaan
met nieuwe ideeën, tegenslagen of veran
deringen van buitenaf.
Als de werkafspraken en procedures dui
delijk zijn, richt het team zich op de laatste
fase in de piramide: de samenwerking.
Samenwerking
Leidende vragen bij de samenwerking zijn:
‘Hoe spreken we elkaar aan?’, ‘Hoe maken
we optimaal gebruik van elkaar?’, ‘Waar
door hebben we het als team meer naar
onze zin?’, ‘Hoe vieren we successen?’
Het is voor teams van belang om zich te
realiseren dat nieuwe teamleden zich nog
niet bewust zijn van de ontwikkelingsfasen
die het team al heeft doorlopen. Net als bij
de fases van Tuckman loont het om nieuwe
teamleden mee te nemen in de eerder ge
maakte afwegingen van het team.
Vakvolwassen
Als het doel, de rollen, de afspraken en de
samenwerking helder zijn, zal het team
sneller vakvolwassen zijn. Daardoor zal
het, aangevuld met nieuwe leden, in staat
zijn om snel door te stoten naar de ‘Per
forming’-fase. Dan maakt het team ont
wikkelstappen en is teambuilding effectief.
Bijkomend voordeel is dat mensen de in
houdelijke toegevoegde waarde van team
building zien en niet meer op zeurderige
toon roepen: ‘Gaan we nou alwéér wokken?’
Arjen van Dommelen en Toos Stegers,
psychologen bij Akerendam, e-mail:
arjen@akerendam.nl, toos@akerendam.nl,
www.akerendam.nl
