1. 以人為本的領導藝術
大葉企管碩士班
詹翔霖副教授 101.11.00 HR
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教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 專業權威 & 以人為本領導
• 當一個團體或企業組織，想要在全球化的
戰場中，保有卓越競爭力且優質管理時，
究竟應該奉行
• 專業權威的階層化領導管理 ?
• 以人為本的領導哲學？
• 那種領導方式才是最恰當 ?

3. 權力的運用
獎 賞 權
強 制 權 資 訊 權
權 力 運 用
法 職 權 關 聯 權
參 照 權 專 家 權

4. 領導理論
魅力領導、願景領導、交易領導
、轉型領導、家長式領導及僕人領導

5. 魅力領導
(Charismatic Leadership)
• 部屬—追隨者
• 基於領導者個人特殊的魅力 , 不靠職權
或管理技能 , 就能引導、影響、激勵部
屬 , 達成工作目標。

6. 領導者魅力修練的內涵
建立自我形象 社交技巧
的修練 的修練
情緒能力
的修練
魅 力 人際關係
的修練
修 練
領袖才幹 演說技巧
的修練 的修練

7. 魅力領導
(Charismatic Leadership)
• 這些魅力則來自於領導者給予美好的願
景 , 並充分信任部屬。
• 領導者與部屬之間 , 存在著充分的信任
與良好的溝通。
• 「有夢最美 , 希望相隨」
• 如能善用魅力領導 , 其組織的績效與個
人潛能的發揮是可被激發與高度期待的
。

8. 魅力型領導過程的四步驟 :
• Shamir, House & Arthur (1993)
• 1. 領導者構畫出美麗動人的願景 , 部屬感受未來的
美好景象 ;
• 2. 領導者藉由溝通與激勵增加部屬自信 ;
• 3. 領導者透過文字或行動傳達新觀念 , 並設立自身
行為典範 , 讓部屬模仿 , 更加強領導者個人魅力 ;
• 4. 領導者適度犧牲自我 , 而從事非傳統的行為 , 展
現個人非凡的信念與勇氣 , 以增強部屬忠誠度 , 部
屬被激勵付出更多努力 , 進而達成組織願景。

9. 願景領導
(Visionary Leadership)
• 建立願景
• 願景是由領導者與追隨者共同設定的
未來意象 , 而組織中的人相信可達成
或被挑戰
• 強調領導者有能力帶領追隨者朝著願
景方向邁進的過程

10. 領導者需具備之能力 :
• Robins (2001)
• 向其他人解釋願景的能力（領導者將願
景所需的行動與目標，透過口頭或書面
，清楚地表達）
• 身體力行來持續傳達並強化願景
• 把願景延伸到不同的領導環境中（使願
景適合於各種不同情境）

11. 魅力與願景領導
• 魅力領導中的願景是由領導者描繪出來
的—”遠景”
• 願景領導中的願景是由領導者與追隨者
設定的

12. 轉型領導
(Transformational Leadership)
• 主要是領導者將組織利益至於個人私利之上
，應用個人影響力，並藉由激勵鼓舞的策略
與願景描繪，使部屬願意為組織貢獻心力，
追求組織最大利益，進而提升部屬個人動機
、 價值與能力，並革新組織型態。
• 以建立組織願景、 共享價值、 理念等無形的
價值，對組織進行改造。

13. 達到轉型方式
• 使部屬清楚瞭解工作結果的重要性
• 誘導部屬以組織及團隊利益為考量
，來超越個人自我利益
• 使部屬達到更高的需求層次。

14. 轉型領導
(Transformational Leadership)
• Bennis & Nanus— 轉型領導是指領導者能
與部屬溝通描繪具體的遠景，激發部屬求新
求變的意願與能力，當組織面對環境的困境
與難題時，能調整組織的作業方式，為組織
找出機會，以適應環境的變遷。

15. 轉型領導
(Transformational Leadership)
• 轉型領導著重理念層次的溝通，特別是經由
領導行為而提升組織成員的士氣與道德層次
，並經由人際的互動增進對領導者的向心力
及忠誠度 。
• 轉型領導透過人格、精神的感化，促使部屬
發揮其潛能來完成組織目標和期望。

16. 轉型領導
(Transformational Leadership)
• 轉型領導誘人之處—經由組織文化的塑
造及運用高層價值的傳達，促使部屬對
領導者與組織有更多承諾，進而使組織
脫胎換骨，產生有效的轉型。

17. 交易領導
(Transactional Leadership)
• 領導者與所屬成員為了交換彼此認為
有價值的事物（包括精神與物質的）
而相互約定。
• 交易領導乃是使部屬的價值僅止於完
成例行工作，無法有效促成革新與轉
型。

18. 交易領導
(Transactional Leadership)
• 領導者與所屬成員為了交換彼此認為有價值
的事物（包括精神與物質的）而相互約定。
• 以一種利益磋商交換的關係，滿足部屬的需
求，以使其工作的領導方式。
• 領導者對部屬的努力給予承諾及實質上獎勵
，而對其偏誤與以糾正或處罰，使得以完成
既定之組織目標。

19. 魅力與轉型領導
• 依靠領導者的影響力來激發部屬付出更多努力
• 魅力領導要追隨者採用其人生觀；轉型領導企
圖教導追隨者有能力質問自己的人生觀，甚至
質問領導者所建立的觀點

20. 交易與轉型領導
• 交易領導—物質層面﹔關注的重心放在
組織任務或團體規律。
• 轉型領導—重視道德與心理層面﹔關注
的對象放在部屬的心理需求，或友誼
親切氣氛的建立。

21. 交易與轉型領導
• 對部屬關係的差異在於：
• 轉型領導者能引導部屬超越其個人利益，提
升部屬需求層次與對工作預期結果的價值觀。
而部屬在受到激勵鼓舞後，提升其動機及內
在需求層次，進而表現出超越原先之期望。
• 交易領導僅使部屬的行為合宜，符合組織的
既定目標和期望 。

22. 交易與轉型領導
• 轉型領導擴大交易領導的效果。
• 在交易領導中，部屬僅止於被期望的範圍內
，組織之績效僅能與部屬所付出的努力相等
。
• 轉型領導則致力於提升部屬之動機，使組織
績效能夠超越原來所期望的。
• 研究發現轉型領導較交易領導有較高的生產
力及部屬工作滿足感，較低的離職率 (Bass
& Avolio, 1990; Felton, 1995) 。

23. 交易與轉型領導
• Singer 與 Singer (1986) 研究指出，部屬的歸
屬感與領導者的魅力領導、個別關懷及整體轉型
領導有顯著相關。順從程度低及高度成就需求的
部屬，較偏愛智識啟發的轉型領導。
• Simpson (1990) 研究發現學校可透過有效的領
導而創造改變學校的文化，並使學校更有效能
。
• Stone (1992) 交易領導者，通常是在維持低層
次之管理上的目標而轉型領導者則關注於組織長
期的發展與變革，並較能提升部屬之更高層需求
。

24. 交易與轉型領導
• Bass 認為「轉型領導與交易領導雖有別，但兩
者並非是不相容的歷程，亦不能將其視為完成事
情的對立方法，領導者可在不同的情境、時機分
別運用」。
• Simpson (1990) 轉型領導與交易領導雖有別，
但兩者並非是不相容的歷程，亦不能將其視為完
成事情的對立方法，領導者可在不同的情境、時
機分別運用 。

25. 領導統御形態特質的比較
領導形態 民主式 專制式 放任式
特質 參與的 管理 太自私
群體目標 組織目標 個人目標
開放 抵擋 開放
幫助 限制 放任
鼓勵 沮喪 衝突
自由 強制 放棄

26. 領導統御形態特質的比較
領導形態 民主式 專制式 放任式
特質 接受 反抗 接受或反抗
多變 相信 不同的
公平 不公平 公平
相信 害怕 冷淡
適當的 持續性 被需要的
督促 督促 督促
鼓勵協助 強迫 自我指導

27. 領導統御形態特質的比較
領導形態 民主式 專制式 放任式
特質 合作 競爭 限制
機會 利用 沒有控制的
挑戰 恐嚇 隨意
認知 稱讚 接受
自律 處罰 自我反省
滿足 獎勵 接受

28. 卓越領導者必備的卓越領導力
–(一 ) 尊重與信賴 (八) 精力旺盛
–(二 ) 工作知識
–(三
(九) 敏銳的知覺
) 親睦和熱心
–(四 ) 可信賴性 (十) 關愛與體貼
–(五 ) 協調性 ( 十一 ) 熟練的技術
–(六 ) 忠誠與公平
–(七
( 十二 )果 斷
) 判斷力
( 十三 )智 能
( 十四 ) 指導與技術
( 十五 )信 念

29. 領導激勵心法
一、目標激勵
二、實質激勵
三、支持激勵
四、關懷激勵
五、榜樣激勵
六、集體榮譽激勵
七、數據激勵
八、領導行為激勵

30. 發揮影響力
• 1. 學習如何引起他人觀感進而透過影響力
實現自己想法
2. 有效結合他人、團隊或組織中擁有正面
影響的
3. 改變及建議學習如何有系統並具說服力
地表達

31. Tom Peters 50 條領導法則
1. 領導人創造機會
2. 領導人為別人創造機會
3. 領導人很少是最出色的演出者
4. 第一型的領導者是人才開發專家
5. 第二型的領導者是願景家
6. 第三型的領導者是獲利的專家
7. 領導人明白很多事要視情況而定
8. 領導人在矛盾中成長

32. 9. 領導人喜愛混亂也亂中有序
10. 領導人要採取行動
11. 領導人會一試再試
12. 領導人知道何時該等待
13. 領導人是會憤怒的
14. 領導人都是樂觀主義者
14. 領導人要傳達出偉大的設計
15. 領導人留意後勤作業的細節
16. 領導人與行動派站在一起
17. 領導人推崇叛逆份子

33. 18 、領導人和怪胎鬼混
19 、領導人提倡（怪異）示範
20 、領導人也會犯錯
21 、領導人會犯下滔天大錯
22 、領導人要創造免於責罰的文化
24. 領導人打破障礙
25. 領導人是健忘的
26. 領導人是人才狂熱份子
27. 領導人會培育其他領導人
28. 領導人值得信賴
29. 領導人是人際關係專家
30. 領導人是人脈狂領導人喜歡和人打交道
31. 領導人會將組織推往價值梯的最頂端

34. 33. 領導人開創新市場
34. 領導人熱愛新科技
35. 領導人是行銷專家
36. 領導人熱愛「政治」
37. 領導人能掌握自己的組織
37. 領導人都是優秀的學習者
38. 領導人都是傑出的表演者
39. 領導者擅長說故事

35. 41. 領導人樂在領導
42. 領導人了解自己
43. 領導人有擔當
44. 領導人專注集中
45. 領導人會休息一下
46. 領導人展現熱情
47. 領導人本身就是品牌
47. 領導人知道何時要鞠躬下台
48. 領導人雇用聰明人、會抓狂。
49. 領導人做重要的事
50. 領導人永遠知道自已是誰

36. 個案研究：下有對策 VS 上有政
策
部屬觀感 1: 跟我想的不一
樣… .
部屬觀感 2: 我的提案他不
聽… .
上司觀感 1: 我不能再加班了…
.
上司觀感 2: 我只能讚美他
嗎… .

37. 在壓力下領導 :
■ 哪一類事件帶給壓力？
■ 承受壓力時，有什麼樣的表現？
■ 那樣的表現，會對部屬傳達什麼訊息
？

38. 止於至善
• 誠心 • 齊家
• 正意 • 治國
• 格物 • 平天
• 致知 下
• 修身
明明德