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Leadership
特質強度
• 領導者的成功,常常要由部屬的成功來決定
• 鐵鎚並非永遠管用
• 沒有最好的領導型態,只有最適當的領導型態
• 好的領導要能因應部屬的職涯成熟狀況,調整領導風格
Blanchard情境式領導的基本概念
• 不同的部屬有不同的工
作能力、工作意願……與其
他工作特性,因此主管若能
掌握部屬的特性,便能運用
不同的領導方式,使部屬發
揮最大潛力。
遞
增
指導多
支持多
教練式
指導少
支持多
支持式
遞
減
指導多
支持少
指導式
指導少
支持少
授權式
指導行為遞增 遞減
領
導
方
式
支
持
行
為
發展階段
D1 D2 D3 D4
熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現
工作能力 低 低→中 中→高 高
工作意願 高 低 變動 高
部
屬
類
型
領導的可替代性(Substitute for Leadership)
當部屬知覺到主管的領導可替代性較高時,則部屬對
主管間監督的需求較低;相反地,當部屬知覺到主管的
領導可替代性較低時,則部屬對主管間監督的需求較高。
領導可替代性的內涵
1.部屬特性:部屬本身的專業能力、成長意願、工作
意願與自主需求
2.工作特性:工作之自主性、例行性、回饋性與可引
發的內在成就感
3.組織特性:組織的正式化程度、彈性、幕僚提供建
議的程度,單位/組織團隊凝聚力
4.部屬—部屬互動機會:雙方互動的時數多寡、雙方
的物理距離
交易領導與轉型領導
交易領導
一、權變報酬
1.替部屬設立目標。
2.修正達成目標所需的績效。
3.指導沒有經驗的成員如何進行工作,並評價部屬的工作表現及一
視同仁(公平)的對待部屬。
4.當需要時,主管會告訴有經驗的部屬,他們做錯什麼,對此事評
價,但仍尊重部屬是一成熟的個人。
二、例外管理
1.積極例外管理:指領導者主動修正部屬的錯誤、讓部屬知道犯錯
的根本原因。
2.消極例外管理:當管理者與部屬共同設定工作標準後,管理者並
不試圖改變任何工作原則,只留心部屬的偏差
行
事實上,領導者的工作除了要使團體成員在完成組織
所要求的任務後,能得到滿意與酬賞之外。傳達使命感
、刺激部屬有更多的學習經驗,與激發部屬新的
思考方向亦是領導者的重要使命。
因此領導者不只是讓部屬跟隨而已,更重要的是能透
過領導的歷程,改變部屬的信念、提升部屬的需求
、提升並轉化部屬的價值觀(Hater & Bass,1988)。
因此Burns在論及轉型領導時,曾論及「轉型領導的
結果是一種相互刺激與提升的關係,此關係使追
隨者轉換成領導者,而使領導者轉換成道德家。」
轉型領導
一、魅力的領導(chrisma)
魅力領導指,組織面對危機或處於困境時,領導者可以提出其對於組織
未來的遠景,經由其個人堅定的信心與用於挑戰的精神,鼓勵部屬革新與
求變的信念,建立部屬的自信與能力,以減少組織改變的可能阻力,從而
帶領組織進行改革與朝向未來的改變而努力。
二、精神的鼓舞(inspirational motivation)
1.行動取向(action orientation):領導者以行動取向對抗官僚體系的
限制和控制,以贏得部屬精神上的認同。
2.信心建立(confidence-building):領導者關心部屬的工作,肯定部
屬的工作能力。
3.鼓舞信念的深處(inspiring belief in the cause):對於部屬信念的鼓
舞上,必須將個人心靈深處的聳動激發出來。
4.運用期望效應(making use of the pygmalion effect):領導者透過期
望的鼓勵,激勵部屬去達成其所期望的目標。
轉型領導四要素
三、個別化關懷(individualized consideration)
1.發展取向(developmental orientation)
2.個別化取向(individualized orientation)
3.輔導取向(mentoring orientation)
四、智性啟發(intellectual stimulation)
1.理性導向的智性啟發(rationally oriented intellectual stimulation):以
理性為導向的領導者傾向於以強烈的成就動機,重視個人的才能(competence)、與獨
立性(independence),在決策過程中重視效率,以勇於創新組織結構遂成智力上的啟
發。
2.存在導向的智性啟發(existentially oriented Intellectual stimulation):
存在取向的領導者關心安全、信任與團隊合作的提昇,認為只有在非正式( informal
process)與人性(human process)的互動過程中,不同的觀點才得以認同。
3.經驗導向的智性啟發( empirically oriented intellectual stimulation):
由於經驗型專家,偏好經驗主義(empiricism)以嚴謹、精確、長時間收集資料,尋求
最佳的問題解決方式,因此在部屬智力的激發上,是保守與謹慎的。
4.理想型導向的智性啟發(idealistically oriented intellectual stimulation):
理想型導向的領導者追求成長、學習、認知的目標(cognitive goals)、及創造性,重
視適應性、直覺(i ntu i t ion)、與妥協的運用,在智力的啟發上,具有高度創造力與
冒險精神。
圖1 組織成員的分類歷程與類別原型
資料來源:鄭伯壎(1995).<差序格局與華人組織行為>。《本土心理學研究》,3期,186。

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