Aktivitetsbaserade kontor har visat sig sätta andra och högre krav på självledarskap men det har även visat sig att om man lyckas så ökar produktiviteten. Hur förhåller sig chefer och medarbetare till detta, vilka strategier och relationer växer fram, när man inte sitter på fasta platser på kontoret och har många tekniska kanaler som möjliga att kommunicera genom?

1. Lena Lid Falkman
Handelshögskolan
Presenterar
Arbetslivsdagarna

2. EKON DR LENA LID FALKMAN
LENA.LID.FALKMAN@HHS.SE
@LENALIDFALKMAN
070-668 31 61
AKTIVITETSBASERAD
ARBETSPLATSER SÄTTER HÖGRE
KRAV PÅ SJÄLVLEDARSKAP

3. VI KAN JOBBA NÄR OCH VAR SOM HELST.
DÄRFÖR MÅSTE ALLA FUNDERA PÅ…
• När jobbar du som bäst?
• Hur vet du vad du ska prioritera?
• Brukar du belöna dig själv när du gjort något färdigt?
• Hur får du dig själv att ta tag i surdegar?
• Formulerar du målsättningar?
• Har du samtal med din chef kring de här målen?
• Använder du att göra listor, post it, appar för att hålla ordning på
allt?
• Har du regler kring hur ofta du kollar mejl, FaceBook, hemsidor
mm?

4. DET FINNS MYCKET UPPFATTNINGAR,
ÅSIKTER OCH ERFARENHETER OM ABW
• Det är som kommunism. Att dela på allt är bara en bra idé i praktiken.
• Jag tar till mig ny teknik när de skjuver ned den i halsen på mig.
• Jag är en sen poppare. Men det blev ju fint kontoret.
• Jag har mina papper i en skolåda. När andra har papper de inte vet vad
de ska göra av, så ger dom dem till mig.
• De som skulle intervjua oss om förändringen och hur vi ville ha det, hade
ju redan bestämt sig. De var ju hjärntvättade.
• Det här är det bästa kontor jag har haft!
• När jag vill ha energi, då åker jag till kontoret.

5. LEDARSKAP OCH SJÄLVLEDARSKAP
• Hur jobbar chefer i ett ABW kontor?
• Vad behövs för att vara en bra chef i ett ABW
kontor?
• Hur fungerar självledarskap i en ABW miljö?

6. VAD GÖR LEDARE? 50 ÅR AV FORSKNING
Nature of managerial work:
-Varierat
-Fragmenterat
-Hektiskt
-Majoriteten av tid – kommunikation
-Face-to-face är viktigt
-Konsekvent över tid – förutom…

8. ATT MÄTA EN VARDAG - LOGGBOK
• Vilka aktiviteter består din arbetsdag av?
• Vad? Möte
• Varför? Projektet gått över tid, behöver klargörande varför
• Var? Mötesrum X
• När? 12:00-12:40
• Hur? Verktyg: laptop, mobil, whiteboard, papper & penna
• (med) Vem? Projektledare för projekt XYZ
• Känsla? :D :) :| :( >:[

9. AKTIVITETER – MYCKET MÖTEN – 60%
FLERA AKTIVITETER, FLERA FUNKTIONER
MAN MÅR BÄTTRE IHOP MED ANDRA
Total Duration of: Total Duration (Hours) % of total time recorded
all activities 965:01 100%
all meetings 579:10 60%
all Physical meetings 467:50 48%
all Virtual meetings 144:35 15%
time with no meetings 385:51 40%
single-function activities 628:29 65%
single-Tool activities 542:36 56%
single-Purpose activities 294:33 31%

10. MÖTE MED VEM? EGNA TEAMET OCH
KOLLEGORNA
Who Number of meetings Avarage duration of meetings % of total
Coworker(s) 267 1:14 57%
Own work-team 158 1:09 31%
Client 29 1:35 8%
Boss 57 0:59 10%
Member(s) of the board 15 1:45 5%
Suppliers 23 1:08 5%
Customer/Client 29 1:35 8%
Informal contact 6 4:54 5%
Supplier 23 1:08 5%
Alone 17 1:16 4%
Total 624 1:16

11. 8:44 TIMMAR PER DAG I SNITT
PLATS – KONTORET FRÄMST
Location Time spent per day % of total
Office 5:19 62%
Other office 0:32 6%
Home 1:38 19%
Restaurant/Cafe 0:21 4%
Car/Train/Bus/Plane 0:38 7%
Other 0:13 2%
Total 8:44 100%

12. FLOW SOM SPILLER UT ÖVER
KONTORSTID
0
12
24
36
48
60
72
84
96
108
120
0:00
0:14
0:28
0:43
0:57
1:12
1:26
1:40
1:55
2:09
6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 22.00
SumofDuration(Columns,#ofhours)
Averageactivityduration(Lines,h:mm)
Time of day
Home - Sum of Duration Office - Sum of Duration Home - Average of Duration Office - Average of Duration

13. 19% jobb hemma – framförallt på kvällen och då med
många korta arbetsuppgifter, som att gå igenom mejl
(105 av 158 aktiviteter). Hemifrån användes också
mycket software – 37% av tiden hemma.
• Korta pass på morgonen, längre på kvällen. Stor
aktivitet runt 21.
• Helgdagar – mellan 10 min och en timme på icke
arbets-dagar – 3% av all arbetstid.
• 7% jobbades på restid – lite jämfört med tidigare.

14. SYFTE – BEROENDE PÅ JOBBET – LITE SMALL TALK OCH PRIVAT –
MYCKET ORG/PLANERING
Economy/Finance 1:08 9%
Auditing 0:00 0%
Project 1:25 11%
Product development 0:15 2%
Sales 2:52 22%
Marketing/PR 2:22 18%
Organization/Planning 3:25 26%
Meal/Fika 0:36 5%
Pause/Rest 0:03 0%
Private 0:05 1%
Small-talk 0:20 3%
Other 0:27 3%
Total 13:05 100%

15. MÅL: FÅ, ARBETA PÅ OCH SPRIDA INFO
Purpose Time Spent per day % of total
Got info 3:54 19%
Worked on info 3:55 19%
Decision-making 2:46 13%
Assigned task 1:46 8%
Informing, advising 3:01 14%
Implemented decisions/Did own work 1:17 6%
Control/Feedback 1:11 6%
Relations 1:45 8%
Crisis Management 0:22 2%
Personal development 0:53 4%
Total 20:54 100%

16. REFLEKTIONER
• Fler sätt att använda ABW. Gå från A-B-C eller röra sig
runt och passa på att göra sig tillgänglig för informella
möten.
• ”Technologically fluent” – inte ens medvetna om att de
använder så mycket teknik, som skype på möten.
• Möten, möten och möten!
• Rytm i dagarna – när man gör längre och kortare
arbetsuppgifter.
• ABW – man kan jobba var som helst – de väljer
kontoret/hemma.
• Flexibelt eller gränslöst?

17. ALLTSÅ:
• Utgångspunkt: Sune Carlson (1951) and Stefan Tengblad (2002),
• Slutsats: “We can confirm previous knowledge on managerial work as
being hectic, fragmented, collective and emotional.”
• Skillnad – mindre uppdelat i plats – tekniken gör att man reser mindre och
är på färre ställen.
• Något av en paradox – med tekniken kan man ju jobba var som helst.
• Multi-tasking är uppenbart – också på grund av tekniken.
Resultat: Artikeln “Managers@work”

18. VAD FÖR LEDARSKAP BEHÖVS?
• Koetsveld & Kampermann (2011), hävdar att man ska släppa
“let go of line-of-sight management” och uppmuntra relationellt
ledarskap och “empower” medarbetare att få saker gjorde och
stimulera entreprenörskap.
• Ledarskap är en moderator för ABW kontor. Då ledare inte kan
kontrollera, är förtroende och autonomi viktigt. Fungerar det
kommer det att leda till välmående, tillfredsställelse, motivation
och prestation. (Wohlers & Hertel 2016)
• DePaoli et al. (2013) hävdar att ett “participative” ledarskap
behövs – uppmuntra medarbetare att delta i beslutsfattande,
problemlösning och ledarskapsaktiviteter. Tillåta informell
kommunikation.

19. VAD TYCKER DÅ MEDARBETARE OCH CHEFER I
ABW?
”Hur ska då chefen veta vad man gör?”
”Följa-John” taktik
Möjlighet att kommunicera med närmsta chef –
för de som sitter i ABW
Positivt: 45,7%
Varken positivt eller negativt:41,9%
Negativt: 12,4%

20. INTERVJUER MED MEDARBETARE KRING LEDARSKAP
Bra ledare har/borde ha/saknar:
• Visa förtroende: ”Hon vet att jag kommer att leverera och att jag kommer
att leverera bra grejer. Hon litar på mig. Och det är verkligen motiverande.”
• Hålla sig regelbundet informerad – ”Chefen vet inte vad jag gör.”
• Ha informella möten – ”hur mår du”
• Individanpassa ledarskapet

21. ALLTSÅ: ATT LEDA I ABW
• Tydlighet – veta vad medarbetare gör; behöver; och
har för uppdrag
• Förtroende
• Formell kommunikation
• Informell kommunikation
• ”On-demand” ledarskap – men man måste öppna
upp frågan om behovet.

22. Strategier för
självledarskap
Effekter på
prestation
Engagemang
Självständighet
Kreativitet/innovation
Psykologisk
empowerment
Ökad team-potential
Individuell effektivitet
Jobbnöjdhet
Förbättrad
individ, team
och
organisations-
prestation

23. SJÄLVLEDARSKAP OCH ABW
• Inledande hypotes att det aktivitetsbaserade kontoret
ställer större krav på individens förmåga att
självständigt strukturera och planera sin arbetsdag.
• Resultat från enkäten visar att individens förmåga till
självledarskap får ett ökat genomslag för självskattad
effektivitet i ABW än icke ABW.

24. SJÄLVLEDARSKAP – I ABW – FORSK
RESULTAT
• Få har tydliga, formulerade mål.
• Organiserandet tydligare förut när en hög på skrivbordet blev för hög – nu
syns inte det.
• Mer ”ställtid” för att plocka fram och plocka bort.
• Mobilen – viktigt verktyg för organisering. Ta bort push-funktion, gömma
mejl-appen långt bak mm.
• Mejlboxen – alla har lite olika förhållanden och strategier till den.

25. SJÄLVLEDARSKAP - MEDVETENHET OCH
STRATEGIER
Självobservation för att kunna öka medvetenheten
– skapa strategier
Fungerande strategier:
- Formulerade tydliga och utmanande mål
- Yttre påminnelser
- Belöningar vid uppnådda mål
(fritt efter Neck & Houghton 2006)

26. EKON DR LENA LID FALKMAN
LENA.LID.FALKMAN@HHS.SE
@LENALIDFALKMAN
070-668 31 61
EFTERLYSNING:
-VD:ar som vill logga sin tid
-Chefer och medarbetare som jobbar aktivt med att
strukturera/prioritera/sätta mål/belöna sig.
-Organisationer som arbetar på att öka innovation genom hur de
samarbetar/organiserar sig/sätter mål/styr upp eller släpper fritt.
-Företag som arbetar ABW trots stora krav på säkerhet/sekretess
- Hybridkontor.

27. Arbetslivsdagarna
Fika
30 Min