Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Khối Văn Phòng.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TÀO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH
OMRON HEALTHCARE MANUFACTURING VIỆT
NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TÀO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
LỜI CAM ĐOAN
----------------
NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH
OMRON HEALTHCARE MANUFACTURING VIỆT
NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã ngành: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TSKH. PHẠM ĐỨC CHÍNH

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của tôi dưới sự hướng dẫn
nhiệt tình của PGS.TSKH Phạm Đức Chính. Nghiên cứu này còn được sự hỗ trợ
trong việc thảo luận và trả lời khảo sát của các đồng nghiệp đang công tác tại công
ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam. Số liệu và kết quả nghiên
cứu trong luận án này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công
trình nào khác. Nguồn gốc các trích dẫn và tham khảo trong luận văn đều được chú
thích và trình bày đúng quy định.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình.
Học viên thực hiện luận văn
NGÔ LINH LY

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ........................................................................ 1
1.1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................................... 1
1.2. Giới thiệu về Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV)...... 3
1.2.1. Lịch sử hoạt động, sản phẩm và thị trường................................................................. 3
1.2.2. Cấu trúc tố chức............................................................................................................. 4
1.2.3. Cơ cấu nhân sự............................................................................................................... 5
1.3. Nhận diện vấn đề về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại OHV .................... 6
1.4. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................................10
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................................10
1.6. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................................10
1.7. Ý nghĩa của nghiên cứu ......................................................................................................10
1.8. Kết cấu luận văn..................................................................................................................11
Tóm tắt chương 1 .......................................................................................................................12
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC....................13
VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..............................................................................13
2.1. Khái niệm về động lực làm việc .........................................................................................13
2.2. Sự phát triển lý thuyết về động lực làm việc.....................................................................15
2.2.1. Lý thuyết nhu cầu và động lực của Maslow (1943) và Herzberg (1959) .................16
2.2.2. Thuyết Tự quyết của Deci & Ryan (1985, 2000), Gagne & Deci (2005)..................18
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc.......................24
2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất...............................................................................................29
2.5. Phát triển thang đo và thu thập dữ liệu sơ cấp.................................................................33
2.5.1. Phát triển thang đo.......................................................................................................33
2.5.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ...............................................................................................35

Tóm tắt chương 2 .......................................................................................................................36
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
VĂN PHÒNG TẠI OHV ........................................................................................37
3.1. Giới thiệu mẫu khảo sát......................................................................................................37
3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ...................................38
3.3. Phân tích nhân tố EFA .......................................................................................................38
3.3.1. Kết quả phân tích EFA cho các khái niệm nghiên cứu (các biến độc lập)..............38
3.3.2. Kết quả phân tích EFA cho khái niệm Động lực làm việc (biến phụ thuộc)...........40
3.4. Phân tích hồi quy.................................................................................................................41
3.4.1. Phương trình hồi quy...................................................................................................41
3.4.2. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ........................................................................................42
3.5. Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên văn phòng ............................................43
3.6. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc: ..............................45
3.6.1. Phân tích thực trạng yếu tố Quan hệ đồng nghiệp....................................................45
3.6.2. Phân tích thực trạng yếu tố Công việc thú vị.............................................................46
3.6.3. Phân tích thực trạng yếu tố Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.....................48
3.6.4. Phân tích thực trạng yếu tố Thu nhập .......................................................................49
3.6.5. Phân tích thực trạng yếu tố Phong cách lãnh đạo.....................................................51
3.6.6. Phân tích thực trạng yếu tố Công nhận đầy đủ việc đã làm.....................................52
3.7. Đánh giá chung về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ...........53
Tóm tắt chương 3 .......................................................................................................................56
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ...................................................................57
4.1. Định hướng phát triển công ty...........................................................................................57
4.2. Đề xuất các giải pháp..........................................................................................................57
4.2.1 Giải pháp về xây dựng mục tiêu Win-Win cho toàn thể nhân viên văn phòng .......57
4.2.2 Giải pháp luân chuyển công việc .................................................................................58
4.2.3 Giải pháp ủy quyền trong công việc ............................................................................58
4.2.4 Giải pháp về con đường sự nghiệp theo hướng chuyên gia.......................................59
4.2.4 Giải pháp đánh giá nhân viên theo mô hình 9-Box....................................................59
4.2.5 Giải pháp về việc cải thiện chính sách lương, thưởng................................................61
4.2.6 Giải pháp về nâng cao năng lực người quản lý...........................................................62
4.3 Tổng hợp nguyên nhân và giải pháp ..................................................................................63
4.4 Đánh giá các giải pháp.........................................................................................................67
4.5 Kế hoạch thực thi giải pháp ................................................................................................72
Tóm tắt chương 4 .......................................................................................................................74

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
EFA Phân tích nhân tố khám phá
GRO Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
INC Thu nhập
JOB Công việc thú vị
LEA Phong cách lãnh đạo
NVVP Nhân viên văn phòng
MOV Động lực làm việc
OHV Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam
REC Được ghi nhận đầy đủ việc đã làm
REL Quan hệ đồng nghiệp
SDT Lý thuyết tự quyết

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên văn phòng của công ty ................. 6
Bảng 1.2: Thống kê các sự cố xảy ra trong năm 2018 .......................................... 7
Bảng 1.3: Thống kê tình hình tổ chức chào lễ sáng của các phòng ban.............. 8
Bảng 1.4: Kết quả phỏng vấn mẫu về động lực làm việc của nhân viên............. 9
Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố tạo động lực trong các lý thuyết .....................24
Bảng 2.2: Tổng hợp xếp hạng các nhân tố động viên qua nghiên cứu của
Kovach......................................................................................................................26
Bảng 2.3: Tổng hợp một số mô hình các nhân tố tạo động lực trong.................29
các nghiên cứu .........................................................................................................29
Bảng 2.4: Thang đo chính thức trong nghiên cứu................................................34
Bảng 3.1: Hê ̣sốtải nhân tốcủa các biến đôc ̣lâp̣...................................................40
Bảng 3.2: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter.....................................41
Hình 3.1: Sơ đồ tóm tắt kết quả nghiên cứu.........................................................43
Bảng 3.3: Kết quả khảo sát của yếu tố Động lực làm việc...................................44
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát của yếu tố Quan hệ đồng nghiệp.............................46
Bảng 3.5: Kết quả khảo sát của yếu tố Công việc thú vị .....................................47
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát của yếu tố Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp . 48
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát của yếu tố Thu nhập ................................................49
Bảng 3.8: Kết quả khảo sát của yếu tố Phong cách lãnh đạo..............................51
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát của yếu tố Công nhận đầy đủ việc đã làm .............52
Bảng 3.10: Tóm tắt giá trị trung bình và hệ số Beta............................................53
Bảng 3.11: Tóm tắt các nguyên nhân của thực trạng động lực làm việc thấp .. 55
Bảng 4.1: Tóm tắt giải pháp nâng cao động lực làm việc....................................64
Bảng 4.2: Mức độ ảnh hưởng của giải pháp lên động lực làm việc....................66
Bảng 4.3: Tổng hợp tính cấp thiết và tính khả thi của giải pháp .......................71
Bảng 4.4: Kế hoạch thực thi giải pháp ..................................................................73

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Thị phần của sản phẩm công ty ............................................................. 3
Hình 1.2: Sản phẩm công ty .................................................................................... 4
Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự của công ty OHV .............................................. 5
Hình 2.1: Miền động lực của thuyết SDT .............................................................19
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................32
Hình 4.1: Mô hình 9-Box phân loại nhân viên .....................................................60
Hình 4.2: Ma trận tính khả thi và tính cấp thiết của giải pháp..........................72

TÓM TẮT
Đây là một nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên văn phòng công
ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV). Bởi vì động lực làm
việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của công
ty, vì vậy mục đích của nghiên cứu này là tìm ra các yếu tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên OHV và mức độ ảnh hưởng của nó. Kết hợp kết quả của
nghiên cứu này với chiến lược của công ty, luận văn đưa ra các giải pháp đề xuất để
nâng cao động lực của nhân viên OHV.
Nghiên cứu dựa trên lý thuyết về thang bậc nhu cầu của Maslow, thuyết hai
nhân tố của Herzberg và thuyết Tự quyết (SDT) cùng với việc kế thừa các nghiên
cứu liên quan để tiến hành nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Phương
pháp nghiên cứu định lượng trong nghiên cứu này sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát
các nhân viên văn phòng đang làm việc tại OHV. Dữ liệu thu thập được xử lý, sau
đó thực hiện phân tích thống kê mô tả về các đối tượng khảo sát, kiểm nghiệm
Cronbach’s Alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy.
Kết quả của nghiên cứu này cho thấy 6 yếu tố bao gồm Quan hệ đồng
nghiệp (REL); Thăng tiến và phát triển (GRO); Công việc (JOB); Thu nhập (INC);
Phong cách lãnh đạo (LEA); Công nhận đầy đủ việc đã làm (REC) có tác động tích
cực đến Động lực làm việc của nhân viên OHV. Dựa trên kết quả này, tác giả đã đề
xuất các giải pháp phù hợp với tình hình hoạt động của công ty để giúp Ban giám
đốc cải thiện động lực làm việc của nhân viên công ty.
Từ khóa: Động lực làm việc, nhu cầu, thuyết tự quyết

ABSTRACT
This is a research on working motivation of white-collar worker at Omron
Healthcare Manufacturing Vietnam Co. Ltd (OHV). Because employee motivation
is an important contributing factor to the success of the company, the purpose of
this research is to find out the factors that affect the working motivation of staff of
OHV and the level of its influence. Combining the results of this study with the
strategy of company, this thesis offers proposed solutions to enhance the motivation
of OHV employees.
The study was based on Maslow’s Hierarchy of Needs, Herzberg’s two factor
Theory and Self Determine Theory (SDT) and inherited the related previous studies to
conduct the qualitative research and quantitative research. Quantitave research method
used the questionnaires to survey white-collar workers working at OHV. The collected
data would be handled, then analyzed them with descriptive statistics about the survey
objects, Cronbach’s Alpha testing, EFA analysis and regression analysis.
The results of this study showed that 6 factors included Colleague
relationship (REL); Promotion and development (GRO); Job (JOB); Income (INC);
Leadership style (LEA); Full recognition (REC) had a positive impact on Employee
motivation. Based on this result, proposed real solutions in line with the situation of
company operation to help Board of Directors improve the working motivation of
white-collar workers of company.
Keywords: Work motivation, needs, self-determination theory

1
CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
1.1. Lý do chọn đề tài
Môi trường kinh doanh hiện nay ngày càng biến động và áp lực về cạnh tranh
ngày càng gay gắt. Chẳng hạn như với công nghệ mới ra đời, các điện thoại thông minh
đã tích hợp các tính năng chăm sóc sức khỏe như là chức năng đếm bước. Chức năng
này đã từng khai tử máy đếm bước của nhiều công ty trên thế giới, trong đó có Omron.
Bên cạnh đó, các đối thủ sản xuất sản phẩm giá rẻ từ Trung Quốc đang cạnh tranh gay
gắt với sản phẩm của công ty Omron tại thị trường Châu Á.
Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nói chung và công ty Omron nói riêng cần
nâng cao khả năng ứng biến với sự thay đổi của môi trường cũng như là năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, con người với năng lực làm việc
hiệu quả, khả năng sáng tạo cao sẽ là chìa khóa tạo nên thành công cho tổ chức.
Muốn nhân viên đạt hiệu suất làm việc cao và đầy tính sáng tạo để giúp doanh
nghiệp đạt hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt, nâng cao năng lực cạnh tranh thì động
lực làm việc của nhân viên cần được quan tâm đúng mức. Minh chứng là đã có nhiều
nghiên cứu về sự liên quan này như là nghiên cứu của Almacik & Cộng sự (2012);
Aftab Tariq Dar & Cộng sự (2014); McKenzie-Mohr &Schultz (2014) [dẫn theo
Muslim & Cộng sự (2015)]; Trần Kim Dung & Phạm Thị Như Uyên (2016).
Nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc, từ năm 2016, Công ty
TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến việc
tạo động lực làm việc của nhân viên bằng cách quan tâm đến đời sống tinh thần của
người lao động. Công ty đã xây dựng khu tổ hợp phúc lợi để chăm sóc đời sống
người lao động với các dịch vụ hoàn toàn miễn phí. Tại đây, người lao động tại
công ty được ăn uống trong môi trường căn-teen sạch đẹp, có phòng hát karaoke,
phòng truy cập internet, có sân bóng đá, bóng chuyền để vui chơi sau giờ làm việc.
Có siêu thị mini để mua sắm các vật dụng gia đình cần thiết. Từ đó, đã có biểu hiện
gắn bó với công ty hơn ở khối lao động trực tiếp. Tỉ lệ nghỉ việc của công nhân
giảm đáng kể từ trung bình 9.5%/năm xuống còn 5%/năm. Điều này cũng phản ánh
đóng góp vào việc tăng tính năng sản xuất hàng năm luôn trên 7%.

2
Tuy nhiên, công trình phúc lợi này không có tác dụng cải thiện động lực làm
việc của khối nhân viên văn phòng. Những người có chỗ ở vốn không gần công ty, hơn
70% trong số họ ở xa công ty từ hơn 20km, họ thường tranh thủ ra về sớm với gia đình
sau giờ làm việc. Và các tiện nghi này, nhân viên văn phòng cũng có thể tiếp cận dễ
dàng ở bên ngoài. Do đó, họ không được động viên gì ở chính sách phúc lợi trên. Vì
vậy, vẫn tồn tại nhiều trường hợp nghỉ việc của nhân viên chủ chốt tại khối văn phòng
xảy ra trong các năm qua. Những người đang công tác tại công ty thì có những biểu
hiện của động lực làm việc thấp như thường xuyên đi trễ, về sớm, không tuân thủ nề
nếp chào lễ sáng, không nỗ lực đạt được những mục tiêu trong công việc. Từ đó, đã có
nhiều sự cố đáng tiếc xảy ra tại công ty như việc xuất hàng bằng đường hàng không
cho khách hàng vì trễ tiến độ đặt nguyên liệu và trì trệ trong sản xuất, từ đó gây tổn thất
cho công ty, trong đó có vụ lên đến ba trăm ngàn đô la Mỹ, các đề tài về sản phẩm mới
có đến 80% đề tài trễ tiến độ so với mục tiêu từ 3 đến 6 tháng.
Thông qua những lần trò chuyện cùng nhân viên thì họ cho rằng động lực
làm việc của họ không được tốt, do một số lý do như lãnh đạo đã ghi nhận công lao
không công bằng, đánh giá công việc của họ không đúng tầm quan trọng, sự giám
sát và thiếu tin tưởng của cấp trên làm cho họ cảm thấy thất vọng. Do đó, nhân viên
cho rằng họ không cần cố gắng làm để đạt mục tiêu hay vượt mong đợi để làm gì.
Nghiên cứu của Hackman và Oldman (1976) đã chứng minh thái độ cá nhân sẽ
quyết định sự chủ động của con người trong giải quyết công việc phức tạp và thử thách.
Ứng với trường hợp cụ thể tại OHV, tác giả có suy nghĩ là nếu động lực làm việc của
nhân viên văn phòng này được nâng cao, sự gắn bó với công ty và nỗ lực làm việc của
họ sẽ được cải thiện để giúp công ty có thể đạt kết quả hoạt động tốt hơn và an tâm hơn
về vấn đề phát triển bền vững trong tương lai. Vì vậy, thiết nghĩ cần có một nghiên cứu
về giải pháp nâng cao động lực làm việc tại OHV. Và đây chính là lý do tác giả thực
hiện luận án “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân
viên khối văn phòng tại công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt
Nam”.

3
1.2. Giới thiệu về Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam
(OHV)
1.2.1. Lịch sử hoạt động, sản phẩm và thị trường
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam, viết
tắt là OHV, được thành lập từ năm 2007, là doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% của
Omron Healthcare Co., Ltd, một công ty chuyên kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và
phân phối thiết bị y tế của tập đoàn Omron Nhật Bản. OHV chuyên sản xuất sản phẩm
chính là máy đo huyết áp điện tử và máy xông thuốc. Từ năm 2012, theo chiến lược
của công ty mẹ, nhà máy OHV sẽ trở thành nhà máy toàn cầu để phụ trách sản xuất
hàng cho các thị trường như Bắc Mỹ, Châu Âu, Ấn Độ, Châu Phi và Châu
Á Thái Bình Dương. Công ty không sản xuất hàng cho các thị trường Nhật, Trung
Quốc và Nam Mỹ vì các khu vực này đã có nhà máy khác chuyên trách tại nước sở
tại là Nhật, Trung Quốc và Brazil. Hình 1.1 cho thấy những khu vực khoanh tròn là
thị trường do công ty phục vụ, số phần trăm là thể hiện thị phần của sản phẩm công
ty trong từng khu vực thị trường.
Hình 1.1: Thị phần của sản phẩm công ty
Nguồn: Báo cáo tầm nhìn chiến lược 2020-2025 của công ty OHV
OHV tọa lạc tại số 28, đường số 2, Khu công nghiệp VSIPII, tỉnh Bình Dương.
Có 2 nhà xưởng phục vụ sản xuất với diện tích là 15.000 m2
và một khu vực phúc lợi

4
cho công nhân viên với tổng diên tích 5400 m2
. Tại đây, có các khu vui chơi giải trí
như sân vận động, phòng gym, phòng hát karaoke, phòng đọc sách và truy cập
internet, căn-tin hiện đại, siêu thị Mini.
Ngay từ khi mới thành lập, công ty đã đạt được chứng nhận ISO 9001 về
kiểm soát chất lượng, năm 2010 đạt chứng nhận ISO 13485 về tiêu chuẩn hệ thống
quản lý chất lượng trong sản xuất thiết bị y tế. Năm 2011, công ty đã đạt được
chứng nhận ISO 14001 dành cho môi trường và đến năm 2015, công ty đã vượt qua
được đánh giá FDA của cục quản lý Thực phẩm và Dược phẩm thuộc Bộ Y tế và
Dịch vụ Nhân sinh Hoa Kỳ.
Hình 1.2: Sản phẩm công ty
Nguồn: Báo cáo tầm nhìn chiến lược 2020-2025 của công ty OHV
1.2.2. Cấu trúc tố chức
Hiện tại công ty có 1000 người đang làm việc, trong đó nhân viên văn phòng
người Việt là 200 người, trong đó cấp quản lý người Việt là 20 người. Người Nhật
tại công ty thì có 1 tổng giám đốc, 1 giám đốc điều hành và 8 chuyên gia.

5
Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự của công ty OHV
Nguồn: Hồ sơ nhân sự của công ty OHV Hình 1.3 là sơ đồ tổ chức các
phòng ban, bộ phận, trung tâm của công ty.
Đứng đầu tổ chức là tổng giám đốc, bên dưới nữa là có 3 trung tâm, đứng đầu mỗi
trung tâm là giám đốc điều hành. Hiện tại công ty chỉ có Trung tâm Khai phát và Kỹ
thuật là có giám đốc điều hành, các trung tâm còn lại được chỉ đạo trực tiếp bởi
Tổng giám đốc. Bên dưới Trung tâm là các bộ phận, đứng đầu mỗi bộ phận là
trưởng bộ phận, bên dưới là các phòng ban, đứng đầu mỗi phòng là các trưởng
phòng. Trong tổ chức của phòng còn có các chức danh như phó phòng, trợ lý, giám
sát, nhân viên cao cấp, nhân viên và nhân viên sơ cấp.
1.2.3. Cơ cấu nhân sự
Tại thời điểm tháng 6 năm 2019, công ty có 200 nhân viên văn phòng, 800
công nhân sản xuất. Tỷ lệ lao động gián tiếp và trực tiếp là 1/4, đây là tỷ lệ thường
thấy với đặc thù của một công ty sản xuất thiên về lắp rắp thâm dụng lao động.
Trong số 200 nhân viên văn phòng thì có 90 nam và 110 nữ. Tuổi đời trung
bình cả nam và nữ là 30 tuổi. Trong đó, tuổi đời trung bình của nữ là 29, của nam là
31. Đây là độ tuổi mà người lao động đã thường ổn định về cuộc sống gia đình và

6
trong công việc, họ quan tâm nhiều đến các mối quan hệ tốt đẹp, thông cảm và sự
ổn định (Kovach, 1987). Đa số nhân viên là người có kỹ năng, được đào tạo bài bản.
Theo Kovach thì những nhân viên kỹ năng thường thích được đánh giá đầy đủ, sự
thú vị của việc làm và cơ hội thăng tiến. Đây là đặc điểm mà theo cảm nhận của
nhân viên đang công tác tại đây thì công ty thực hiện còn chưa đầy đủ.
1.3. Nhận diện vấn đề về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại OHV
Như phần mở đầu đã giới thiệu, OHV rất quan tâm đến việc nâng cao tinh
thần làm việc và sự gắn kết của nhân viên thông qua việc nâng cao động lực làm
việc. Điều này được phát biểu chính thức trong tầm nhìn chiến lược 2020-2025 của
OHV (phụ lục 7). Theo đó, OHV muốn xây dựng và áp dụng chế độ nhân sự mới
vào năm 2021 nhằm nâng cao độ hài lòng của nhân viên. Trong những năm qua, với
các chính sách và công trình phúc lợi Phúc Khang, OHV đã phục vụ tốt đời sống
tinh thần của công nhân sản xuất (khối lao động trực tiếp). Tuy nhiên, như đã giải
thích ở lý do chọn đề tài, khối nhân viên văn phòng không hứng thú với các công
trình phúc lợi này do họ không lưu trú gần công ty nên không tham gia trải nghiệm
các dịch vụ ngoài giờ làm việc như khối công nhân được. Do đó, động lực làm việc
của họ không được cải thiện bao nhiêu, ngược lại có xu hướng ngày càng xuống
thấp hơn nữa theo thời gian.
Minh chứng cho biểu hiện của động lực bị giảm sút là số liệu nghỉ việc ngày
càng tăng lên, trong đó có một số nhân viên chủ chốt đã rời bỏ công ty, gây ra sự xáo
trộn về sắp xếp nhân sự bản địa, chảy máu chất xám vì trong số lượng người đã nghỉ
việc, có những người có năng lực làm việc được công ty đánh giá là rất giỏi và đã đóng
góp rất lớn vào sự lớn mạnh của công ty trong thời gian còn công tác tại OHV. Tỷ lệ
nghỉ việc của công ty có thể được nhìn thấy cụ thể bảng 1.1 như bên dưới.
Bảng 1.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên văn phòng của công ty
Năm 2015 2016 2017 2018
Tỉ lệ nghỉ việc 7% 8% 7% 7.2%
Nguồn: Báo cáo tình hình hình nghỉ việc của công ty OHV (tháng 1-2019)

7
Tỷ lệ nghỉ việc của khối nhân viên văn phòng duy trì ở mức tương đối cao, mặc
dù công ty chưa có đặt ra mục tiêu cụ thể để đánh giá về tỷ lệ nghỉ việc này nhưng việc
các nhân viên giỏi cứ rời đi là vấn đề mà ban giám đốc không mong muốn.
Những người đang công tác tại công ty thì có những biểu hiện của động lực
làm việc thấp như thường xuyên đi trễ, về sớm, không tuân thủ nề nếp chào lễ sáng,
không nỗ lực đạt được những mục tiêu trong công việc. Từ đó, đã có nhiều sự cố
đáng tiếc xảy ra tại công ty như việc phải xuất hàng bằng đường hàng không cho
khách hàng vì trễ tiến độ đặt nguyên liệu và trì trệ trong sản xuất, từ đó gây tổn thất
cho công ty, trong đó có vụ lên đến gần ba trăm ngàn đô la Mỹ. Trong đó các đề tài
về sản phẩm mới có đến 80% đề tài trễ tiến độ so với mục tiêu từ 1 đến 3 tháng
(Bảng 1.2)
Bảng 1.2: Thống kê các sự cố xảy ra trong năm 2018
Quý 1/2018 Quý 2/2018 Quý 3/2028 Quý 4/2018
Mục tiêu
3 3 3 3
(tháng)
Trễ tiến độ
Thực tế
4 5 6 6
sản phẩm (tháng)
mới
Phần
60% 85% 80% 80%
trăm dự
án bị trễ
Trễ xuất
Số vụ 1 2 1 5
hàng Tổn thất
20.000 30.000 100.000 280.000
thành tiền
(USD)
Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, công ty có văn hóa
là nhân viên sẽ đến chỗ làm sớm hơn giờ làm việc 15 phút để tập thể dục và chào lễ
buổi sáng. Từ hơn năm nay, việc này không
còn duy trì ở nhiều phòng ban. Các nhân viên của các phòng này thường canh gần
sát đến giờ làm việc mới về vị trí. Chiều thì họ tranh thủ về sớm ngay khi chuông
báo kết thúc giờ làm việc, không phải như lúc trước họ sẽ nán lại ít phút để giải
quyết công việc cho xong trong ngày.

8
Bảng 1.3: Thống kê tình hình tổ chức chào lễ sáng của các phòng ban
Quý 1/2018 Quý 2/2018 Quý 3/2028 Quý 4/2018
Số phòng có
tham gia chào lễ 12 9 8 5
(Trong tổng số
16 phòng)
Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh của công ty Có một vấn đề phát sinh gần đây
là mặc dù công ty đã mất gần cả năm 2017 để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả
làm việc của nhân viên gián tiếp (MBO), tuy
nhiên việc áp dụng vào thực tế rất khó khăn vì theo các nhân viên thì hệ thống này
rất rườm rà, thiếu linh hoạt. Kết quả là trong năm thử nghiệm 2018 chỉ có 50% số
nhân viên tuân thủ thực hiện. Họ nói rằng chỉ cần làm hoàn thành KPI được công ty
giao phó, còn việc đánh giá sao là tùy cấp trên, đằng nào thì cũng hưởng theo kết
quả cuối cùng của bộ phận, dù có làm tốt hơn người khác thì việc tăng lương cũng
lệch nhau có 1%, một con số quá nhỏ để thúc đẩy họ phải nỗ lực hơn người khác
quá nhiều. Đây rõ ràng là một câu chuyện không đơn giản, việc không thực hiện
quy trình đánh giá về hiệu quả công việc có thể do nhân viên không đồng ý với cả
cách thức, quy trình đánh giá và có thể là cả hệ thống trả công không bình đẳng. Và
việc này có thể làm suy giảm dần dần động lực làm việc của nhân viên.
Khi phỏng vấn các nhân viên phụ trách thì họ cho biết động lực làm việc của
họ đã bị giảm sút vì sau một thời gian cố gắng, cảm nhận của họ về nhiều thứ ở
công ty như về hệ thống đánh giá, lương thưởng, thăng tiến, sự tin tưởng đối với cấp
trên không còn giống như trước. Họ chỉ muốn làm công việc cho xong phần của họ,
những cái không liên quan đến chức năng, phận sự hay đòi hỏi sự liên kết, phối hợp
với những người khác, họ không muốn tham gia để cùng giải quyết. Hay nói cách
khác, họ không muốn cố gắng để hoàn thành vượt trội so với những năm đầu mới
vào làm việc tại công ty.
Liên kết lại với hiện trạng kinh doanh không được tốt của công ty trong năm
qua, dường như có mối tương quan giữa về động lực làm việc thấp của nhân viên và kết
quả hoạt động kinh doanh tại công ty. Cụ thể khi nhân viên suy giảm về động lực

9
làm việc thì họ sẽ không muốn làm việc, hành vi và nề nếp cũng giảm sút so với
chuẩn mực được đề ra. Biểu hiện ra bên ngoài là trong năm qua, số nhân viên nghỉ
việc có tăng cao, các đề tài sáng tạo cũng giảm dần, nhiều dự án sản phẩm mới bị
chậm tiến độ như đã trình bày ở trên. Sự không nỗ lực làm việc của nhân viên cũng
có khả năng đã dẫn đến kết quả đáng tiếc với công ty trong thời gian qua. Đó là vấn
đề tồn kho dâng cao lên gấp đôi, và lợi nhuận chỉ đạt 89% mục tiêu đề ra. Ngoài ra,
theo kết quả khảo sát voice toàn cầu thì sự hài lòng của nhân viên của công ty đã
suy giảm đáng kể so với năm 2017 và thấp hơn nhiều nhà máy được chọn để so
sánh (phụ lục 8).
Trước tình hình đó, câu hỏi đặt ra cho công ty là có thực sự thực trạng nhân
viên văn phòng của OHV có tồn tại động lực làm việc không, hay động lực làm việc
của họ đang ở mức nào? Để đi tìm lời giải cho câu hỏi này thì tác giả đã thực hiện
một khảo sát nhỏ với 15 người tại các phòng ban. Đây là một khảo sát nhanh dựa
trên các câu hỏi đơn giản được xây dựng theo định nghĩa về động lực làm việc của
Robbin (1999) là sự sẵn sàng nỗ lực ở mức độ cao nhằm hướng đến đạt các mục
tiêu của tổ chức trong điều kiện các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn. Khảo sát lấy
mẫu với 15 người ở các phòng ban khác nhau, kết quả thu được như sau:
Bảng 1.4: Kết quả phỏng vấn mẫu về động lực làm việc của nhân viên
Nhân tố
Điểm trung bình
(min = 1, max =5)
Nỗ lực đạt được mục tiêu chung của công ty 2.73
Nỗ lực đạt được mục tiêu của cá nhân tại công ty 2.87
Tôi luôn sẵn lòng phối hợp với đồng nghiệp 3.27
Nguồn: Kết quả khảo sát mẫu
Theo kết quả này thì điểm trả lời về biểu hiện động lực làm việc của nhân viên
OHV chưa được cao. Hay nói cách khác, nhân viên văn phòng của công ty có tồn tại
động lực làm việc nhưng ở mức thấp. Do đó, đề tài sẽ tiến hành khảo sát những
nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng OHV, đề từ
đó nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của họ.

10
1.4. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu của đề tài là nhằm tìm ra các giải pháp giúp nâng
cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng đang làm việc tại công ty OHV:
- Thứ nhất: phân tích hiện trạng động lực làm việc và xác định các nhân tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên.
- Thứ hai: đề xuất giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc của nhân viên văn
phòng OHV thông qua việc cải thiện các nhân tố tác động đến động lực làm việc.
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên và các giải pháp tạo
động lực làm việc cho nhân viên.
- Đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng đang công tác tại công ty.
- Phạm vi nghiên cứu là tại công ty Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam
từ tháng 1/2018 đến tháng 6/2019.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp là từ hồ sơ, tài liệu của công ty. Dữ liệu sơ cấp là
nguồn thông tin thu thập từ việc phỏng vấn và khảo sát nhân viên với bảng câu hỏi
được xây dựng từ nền tảng các nghiên cứu khoa học trước đó.
- Phương pháp phân tích định tính: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu
liên quan để xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc, kết hợp
thảo luận nhóm để xác định mô hình phù hợp với tình hình công ty.
- Phương pháp phân tích định lượng: Trên cơ sở của phân tích định tính, thiết lập
bảng câu hỏi khảo sát, sử dụng các công cụ thống kê để phân tích số liệu cho các dữ
liệu sơ cấp.
1.7. Ý nghĩa của nghiên cứu
Thông qua đề tài này, tác giả mong muốn có thể giúp được ban lãnh đạo công ty
nhìn thấy được thực trạng, nguyên nhân của vấn đề động lực làm việc thấp của NVVP
công ty. Đồng thời, cùng với giải pháp được đề xuất của đề tài, ban lãnh đạo công ty
OHV có thể tham khảo, lựa chọn và phát triển các giải pháp để giúp cải thiện

11
động lực làm việc của NVVP công ty một cách nhanh chóng. Từ đó, sẽ góp phần
vào chiến lược phát triển nhân tài bản địa cho giai đoạn 2020-2025 của công ty.
1.8. Kết cấu luận văn
Chương 1: Xác định vấn đề
Ở chương này, tác giả nêu lý do chọn đề tài, giới thiệu công ty, xác định vấn đề
động lực làm việc thấp. Từ đó xác định mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài. Tất cả cho thấy được vấn
đề cần thiết phải nghiên cứu ở các chương tiếp theo.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và mô hình nghiên cứu
Ở chương này, tác giả giới thiệu lại các cơ sở lý thuyết về động lực làm việc,
các thành phần của động lực làm việc và các nghiên cứu liên quan đến luận văn. Từ
đó xây dựng ra mô hình nghiên cứu ban đầu và thang đo cho nghiên cứu. Tiếp theo sử
dụng phương pháp nghiên cứu định lượng (bằng phần mềm SPSS) để phân tích dữ
liệu.
Chương 3: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng OHV
Ở chương này, tác giả phối hợp phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để phân tích
thực trạng động lực làm việc của NVVP tại OHV. Từ đó tìm ra nguyên nhân thực sự
của tình trạng động lực làm việc thấp.
Chương 4: Đề xuất giải pháp
Từ những nguyên nhân được tìm thấy ở chương 3, phối hợp với chiến lược và
nguồn lực của công ty, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên của công ty.

12
Tóm tắt chương 1
Động lực làm việc của nhân viên luôn là vấn đề quản trị được các công ty
quan tâm vì nó có ảnh hưởng một cách gián tiếp hoặc trực tiếp đến hiệu suất công
việc và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tại OHV, sau khi hoàn
thành cải thiện động lực làm việc của khối công nhân trực tiếp thì mối quan tâm tiếp
theo của ban lãnh đạo là làm sao để nâng cao động lực của nhân viên khối văn
phòng, mục đích hướng đến xây dựng và phát triển đội ngũ nhân tài bản địa, phục
vụ chiến lược phát triển công ty đến năm 2025. Tuy nhiên, hiện tại thì các nhân viên
của công ty đang làm việc không được tập trung cao, để xảy ra nhiều sự cố đáng
tiếc, gây tổn thất nặng cho công ty. Ngoài ra, còn nhiều biểu hiện không tốt về nề
nếp tác phong. Bên cạnh đó, tỷ lệ nghỉ việc cũng khá cao. Đó là những dấu hiệu của
động lực làm việc thấp.

13
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm về động lực làm việc
Maslow (1943) cho rằng: “động lực làm việc được hình thành khi người ta
muốn thỏa mãn và duy trì một nhu cầu nào đó”. Ứng với từng mức nhu cầu trong 5
cấp bậc từ thấp đến cao trong tháp nhu cầu của Maslow thì động lực sẽ tăng tính chất
vững bền nếu nhu cầu được thỏa mãn ở cấp càng cao.
Herzberg (1959) chia động lực làm việc ra thành hai nhân tố (two factors) đó là
nhân tố tạo động lực từ bên ngoài (extrinsic, hygiene) và nhân tố tạo động lực bên
trong (intrinsic, motivator). Nhóm nhân tố bên ngoài khi được đáp ứng thì chỉ làm
người lao động không trở nên bất mãn, chứ không có tác dụng thỏa mãn họ. Trong khi,
nhân tố bên trong thì giúp nâng cao sự thỏa mãn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ.
Thuyết SDT định nghĩa: “động lực làm việc là những gì làm cho con người hành
động, suy nghĩ và phát triển”. Deci & Ryan (2008) cho rằng động lực làm việc là một khái
niệm bao gồm động lực bên trong (intrinsic motivation) và động lực bên ngoài (extinsic
motivation). Khi con người làm một công việc gì đó bởi sự thích thú vốn có từ bản thân họ
và khi làm việc đó cảm nhận được sự thỏa mãn thì đó là động lực bên trong, còn khi thực
hiện một việc gì đó mà bởi những lý do bên ngoài thì là động lực bên ngoài.
Theo Robbin (1999) thì động lực là những tác lực tâm lý thôi thúc và định
hướng hành động, quyết định sự nỗ lực thực hiện công việc của cá nhân hay nói một
cách đơn giản hơn là động lực giải thích lý do vì sao người lao động làm việc.
Có thể thấy các khái niệm về động lực làm việc được rút kết từ các lý thuyết và
nghiên cứu như kể trên, có các đặc điểm là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức và nhằm thoả mãn được nhu cầu của bản thân người lao động.
Đồng thời một cách trực tiếp và gián tiếp, các tác giả đều hàm ý chia động lực thành
hai loại động lực là bên ngoài và bên trong.

14
Động lực bên ngoài (extrinsic motivation): được thúc đẩy bằng những phần
thưởng vật chất hay bởi các yêu cầu của xã hội (Deci & Ryan, 2000) hay là để tránh
những hình phạt (Herzberg, 1959). Cụ thể hơn, động lực bên ngoài bị chi phối bởi sự
giám sát của cấp trên, bởi phần thưởng tiền bạc. Động lực bên ngoài được hình thành
khi con người theo đuổi các mục tiêu về tài chính và vì sự nhìn nhận của người khác.
Chúng có tính không bền vững bằng động lực nội sinh mạnh mẽ bên trong (Gagne &
Deci, 2005), tức là nếu gặp phải thử thách, người chỉ có động lực bên ngoài thông
thường họ sẽ bỏ cuộc.
Động lực bên trong (intrinsic motivation): Là những động lực mà người lao
động tìm kiếm nó để họ cảm thấy vui vẻ như làm những việc mình thích (Kovach,
1987; Herzberg,1959), chứ không phải do nhân tố tiền bạc hay bên ngoài nào khác tác
động vào. Thực tế có thể nhận thấy một người vui vẻ làm những việc tình nguyện rất
hăng say là do họ yêu thích công việc tình nguyện này, nhưng nếu có người ta trả tiền
cho họ để làm việc đó, họ có được tiền nhưng họ sẽ làm công việc với thái độ không
còn hồ hởi và tự hào nữa. Nói cách khác, động lực bên trong của họ đã bị chuyển thành
động lực bên ngoài. Tuy nhiên, một khi những nhu cầu cơ bản của người ta (hai nhu
cầu sinh lý và an toàn của Maslow) không được thỏa mãn thì rất khó để động lực bên
trong xuất hiện. Đây là hợp lý theo lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow, khi các
nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì người ta mới phát sinh nhu cầu ở bậc cao hơn. Tại
một công ty cũng vậy, nếu muốn các nhân viên hăng say làm việc thì công ty cần có
được chính sách thu nhập đảm bảo được nhu cầu tối thiểu của nhân viên.
Động lực tạo ra năng lượng khiến người ta hành động, tìm ra cách thức mới để
thực hiện nhằm đạt được mục tiêu mà họ hướng đến. Biểu hiện ra ngoài của động lực là
các hành động, hành vi mà kết quả của hành động, hành vi này sẽ dẫn đến kết quả có thể
tốt hay xấu. Chính vì thế, động lực có sức ảnh hưởng rất lớn về kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Theo Arshadi (2010) thì hiệu suất công việc tốt khi các nhu cầu
của nhân viên được thỏa mãn. Theo Kovach (1987) thì nguyên nhân chính của sự

15
sụt giảm về hiệu suất làm việc của người lao động tại Mỹ là do sự suy giảm về động
lực làm việc của họ.
Tuy nhiên, không thể kết luận rằng nếu nhân viên có động lực làm việc tốt thì
dẫn đến hiệu quả công việc của cá nhân cao và kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty sẽ tốt. Lý do là những kết quả đầu ra này còn phụ thuộc vào năng lực làm việc,
nguồn lực đầu tư cho công việc và những tác lực khác từ môi trường. Mặc dù vậy, khi
những yếu tố khác không có sự thay đổi thì nếu người lao động có động lực làm việc
tốt thì họ sẽ tạo ra hiệu quả và năng suất công việc cao hơn (Aftab Tariq Dar & Cộng
sự, 2014). Đặc biệt là động lực bên trong có ảnh hưởng đến sự tồn vong của tổ chức
trong môi trường kinh doanh biến động ngày càng nhanh hơn bởi lẽ các nhân viên tạo
ra giá trị nhiều nhất đều thích tự làm chủ và phát triển phương pháp mới trong tiếp cận
vấn đề (Cable Daniel M., Alive at Work, 2018).
Có thể thấy các định nghĩa trên dù được xây dựng và phát triển theo những
phương cách khác nhau nhưng có kết quả đều hàm ý khẳng định rằng động lực bên
trong có tác dụng mạnh đến hành vi và thể hiện của người lao động. Thêm vào đó, các
nhân tố bên ngoài cũng góp phần làm tăng động lực bên trong (Deci & Ryan, 1985), do
đó cả hai loại động lực này đều là những nhân tố cần thiết để làm cơ sở cho các nghiên
cứu về động lực làm việc.
Định nghĩa động lực làm việc sử dụng cho đề tài này là theo phát biểu của
thuyết SDT, tức là “động lực làm việc là những gì làm cho con người hành động, suy
nghĩ và phát triển”, “động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và bên ngoài”
2.2. Sự phát triển lý thuyết về động lực làm việc
Mối quan hệ giữa con người và công việc đã thu hút các nhà tâm lý học cũng như là
các nhà khoa học về hành vi ra sức nghiên cứu tìm hiểu. Từ thế kỉ 18, gắn liền với sự phát
triển về khoa học và kỹ thuật, Taylor với khoa học quản lý (Scientific Management) đã đề
xuất sử dụng tiền bạc, vật chất như là sự đền bù, kích thích động lực và năng suất làm việc
của con người. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển về xã hội, kinh tế của thế giới

16
qua các thời kì lịch sử thì cách đối xử với con người theo kiểu “cây gậy – củ cà rốt”
cũng đã giảm dần tính hiệu quả của nó. Vậy làm cách nào để có thể kích thích con
người hay cụ thể là nhân viên trong một tổ chức để nhân viên hăng say làm việc đã
được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Nổi bật trong số đó, có thể kể đến là Maslow và
Herzberg, hai ông tổ của lý thuyết về động lực làm việc. Kế thừa từ Maslow và
Herzberg, sau này nhóm tác giả như Deci, Ryan, Gagne đã phát triển lý thuyết Tự
quyết (Self Determination Theory - SDT), một lý thuyết đi sau vào giải thích sự nội
tâm hóa động lực bên ngoài đến động lực bên trong. Sau đây tác giả sẽ điểm lại sự phát
triển của các lý thuyết tiêu biểu liên quan đến động lực làm việc.
2.2.1. Lý thuyết nhu cầu và động lực của Maslow (1943) và Herzberg (1959)
Có thể thấy rằng gần như các thuyết về động lực làm việc đều bắt nguồn từ nhu
cầu. Maslow (1943) đã chia nhu cầu thành 5 cấp độ và giải thích động lực để người ta
thoả mãn các cấp độ nhu cầu đó. Đến lượt Herzberg (1959) thì chia động lực làm việc
của con người thành hai nhân tố là động lực bên trong và động lực bên ngoài ứng với
các yếu tố ngăn ngừa sự bất mãn và các nhân tố tạo động lực cho người lao động. Nội
dung chi tiết của hai thuyết này như sau:
Maslow (1943) đã cho rằng khi con người thâm hụt về nhu cầu nào đó, họ sẽ hình
thành động lực để hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Ông chia nhu cầu con người ra
thành 5 cấp độ từ cơ bản đến cấp cao (phụ lục 1). Ba cấp độ đầu tiên được xem là nhu cầu
cơ bản bao gồm: “nhu cầu sinh lý”, “nhu cầu an toàn”, “nhu cầu xã hội”. Hai cấp độ trên
cùng được gọi là nhóm nhu cầu bậc cao, bao gồm: “được tôn trọng” và “tự thể hiện”.
Maslow cho rằng khi con người còn thiếu thốn về sinh lý thì người ta sẽ đẩy các nhu cầu
cấp cao ra phía sau nhu cầu cơ bản và khi nhóm nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì người ta
sẽ nhảy lên theo đuổi nhóm nhu cầu bậc cao. Nói một cách khác, khi nhu cầu cấp thấp
được thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao hơn sẽ được kích hoạt.
Theo Maslow, khao khát đạt được hay mong muốn duy trì một nhu cầu nào đó sẽ
trở thành động lực để người ta hành động nhằm đạt được mục đích đó. Maslow cũng cho

17
rằng, một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn là nhân tố tạo động lực nữa. Ví dụ
như khi lương thưởng đáp ứng được cuộc sống của người lao động thì lúc đó người ta
mới quan tâm nhiều đến sự tự thể hiện mình. Và khi người lao động đang đi tìm kiểm
sự tôn trọng từ người khác và mong muốn thể bản thân mình nhiều hơn nữa thì vấn đề
lương thưởng không còn tác dụng kích thích họ một cách mạnh mẽ như trước nữa.
Maslow còn cho rằng gần như tất cả hành vi của con người là đa động lực
(multi-motivated). Ví dụ như khi người ta ăn thì ngoài việc thỏa mãn cái bụng đói, họ
còn có nhu cầu về việc thưởng thức văn hóa ẩm thực và thể hiện sự hiểu biết của họ về
lĩnh vực ẩm thực đó với bạn bè.
Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow đã giải thích động lực hình thành là do sự
thâm hụt nhu cầu nào đó trong 5 cấp độ nhu cầu và nó theo tuần tự từ thấp đến cao. Lý
thuyết này đã làm cơ sở kế thừa cho hầu hết các các nghiên cứu hàn lâm và ứng dụng về
sau này. Tiêu biểu như nghiên cứu của Herzberg (1959) với thuyết hai nhân tố, Deci
& Ryan (1985) với thuyết tự quyết và nghiên cứu về thang đo động lực của Kovach
(1987), Gagne & Cộng sự (2015).
Herzberg (1959) đã chia động lực thành 2 nhân tố là “bên trong” (extrinsic factors)
và “bên ngoài” (intrinsic factors) hay còn gọi là “nhân tố tạo động lực” và “nhân
tố duy trì” (phụ lục 2). Herzberg cho rằng nhân tố bên ngoài như là “môi trường làm
việc”, “lương và sự an toàn”, “chính sách của công ty”, “cấp trên trực tiếp”, “mối quan
hệ tương tác cá nhân” chỉ là để ngăn ngừa sự bất mãn chứ không có tác dụng tạo ra sự
động viên, kích thích người lao động. Trong khi đó các nhân tố bên trong (intrinsic
factors) như “thành tựu”, “sự ghi nhận”, “trách nhiệm”, “bản chất công việc”, “sự phát
triển cá nhân” lại có tác dụng tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho người lao động.
So sánh lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow với thuyết hai nhân tố của
Herzberg thì có nhiều điểm tương đồng nhau. Xét về mặt cấp độ thì có thể nói nhóm động
lực bên ngoài của Herzberg tương tự như nhóm nhu cầu cơ bản của Maslow, nhóm động
lực bên trong của Herzberg thì tương tự như nhóm nhu cầu bậc cao của Maslow.

18
Nhưng Herzberg đã có phát hiện mới về cách phân loại động lực làm việc thành hai
loại động lực bên ngoài và động lực bên trong. Với cách phân loại này, Herzberg đã
giúp người quản trị hình dung và so sánh được độ bền bỉ của từng loại động lực, từ đó
có thể đánh giá và ra quyết định đi xây dựng loại động lực nào cho tổ chức của bên
mình. Thuyết hai nhân tố cũng giúp các nhà quản trị nhận ra rằng nên ưu tiên tạo ra
những nhân tố bên ngoài đủ để đáp ứng những nhu cầu cơ bản, và sau đó tác động vào
những nhân tố tạo động lực bên trong để đáp ứng những nhu cầu bậc cao của người lao
động và thúc đẩy họ hướng về thành tựu, trách nhiệm lớn hơn.
Bên cạnh đó, với sự ra đời của khái niệm “động lực bên trong” và nhân tố “bản
chất công việc”, Herzberg đã có một đóng góp bổ sung vĩ đại cho lý thuyết và các
nghiên cứu về động lực làm việc. Mà tiêu biểu là sự kế thừa của nhóm tác giả Deci,
Ryan, Gagne trong việc cho ra đời thuyết Tự Quyết-SDT (Self Determine Theory). Về
mặt nghiên cứu ứng dụng thì thuyết hai nhân tố cũng như thuyết thang bậc nhu cầu đã
là cơ sở cho các nghiên cứu thang đo động lực nổi tiếng như nghiên cứu về 10 nhân tố
tạo động lực của Kovach (1987), Wiley (1997), nghiên cứu của Mawoli & Babandako
(2011) và Tan & Waheed (2011).
2.2.2. Thuyết Tự quyết của Deci & Ryan (1985, 2000), Gagne & Deci (2005)
Thuyết Tự quyết (Sefl Determine Theory – SDT) là một lý thuyết về động lực được
phát triển bởi Deci & Ryan (1985). Sau đó SDT được củng cố qua các nghiên cứu khác
như Ryan & Deci (2000) và Gagne & Deci (2005). Thuyết Tự quyết chia động lực thành 3
loại là không có động lực (amotivation), động lực bên ngoài (extrinsic motivation) và động
lực bên trong (intrinsic motivation). Trong đó động lực bên ngoài là một miền gồm 4 mức
độ tùy thuộc vào mức độ kiểm soát của tác nhân đối với cá nhân.

19
Hình 2.1 cho thấy một thái cực của miền động lực của thuyết SDT là không có
động lực (amotivation), ở trạng thái mà con người hoàn toàn thiếu khả năng ra quyết
định và một thái cực kia là động lực bên trong (intrinsic motivation), ở trạng thái mà
con người hoàn toàn tự ra các quyết định cho bản thân họ. Giữa hai thái cực này là
động lực bên ngoài, được chia thành 4 mức độ có tính bị kiểm soát giảm dần khi mức
độ nội tâm hóa (internalization) các giá trị công việc tăng lên. 4 mức độ đó là: áp lực
bên ngoài (external regulation), sức ép bên trong (introjected regulation), đồng nhất giá
trị (identified regualation), và hợp nhất giá trị (intergrated regulation).
Hình 2.1: Miền động lực của thuyết SDT
Nguồn: miền động lực trong thuyết SDT của Gagne & Deci (2005) Theo thuyết SDT,
áp lực bên ngoài và sức ép bên trong là hai hướng động lực được kiểm soát do phần
thưởng hay là bởi vì cái tôi cá nhân; đồng nhất giá trị và hợp
nhất giá trị là hai hướng động lực được điều hướng bởi sự tự chủ (sự chủ động) khi cá
nhân hiểu được sự quan trọng và ý nghĩa của công việc hay là bởi vì giá trị và mục tiêu

20
của công việc là hòa hợp với giá trị và mục tiêu của cá nhân đó. Các loại động lực sẽ
được giải thích chi tiết như bên dưới:
Không có động lực (amotivation) là sự thiếu vắng động lực, một trạng thái hành
động thụ động, không có ý định và chủ ý cho các hành động của mình. Kết quả cuối
cùng là người không có động lực mất tự tin vào năng lực của mình. Ví dụ như một
nhân viên lúc nào vào công ty cũng trong trạng thải uể oải và anh ấy không hiểu vì sao
anh ta phải làm việc ở đây, anh ấy thường thất bại và thiếu hẳn tự tin vào chính mình.
Đó là tình trạng tiêu biểu của người nhân viên thiếu động lực làm việc.
Áp lực bên ngoài (extrinsic motivation) là hình thức thể hiện thấp nhất của động
lực bên ngoài. Hành động được thúc đẩy bởi áp lực bên ngoài chỉ nhằm mục đích có
được hoặc tránh giảm sút phần thưởng, hay nhằm mục đích tránh các hình phạt. Ví dụ
người nhân viên bán hàng đang cố gắng bán được nhiều hàng để vượt chỉ tiêu doanh số
nhằm mục đích lấy được càng nhiều tiền thưởng hoa hồng càng tốt. Đôi khi tình hình
khó khăn, khó đạt mục tiêu thì anh ấy cũng cố gắng bán được càng nhiều càng tốt nhằm
mục đích là để khỏi bị đánh giá thấp và tránh các chỉ trích của cấp trên.
Sức ép bên trong (introjected motivation) là một hình thức của động lực bên
ngoài được nội tâm hóa một phần. Ở động lực này, cá nhân thực hiện công việc là do
sức ép xuất phát từ bên trong bản thân họ. Sức ép đó là sự cố gắng tránh các cảm giác
có lỗi, bị xấu hổ hoặc có khi là để đạt được cảm giác tự hào về bản thân. Ví dụ anh
nhân viên văn phòng phải đi làm đúng giờ vì làm như vậy anh ấy sẽ không bị cảm thấy
xấu hổ với các đồng nghiệp chăm chỉ của mình. Ngoài ra, so với nhiều người thường
xuyên đi trễ và hay bị công ty chỉ trích về việc đi trễ, anh ấy cảm thấy rất tự hào về bản
thân mình khi là một trong số ít người luôn đi làm đúng giờ.
Đồng nhất giá trị (identified regulation) là hình thức của động lực bên ngoài được
nội tâm hóa ở mức cao hơn sức ép bên trong. Lúc này cá nhân thực hiện hành động vì họ
hiểu và ủng hộ giá trị và mục tiêu của công việc. Hay nói một cách khác, ý nghĩa và tính
chất quan trọng của công việc đã tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân thực hiện mặc dù

21
bản thân họ không thực sự thích nó lắm. Ví dụ như anh nhân viên thiết kế máy đo
huyết áp làm việc rất chăm chỉ vì anh ấy hiểu rằng chất lượng của máy đo huyết áp này
sẽ cống hiến vào việc chăm sóc sức khỏe của khách hàng. Tính chất ý nghĩa của công
việc là động lực thôi thúc anh ấy làm việc siêng năng và hiệu quả hơn.
Hợp nhất giá trị (integrated regulation) là mức độ thể hiện cao nhất của động
lực bên ngoài, nơi gần với động lực bên trong nhất. Theo đó, các công việc có mục tiêu
và giá trị được cá nhân đánh giá là phù hợp với mục tiêu và giá trị của cá nhân đó. Sự
hợp nhất về giá trị này đã hình thành động lực thúc đấy tính tự nguyện thực hiện công
việc của người nhân viên mặc dù bản thân họ không hẳn đã yêu thích bản chất công
việc cũng như các thủ tục, kỹ năng để thực hiện công việc đó. Ví dụ công ty đang có đề
tài tạo ra một dòng sản phẩm máy đo huyết áp có độ chính xác cao nhất từ trước đến
nay với mục tiêu là sản phẩm này sẽ giúp khách hàng có được sự chăm sóc sức khỏe tại
nhà tốt nhất và có được cuộc sống an tâm vui vẻ hơn. Và thật trùng hợp, mục tiêu này
cũng chính là mục tiêu, giá trị sống của người kỹ sư trong nhóm thiết kế dòng máy đó.
Lúc này giá trị bản thân và giá trị của công việc người kỹ sư đang làm là hòa hợp với
nhau, tạo ra tính tự chủ rất cao trong công việc của người kĩ sư ấy. Mặc dù suy đến
cùng thì có thể người kĩ sư này không đam mê thủ tục thực hiện cũng như là công việc
thiết kế chiếc máy đo huyết áp lắm.
Động lực bên trong là hình thức có sự tự quyết cao nhất của con người, hình
thành động lực được thúc đẩy không bởi bất kỳ công cụ nào. Động lực bên trong hình
thành là do cá nhân làm việc bởi vì sự yêu thích của họ đối với công việc và công việc
đó mang lại cho các nhân đó cảm giác hưởng thụ quá trình thực hiện công việc của
mình. Ví dụ có một người kỹ sư ngày đêm nỗ lực làm việc để tạo ra một chiếc máy đo
huyết áp có độ chính xác cao vì anh ấy yêu thích hoạt động nghiên cứu và thiết kế của
mình, anh ấy yêu thích sự sáng tạo, đam mê khám phá ra những thứ mới mẻ chứ không
vì mục tiêu tiền bạc, địa vị hay ghi nhận gì cả.

22
Thuyết SDT ra đời đã giúp các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn về mặc gầy
dựng môi trường để nhân viên có khả năng tự quyết định hànhh động của mình. Thuyết
SDT cũng giúp các nhà quản trị nhận ra rằng khi công việc không tạo ra được sự thú vị
cho người lao động thì vẫn có nhiều cách khác để tạo ra động lực làm việc cho họ như
là tạo các áp lực vật chất, áp lực xã hội, hay tạo ra các giá trị về niềm tin và cống hiến
để người lao động làm việc có mục đích hơn.
Thuyết SDT là cơ sở cho nhiều nghiên cứu ứng dụng về động lực làm việc. Nổi
bật trong số đó như nghiên về thang đo nhu cầu tâm lý cơ bản của Brient & Cộng sự
(2012) hay nghiên cứu về thang đo động lực làm việc đa hướng của Gagne & Cộng sự
(2015).
Mối quan hệ giữa thuyết Tự quyết (SDT) và lý thuyết thang bậc nhu cầu,
thuyết hai nhân tố:
Mặc dù thuyết SDT và thuyết về nhu cầu đều cho rằng nhu cầu tâm lý cơ bản
phải được thỏa mãn để đạt được hạnh phúc nhưng trong khi Maslow và Herzberg đi
vào nhu cầu và động lực thông qua việc tổ chức nhu cầu thành năm loại (Maslow) hay
hai loại (Herzberg) theo một hệ thống thứ bậc mà con người theo đuổi thì thuyết SDT
không xác định thứ bậc cho các nhu cầu về tự chủ, năng lực và quan hệ [Sheldon &
Cộng sự (2001), dẫn theo Brient & Cộng sự (2012)].
Maslow, Herzberg hay Deci & Ryan đều tập trung giải thích nguồn gốc của các
hành vi, nhưng thuyết SDT có bổ sung hành vi được tiếp sức bởi yếu tố trung gian là sự
lựa chọn ra quyết định của cá nhân. Theo như lẻ thường tình thì chúng ta thấy rằng,
ứng với tác nhân tác động vào con người nào con người sẽ lập tức phản ứng lại đối với
tác nhân đó theo một cách riêng của họ. Tuy nhiên, thật sự thì giữa tác nhân và phản
ứng có tồn tại một khoảng trống, mà khoảng trống này giúp các cá nhân suy nghĩ lựa
chọn để ra quyết định cho hành vi phản ứng của mình như thế nào là phù hợp. Sự lựa
chọn này được chi phối bởi loại động lực mà cá nhân đó đang có.

23
So sánh về phân loại thì trong nhóm nhân tố tạo động lực bên trong của
Herzberg có hai nhân tố “sự ghi nhận” (recognition), “trách nhiệm” (responsibility), tuy
nhiên thuyết SDT cho rằng “trách nhiệm”, “sự ghi nhận” là nhân tố tạo động lực bên
ngoài bởi vì nó hình thành do người khác mang lại hoặc bị những áp lực về cái tôi, áp
lực phải chứng tỏ bản thân mà họ phải thực hiện công việc. Tức là động lực này bị
kiểm soát. Thuyết SDT chỉ thừa nhận duy nhất một nhân tố là động lực bên trong đó
“bản chất công việc”, tức là khi động lực hình thành là do sự đam mê và niềm vui của
người lao động đối với tính chất công việc cũng như là quy trình, kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc đó.
Cả hai nhóm lý thuyết đều giúp các nhà quản trị hành động một cách có thứ tự
trong việc tạo và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. Áp dụng thuyết của Maslow
và thuyết của Herzberg thì nhà quản trị biết được nên xác định thỏa mãn nhu cầu bậc thấp
của nhân viên trước khi thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn hay giúp các nhân viên duy trì động
lực rồi nâng cao động lực của nhân viên sau. Theo thuyết SDT thì con người có thể nội
tâm hóa các quy định bên ngoài để dần dần trở nên tự quyết hơn. Do đó, nếu các hoạt động
không được nhân viên cảm nhận được sự thú vị thì lúc đầu nhà quản trị có thể điều chỉnh
động lực làm việc của họ bởi các áp lực bên ngoài (vật chất, sự an toàn). Khi các hoạt động
này dần dần hình thành các giá trị nội tại với nhân viên thì nhà quản trị thay đổi cách thức
điều chỉnh sang tính khuyến khích sự tự chủ nhiều hơn.
Để có thể nhận thấy mối liên hệ về mức độ và có cái nhìn tổng quan về nội dung
của 3 lý thuyết trên, bảng 2.1 sẽ tổng hợp lại các nhân tố tạo động lực làm cơ sở nền
tảng cho nghiên cứu này.

24
Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố tạo động lực trong các lý thuyết
Maslow (1943) Herzberg (1959) Gagne&Deci (2005)
Không có động lực
Lãng phí thời gian
Không thấy ý nghĩa
Không đáng nỗ lực
Nhu cầu sinh lý (điều kiện làm
Áp lực bên ngoài
việc, lương cơ bản) Động lực bên ngoài
Tài chính
Môi trường làm việc
Nhu cầu an toàn (công việc đảm Công việc bảo đảm
Lương và sự an toàn
bảo)
Chính sách công ty
Sức ép bên trong
Cấp trên trực tiếp
Vì cái tôi
Nhu cầu thuộc về nhóm, quan hệ Quan hệ cá nhân
Chứng minh bản thân
Sự tôn trọng của mọi người
Nhu cầu được tôn trọng (ghi
Đồng nhất giá trị
Động lực bên trong Mục tiêu đáng làm
nhận, trách nhiệm)
Thành tựu Có ý nghĩa
Sự công nhận Hợp nhất giá trị cá nhân
Trách nhiệm Phù hợp mục tiêu và giá trị cá
Nhu cầu thể hiện (đào tạo, thăng Sự phát triển cá nhân nhân
tiến, sáng tạo) Bản chất công việc Động lực bên trong
Có niềm vui
Công việc thú vị
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các lý thuyết nền tảng về động lực làm việc
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc
Kovach (1987) đã tiến hành nghiên cứu về 10 nhân tố tạo động lực làm việc cho
người lao động. Kovach kế thừa quan điểm của Maslow, Herzberg để tiến hành nghiên
cứu tại Mỹ với mẫu là 1000 nhân viên và 100 người giám sát. Người tham gia nghiên
cứu được đề nghị xếp hạng 10 nhân tố tạo động lực.
Kết quả của nghiên cứu đã sắp xếp được thứ tự ưu tiên của người lao động trong
việc đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của họ. Một điều thú vị là
Kovach cũng khám phá ra suy nghĩ của người làm công việc quản lý và người nhân viên
thừa hành là khác nhau về mức độ coi trọng các yếu tố tạo động lực làm việc (bảng 2.2).
Mười nhân tố tạo động lực của người lao động theo nghiên cứu này bao gồm (thứ tự từ
giảm dần): (1) “Sự thú vị của công việc”; (2)“Được ghi nhận đầy đủ các việc đã làm”;

25
(3)“Cảm giác thuộc về nhóm”; (4)“Công việc được đảm bảo”; (5)“Thu nhập tốt”;
(6)“Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”; (7)“Điều kiện làm việc tuyệt vời”;
(8)“Sự trung thành cá nhân”; (9)“Kỷ luật tế nhị”; (10)“Đồng cảm hỗ trợ trong các
vấn đề cá nhân”.
Kovach chỉ ra rằng một số nhân tố thuộc về nhóm nhu cầu cơ bản (theo Maslow)
hoặc nhóm nhằm ngăn chặn sự bất mãn (theo Herzberg) có tác dụng tạo ra động lực rất tốt
cho người lao động như là “công việc được đảm bảo” và “thu nhập tốt”. Điều này là hợp
lý với lập luận của Maslow khi cho rằng các nhu cầu cơ bản cần được đáp ứng tốt thì
người ta mới quan tâm nhiều hơn đến các nhu cầu cấp cao hơn. Nghiên cứu của Kovach
cũng cho thấy nhân tố “công việc thú vị” ngày càng được đánh giá cao hơn. Tức là người
lao động ngày càng tỏ ra quan tâm đến niềm vui do công việc mang lại.
Theo kết quả nghiên cứu năm 1987 của Kovach, hai nhân tố “công việc được
đảm bảo” và “thu nhập tốt” được người lao động đánh giá cao hơn nhân tố “thăng tiến
và sự phát triển”. Trong khi đó Herzberg (1959) lại xếp “sự phát triển cá nhân” thuộc
nhân tố bên trong, tức là cao hơn “lương và sự an toàn của công việc”, là nhân tố bên
ngoài. Điều này có thể do sự khác nhau giữa nghiên cứu hàn lâm và nghiên cứu ứng
dụng kiểm chứng. Tuy nhiên, nếu nhìn vào bảng 2.2 thì ngay cả trong các nghiên cứu
của Kovach tiến hành 2 thời điểm khác nhau thì thứ tự ưu tiên của người lao động về
các nhân tố tạo động lực cũng là có sự dịch chuyển theo thời gian và có thể khác nhau
trong những môi trường khác nhau.

26
Bảng 2.2: Tổng hợp xếp hạng các nhân tố động viên qua nghiên cứu của Kovach
Nhân viên Nhân viên Quản lý
Nhân tố động viên xếp hạng xếp hạng xếp hạng
1987 1946 1987
(1) Sự thú vị của công việc (Interesting work) 1 6 5
(2) Được ghi nhận đầy đủ các việc đã làm (Full appreciation
2 1 8
of work done)
(3) Cảm giác thuộc về nhóm (Feeling of being in on things) 3 2 10
(4) Công việc được đảm bảo (Job security) 4 4 2
(5) Thu nhập tốt (Good wages) 5 5 1
(6) Sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp
6 7 3
(Promotion and growth in organization.)
(7) Điều kiện làm việc tuyệt vời (Good working conditions) 7 9 4
(8) Sự trung thành giữa các cá nhân (Personal loyalty to
8 8 7
employees)
(9) Kỷ luật tế nhị (Tactfil discipline) 9 10 9
(10) Đồng cảm hỗ trợ trong các vấn đề cá nhân
10 3 6
(Sympathetic help with personal problems)
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Kovach (1987)
Kết quả nghiên cứu của Kovach có giá trị thực tiễn cao vì rất dễ áp dụng trong
thực tế các doanh nghiệp. Tuy nhiên, 10 nhân tố này có thể chưa bao hàm hết tất cả các
nhân tố tác động lên động lực làm việc cho người lao động và thứ tự của nó sẽ thay đổi
tùy vào môi trường cụ thể và đặc tính nhân sự của tập hợp người lao động của từng
doanh nghiệp cụ thể.
Nghiên cứu của Carolyn Wiley (1995) về “Những điều động viên nhân viên qua
40 năm khảo sát về động lực làm việc”. Nghiên cứu kế thừa các lý thuyết nền tảng như
thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow, thuyết ERG của Alderfer, thuyết hai nhân tố của
Herzberg, thuyết nhu cầu đạt được của McClelland. Dựa trên các lý thuyết này, tác giả
đi tìm lời giải cho câu hỏi: “Những nhân tố nào trong công việc của bạn đang tạo động
lực cho bạn? Wiley đã tiến hành 550 nghiên cứu trong các ngành kinh doanh từ bán lẻ,
dịch vụ, sản xuất, bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, đến cơ quan chính phủ. Kết quả của
nghiên cứu, Wiley đã chỉ ra top 5 nhân tố tạo động lực trong công việc của người nhân

27
viên là: (1) thu nhập tốt, (2) được ghi nhận đầy đủ việc đã làm, (3) công việc được đảm
bảo, (4) Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (5) Công việc thú vị.
Nghiên cứu của Johnson (2005) về động lực làm việc của nhân viên phục vụ
tại nhà hàng ở Mỹ, nghiên cứu so sánh động lực giữa nhân viên hưởng tiền bo và nhân
viên ăn lương theo giờ. Johnson đã sử dụng mô hình 10 nhân tố của Kovach. Johnson
đã chỉ ra: (1) sự trung thành của người quản lý là nhân tố tạo động lực cao nhất, (2)
động lực bên trong là nhân tố tạo động lực cao hơn đối với người làm hưởng lương
theo giờ, (3) giới tính có ảnh hưởng một nửa đến các nhân tố tạo động lực, (4) sự thăng
tiến và phát triển có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người làm hưởng lương theo
giờ, (5) chỉ ra được mối quan hệ tích cực giữa động lực làm việc của nhân viên và sự
cam kết với tổ chức.
Nghiên cứu của Tan & Waheed (2011) kế thừa quan điểm của Herzberg về
các nhân tố tạo động lực làm việc. Nghiên cứu xem xét những gì thúc đẩy nhân viên
làm việc trong ngành bán lẻ và độ hài lòng trong công việc của họ. Nghiên cứu đã lựa
chọn mẫu thuận tiện từ các nhân viên bán hàng ở các cửa hàng quần áo phụ nữ trong
trung tâm mua sắm của Bandar Sunway, Selangor, Malaysia. Kết quả đã cho thấy rằng
các nhân tố bên ngoài chi phối các yếu tố thúc đẩy về sự hài lòng công việc của nhân
viên bán hàng tại Malaysia. “Điều kiện làm việc” là nhân tố quan được đánh giá cao
nhất trong việc thúc đẩy nhân viên bán hàng. “Công nhận” là thứ hai, tiếp theo là
“chính sách của công ty” và “tiền lương”.
Nghiên cứu của Brien và cộng sự (2012) dựa trên thuyết Tự Quyết (Deci &
Ryan, 2000) để xây dựng, phát triển và đánh giá tính thỏa đáng của thang đo về Nhu
cầu tâm lý trong công việc (Psychological Needs at Work Scale) với mẫu gồm 271
công nhân. Đồng thời được kiểm chứng tính bất biến với 851 giáo viên ở hai nền văn
hóa khác nhau là Pháp và Canada. Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ giữa
Nhu cầu Tự chủ, Năng lực, Quan hệ với động lực làm việc và cảm nhận về hạnh phúc
của người nhân viên khi thực hiện công việc.

28
Nghiên cứu “Thang đo đa hướng về động lực làm việc” của Gagne & Cộng
sự (2015) đã kế thừa thuyết Tự quyết SDT. Nghiên cứu đã tiến hành kiểm nghiệm
thang đo động lực làm việc với 3,435 người lao động ở 9 quốc gia với 7 ngôn ngữ khác
nhau. Kết quả của nghiên cứu đã có được bộ thang đo đa hướng về động lực làm việc
(phụ lục 3). Nghiên cứu đã chỉ ra vùng động lực bên ngoài bao gồm các nhân tố: (1) Áp
lực vật chất như là được thưởng về tài chính, đảm bảo sự an toàn và giảm nguy cơ mất
việc; (2) Áp lực xã hội như là để người khác tôn trọng, chấp thuận tôi và không chỉ
trích tôi; (3) Áp lực bên trong là sự tự ý thức về bản thân không cảm thấy bị xấu hổ, có
thể tự hào và chứng minh cho người khác xem là tôi có thể làm được việc đó; (4) Hợp
nhất với giá trị cá nhân là việc cá nhân tìm thấy sự trùng hợp về mục tiêu và giá trị
công việc giữa cá nhân và công việc; và (5) Các động lực bên trong như là các nhân tố
thuộc về bản chất công việc và kỹ năng thực hiện công việc và rất thú vị.
Nghiên cứu của Alghazo & Al-Anazi (2016) áp dụng phương pháp hỗn hợp
nhằm kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo (leadership style) và động lực
của nhân viên trong một công ty tư nhân về hóa dầu nằm ở tỉnh miền đông Ả Rập
Saudi. Một cuộc khảo sát đã được tiến hành cho 30 nhân viên ở hai bộ phận. Hơn nữa,
các cuộc phỏng vấn được thực hiện với một nhóm tập trung gồm 10 nhân viên để xác
nhận lại kết quả. Kết quả của nghiên cứu thấy rằng có một mối quan hệ mạnh mẽ giữa
phong cách lãnh đạo và động lực của người lao động. Trong đó có mối tương quan tích
cực với phong cách chuyển đổi (transformational style) và tiêu cực với phong cách
truyền thống (transactional style).

29
Bảng 2.3: Tổng hợp một số mô hình các nhân tố tạo động lực trong
các nghiên cứu
Nghiên cứu Các nhân tố tạo động lực
- Công việc thú vị
- Được ghi nhận đầy đủ các việc đã làm
- Cảm giác thuộc về nhóm
Kovach (1987)
- Công việc được đảm bảo
- Lương tốt
Wiley (1995)
- Sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp
Johnson C (2005)
- Điều kiện làm việc tuyệt vời
- Sự trung thành cá nhân
- Kỷ luật tế nhị
- Đồng cảm hỗ trợ trong các vấn đề cá nhân
- Điều kiện làm việc
Tan & Waheed (2011)
- Công nhận
- Chính sách công ty
- Tiền lương.
- Áp lực vật chất
Gagne & Cộng sự,
- Áp lực xã hội
- Áp lực bên trong
2015
- Hợp nhất giá trị cá nhân
- Động lực bên trong: Công việc thú vị, có niềm vui
Brien và Cộng sự
- Nhu cầu Tự chủ
- Năng lực
(2012)
- Quan hệ trong công việc
Alghazo & Al-Anazi - Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
(2016) - Phong cách lãnh đạo truyền thống
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại mỗi tổ chức có thể
giống và khác so với kết quả nghiên cứu của các tác giả đi trước do đặc thù và hiện
trạng của mỗi công ty và đặc điểm của nhân sự công ty là khác nhau. Do đó, các yếu tố
tác động đến động lực của nhân viên OHV cần được điều chỉnh lại cho phù hợp thông
qua thảo luận nhóm với chuyên gia bằng công cụ sơ đồ xương cá (phụ lục 4). Các yếu
tố này cũng cần được làm sáng tỏ và giải thích cho sự tác động của chúng đến động lực
làm việc như sau:

30
Thu nhập: bao gồm tiền lương, thưởng và các khoản phụ cấp khác mà người lao
động nhận được tại công ty. Theo Maslow (1943) thì thu nhập thuộc 2 cấp nhu cầu cơ bản
nhất của con người, mà khi tìm kiếm sự thỏa mãn nó, con người sẽ hình thành nên động
lực cho bản thân họ. Herzberg (1959) thì thu nhập chính là nhân tố ngăn ngừa sự sự bất
mãn của người lao động. Bổ trợ cho hai quan điểm này, các nghiên cứu của Deci
& Ryan (1985), Wiley (1995), Tan & Waheed (2011), Gagne & Cộng sự (2015) đều
khẳng định việc thỏa mãn tốt nhu cầu cơ bản này là tiền đề cho việc hình thành động
lực làm việc tốt hơn của nhân viên. Do đó, có thể khẳng định thu nhập có ảnh hưởng
tích cực đến Động lực làm việc của nhân viên.
Quan hệ đồng nghiệp: Một cá nhân sẽ có hứng thú làm việc tốt hơn khi họ có
được mối quan hệ thân thiết với mọi người tại nơi làm việc. Lý do là vì quan hệ tốt đẹp
này sẽ mang lại cảm giác sở hữu được các nhu cầu về xã hội (Maslow, 1943), từ đó
giúp họ duy trì được động lực làm việc (Herzberg, 1959). Ngoài ra, quan hệ này còn
tạo ra một áp lực xã hội, làm cho nhân viên cố gắng làm việc để nhận được sự chấp
thuận và ghi nhận của mọi người (Gagne & Cộng sự, 2015). Bên cạnh đó, đồng nghiệp
cư xử trung thành có mối tác động tích cực với động lực làm việc của cá nhân (Kovach,
1987; Brien & Cộng sự, 2012; Tan & Waheed, 2011), điều này sẽ giúp giảm đi ý định
rời bỏ tổ chức để đi tìm nơi làm việc khác (Muslim & Cộng sự, 2016). Xa hơn, mối
quan hệ thân thiện này còn giúp nhóm làm việc tăng năng suất đáng kể (nghiên cứu của
Howthorne). Do đó, có thể khẳng định Quan hệ đồng nghiệp thân thiện có ảnh
hưởng tích cực đến Động lực làm việc của nhân viên.
Được công nhận đầy đủ việc đã làm: Công nhận đầy đủ và công bằng những công
sức của người lao động đã bỏ ra sẽ giúp họ cảm thấy được hài lòng hơn (thuyết công bằng
của Adams Stacey), và thỏa mãn hơn (Maslow, 1943) và thúc đẩy động viên nhân viên làm
việc hiệu quả hơn (Herzberg, 1959). Theo nghiên cứu của Kovach (1987) và Wiley (1995)
thì người lao động đánh giá sự ghi nhận là nhân tố xếp vị trí thứ 2 trong 10 nhân tố tạo
động lực. Bên cạnh đó, việc ghi nhận công lao này còn thể hiện sự tôn

31
trọng của công ty đối với người lao động, từ đó tạo ra động lực giúp họ nỗ lực làm việc
(Tan & Waheed, 2011; Gagne & Cộng sự, 2015). Do đó có thể khẳng định, yếu tố
Được công nhận đầy đủ việc đã làm có ảnh hưởng tích cực đến Động lực làm việc
của nhân viên.
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Maslow (1943) cho rằng nhu cầu được
thăng tiến như là nhu cầu tự thể hiện và là nhu cầu bậc cao nhất của con người. Herzberg
(1959) cho rằng nhân tố “phát triển cá nhân” là một loại động lực bên trong giúp người lao
động cố gắng hơn. Theo Kovach (1987), Wiley (1995), Johnson (2005), Tan & Waheed
(2011) thì khi người lao động cảm thấy cơ hội phát triển thì họ sẽ ít nghỉ việc và làm việc
năng suất hơn. Vì vậy, có thể nói rằng Sự thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến Động lực làm việc.
Phong cách lãnh đạo: Theo Rensis Likert (dẫn theo Robert & Christopher, 2010) thì
có ba loại phong cách lãnh đạo là định hướng công việc (job-centered), định hướng nhân
viên (employee-centered) và lãnh đạo tham gia (participate leadership). Tùy vào đặc điểm
cấu trúc của công việc và trình độ của nhân viên mà người lãnh đạo sẽ áp dụng phong cách
lãnh đạo sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên, trong xu hướng hiện tại, với trình độ
con người ngày càng cao thì họ yêu thích phong cách lãnh đạo hướng nhân viên và lãnh
đạo tham gia hơn. Theo các nghiên cứu của Gagne & Cộng sự (2015), Alghazo & Al-
Anazi (2016) đã đánh giá phong cách lãnh đạo dân chủ có ảnh hưởng mạnh đến động lực
làm việc của nhân viên, trong đó đánh giá cao việc trao quyền tự chủ cho cấp dưới sẽ tạo
ra động lực tự trị cao cho nhân viên (phụ lục 6). Kovach (1987), Johnson (2005) đã chỉ ra
động lực làm việc sẽ được nâng cao khi người lãnh đạo có sự đồng cảm giúp đỡ trong
những vấn đề cá nhân của nhân viên. Kovach cũng nhấn mạnh vai trò giao tiếp của người
lãnh đạo đối với cấp dưới sẽ có tác động đến động lực của họ rất lớn. Do đó, có thể nói
rằng Phong cách lãnh đạo định hướng nhân viên có ảnh
hưởng tích cực đến Động lực làm việc.

32
Công việc thú vị: Herzberg (1959) đánh giá cao nhân tố bản chất công việc
“work itself” và nhấn mạnh vai trò rất lớn của nó đến động lực bên trong của nhân
viên. Kết quả nghiên cứu của Kovach (1987) thì người thừa hành công việc đã cho rằng
“công việc thú vị” có tác động cao nhất đến việc tạo ra động lực làm việc của họ. Mặc
dù so với việc để chi trả cao hơn và đảm bảo công việc cho nhân viên nhằm mục đích
làm cho họ thực hiện công việc được trôi chảy và an toàn hơn, thì yếu tố “công việc thú
vị” khó thực hiện hơn (Kovach, 1987, Gagne & Cộng sự, 2015). Tuy nhiên, xu hướng
là các nhà quản lý vẫn cần phải chú trọng “làm giàu” và “mở rộng” việc làm để làm
cho công việc được thử thách hơn với người lao động. Từ đó, giúp người lao động thỏa
mãn và làm việc hăng say, năng suất hơn (Kovach, 1987; Herzberg, 2003; Gagne &
Cộng sự, 2015). Vì vậy, có thể khẳng định Công việc thú vị có ảnh hưởng tích cực
đến Động lực làm việc của nhân viên.
Dựa vào phân tích các nhân tố và các giả thuyết ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên OHV như trên, mô hình nghiên cứu được tác giả đề xuất như hình 2.2.
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

33
2.5. Phát triển thang đo và thu thập dữ liệu sơ cấp
2.5.1. Phát triển thang đo
2.5.1.1. Phỏng vấn chuyên gia
Chuyên gia được phỏng vấn là trưởng phòng nhân sự, là người nắm rõ các đặc
điểm nhân sự của công ty nhất cùng hai trưởng phòng ban khác là người có thời gian
gắn bó lâu năm tại OHV (10, 11 năm). Nội dung thảo luận là về các nhân tố tạo động
lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại công ty.
Kết quả sau khi tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia như sau:
Đối với mô hình nghiên cứu: Chuyên gia đồng ý là cả 6 yếu tố mà tác giả đã
nêu ra có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại OHV.
Đối với thang đo: Thang đo của 7 khái niệm trong nghiên cứu này được kế thừa
từ các nghiên cứu liên quan đã đề cập ở phần trên. Sau khi chọn lọc, điều chỉnh cho dễ
hiểu, tác giả đã tham khảo ý kiến các chuyên gia. Kết quả các chuyên gia đã đồng ý với
các biến quan sát mà tác giả đã xây dựng trong phần thang đo, chỉ điều chỉnh lại câu
chữ và cách diễn đạt cho dễ hiểu.
2.5.1.2. Mã hóa thang đo
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần (hay là biến độc lập) đều sử dụng
thang đo Likert với 5 lựa chọn. Trong đó, lựa chọn số 1 nghĩa là "Hoàn toàn không
đồng ý" và lựa chọn số 5 nghĩa là "Hoàn toàn đồng ý" với câu phát biểu.
Các thang đo được xây dựng từ các nguồn nghiên cứu của các tác giả như sau:

Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Khối Văn Phòng.doc

Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Khối Văn Phòng.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Khối Văn Phòng.doc