IMGENT - Veerle Opstaele, Christel de Maeyer, Annelies Velghe
•Download as PPT, PDF•
0 likes•873 views
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (13)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to IMGENT - Veerle Opstaele, Christel de Maeyer, Annelies Velghe
Similar to IMGENT - Veerle Opstaele, Christel de Maeyer, Annelies Velghe (20)
More from UPoliteia
More from UPoliteia (20)
IMGENT - Veerle Opstaele, Christel de Maeyer, Annelies Velghe
- 2. www.hetnieuweteamwerken.be Interactief kennisplatform Met steun van het Europees Sociaal Fonds Vlerick Business School & Arteveldehogeschool
- 3. Wat is het nieuwe werken? Effectiever, efficiënter en plezieriger werken Voor zowel organisatie als werknemer Werknemer centraal http://www.aandeslagmethnw.nl/het-boek.aspx(Dik Bijl, 2009)
- 4. Wat is het nieuwe werken? Tijds- en plaatsonafhankelijk werken Vrije toegang en circulatie van kennis en informatie Zelfsturend werken Flexibele arbeidsrelaties HNW (Baane, Houtkamp & Knotter, 2010)
- 5. Wat is het nieuwe werken? Autonomie Vrijheid Verantwoor- delijkheid
- 6. … maar wat vertelt onderzoek ons?
- 7. Impact op de werknemer Stelling 1 Mensen die meer controle hebben over waar en wanneer ze werken voelen zich gezonder (meer energie) en gelukkiger (minder stress) (Moen, Kelly, Tranby & Huang, 2011; Nijp, Beckers, Geurts, Tucker, & Kompier, 2012; Sardeshmukh,Sharma, & Golden, 2012)
- 8. Impact op de werknemer Positieve invloed op welbevinden omwille van: Grotere autonomie en keuzevrijheid Vertrouwen in relatie MW - LG Betere werk-privé balans Gereduceerde tijdsdruk/tijdsgerelateerde stress Verminderd rolconflict Aandachtspunten: Verschillende flexstijlen Help medewerkers om grenzen te stellen! (vervaging werk-privé) Bewaak communicatie: Risico op minder ondersteuning/feedback en rol ambiguïteit
- 9. Impact op werknemer Stelling 2 Mensen die regelmatig van thuis werken ervaren minder stress ?(Gajendran & Harrison, 2007; Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland, Keulemans, 2012)
- 10. Impact op de werknemer Impact van thuiswerk afhankelijk van: Organisatiecultuur: Een “aanwezigheidscultuur” veroorzaakt stress bij thuiswerker Gezinssituatie Mate van individuele zelfeffectiviteit en plichtsbewustzijn Communicatie Balans zoeken tussen beschikbaarheid en het vermijden van (teveel) onderbrekingen
- 11. Impact op organisaties Stelling 3 Telewerk zorgt ervoor dat er sneller en meer kwaliteitsvol wordt gewerkt in je organisatie. ?(Meta-analysis Martin & MacDonnell, 2012)
- 12. Impact op organisatie Geen eenduidig wetenschappelijk bewijs! Vaak gebaseerd op zelfrapportering: Werknemers die flexibel kunnen werken geven aan gemiddeld 35% meer per week te willen werken Wel positieve invloed op engagement HNW verklaart 16% van innovatief werknemersgedrag: thuiswerk, autonomie, teamwerk
- 13. Impact op teams Stelling 4 Werknemers die structureel 1 à 2 dagen per week thuiswerken hebben een minder goede relatie met hun collega’s. X (Gajendran & Harrison, 2007)
- 14. Impact op teams Interpersoonlijke relaties: Thuiswerk heeft een nadelig effect op de relaties tussen collega’s, wanneer zij meer dan de helft van de tijd thuiswerken Gemiddeld 40% van werknemers is bang voor het verlies van contact met collega’s en wil nog regelmatig op kantoor werken (Kluwer, 2012) Aandachtspunten: Gebruik verschillende communicatiemiddelen (bv videoconferencing) Wees alert voor sociale isolatie: voorzie voldoende interactiemomenten
- 15. Impact op teams Stelling 5 Telewerk heeft een negatieve invloed op de kennisdeling binnen teams en organisaties. X (Golden & Raghuram, 2010)
- 16. Impact op teams • Kennisdeling wordt voornamelijk bepaald door: 1. Sterke teamidentiteit: Vertrouwen en de interpersoonlijke band 2. Een gedeeld mentaal model Wat is het doel en waarom? Hoe moet een taak uitgevoerd worden? Hoe zullen we samenwerken? Hoe moet de communicatieflow gebeuren?
- 17. Kennisplatform www.hetnieuweteamwerken.be •Tools •Blogs •Praktijkcases •Onder de loep •… Volgende webinar: ‘Ook als de chef thuis zit…’ woensdag 11 maart 2015, 12u30-13u15 Tom Auwers, directeur-generaal Strategie en changemanager bij de FOD Sociale Zekerheid
Editor's Notes
- Inloggen op platform!!
- “Het Nieuwe Werken is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt.” (Dik Bijl, 2009)
- Het is eigenlijk een breed begrip dat refereert naar verschillende aspecten van de arbeidsorganisatie, de cultuur in een organisatie en de arbeidsvoorwaarden. Zoals Baane en collega’s definiëren zijn er 4 dimensies binnen het nieuwe werken: 1. Een eerste dimensie is ‘het tijds- en plaatsonafhankelijk werken’; dit gaat dan bijvoorbeeld over het invoeren van thuiswerk, telewerk en glijdende uurroosters. 2. Een tweede dimensie is ‘het sturen op resultaten of zelfsturend werken’; dit gaat erom dat de medewerker autonomie krijgt om invulling te geven aan het eigen werk. De medewerker wordt gecoacht op het behalen van resultaten in plaats van op gepresteerde uren of aanwezigheid. 3. De derde dimensie is de “Vrije toegang en circulatie van kennis en informatie”. HNW staat immers voor een meer platte organisatiestructuur waar werknemers en management open en frequent communiceren en waar informatie vlot verspreid wordt. 4. De vierde dimensie tot slot betreft de “flexibele arbeidsrelaties”: wat betekent dat arbeidsvoorwaarden aangepast kunnen worden naar persoonlijke voorkeuren. Dit gaat dan bijvoorbeeld om contracten van bepaalde duur, meer deeltijds werken, verloning naar prestatie, enzovoort.
- Deze stelling gaat over plaats (WAAR) en tijdsonafhankelijk (WANNEER) werken. Plaatsonafhankelijk werken: in de praktijk spreekt men vaak over thuiswerk of telewerk kleine positieve effecten worden teruggevonden in onderzoek. Tijdsonafhankelijk werken: flexibiliteit in/controle over de uren waarop men werkt. kleine positieve effecten op welbevinden en productiviteit. MAAR: Als mensen teveel keuzevrijheid hebben, raken ze verlamd en beslissen ze zelf niet meer maar laten de omstandigheden voor hen beslissen. (Schwartz, 2012)
- Binnen bepaald kader: want als mensen teveel keuzevrijheid hebben, raken ze verlamd en beslissen ze zelf niet meer maar laten de omstandigheden voor hen beslissen. Het nieuwe werken: veel studies tonen positief effect op welbevinden/stressniveau, maar hangt af van de mate waarin autonomie en controle ervaren wordt. Het kan ook nefaste effecten hebben wanneer communicatie bv niet onder controle gehouden wordt: bv studie van ten brummelhuis:The findings of ten Brummelhuis et al. (2012) suggest that harmful effects of NWW may be attenuated when employees can control when and where they are connected to work, while uncontrolled communication, such as interruptions, are energy consuming. Studies are needed to test this hypothesis. Mutual investment theory (Tsui et al., 1997) suggests that when employees receive benefits from the employer, they may be willing to invest more in the organisation. Therefore, as the employees get the opportunity to telework, they may feel the need to contribute more, which may add to time pressures as they attempt to accomplish more for the organisation that grants them the opportunity to telework. Moreover, teleworkers may feel pressured to produce more for their organisation, in order to be perceived as valuable and dispel any suspicions from office-based colleagues that they are loafing at home.1
- Antwoord opties: Waar, Onwaar, Onbeslist Uit de studie: That is, telecommuting indirectly influences job satisfaction, performance, and turnover intent by raising perceptions of control over the location, timing, and means of completing one’s work. Indeed, perceived control has long been theorized as an antidote to stress (Karasek, 1979; Ganster & Schaubroeck, 1991). Similarly, by creating opportunities for greater synchronization between demands from the work and family domains, telecommuting could indirectly influence individual outcomes, such as heightened satisfaction and reduced role stress, by lowering work–family conflict. MAAR: het kan ook wel eens een omgekeerd effect hebben: bv: For instance, organizations propagating a presence culture, while being wary of telecommuters, may rather raise stress than supporting “new workers.” ten Brummelhuis and Van der Lippe (2010) showed that employees’ family situation also matters, as they reported that telecommuting and flexible work schedules were only effective for singles and not for employees with a partner and/or children. Finally, persons may differ in the extent to which they prefer, but also are able to deal with, enhanced control over their work schedule. Conscientiousness and self-efficacy possibly play an important role here (Raghuram and Wiesenfeld 2004).
- Uitputting en stress wordt verminderd door efficiënte communicatie. Deze bevinding is in lijn met voorgaande studies die rapporteerden dat flexibele werkregelingen toelaten dat werknemers hun werk plannen zoals het best past bij hun situatie. Dit spaart hen tijd en energie. Nieuwe media technologieën kunnen leiden tot meer efficiënte en effectieve werkprocessen. Bijvoorbeeld: werkgerelateerde telefoongesprekken voeren terwijl men onderweg is, het vermijden van vele informele face-to-face onderbrekingen door thuis te werken, een gestructureerd overzicht bieden van de taakverdeling binnen een tamvia email in plaats van een meeting op kantoor…
- Effect op productiviteit en engagement geen eenduidig bewijs in wetenschap… afhankelijk van hoe onderzocht en waar. Toch tonen meta analyses overwegend positieve resultaten!! Soms klein, maar positief.
- waarschijnlijk een productiviteitswinst met telewerken kan behaald worden op het niveau van de individuele telewerkers, maar dit overbrengen op de productiviteit van de organisatie als geheel is veel moeilijker. Er is echter nooit een overtuigend wetenschappelijk bewijs gevonden voor de soms spectaculaire productiviteitswinsten die geclaimd worden; indien er een positief effect is gaat het altijd om relatief marginale verschillen. Mogelijk is de al dan niet bewezen productiviteitswinst geen doorslaggevend element meer in de overwegingen. Dat er geen bewijs van het tegendeel is kan mogelijk volstaan.
- The reduced feedback and support can arguably be due to a lack of richness of the communication media and separation from colleagues (Hobbs and Armstrong, 1998; Mann and Holdsworth, 2003). By effectively using richer communication media (such as videoconferencing) and appropriate employee socialisation practices, organisations may be able to mitigate some of the negative effects of telework. Further, ensuring that the teleworking employee is not isolated—providing structured social interaction through richer communication media—may lessen the negative effects of teleworking.
- Kennisdeling: Kennisdeling binnen een team wordt vooral bepaald door vertrouwen en de interpersoonlijke band tussen de teamleden, en niet noodzakelijk door telewerk (Golden & Raghuram, 2010). Voor succesvolle virtuele teams: een gedeeld mentaal model & teamidentiteit (= elkaar kennen) is belangrijk!! Het hebben van een gedeeld mentaal model betekent dat alle teamleden dezelfde representatie hebben van wat een taak is, hoe ze de taak moeten uitvoeren en hoe ze moeten samenwerken. Prof. Boros geeft aan dat, ook al begrijpen we het belang en de gevolgen van een gedeeld mentaal model in ons dagelijks leven, we het toch vaak over het hoofd zien bij het starten van een virtueel team. Een gebrek aan een gedeeld mentaal model leidt tot lagere effectiviteit en zelfs conflicten. Een gedeeld mentaal model bestaat uit verschillende dimensies. De eerste dimensie is taakgerelateerd: teamleden moeten weten wat hun doel is en moeten akkoord gaan over waarom dit het doel is, ze moeten heel wat informatie delen ook al vinden ze het overbodig en moeten ervaringen delen. Als tweede dimensie moet gedefinieerd worden hoe het team zal samenwerken (hoe moet de communicatieflow gebeuren, hoe zal het team omgaan met culturen die conflicten willen vermijden, etc.). Het andere kernaspect tot succes van een virtueel team is het hebben van een sterke teamidentiteit. Om dit te bereiken is het belangrijk om elkaar te leren kennen, zodat de team identiteit op een natuurlijke wijze opgebouwd kan worden. Teams moeten elkaar leren kennen, zelfs als ze elkaar niet fysiek ontmoeten. Belangrijk voor een sterke teamidentiteit is dat alle teamleden zich ervan bewust zijn dat ze vechten voor hetzelfde doel.