領導

1. Leadership

7. 特質強度

14. • 領導者的成功，常常要由部屬的成功來決定
• 鐵鎚並非永遠管用
• 沒有最好的領導型態，只有最適當的領導型態
• 好的領導要能因應部屬的職涯成熟狀況，調整領導風格

15. Blanchard情境式領導的基本概念
• 不同的部屬有不同的工
作能力、工作意願……與其
他工作特性，因此主管若能
掌握部屬的特性，便能運用
不同的領導方式，使部屬發
揮最大潛力。

16. 遞
增
指導多
支持多
教練式
指導少
支持多
支持式
遞
減
指導多
支持少
指導式
指導少
支持少
授權式
指導行為遞增 遞減
領
導
方
式
支
持
行
為
發展階段
D1 D2 D3 D4
熱誠初始 美夢乍醒 勉強貢獻 顛峰表現
工作能力 低 低→中 中→高 高
工作意願 高 低 變動 高
部
屬
類
型

17. 領導的可替代性（Substitute for Leadership)
當部屬知覺到主管的領導可替代性較高時，則部屬對
主管間監督的需求較低；相反地，當部屬知覺到主管的
領導可替代性較低時，則部屬對主管間監督的需求較高。
領導可替代性的內涵
1.部屬特性：部屬本身的專業能力、成長意願、工作
意願與自主需求
2.工作特性：工作之自主性、例行性、回饋性與可引
發的內在成就感
3.組織特性：組織的正式化程度、彈性、幕僚提供建
議的程度，單位/組織團隊凝聚力
4.部屬—部屬互動機會：雙方互動的時數多寡、雙方
的物理距離

18. 交易領導與轉型領導
交易領導
一、權變報酬
1.替部屬設立目標。
2.修正達成目標所需的績效。
3.指導沒有經驗的成員如何進行工作，並評價部屬的工作表現及一
視同仁（公平）的對待部屬。
4.當需要時，主管會告訴有經驗的部屬，他們做錯什麼，對此事評
價，但仍尊重部屬是一成熟的個人。
二、例外管理
1.積極例外管理：指領導者主動修正部屬的錯誤、讓部屬知道犯錯
的根本原因。
2.消極例外管理：當管理者與部屬共同設定工作標準後，管理者並
不試圖改變任何工作原則，只留心部屬的偏差
行

19. 事實上，領導者的工作除了要使團體成員在完成組織
所要求的任務後，能得到滿意與酬賞之外。傳達使命感
、刺激部屬有更多的學習經驗，與激發部屬新的
思考方向亦是領導者的重要使命。
因此領導者不只是讓部屬跟隨而已，更重要的是能透
過領導的歷程，改變部屬的信念、提升部屬的需求
、提升並轉化部屬的價值觀（Hater & Bass,1988）。
因此Burns在論及轉型領導時，曾論及「轉型領導的
結果是一種相互刺激與提升的關係，此關係使追
隨者轉換成領導者，而使領導者轉換成道德家。」
轉型領導

20. 一、魅力的領導（chrisma）
魅力領導指，組織面對危機或處於困境時，領導者可以提出其對於組織
未來的遠景，經由其個人堅定的信心與用於挑戰的精神，鼓勵部屬革新與
求變的信念，建立部屬的自信與能力，以減少組織改變的可能阻力，從而
帶領組織進行改革與朝向未來的改變而努力。
二、精神的鼓舞（inspirational motivation）
1.行動取向（action orientation）：領導者以行動取向對抗官僚體系的
限制和控制，以贏得部屬精神上的認同。
2.信心建立（confidence-building）：領導者關心部屬的工作，肯定部
屬的工作能力。
3.鼓舞信念的深處（inspiring belief in the cause）：對於部屬信念的鼓
舞上，必須將個人心靈深處的聳動激發出來。
4.運用期望效應（making use of the pygmalion effect）：領導者透過期
望的鼓勵，激勵部屬去達成其所期望的目標。
轉型領導四要素

21. 三、個別化關懷（individualized consideration）
1.發展取向（developmental orientation）
2.個別化取向（individualized orientation）
3.輔導取向（mentoring orientation）
四、智性啟發（intellectual stimulation）
1.理性導向的智性啟發（rationally oriented intellectual stimulation）：以
理性為導向的領導者傾向於以強烈的成就動機，重視個人的才能（competence）、與獨
立性（independence），在決策過程中重視效率，以勇於創新組織結構遂成智力上的啟
發。
2.存在導向的智性啟發（existentially oriented Intellectual stimulation）：
存在取向的領導者關心安全、信任與團隊合作的提昇，認為只有在非正式（ informal
process）與人性（human process）的互動過程中，不同的觀點才得以認同。
3.經驗導向的智性啟發（ empirically oriented intellectual stimulation）：
由於經驗型專家，偏好經驗主義（empiricism）以嚴謹、精確、長時間收集資料，尋求
最佳的問題解決方式，因此在部屬智力的激發上，是保守與謹慎的。
4.理想型導向的智性啟發（idealistically oriented intellectual stimulation）：
理想型導向的領導者追求成長、學習、認知的目標（cognitive goals）、及創造性，重
視適應性、直覺（i ntu i t ion）、與妥協的運用，在智力的啟發上，具有高度創造力與
冒險精神。

25. 圖1 組織成員的分類歷程與類別原型
資料來源：鄭伯壎（1995）.＜差序格局與華人組織行為＞。《本土心理學研究》，3期，186。